成功的原因英文是什么(汇总8篇)

青春是人生最美好的时光，我们应该怎样度过它呢？写总结时可以借鉴他人的经验和总结范文，但要保持自己的原创性和独特性。写总结是一个不容易的过程，以下是一些小编为您准备的总结范文，希望对您有所帮助。

成功的原因英文是什么篇一

这鸡腿怎么这么油？会不会让人发胖？炸鸡腿的两块肉之间有一条淡黄色的条子，连在鸡骨头上，凸出来一点，是肥肉。它的上面有一丝白的细丝，粘在淡黄色条子顶端。吃进去一定很油，刚拉完肚子，不会又复发吧？鸡腿外面一层凹凸不平的橘黄色脆皮碰到装鸡腿的包装纸上，有一个透明的印子，是一个圆形。这种鸡腿用了多少油来炸？想油死我是不是！

我捏住鸡腿骨头，咬了一口，嘴刚开始还是鲜鲜的，但吃到后来就感到腻腻的，油滋滋的，大概嘴唇上也有油了。我连忙拿起餐巾纸，弄不好人家当我三天没吃饭，现在来狼吞虎咽来了。餐巾纸擦过后，上面有两道粗粗的透明印子，有点淡黄色，把那一处地方弄得很皱。还渗到了第二层。这么油？看来这顿中饭要让我增肥啦！

鸡腿包装上有几个粗粗立体的白色小字“kfc”，边上还有一个老爷爷的头像，从里面渗出来的油把老爷爷的头发搞得透明，发黄。什么肯德基创始人，就是垃圾食品！那么油，自作自受吧。

成功的原因英文是什么篇二

国内的众多公司特别是互联网公司都有一个美国的标的。比如携程对标priceline，youku对标youtube，百度对标google，58对标craigslist......小米也选择了一个巨无霸的对标，那就是苹果。对标模式的采用分两种，一种是直接沿用国外模式，从战术到战略，什么都抄，也不升级，比如爱日租，另一种则是师夷长技以制夷，有选择的借鉴，小米无疑是后一种。

小米学习苹果，不仅雷军被称为雷布斯(尽管该称号来自于米黑，但雷军的服装，演讲风格，ppt风格无一不是翻版的乔布斯)，产品沿用期货模式，学习苹果的生态系统建设，学习苹果的广告模式，小米是一个十足的苹果学徒，但就是这样的一个学徒不仅改善化的学习，还创造性的学习。小米结合中国国情摒弃高端用户和艺术性转而采用发烧和性价比，同时借鉴魅族的粉丝社区，从而形成了一个中国特色的苹果。苹果一直如日中天，又为小米提供了更多的借鉴(选择了错误的标的，凡客就被ppg坑掉了，无秘对标secret前景黯淡)。

小米对苹果的借鉴不仅仅是产品线的借鉴，更重要的是商业模式和生态的借鉴。小米对苹果商业模式的对比如下，你会发现小米几乎就是一个中国的苹果。

当然，小米成功最主要的因子miui就是标的苹果系统软件ios的良性发展结果，要知道miui之前的那些系统真是反人性到底了，而且ui难看得要死，即使有小型好用的系统也源于个人的喜好很难持续的修复bug，增加功能。miui为小米积累了第一批的原始粉丝，然后粉丝延展到小米手机和其他产品线，进而带来口碑和品牌的发散影响，现在小米的生活方式解决方案和智能家居连接解决方案就是借用了miui的整体系统。

雷军是小米的灵魂人物，可以说雷军从团队和融资的方面缔造了小米的成功，没有雷军就没有小米。

雷军深厚的行业积累。雷军从92年加盟金山，成为ceo，后创办卓越，成为天使投资人，雷军对行业有非常深的积累，其一举奠定了小米的业务模式和发展方向。

雷军的人脉圈。不得不说，雷军这一代的企业家大多是毛氏管理的拥趸，也践行着毛主席的理论，比如奉行“把朋友搞的多多的,把敌人搞的少少的”的雷军就是一例。雷军在金山和卓越以及之后的天使投资上都一步步的扩大了自己的人脉圈，这些人脉大多都成为了小米的助力。比如小米成立之初的5个创始人就是其人脉的绝佳体现，其中黎万强还是雷军在金山的老下属，随着小米爆发式的发展，原谷歌副总裁hugobarra、原新浪总编辑陈彤、原高通副总裁王翔等都加盟小米，成为了创业者中最豪华的高管团队。而朋友对雷军及小米的支持也是非常大的，比如2011年包括凡客诚品ceo陈年、ucweb首席执行官俞永福、多玩游戏总裁李学凌、尚品网创始人赵世诚、拉卡拉ceo孙陶然、乐淘网创始人毕胜等为小米新品发布而怒摔iphone来造势。

雷军的人脉圈还体现在央视多次报道，将小米作为礼物赠送给国民党名誉主席连战等方面，当然雷军在媒体的影响力体现更不用说了。

雷军对小米投资人引进的助力。雷军拥有巨大的行业人脉，其中也包括投资人，所以小米是含着金钥匙完全不需要考虑资本的情况下成立的，比如雷军的朋友晨兴创投合伙人刘芹在获得小米准备成立时即决定投资，后面也跟透了b轮，雷军的顺为基金也投资了小米a+b轮。甚至有投资者表示，因为信任雷军从金山创立小米的野心(雷军原因离职创业对企业的梦想和信心肯定很高，企业市值肯定不低)，所以只要100亿美金以下直接跟投。可以说，雷军的地位直接决定了小米发展过程中完全不愁资金。

可能有的人会用性价比来形容小米，当然小米也是一直宣称自己有性价比的优势，我之所以提小米是低价的价格战而不是性价比，是因为性价比太过宽泛了，性价比有2个因子，性能和价格，而性能的衡量方面太多了，比如苹果手机整体系统特别完善，操作简捷，使用方便，性能和用户满足感远远高于其他手机，理论上苹果应该是性价比最高的手机。但是实际上国内手机行业我们说的性价比都是指硬件配置和价格，将性价比直接赤裸裸的演变成硬件和价格。在同样配置的硬件上来比价格，在同样价格上来比配置的高低。

价格战是无往而不利的利器，再强大的商业模式和护城河也抵挡不住，所以有很多观察者认为中国电商只有一个利器，那就是价格战。去哪儿靠价格战咬住了携程，滴滴靠价格战干死了快的，360靠价格战屠掉了瑞星，淘宝用价格战颠覆了ebay.......

当然，价格战本身不是什么本事，谁都能做。但持续不断的持之以恒的价格战就是本事了，而这个本事是不容易学得来的，小米期货类的价格战又秒杀了对手一条街了，借用雷军的话，小米价格战就是《三体》里的降维攻击了，完全让对手不适应。

在小米横空出世前，手机要么是价格便宜毫无品牌的山寨机，要么是价格高品牌好的三星之流。小米填补了又便宜又有品牌的“高性价比”手机的定位空缺。小米口碑做的好完全是源于极致的单品，这个极致单品有两点定位优势：

被定位于最好用最牛逼的国产手机，占领了消费者心智。小米的价格和性能服务于“发烧友”，且不断夯实其“高性价比”的定位，加之小米巧妙的和友商做对比，所以在用户心中小米已经成为了最好的国产手机品牌。

小米满足了用户能消费得起还有面子的心理满足感。手机是最接近人体的连接设备，也是使用频率最高的电子设备，这就决定了手机和服装配饰一样，不仅仅有使用价值，更是一个人品味和偏好的体现，所以手机更重要的是满足用户的心理预期，那就是体现用户逼格的工具，什么人用什么手机，我牛逼所以我用的手机也牛逼，我文艺所以我用文艺手机，我是一个理想主义者所以我也用能体现我格调的手机。

当然随着小米结束期货模式、小米发货量增大带来的烂大街街机和“性价比”被友商超过，小米用户的心理满足感已逐渐回落了。但即使如此，在满足用户“我用最好国产手机”的心理预期仍然秒杀中华酷联一条街，特别是小米品牌自上(一二线城市)而下(三四五六七线城市)的延伸，当然更多诸如锤子、一加品牌在核心目标用户心中也达到了用户心理满足感，但还有一定的路需要走。

周鸿祎有句调侃是“湖北人陈一舟最聪明雷军第二我第三”充分说明了雷军的聪明，雷军的聪明体现在非常有逻辑的“黑”友商，达成在用户心中小米最具性价比，是屌爆了的手机品牌的定位。

将手机性能等比为手机硬件高低。小米成功的教育了用户手机硬件配置越高手机性能越好，一系列成功的对比让用户深刻的认识到了小米与友商的距离，期货模式、无线下成本的小米完全在硬件上秒杀对手，同时这也为众多媒体提供了小米领先友商的最直接证据，用户从媒体报道上更加深了小米比友商的领先的认知。

尽管我们知道单独硬件配置并不一定带来好的使用体验和功能体验，但这种体验只能是逻辑性的表述，和配置的直观对比相比说服人是多么的苍白，这也是为什么老罗要在锤子t1发布时用一句话来带过每个主要硬件(如smartisant1采用高通骁龙801四核处理器，主频2.5ghz，老罗归结来说这是一颗“目前量产的全球最快移动cpu”)。

首创性的使用跑分工具对比友商。小米是首创性使用跑分工具来对比友商产品的功能，这种方式会因使用的跑分工具不同而得出不同的结果，但对消费者来说是最直观的，因为它将枯燥的无法直接明确的性能对比演化成一个个数字，用户也更易记忆。不服跑个分，所以直接导致了部分厂商不得不针对跑分工具来优化跑分数据，遇到跑分软件自动超频。

小米是否有超频我不知道，但是小米的跑分主要工具安兔兔就是雷军投资的。

御用媒体捧小米黑友商。雷军的顺为基金不仅仅投资有前景的项目，更倾向于投资可以服务小米生态的有前景的项目，而这些被投资媒体或企业就自然而然会站队，进而不得不或者有预谋的捧小米黑友商。比如雷军就投资了手机测评机构zealer，后期有了zealer和锤子的骂战(当然可能并没有直接的因果关系)，但顺为基金投资雷锋网后雷锋网捧小米的文章多了，黑友商的文章层出不穷是事实。当然顺为基金还投资了techweb、知乎、乐讯社区等众多互联网媒体或社区，具备高度公信力的媒体我不知道有多少，反正这些媒体上友商的负面可是不少。

定位精准，找准了新兴市场。小米成立之初的国产手机要么定位高端3000元以上价位，要么定位低端1000元以下价位，但1000~的价位是个蓝海。小米定位的屌丝群体同样也是个蓝海，他们不愿意将就又希望用更低的价格买到更有逼格的产品。而小米的一些策略也紧紧服务于屌丝群体，比如讲究性价比，因为只有屌丝才注重性价比，高富帅要么看性、要么看价，绝对不看比，矮穷矬则只能什么都不看。

社会化媒体应用(全员皆客服)。小米真正用社会化媒体对品牌成功有促进的不是社会化媒体营销，不是有奖转发，而是真正的全员皆客服和倾听用户反馈。笔者曾在微博反馈小米路由器信号弱，最后得到小米新媒体工程师邹龙俊的解决，全员利用社会化媒体带来的结果是用户的投诉或使用问题可以得到迅速的解决，这比客服干巴巴的耗时长的投诉机制更迅速有效，更能获得用户好感。全员客服目前除了小米，恐怕其他公司都没法跟进，只能反馈，因为在大多数公司没有任何人能代表公司发言。

当然，小米恐怕也要注意的是全员客服也带来了风险，比如今年7月，刘作虎就喊话雷军：管好小米员工不要无端攻击友商。

成功的原因英文是什么篇三

麦当劳有牛肉类和鸡类。

2.饮料的区别。

麦当劳是可口可乐。

3.价格的区别。

肯德基的价格稍高，但量大。

麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。

4.背景墙的区别。

麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。

5.背景音乐的区别。

麦当劳的音乐纯真、童趣。

6.点餐和名字的区别。

麦当劳组合复杂，名字坳嘴。

成功的原因英文是什么篇四

广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达多家，成绩辉煌。

肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受insead智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化。

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

新时代的开始?

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

成功的原因英文是什么篇五

一.坚忍不拔，永不言弃。

马云说：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。机遇亦是挑战，马云的一个抉择有时候会关系着集团的存亡。从一开始的资金不足，国外同类网站竞争，与雅虎的股权之争，到的“十月围城”，再到今天阿里集团内部的腐败，卖家信誉问题，马云一直面对着外界和公司内部的困扰，马云曾说，“如果有下辈子，我再也不做电子商务了。”这充分透出这位创业领袖的辛酸与无奈。在面对外界质疑阿里巴巴背离了当初创业的理念时，马云在微博中回应：“公司想挣钱是正常的，不想挣钱是不正常的。淘宝经历了九年不正常!“我们无法想象要有大多的勇气才会做出一个让社会骂声一片的决定。可是，马云就是马云，他坚持下来了，而且他一直在艰难的做着决定，在今天看来也是正确的决定。也正是一次又一次十字路口的抉择，体现出这位成功者的睿智坚韧与冷静果敢，也续写着阿里巴巴的神话。一路风光在险峰，阿里人，仍然在路上。

二.以天下人为师，永远保持零度状态。

已过不惑之年的马云。从小不认为自己是聪明人，他说自己像阿甘一样简单。但是他善于学习，善于汲取别人的智慧和宝贵品质，并融入自己的血液中。达沃斯年会上，马云安静的坐在角落里，看着来来往往的大人物们，他喜欢这种场合，也喜欢这种旁观者的姿态，因为他即使是默默地看着，也能学到很多东西。

三.诚信做人，童叟无欺。

诚信是市场的基石，是企业制胜的法宝。靠诚信经营企业，打造一个诚信的网络平台，这是最简单又必要的东西，也是最优秀的的模式。阿里巴巴从建立之初就十分注重诚信。对于当时的阿里巴巴来说，“可信”这条可以说是近乎苛刻的。马云要求阿里巴巴上的一切商业信息，都必须经过信息编辑的人工筛选，而当时的公司只有18名员工。也因为这样，阿里巴巴的诚信通的创立有着特别的意义。这种透明的交易是一种诚信交易的表现。只有诚信，才能获得消费者的信任，才能使网上电子贸易得以深入人心，发展壮大，也是阿里巴巴长期高速发展的一道简单符号。

四.客户永远第一。

三不是对股东看不起，而是在分配资源的过程中，把股东放在第三位，是对股东资源的决策。但是，对股东必须透明，只要你透明，讲实话，讲清楚，我相信会得到，因为你做好了客户，做好了员工，股东利益一定能得到保障。”

成功的原因英文是什么篇六

可能有的人会用性价比来形式小米，当然小米也是一直宣称自己有性价比的优势，我之所以提小米是低价的价格战而不是性价比，是因为性价比太过宽泛了，性价比有2个因子，性能和价格，而性能的衡量方面太多了，比如苹果手机整体系统特别完善，操作简捷，使用方面，性能和用户满足感远远高于其他手机，理论上苹果应该是性价比最高的手机。但是实际上国内手机行业我们说的性价比都是只硬件配置和价格，将性价比直接赤裸裸的演变成硬件和价格。在同样配置的硬件上来比价格，在同样价格上来比配置的高低。

价格战是无往而不利的利器，再强大的商业模式和护城河也抵挡不住，所以有很多观察者认为中国电商只有一个利器，那就是价格战。去哪儿靠价格战咬住了携程，滴滴靠价格战干死了快的，360靠价格战屠掉了瑞星，淘宝用价格战颠覆了ebay.....。.

当然，价格战本身不是什么本事，谁都能做。但持续不断的持之以恒的价格战就是本事了，而这个本事是不容易学得来的，小米期货类的价格战又秒杀了对手一条街了，借用雷军的话，小米价格战就是《三体》里的降维攻击了，完全让对手不适应。

成功的原因英文是什么篇七

阿里巴巴成功的秘诀之一，就是我们有许多女性员工，大约占全部员工总数的47%。所有高级管理人员中，33%为女性;绝对高层中，24%为女性。在和她们一起工作的过程中，我感到非常舒服。在这个世界上，如果你想在21世纪获得成功，女性将会发挥非常重要的作用。我发现女性相比于关心自己，她们更愿意为他人着想。而且她们对用户也更友好。

成功的原因英文是什么篇八

华为成功的原因1.解决了评价机制，能者上、庸者下。一个企业，最怕的是评价机制失衡，我们以前经常说的大锅饭，企业如此，必然人心涣散，竞争乏力，难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里，不是在墙上，不是在档案中，而是在公司整个管理的血液里，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成了压力机制。

华为成功的原因2.解决了决策机制，让听得见炮火的人决策。企业做大了，决策是一个大问题，企业越大，决策层离市场、离一线越远，但是这些人是最终决策人，经常容易出现，决策不了解市场，不了解真实的情况，决策成为碰运气，甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力，能看准方向，必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么，听一线的，而不是听领导的。

华为成功的原因3.解决了分配机制，不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题，获益者是谁?是股东，还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者，做出了贡献，应该获得回报，但是一个企业发展，员工也做出了巨大贡献，尤其要长期发展，不断前进，必须所有做出贡献的人，都能获益，这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东，还是股东和员工共同富裕，这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制，让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道，绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的，而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向，都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为，一直也会感谢华为。

这三点说起来不难，真做起来难，实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家，一个思想家，一个看透了人生的人。他永远成不了首富，但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富，还有精神财富!