最新企业薪酬待遇管理规章制度如何写(大全10篇)

总结是对我们所经历和学到的知识进行整理和归纳的过程，是对学习的一种回顾。如何合理安排时间，提高工作和学习的效率？在下面将呈现出一些具有代表性的总结示例，以供大家参考。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇一

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行，薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬标准进行论述。

人力资源部织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准。

管理系列分为xx级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级；专业系列分为xx个级别，根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准。薪酬等级的晋级采用积分晋级方法：除调岗调薪的渠道外，员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）等途径来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。

人力资源部在完成工资级别明细的基础上，进行个人定级：在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级，从薪级区间的xx级进入，并根据学历或职称（目前只考虑学历和职称，且只能按一种因素晋级，就高不就低）进行调整，调整办法如下：对于管理系列，研究生或以上晋1级；高级职称晋1级，教授级职称晋2级；对于专业系列，本科晋1级，研究生或以上晋2级；中级职称晋1级，高级职称晋2级，教授级高级职称晋3级；对于勤务系列，大专及以上晋一级；新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别进入，并参照其学历与职称状况，进行调整。如跨级进入的，需要部门负责人提出申请，报人力资源部审批。若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇二

为了制定适合市场化运作的分配体系，激发企业经营活力，激励经营层等核心员工，制定子公司核心人员薪酬管理制度，适用于企业集团下属各企业经营层人员及技术、营销等核心业务人员。薪酬分配的主要依据是：企业分类等级、经营业绩、实际创造值。薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，对既有工资体系进行重新设计。

薪酬激励主要依据以下基本原则：

（一）市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力；

（二）动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理；

（三）业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向；

（四）短期和长期结合原则：

年薪制体系的组成要素主要包括：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪和特殊奖励；其中，基本年薪和绩效年薪为年薪制的主要组成部分，基本年薪基数：绩效年薪基数=1：1；企业集团总经理办公会领导下属各企业核心人员的薪酬管理工作，授权人力资源部负责实施中的具体工作。

一、基本年薪。

基本年薪是企业经营层成员的基本收入，基本年薪依据企业等级和任职时间系数确定；企业总经理基本年薪=企业等级系数×任职时间系数×企业基本年薪基数。

企业等级系数。

任职时间系数。

企业基本年薪基数。

企业基本年薪基数参照经营者市场价格水平、系统工资水平和本企业工资水平，根据公司效益由企业集团总经理办公会确定。企业其他其他经营人员的基本年薪由企业根据其任职岗位、风险、贡献确定，合理拉开差距，原则上控制在企业总经理基本年薪的60-90%以内。企业专职党委书记的基本年薪按企业总经理的基本年薪的90%确定。采用经审计并通过审核确认的企业上年度财务决算数据计算；企业经营人员的基本年薪每年核定一次；企业经营人员的基本年薪纳入企业工资统计，按月支付，实际支付额为本人基本年薪额的十二分之一。

二、绩效年薪。

绩效年薪是根据企业经营者履行岗位职责，完成公司年薪经营目标责任制所确定的风险责任报酬。企业经营者绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以绩效年薪基数为基础，根据企业经营人员的年度经营业绩考核结果确定。

企业经营人员的绩效年薪纳入企业工资统计，根据考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。其中，绩效年薪的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现。延期兑现收入与企业经营人员任期经营考核结果挂钩。

三、奖励年薪。

四、特别奖励。

为鼓励重大研发创新及重大工程建设，企业集团可以根据需要设置企业年度特别奖励。年度特别奖励是在普通年薪之外单设的奖励，主要划分为重大研发创新项目奖励和重大建设项目奖励等。具体奖励办法另行制定。特别奖励实行一次性发放。

五、协议工资制。

主要适用于公司临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经总经理办公会批准。协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。协议工资制员工的收入纳入企业工资统计。

企业经营人员的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由企业从其基薪中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。企业经营人员的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税，由发出单位代扣代缴。各企业应当逐步规范企业经营人员的职位消费，增加职位消费透明度，逐步将职位消费货币化。

对礼品费、招待费等公务消费，应当规范预算管理，加强财务监督、审核，接受职工的民主监督。

对企业经营人员住房，按照属地化原则，严格执行其住房所在地的房改政策。实行公务车改革的企业，可合理确定企业经营人员交通费用补贴标准，其补贴暂在基薪和绩效薪金外单列，按月发放。

采取包干制等方式支付通讯费的企业，通讯费暂在基本年薪和绩效年薪外单列，按月发放。企业经营人员因工作需求在一个会计年度内发生岗位变动的，按照时间段计算当年年薪；企业经营人员在任期未满时，无正当理由辞职或调出公司系统的，其当年的绩效年薪不予兑现，只兑现应得的基本年薪。

企业经营人员在任期内，因经营不善造成企业亏损或效益大幅度下滑、或决策失误给企业造成重大损失，视情况相应扣减企业主要负责人和相关责任人的绩效年薪和延期兑现收入；对弄虚作假套取年薪的，公司将按套取额的两倍，从其延期兑现收入中扣除，不足部分由个人缴纳。扣减的延期兑现收入纳入企业应付工资项下。

企业经营人员的基本年薪和绩效年薪、符合国家规定和经企业集团审核同意的其他货币性收入，由企业按照企业经营人员的具体收入与支出设置明细账目，单独核算。企业经营人员薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。经营层人员的延期兑现收入由企业集团分别设立个人账户代为管理。

各企业应成立薪酬与绩效委员会等相应的机构对奖励年薪进行管理：制定奖励基金激励对象的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查长期激励对象薪酬政策与制度；制定奖励基金激励计划的具体条款，包括奖励基金规模、考核条件、具体授予对象、执行日的确定、执行方式和程序等；对未充分考虑到的情况进行修改和完善，在发生重大事件时可以提请变更或终止奖励基金激励计划；负责奖励基金激励计划的管理工作及相关信息披露工作。对企业集团负责，所有提案须提交企业集团总经理办公会审查决定。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇三

精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5s精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一。

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2.以工效挂钩为基点统筹年度薪酬。

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3.突破传统的薪金支付理念。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合;二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

(1)职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

(2)薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查重在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

(3)精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级;二是个人的技能水平;三是个人资历(学历、工龄、职称等);四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

(4)薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的.首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献:。

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社。

[3]张方国.激励性薪酬体系设计.企业管理,,1。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇四

摘要：文章通过利用多元化薪酬结构，充分发挥激励的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度，提高国有企业的竞争力。

（一）薪酬水平偏低。

我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。

（二）薪酬激励方式单一。

多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。

（三）经营者收入分配不规范。

经营者收入分配的具体办法尚不健全，以致不少经营者，特别是许多国有大中型企业贡献较大的经营者，在收入分配上未得到应有体现。具体表现在以下几点：经营者的奖励带有一定的随意性；政府部门与企业经营者之间的信息不对称；经营者收入的非货币化。

（四）薪酬激励缺乏长期性。

在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成，或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的，其效果要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇五

1、年薪制与期权制的有机结合。即从调整年薪制中基薪与风险薪的比例入手，适当加大风险年薪的比重，在此基础上引入期权概念，将风险年薪的兑现与经营者任期目标责任以及企业资产增值指标挂钩。

2、年薪制与股权制的有机结合。可以采取将年薪制中的风险薪部分以股权方式兑现，也可以采取股东在经营者经营绩效实现的基础上，以奖励股权的方式使经营者成为公司股东来实现。

3、股权制与期权制的有机结合。经营者持股的来源可以从公司发行新股、增资扩股、原股东转让等渠道获得。其持股的取得可以一次性以现金购买，也可以引入期权概念，采取定价认购、分期付款的方式购买。

4、年薪制、股权制与期权制的有机结合。即根据经营者实现绩效的情况，适当提高其风险基薪的比例，并将净增加的风险基薪以股份和期权的方式支付，即一部分折合成企业股份，另一部分则以期权方式支付。

（二）实行激励与约束相统一。

1、建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、资质评鉴制度。

2、控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立职工代表大会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。

3、改变股权结构，加强对经营者的内部监控。政府有关部门应该把对国有企业经营者的激励权，下放给代表企业所有者的股东大会和董事会。通过董事会、股东会监事会的激励监督作用，使经营者的行为服务于所有者的利益。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。

（三）建立科学合理的经营者多元化薪酬结构。

现代公司制企业的经营者薪酬结构应体现多元化的特点，既要包括固定收入（如固定工资），也包括不固定或风险收入（如奖励、股票）等；既含有现期收入，也含有远期收入（如股票期权、退休金计划等）。总的说来，我国国有企业经营者较完整的物质报酬内容应包括以下方面：

1、基本薪金。由于企业家相对于其他员工而言是一种最为稀缺的人力资本，所以按照多劳多得的原则，其薪金应高于普通员工，但同时也由于经营者的基本薪金在其所得的整个物质报酬中占的比重较小，而且作为经营者的固定收入，与一般员工的差别不宜太大，所以合理的企业家基本薪金体现为普通员工的3倍-6倍。

2、剩余索取。为了能对企业经营者提供足够的激励，合理的薪酬契约安排应包含企业经营者对剩余索取权的部分拥有。这可采取年薪制的安排方式，也可采取股权、股票期权等长期激励方式。只有这样，才能排除经营者人力资本供给的不确定性。其中，薪酬激励的方式又可分为经营管理者的薪酬激励和技术人才的薪酬激励。

（1）经营管理者薪酬激励：一是年薪制。年薪制一般包括基本工资和风险收入。基本工资是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累和承担的岗位职责的基本肯定，基本工资标准依据当地普通员工的基本平均工资水平和企业规模大小等因素来确定；风险收入也叫效益工资是对经营者超额完成当期经济效益指标而提供的一种奖励。二是股票期权激励。一些研究者认为，期权是现代企业拥有的使管理者们按保证公司的长期兴旺及为了工人和股东的福利的方式行事的最佳薪酬机制。我国也有一些上市公司如金蝶国际、长源电力、中国石化、深高速等相继采用了股票期权或类似于股票期权的激励形式，如股票增值权、业绩股票等。

（2）技术人才薪酬福利。国有企业相对其他性质的企业，专业技术人员占员工总数的比重很大，因此，对技术人员的薪酬福利激励管理显得尤为重要。一是技术人员的薪酬福利。对技术人员的薪酬模型设计主要有两种方法：职称评定法，即按照技术人员获得的技术职称和资质等级给予相应的薪酬；评聘分离法，打破职称等级制度，建立适合企业需要的技术人员内部层级关系的聘用制度。二是技术人员的股票激励。企业对技术人才特别是急需的高科技人才可采取股权共享计划，即将企业盈利的一定比例以技术股的名义划归技术人员（究竟是多少比例目前不可能有统一的标准，只能根据企业和技术人员的综合情况进行权衡，确定技术的入股价格）。

三、结论。

企业建立一个科学有效的经营者薪酬激励机制，就要进一步试行和完善企业管理人员和技术人与的年薪制、股权制和期权制等。利用多元化薪酬结构，充分发挥激励约束的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励约束机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。

参考文献：

1、许瑛.激励性薪酬制度设计思考[j].合作经济与科技,(2).

2、彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[j].企业家天地,(3).

3、王长城.薪酬构架原理与技术[m].中国经济出版社,2008.

4、苏海南.经营者激励与约束——年薪制操作[m].珠海出版社,2008.

5、雷林松.建立有效的企业骨干人员长期激励机制[j].中外企业家,2008(11).

6、何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[j].外国经济与管理,2008(11).

7、李建新.企业雇员薪酬福利[m].经济管理出版社,2007.

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇六

摘要：文章通过利用多元化薪酬结构，充分发挥激励的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度，提高国有企业的竞争力。

(一)薪酬水平偏低。

我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。

(二)薪酬激励方式单一。

多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。

(三)经营者收入分配不规范。

经营者收入分配的具体办法尚不健全，以致不少经营者，特别是许多国有大中型企业贡献较大的经营者，在收入分配上未得到应有体现。具体表现在以下几点：经营者的奖励带有一定的随意性;政府部门与企业经营者之间的信息不对称;经营者收入的非货币化。

(四)薪酬激励缺乏长期性。

在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成，或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的.影响是长期的，其效果要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。

(一)探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制。

1、年薪制与期权制的有机结合。即从调整年薪制中基薪与风险薪的比例入手，适当加大风险年薪的比重，在此基础上引入期权概念，将风险年薪的兑现与经营者任期目标责任以及企业资产增值指标挂钩。

2、年薪制与股权制的有机结合。可以采取将年薪制中的风险薪部分以股权方式兑现，也可以采取股东在经营者经营绩效实现的基础上，以奖励股权的方式使经营者成为公司股东来实现。

3、股权制与期权制的有机结合。经营者持股的来源可以从公司发行新股、增资扩股、原股东转让等渠道获得。其持股的取得可以一次性以现金购买，也可以引入期权概念，采取定价认购、分期付款的方式购买。

4、年薪制、股权制与期权制的有机结合。即根据经营者实现绩效的情况，适当提高其风险基薪的比例，并将净增加的风险基薪以股份和期权的方式支付，即一部分折合成企业股份，另一部分则以期权方式支付。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇七

第一章 总 则

第一条 为切实履行出资人职责，规范市属国有企业的薪酬管理，促进国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，结合本市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称市属国有企业，是指市国资委履行出资人职责的市属国有、国有控股企业及由其出资的企业(以下统称企业)。

第三条 本办法所称薪酬，是指企业直接支付给员工的工资、奖金、津贴、补贴等全部报酬。

第四条 企业的薪酬管理，遵循下列原则：

(一)坚持所有权与经营权分开的原则。出资人依法管理企业薪酬总额及企业领导人员、企业兼职人员的薪酬，企业内部薪酬分配由企业依法自主决定。

(二)坚持薪酬与效益挂钩的原则。经济效益增长，薪酬总额增加;经济效益下降，薪酬总额减少。

(三)坚持“两个低于”的原则。薪酬总额的增长低于企业经济效益的增长，员工平均薪酬的增长低于企业劳动生产率的增长。合理控制人工成本，提高企业竞争力。

(四)坚持效率优先、兼顾公平的原则。政策及不可比因素产生的效益，不得作为增加薪酬的依据。企业领导人员与企业其他员工的薪酬差距，应当控制在合理的范围之内。

第二章 薪酬总额的确定

第五条 企业薪酬总额由薪酬总额基数和新增效益薪酬两部分组成。

第六条 企业实行本办法第一年的薪酬总额基数以上年实际发放总额为基础，参照以下因素确定：

(一)全市同等劳动力价格水平;

(二)企业近三年经营情况及年度实际发放薪酬总额情况;

(三)企业近三年平均劳动生产率及人均实际薪酬水平;

(四)人员增减变动情况。

企业实行本办法第二年后的薪酬总额基数以上年实际发放的总额为基础，参照全市同等劳动力价格水平、人员增减变动等因素确定。

第七条 企业新增效益薪酬按薪酬总额基数的一定比例确定，与企业净利润额挂钩。

新增效益薪酬=薪酬总额基数×(净利润额增长幅度×薪酬浮动系数)

非充分竞争性企业及主要承担政策性业务的企业，挂钩指标另行确定。

第八条 薪酬浮动系数根楼堂馆所建设据企业现有薪酬水平、劳动生产率、人均工资利税率、同行业人均薪酬水平、企业规模和行业特点等情况确定，一般控制在0.7以内。

第九条 净利润额增长幅度较大的企业，新增效益薪酬不得高于净利润增加额的50%，人均薪酬水平不得超过市劳动保障部门当年公布的同行业工资指导价位高位数水平。

净利润额出现负增长的企业，新增效益薪酬按经济效益下降的幅度以负值确定，薪酬总额下降幅度不低于企业前三年平均薪酬总额的20%，员工个人薪酬不得低于市政府规定的当年最低工资标准。

第十条 企业净利润额以中介机构审计确认的年度财务会计报告中的净利润额为基础，剔除不可比和不合理因素后确定。

第十一条 企业和员工应当按照国家有关规定，缴纳社会保险费用和住房公积金。应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由企业从其薪酬中代扣代缴;应当由企业负担的社会保险费和住房公积金，由企业支付。

企业和员工参加补充养老保险，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第三章 企业领导人员的薪酬确定

第十三条 本办法所称企业领导人员是指企业的下列人员：

(三)国有控股公司的董事长、副董事长、董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记。

第十四条 企业领导人员的薪酬由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪根据上年度全市职工平均工资、资产规模、主营业务收入、职工人数及个人岗位等因素确定;绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩，在基本年薪的0-2倍之间确定。

企业领导人员薪酬的具体确定，按照《*市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》(*府〔20*〕140号)、《*市属国有企业增量资产奖励股权暂行办法》(*府〔20*〕43号)执行。

第十五条 情况特殊、暂时无法开展经营业绩考核的企业，不得擅自提高企业领导人员的薪酬。确需提高的，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十六条 企业领导人员的薪酬情况，应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会公布，接受群众监督。

第十七条 企业应当依照有关规定规范企业领导人员职务消费行为，增加职务消费透明度，推进职务消费货币化改革。企业领导人员的职务消费货币化改革方案应按厂务公开有关规定提交职工(代表)大会审议，并逐级报国有产权持有单位和市国资委审核;年度职务消费情况应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会通报，并报国有产权持有单位和市国资委备案。

第四章 兼职人员的薪酬确定

第十八条 本办法所称兼职人员，是指受持有国有产权的派出单位的委派(下称派出单位)，在其子企业中兼职的人员。

经批准在子企业中任职、并已转移了劳动关系的人员，不属于兼职人员。

第十九条 派出单位应当严格控制人员在子企业兼职，对确需在子企业兼职的，应当按照《市国资委履行出资人职责企业领导人员管理暂行办法》(*市国资党通〔2004〕4号)的规定，报经有干部管理权限的单位批准。

第二十条 兼职人员应当在派出单位领取薪酬，按照兼职企业薪酬管理制度规定，将在兼职企业获得的薪酬作为管理费全额上缴派出单位。

第二十一条 派出单位可以根据本单位同等职位人员的薪酬水平、兼职人员所兼职位及其职责履行情况等因素，从上缴的管理费中提取10%-50%补贴兼职人员。兼职人员在兼职企业没有取得管理费收入的，派出单位可以视情况给予适当补贴。兼职人员的具体补贴标准，由派出单位提出意见(如派出单位有上一级国有产权持有单位的，须逐级审核)，报市国资委审批。

兼职人员的总薪酬，应控制在派出单位同等职位人员的2倍以内。

第五章 薪酬的管理

第二十二条 企业薪酬实行总额控制，预算管理，年终决算，多退少补。

第二十三条 每年年初，企业应当在深入分析预测全年经营情况的基础上，按照本办法的有关规定拟订当年的薪酬预算草案。

企业领导人员薪酬预算及兼职人员薪酬预算，应当在薪酬预算草案中明细列示。

第二十四条 企业的年度薪酬预算草案，应当送国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委审查批准。

国有控股企业的年度薪酬预算，还应当由有关国有产权代表依法提交企业有关决策机构审议批准。

第二十五条 企业应当建立薪酬储备金制度，薪酬发放应当留有余地，以丰补歉。

未经批准，企业不得改变结余薪酬储备金的用途。

第二十六条 企业应当在每年3月底之前，依据经中介机构审计确认的财务会计报告，编制上年度的薪酬决算草案。

企业领导人员薪酬决算及兼职人员薪酬决算，应当在薪酬决算草案中明细列示。

第二十七条 企业的年度薪酬决算草案，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委审查批准。

国有控股企业的年度薪酬决算，还应当由有关国有产权代表依法提交企业有关决策机构审议批准。

第二十八条 企业应当依据市国资委批准的年度薪酬决算，对全年的薪酬计提和发放情况进行清算，超额计提的予以调整，超额发放的在下一年度扣回。

第六章 薪酬的监督

第二十九条 企业应当严格按照本办法的有关规定计提和发放薪酬，不得超标准计提和发放。遇有特殊情况，须事先逐级报国有产权持有单位审核，并报市国资委批准。

第三十条 企业国有产权持有单位应对其全资、控股企业的薪酬计提和发放情况进行监督。

市国资委定期对企业薪酬计提和发放情况进行专项检查，必要时委托中介机构进行专项审计。

第三十一条 企业违反本办法的有关规定超额计提薪酬的，超提部分冲减企业当年成本;超标准发放薪酬的，责令企业收回超过标准部分，并视情节轻重追究有关责任人的责任。

第三十二条 执行本办法过程中弄虚作假的，对有关责任人依照有关法规规定给予严肃处理。

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的'考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象;对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失;国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作;在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式;对经营管理者试行年薪制;对科技人员(高级管理人员)实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度;对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案;对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证;第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定;企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩;其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整;第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大;对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇八

基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展，用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇九

管理知识。

和理论的传播和推广;促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬改革氛围，为变革实施做准备;学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬改革的紧迫性和价值。

首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬改革主题定位;分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬改革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系;依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬改革的核心目标与任务。

这是一般薪酬改革的核心内容/实体部分，针对薪酬改革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案(国资委属企业)、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。

这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或hr人员落地。

经验。

与能力的关键。实践中，hr人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬改革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国。

文化。

背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。

变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬改革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬改革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位。

说明书。

编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬改革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。

一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬改革的意外风险。

这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬改革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办?”。

最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬改革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬改革时机就要调整。

企业薪酬待遇管理规章制度如何写篇十

7、对来访的贵宾应礼貌、热情、主动让路、让电梯；

8、职员应精神饱满地投入到各自的工作中，行走快捷，力求高效开展工作；

9、本规定的解释权属公司人力资源部。

此管理规定从批准之日起执行。

文档为doc格式。