最新内部市场化论文2范本(模板15篇)

总结是知识沉淀的过程，它让我们可以更好地传承和发展前人的智慧，同时为后人提供宝贵的经验。如何保持积极的心态，面对挫折和压力？以下是社会学家对于社会问题的分析和解决方案，值得我们深思。

内部市场化论文2范本篇一

1、区队是四级市场的主体，具体结构由区队班子组成，职责是圆满完成矿下达的作业指标和各项工作，搞好区队内部分配，激发职工的工作热情和积极性。

队长、支部书记、技术主管按矿规定享受当月平均工资的倍数

2、班组长

生产班班长：负责当班的安全、质量、任务及材料的考核，并对当班出勤人员的工作考核和利润分配，正班长享受全班所有平均工资的倍数，副班长享受工作迎头平均工资的倍数。

维修班班长：对区队的机电维修负责。享受生产班班长平均工资。

3、区队设立专职材料统计人员

助理技术员：协助做好材料计划和统计

地面设一名专职材料管理人员，负责材料的领取、交接，小件的准备。井下设三名专职（或兼职）的材料员（可上大班），负责井下材料的接收、发放、统计。（井下工作现场要有专门的硐室）。并对原始记录单上的材料使用情况进行说明、考核。

4、前期区队要设一名专职工资、材料考核人员，协助班长搞好当班的材料消耗、电费的统计和责任考核等。

二、建立、完善区队内部各项管理办法

三、区队材料管理细则

1、按组成分类考核

（1）租赁：设备租赁、周转材料（如皮带、架杆、h架、滑子、管子）租赁，由区队担负。（新旧按不同比例考核）。

（2）设备维修：大修材料由区队担负，小修分解到班组。

（3）支护材料、电费、工具材料由班组担负。

（4） 浪费材料由班组或责任者担负，大件按比例，小件按全额。

（5）固定投入:共用材料由区队负责。

（6）库存材料

2、材料的考核

验收员、材料员、跟班队长参与考核。

四、区队利润分配管理细则

1、区队班子：

队长、支部书记、技术主管享受全队平均工资的倍数，由矿规定；跟班副队长享受当班平均工资倍数，由矿与区队协商规定。

2、生产班班组长享受当班出勤所有工作人员平均工资倍数。

生产班副班长享受当班迎头所有工作人员平均工资倍数

3、生产班班组内部考核

（1）班长根据班前会安排的工作量，安排人员具体实施。

（3）、利润分配

按贡献大小和分配比例进行毛利润的分配，造成的浪费再由责任者承担，最后是本人的利润。

（1）班长的工资不在当班的利润之内，由区队担负，但按本班利润的平均倍数计算

（2）当班组长享受迎头利润平均倍数

（3）工人工资：应得的毛利润扣掉本人工作失误所造成的浪费

4、维修班班组内部考核

根据矿上的要求定岗定员，实行包机制，维修材料费分解到迎头。

总收入=岗位工资+材料费投入+计划外工作量

毛利润=总收入-维修费使用

利润=毛利润-安全扣分-质量扣分-清洁生产扣分-机电事故赔付-材料浪费-其他考核

5、最后汇总：区队按职工每天应得的利润汇总计算。

五、采取的几个措施

1、熟悉矿上的材料价格表，常用的要张贴上墙。

2、根据矿上的工程单价，制定适合本区队的工程单价体系。

3、熟悉矿上的固定人工投入和要求定岗定员的情况。

4、根据矿上设备维修投入、工具材料投入的情况，分解、考核的各班组。

为规范运作，充分发挥市场机制的作用，激发班队和员工的积极性、主动性、创造性，提高工作效率，深入推进精细化管理，特制定本方案：

一、内部市场化实施目标

实现二级市场日清日结、三级市场班清班结，让每一名员工干完每天的工作，就知道能拿多少工资，充分调动员工参与生产经营的积极性。员工通过向班队提供劳务获得收入，成为内部市场的主体，用经济杠杆促进员工积极性的提高，使员工积极主动的多干工作，干好工作，让“工作靠能力，收入靠贡献”成为员工的工作准则，敬业、精业成为员工谋生的手段。

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内部市场化论文2范本篇二

为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。

一、成立内部市场化建设领导小组

组 长：丘永桂

副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平 张巍 梁东风 王峰 邬苇萧

成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、hse部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。

经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。

二、内部市场化建设的目标

促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。

1

三、内部市场化建设的实施步骤

第一阶段（到2017年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2017年12月份实施试运行，2017年1月1日起正式运作。

第二阶段（到2017年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。

第三阶段（到2017年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。

四、内部市场化工资及其分配

1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。

2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定

工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。

五、内部市场化建设实施要求

（一）高度重视，分工明确

丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。

王圣茂负责交易平台建设（erp）；许起和负责职能部室 2

和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。

（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰

经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。

（三）明确定员，健全主体工资定额

党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。

（四）明确价格制定规则和责任

按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：

1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。

三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。

3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。

（五）关键考核指标及收支确定

一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。

二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。

二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。

（六）建立健全市场化运作制度

经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。

二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容

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内部市场化论文2范本篇三

按照内部市场化机制的要求，以自主管理为平台，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标。

二、市场机制

1、确立公司内部市场主体，划小核算单位，明确市场主体间的权力及义务。

2、构建内部市场价格体系，成立价格测算小组，制定完善价格管理制度。

3、加强核算、结算管理，明确核算、结算要素及规则，按照内部市场价格进行核算、结算。

三、市场主体确立

1、各分厂就公司内部市场化体系而言，是二级市场主体，各车间为三级市场主体，各班组为四级市场主体。

2、各分厂内部市场化管理工作主要集中在与公司和各分厂（各部门、子公司）之间的一级市场，分厂与车间之间的二级市场，车间与班组的三级市场。（以下图为例）

三、主体之间的权利与义务

1、二级市场主体义务：

1、各分厂具有按照公司下达的各项生产经营目标，向三级市场主体各车间、各车间向各班组提交明确的生产任务和其它考核指标的义务。

xxxxxx有限公司-财务中心

2、各分厂具有按照生产经营目标要求，为下一级市场主体各车间的生产经营提供必需的人力、物力、财力、技术、服务、信息等方面条件的义务。

3、各分厂具有帮助和指导下一级市场主体及时有效地解决问题，为其实现生产经营目标创造良好生产经营环境的义务。

4、各分厂具有掌握目标进度，做好反馈控制，及时纠正目标偏差，确保目标实现的义务。

5、各分厂具有公平、合理的仲裁下级各级市场主体在内部市场化运行中产生的各种经济纠纷的义务。

权利：与三、四级市场主体享有同样的权利。

2、三级市场主体义务：

1、各车间具有按照一、二级市场主体规定的各类规章制度和方法、通过合法途径按时、保质、保量的完成上级市场主体所下达的生产、管理任务。

2、各车间具有在特定环境和条件下，通过努力实现上一级主体规定的生产经营目标的义务。

3、各车间具有及时进行自我评价和总结，不断提高自身执行力的义务。具有向上一级市场主体及时反馈生产经营信息的义务。具有服从上一级主体调控及指导的义务。

4、各车间作为三级市场主体，具有按照上级市场主体制定的各项规章制度和规程，落实内部市场化工作，分解上级生产经营目标到各班组并进行考核，将考核结果与内部市场化工资挂钩的义务。

5、各车间具有管理指导四级市场各班组进行各种生产作业活动，以及围绕生产进行的各项辅助作业活动的义务。

权利：1、工作中，具有要求上级市场主体提供必备的工具和劳动防护用品的权利。具有要求上级市场主体提供符合身心健康的工作环境，在危险的特殊工况下，在做了必要的紧急处理后，具有紧急避险的权利。

2、具有接受上级市场主体提供的必要的业务知识、安全防护知识教育的权利。还具有接受上级市场主体在生产过程中提供必要的指导的权利。

3、对内部市场化考核中，与上级或同级市场主体产生经济纠纷时，具有寻求申诉，提供公平仲裁的权利。

四、价格体系构成和管理

内部模拟市场化核算涉及到的各种生产过程产成品（含中间产品）价格、物资价格、内部

xxxxxx有限公司-财务中心

劳务价格，由三级价格构成。

1、一级价格是指由公司直接对各分厂核算价格、各分厂之间的结算价格、物资价格；

各类价格内容包括以下内容：

（3）原材料能源动力价格为公司年初确定的计划价格；

（4）租赁价格以公司设备租赁标准和设备折旧率为依据确定，只对流动设备进行租赁；

（6）运输费以运输费用定额及实际使用情况为依据确定；

（7）其它单项价格以实际需要及管理文件测算执行；

（8）成品、半成品综合价格以该产品实际成本为依据确定；

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内部市场化论文2范本篇四

为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。

一、成立内部市场化建设领导小组

组 长：丘永桂

副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平 张巍 梁东风 王峰 邬苇萧

成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、hse部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。

经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。

二、内部市场化建设的目标

促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。

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三、内部市场化建设的实施步骤

第一阶段（到2017年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2017年12月份实施试运行，2017年1月1日起正式运作。

第二阶段（到2017年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。

第三阶段（到2017年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。

四、内部市场化工资及其分配

1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。

2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定

工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。

五、内部市场化建设实施要求

（一）高度重视，分工明确

丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。

王圣茂负责交易平台建设（erp）；许起和负责职能部室 2

和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。

（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰

经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。

（三）明确定员，健全主体工资定额

党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。

（四）明确价格制定规则和责任

按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：

1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。

三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。

3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。

（五）关键考核指标及收支确定

一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。

二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。

二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。

（六）建立健全市场化运作制度

经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。

二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容

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内部市场化论文2范本篇五

(一)概念。

财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理定义为:利用预算对企业内部各单位的、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,从而高效地组织和协调企业的日常活动,实现企业既定的战略目标。全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划,依据企业的目标利润制定作业指标,以销售预测为起点,随后预测生产、成本及现金收支情况,并编制主要财务报表来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。作为企业内部控制的主要方法之一,全面预算管理在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。

一是预算编制。预算编制是预算管理的第一步,逐一分解企业总体预算目标,具体落实到各部门及其负责人。二是预算执行。预算执行是全面预算管理具体实施的过程,它能否顺利完成直接关系到企业能否成功实现既定的战略目标。需要特别注意,预算委员会需要详细记录执行的情况并且收集预算信息,及时反映给有关负责部门。三是预算调控。预算调控是指当企业内外部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有的预算可能不在适宜时,根据新环境所进行的预算修正。具体而言,它主要包括财务预算协调、财务预算调整、财务预算监控及仲裁等职能,是财务预算的重要环节。四是预算考评。预算考评是对企业内部各责任部门实际执行情况进行的考核与评价。它具有两层含义:一是对利润预算管理系统的考评。二是对预算执行者的考核及其业绩的评价。

内部市场化的概念。

(一)概念。

企业内部市场最早可以追溯至工业社会时代,m型结构是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为:内部市场是指依据市场经济规律,将市场机制引入到企业内部,充分挖掘企业潜力,增强企业活力。它有利于提高企业生产效率、降低企业生产成本、推动企业内部人才流动等。

不难发现,内部市场化的实质是通过在企业内部引入市场机制,将市场机制与科层机制二者有机结合,以便实现企业内部生产协调成本的较低、协调效率的提高。在企业的交易环境中,在内部市场存在着基于不同利益的经济主体,而交易的对象则是在共计关系中存在的各种中间产品或生产性服务。

如果我们从生产部门和非生产部门的划分来看,生产部门的链条中是在内部市场沟通中实现产品的向下游供给,而非生产部门则是通过服务的供给来从生产部门中获取利益。这些交易行为在类似于市场供给环境中实现价值发现和价值获取。当一个主体所能供给的产品或者服务不能在内部交易环境中实现价值,其便失去了相应的存在价值。

一是正确划分利润中心。内部市场化的核心就是在企业内部引入市场机制,而原各部门和单位是内部市场的主体。划分利润中心的关键在于,责任中心能否确定其成本与收入。具体而言,可根据原企业的“工作流程”或“工作任务”,并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状。

二是更新管理技术。企业内部市场化使得管理层协调与监控的难度加大,因此,需要建立健全管理技术支持系统,以便保证各利润中心各项工作的顺利完成。

三是合理制定内部市场规则。企业在内部市场化机制下应着眼于企业整体战略要求,以企业价值最大化为目标,结合企业内部实际情况来制定内部市场的交易规则。科学合理的内部交易规则可以保证内部市场的正常运行,防止各个利益中心之间的不正当竞争。此外,内部市场规则制定后,需要根据内外部环境的变化进行实时调整。

四是有效调控全局。为了保证企业整体利益的最大化,管理层必须保留对各责任中心的监督权和调控权。一方面,管理层可以不断增强企业文化的感染力,利用企业文化来规范和引导员工行为;另一方面,也可以通过采取内部审计、内部破产等手段来进行监控,保证企业正常有序的运行。

内部模拟市场的全面预算是指依据产品的市场价格,通过销售环节倒推出产品的生产成本,再从生产的最后一个环节依次向前倒推出每个生产环节的成本,并将此作为预算的指标来进行产品成本控制的一种方法。内部模拟市场的全面预算不同于传统的全面预算,其有如下特点:。

一是成本倒推性。内部模拟市场的全面预算管理各个阶段的预算指标是通过向前倒推而来的,且是固定的上限指标。

二是市场的适应性。内部模拟市场的全面预算管理不是由管理层依据经验制定的,而是通过参考产品的市场价格来确定的。这种成本控制使得煤炭企业在激烈的市场竞争中具有成本优势。

三是将成本中心改为利润中心。模拟市场的全面预算改变了责任中心的划分方式,将所有与市场直接挂钩的部门或单位当作利润中心,所有与生产直接相关的部门或单位当作模拟利润中心,不断降低成本费用中心在煤炭企业中所占比重,将员工的个人利益与企业利益绑定在一起,激发员工工作的积极性和参与管理的热情,从而有利于实现煤炭企业价值最大化。

四是确定内部转移价格,引入市场机制。不同于传统的全面预算管理,内部模拟市场的全面预算管理引进市场机制,煤炭企业内部的各中间产品以市场价格作为内部转移价格的制定依据,各单位的内部管理也在不断地改善,积极进行技术革新,不断降低产品成本,追求内部经济利润的最大化。将市场机制引入企业内部管理的`方法,将促使企业经济效益的持续提高。

一是全面性原则。一方面,企业内部每个单位都要成为内部责任单位,承担相应的经济责任;另一方面,企业内部各个单位担负的责任要具体落实,具体到每一个内部员工,从而形成总体责任目标的全员保障体系。

二是差异性原则。对于不同的内部单位,其应承担的责任类别和考核的内容是不同的。比如,内部费用中心的目标是在保证正常经营生产的情况下,尽可能减少支出;而内部利润中心则以内部利润最大化为责任目标。

三是权威性原则。公司的预算管理工作是基于科学合理的预算方案,是一项严肃、迫切的内部管理工作,因而应该具有一定的权威性。当然,在预算的编制过程中是允许内部各单位与预算委员会之间进行协商,但不能无限度的讨价还价或置之不理,否则会影响整个预算工作的进程,也难以实现对内部各单位的有力约束。

四是设立尽可能多的利润中心。内部模拟市场的全面预算管理将内部各单位分为利润中心和模拟利润中心,尽管模拟利润中心实质上是成本中心,但将成本中心转化为利润中心,有利于了解企业哪个生产环节真正创造超额收益,激发作业环节人员工作的积极性和主动性。

五是严格执行全面预算管理以及其奖惩机制。无论是利润中心还是模拟利润中心来说,它们被分配的预算指标一般都是超出其正常条件下的完成情况,具有一定的压力。由于煤炭企业的预算指标具有市场适应性,其面临的市场压力会转化到内部各单位、各部门、各员工身上。对于那些能够创新、努力进取完成甚至超越预算目标的单位或个人,应该给予一定的奖励。相反,对于不能够完成被分配的预算指标的各单位或个人,应该分析其原因,并给予一定的经济惩罚。奖惩分明的机制是预算工作顺利完成的必要保障。

六是中间产品的内部转移价格参照对应产品的市场价格,不能仅依据管理层经验。对于煤炭企业来说,不同的要素应区别对待。对于那些由公用事业单位直接提供的要素,由于价格比较稳定,可直接以市场价格来确定内部转移价格;对于那些由多家供应商提供的要素,可选取加权平均价格作为内部转移价格;对于那些由企业内部自行生产制造的要素,可选取同类要素的市场加权平均价作为内部转移价格;对于那些没有同类产品或市场价格的要素,可按照要素的成本项目累加来确定。

将全面预算与内部市场化结合起来,使预算的执行通过内部市场价格体系、交易结算体系、收入分配体系、仲裁监控体系等实现,使预算执行结果(量差)直接体现为市场(预算)主体的收支,计入其工资分配,从而体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。对于改善煤炭企业内部管理发挥着重要的作用。内部模拟市场下全面预算管理促使管理观念的创新,从而提高了煤炭企业整体经营管理效率。内部管理在企业生存发展中起着举足轻重的作用,如果管理理念不能不断创新,企业很难实现其最大潜能。有利于实现企业资金向纵深层次发展,拓展资金管理的内涵,带来资金管理观念的重大创新。在预算编制过程中运用生产经营过程中事前、事中和事后控制相结合的原理方法,有利于提高工作的准确性和效率。

首先,制定并有效实施相应的内部市场化制度是基础。为了是内部管理达到“规范化、制度化和市场化”,煤炭企业的管理层应当根据企业实际情况制定整体的管理实施方案和具体的实施细则,明确下属职能机构的职责,对企业的内部市场化工作进行详细、合理的分工布局,并完善对应的监管控制系统。其次,成立专门管理机构,配置对口的管理人员。煤炭企业对企业组织架构进行调整适应内部市场化进程,要成立专门的管理委员会、领导小组、市场小组、网络小组等配套机构,形成一套自上而下分工明确、相互合作配合的管理体系。人员配置方面,做到人职匹配、人岗匹配,重视人员的专业水平和能力素质。最后,保证信息系统的辅助支持。提供档案信息的基础保障,煤炭企业要对企业上下的记录在案的各类档案信息进行分类整理,为全面预算管理提供顺畅的信息渠道;要适应时代要求建立信息系统,提高内部市场化的信息获取和处理效率。

一方面,煤炭企业内部市场机制下的全面预算管理以预算系统为基础开展,形成“两级预算、三级市场、五个中心”模式,即自上而下的集团公司和下级公司之间的两级预算流程,“集团领导、基层单位管理者、班组员工分别为市场主体的三级市场结构,成本中心、利润中心、投资中心、费用中心和收入中心五个中心职责分明,分工合作的管理结构。

另一方面,全面预算管理要选择合适的预算编制流程。一般来说,预算编制流程分为自上而下和自下而上两种。其中,自上而下模式最先由全面预算管理委员会根据企业战略和财务状况制定并下达预算目标,然后下级预算单位按照自身能力制定自己的预算方案并上报,预算委员会对方案进行审查,审查合格后下级逐级下达执行。该模式环节简单,集中高效。自下而上模式则先有预算委员会根据企业高层管理层要求制定预算大纲,然后各级单位自己拟定本单位的预算并提交,预算委员会将各单位的预算汇总整合成公司整体的预算方案,并提交给高管层,高管审核通过后方可逐步下达执行。该模式充分掌握各地方单位的真实预算需求。对煤炭企业来说,两种模式各有优劣,应选择成本最小、效率最高的模式。

内部市场化论文2范本篇六

为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。

一、成立内部市场化建设领导小组

组 长：丘永桂

副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平 张巍 梁东风 王峰 邬苇萧

成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、hse部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。

经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。

二、内部市场化建设的目标

促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。

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三、内部市场化建设的实施步骤

第一阶段（到2017年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2017年12月份实施试运行，2017年1月1日起正式运作。

第二阶段（到2017年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。

第三阶段（到2017年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。

四、内部市场化工资及其分配

1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。

2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定

工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。

五、内部市场化建设实施要求

（一）高度重视，分工明确

丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。

王圣茂负责交易平台建设（erp）；许起和负责职能部室 2

和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。

（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰

经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。

（三）明确定员，健全主体工资定额

党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。

（四）明确价格制定规则和责任

按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：

1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。

三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。

3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。

（五）关键考核指标及收支确定

一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。

二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。

二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。

（六）建立健全市场化运作制度

经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。

二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容

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内部市场化论文2范本篇七

前一阶段网格化服务管理的业务开展主要是由试点铺开到整个城乡。主要有以下几个方面的工作：

一是全区网格的划分。城区共615个网格，依据组织部今年1月的上常委会方案，都明确了网格的具体界限，所属的党支部。依据组织部乡镇网格划分方案，乡镇网格共27个。明确了网格数量、网格的四至界限。不知城中村是否报联络员，做到全面掩盖。

二是网格化四级平台的建设。目前区监管中心正常运转，

街道的分中心已建成，场地、分管领导、工作人员、专线、电脑、门牌、制度已落实。社区的网格化站已相应建成。乡镇的相关软硬件设施正在配备，乡镇的分管领导与网格员基本确定。

三是网格员队伍的组建。街道的网格员名单及其来源等基本信息都已齐备，街道网格员绝大部分由社区干部兼任，乡镇网格员主要由村干部兼任。名单还未收齐，组织部文件是，与政务中心各报一份，还差5个乡镇，将和组织部连接，星期三之前收齐。

四是数据库的'建立。完成了各街道的操作培训，乡镇的星期二能完成。乡镇的正组织先录成电子档，等网线一安好即导入。现已录入户籍人口条，活动人口条，房屋条，本月增量为。

五是网格化大事办理体系的建立。

依据南顺目督[20xx]36号文件，共有11个市级部门纳入网格化大事办理体系。加上市目督办来督查牵通的发改局，共有21个区级部门接通专线，但交办出去的大事只有件。这一千多件大事，例如，基本都在网格处理好了，报到街道社区都很少。

下一步预备：

（一）进一步规范平台建设。

街道党工委出文明确街道分中心的中心主任，社区站点的站长。乡镇网格化中心明确中心主任，是否出文？是否公示？片区负责人指导规范建设平台，并把握基本状况，准时反馈。星期二之前统计下各负责乡镇的平台建设的具体状况，包括软硬件设施的配备，是否进行宣布传达等状况，星期四统计把握电信安装乡镇网线的状况，汇总给王燕。

（二）进一步加强网格员队伍建设。

所负责街道网格员更换要准时报监管中心，对应指导人应准时在系统中把手持终端机的用户名改过来。

区上对网格员提出明确要求：一是每个网格员每天至少报一条大事。二是网格员每天上午、下午各巡察一遍所管辖的网格。三是加强宣布传达，让网格员能入户，能办事。四是网格员与电脑操作专干应在各自街道或各自社区定期召开后续培训相互沟通提高例会。四是建议每个街道评比一名优秀网格员，进行嘉奖。

（三）全力保障数据库的建成。

一是做好后续培训保障。对应指导人，做好电话和指导，街道不会操作的，到监管中心来现场指导。准时收集并反馈给王燕。

二是各对应指导人每周一早上查看所负责街道各类数据的总量和增量。基本类别就依据市目标办规定的七类查看。三是各对应指导人对本街道的数据采录与大事上报的目标与完成率心中有数，动态把握，主动谋划，保障完成目标。

在例会或平常相互沟通阅历，共享阅历，提高效率。四是星期三之前收齐乡镇的数据录入目标，并由王燕汇总，经领导审核盖章后下达各个乡镇，同时复印前期事例。

（四）网格大事办理体系的完善。

各片区负责人对上报到监管中心的大事准时分流到职能部门，并跟踪办理流程依据目标考核文件进行扣分记录。各片区负责人把握自己片区的典型事例，做好跟踪与汇报，准时解决问题，宣布传达优秀事例。随着大事交办的增多，将进一步探究完善网格大事办理体系，让网格化服务管理发挥实效。

内部市场化论文2范本篇八

(一)企业预算体系的构成。

企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。

企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括:经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。

1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:。

即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：

预计预计期末预计期初。

生产量=—。

企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。

3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：

4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。

基本计算公式为:。

预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时。

5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计;而半变动制造费用则可利用公式y=abx进行预计。(其中a表示固定部分，b表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得)。

为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:。

预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率固定性制造费用。

预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧。

6、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。

其基本的内容为:首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出;或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。

7、销售费用与管理费用预算。销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。

8、研究开发费用预算。企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。

9、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。

10、现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为：

期初现金余额+现金收入。

——————————————————。

当期筹资前可行现金会计—现金支出。

现金多余+资金的筹集。

——————————————————。

期末现金余额。

现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷人财务困境。

11、预计损益表。在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生。

制)，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。

12、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。它们根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和资本支出预算现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。

预算的编制方法。

在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。下面主要介绍固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算，又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。

固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制，考核，评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。

2、弹性预算。弹性预算，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。

编制弹性预算的基本程序一般为:。

选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。

确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。

按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。

确定预算期内各业务活动水平。

编制弹性预算。

弹性预算有很多优点:它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力;一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27%的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。这些数据表明，在生产部门中，弹性预算也得到广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施预算管理的企业都仅编制固定预算，这说明我国企业预算编制水平是相对落后的。

3、滚动预算。滚动预算又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依将类推。

滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。与传统预算方法相比，优点如下：

(1)保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。

(2)能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。

(3)由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。

(三)企业预算编制步骤。

预算编制要遵循以下步骤：

1、制定规划方针。即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。

3、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，应当首先编制销售预算。

4、编x制其他分预算。

5、互相协调以确定各分预算的最后定案。

6、对预算进行审核。

二、预算监控系统。

企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部分。

必要的审批权限。资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“费用预算执行监控卡”。另外，当各预算单位之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调，协调无效时，报预算委员会主任仲裁，或由预算委员会提交预算委员会仲裁。预算委员会作出仲裁决议后，由预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。仲裁决议一经形成，各预算单位必须无条件执行。这便是预算仲裁。

2、预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：总公司领导交办的追加任务;外贸形式发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项。

3、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。

三、我国企业实施预算管理应注意的问题。

1、预算目标的选择：决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务，而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求，这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题，这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在销售预算的制定过程中，销售人员掌握着企业的情况这一专门信息，如果预算仅仅是为了管理决策服务，销售人员就会把他的所掌握的信息毫无保留地拿出来，与各部门进行分享;但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收人数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性，销售人员就会对其掌握的信息进行一定的“裁剪”，以不被人识破的前提下实现自身利益的最大化。销售部门有可能会有意低估未来的销售收入金额，从而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估销售收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策控制的功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则无可避免地要放弃决策控制功能。

2、企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权。从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业只是流于形式，首先企业领导对企业预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让企业最高领导参与到预算的制定中来，并对预算的制定有最后的决策权，这样才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

3、设置预算委员会。在西方的许多公司中，除了让企业席执行官直接参加预算管理过程以外，还设置了预算委员会来参与预算活动。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是，使公司内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，除非经过预算委员会的审批，否则不能接受一项预算或预测数据。

4、强调预算的广泛参与性。既然企业预算是对整个企业未来行为的规范，就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息的更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。当然，强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。

企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择最为适合的预算管理模式。并没有一个适用于所有企业的统一预算模式，而是在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。具体来讲，企业应对预算的内容、预算编制的方法、预算执行规定与考核方法等作出选选择。

1、预算内容的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算;对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。

如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业则尽量从编制简单易行的预算开始以防引起工作的混乱。

企业在预算管理中应要考虑以下一些行为方面的问题:。

1、认知:人的认知能力是存在差别的，对于同样一件事物，不同的人可能会有不同的理解。在预算管理中，可能会存在员工对目标理解及政策认识的差别，因而要求在预算的制定与实施过程中要充分考虑到人的这种认知能力的差别，进行广泛沟通与交流，以使对预算的认知误差风险提前释放，保证全体员工对预算的理解一致。

2、个人目标:每个行为主体个人都是社会环境下的“复杂社会人”，他们都具有各自的个人目标。这要求管理体系除了制定预算外，还要建立相应的激励与约束机制，或改变行为主体的目标函数，或改变行为主体实现目标最大化过程中的约束条件，促使各行为主体个人目标和预算目标的一致。

3、参与:参与原则是一个被预算制定者经常忽略的原则。人总是存在一定程度的逆反心理，对于那些本应参与预算制定但事实上并没有能够允许作为预算制定者一员的人来说，他们很有可能会取消他对预算的通力合作和支持，而相反地，会进行一些消极的抵触。所以，企业预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，以保证预算编制的效率。

4、愿望层次与目标：预算的实现被视为成功，而预算未实现则被视为失败。这可以影响到激励和士气。从目标的一般性看，激励是通过提高行为主体的动机力量来实现的，动机力量是指动机的强度，即调动行为主体积极性和激发行为主体内在潜力的力度。因而预算编制在设定目标时，要仔细进行斟酌，不能太高，也不能太低，力争使动机力量最大化。

5、借口:在预算的实施中一定要注意实事求是、认真地对待预算的每一个批评，如果确实是预算存在问题，则要对预算进行调整，如果不是预算的问题，而是行事者的行为出现了偏差，则一定要对该行为主体进行一定的惩罚，保证预算的权威性。

6、强加(imposition)：如果管理当局“自上而下”地强加预算，那么“在下面工作”的人员可能会抵触它们，不给予支持，或根本就没有热情。

以企业周期作为预算编制的基础将能使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对企业的未来环境和状况进行预测，使预算更加符合企业的实际情况。同时战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略，即以企业周期为基础确定企业在各个周期的发展战略，这就更加要求企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。当然在编制预算的过程中，也要考虑到其他几类周期的情况。

(五)企业实施预算管理应避免的一些错误倾向。

1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。其实这是一种很危险的倾向，由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。

2、避免让预算目标取代企业目标。这是预算管理中的另外一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的:没有恰当地掌握预算控制的。为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。为了防止预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求;另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。

3、避免因循守旧。预算管理中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。所以，必须有一些有效的预算管理制度来扭转这种倾向，否则预算很有可能变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的“保护伞”。

4、避免一成不变。预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。

内部市场化论文2范本篇九

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

目的。按照内部市场化运作是精细化管理的主线的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式 在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。 去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接-班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

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内部市场化论文2范本篇十

近期，经济运行部、信息中心组成调研组，通过听取汇报、登录系统、组织座谈等方式，分别对永煤、鹤煤、焦煤内部市场信息化建设情况进行调研。

这次调研的单位有永煤陈四楼矿、新桥矿、车集洗煤厂、焦煤鑫珠春公司、演马庄矿和鹤煤九矿、135电厂7个单位。

一、整体情况

永煤、焦煤和鹤煤所属单位在用的内部市场化信息系统主要由用友公司、中矿微星和中矿通软三家公司负责开发并实施。用友公司开发的是b/s结构系统，中矿微星和中矿通软开发的是c/s结构系统。三套系统分布情况是：用友公司开发的系统主要用在焦煤和永煤，其中：焦煤22个单位，永煤13个单位；中矿微星开发的系统主要用在永煤、焦煤和中原大化，其中：永煤19个单位，焦煤5个单位，中原大化1个单位；中矿通软开发的系统主要用在鹤煤的20个单位。

从整体上看，各单位对内部市场信息化建设工作非常重视，均能够把信息化作为内部市场化建设的主要工作来抓，有计划地组织实施了以物资管理模块、设备管理模块和市场结算模块为主要内容的信息系统，初步实现了市场化和信息化的有效融合。

二、存在的主要问题

通过调研发现内部市场信息化建设工作还存在一些技术方

面和管理方面的问题。现把共性的问题整理如下：

1、技术方面的问题

一是系统功能还不完善。主要是对照《河南煤业化工集团内部市场化信息系统建设合作框架协议》（以下简称《框架协议》），用友公司还未开发安全管理、科技管理这两个模块，中矿微星还未开发科技管理模块，中矿通软仅开发了设备管理、物资管理、内部结算三个模块，且这三个模块相互独立，后台为三个独立的数据库，虽然可以做到数据库互相读取，但无法实现及时同步。

二是用友公司在永煤实施的系统是在u8平台上开发的 c/s结构，在焦煤实施的系统是在nc平台上开发的b/s结构，属不同代产品，不便于信息整合。

三是同时实施用友公司系统和中矿微星系统的单位，两套系统数据不能相互读取，信息不能共享。

2、管理方面的问题

一是对信息化建设的认识还有待于进一步提高。主要表现在实施单位与研发单位缺乏沟通，对系统功能了解不全面，没有系统制定实施目标进度，没有把信息化建设工作提高到规范管理、提高效率、提升管理水平的高度来抓。

二是部分市场化管-理-员系统操作不熟练，培训工作滞后。 三是个别单位对信息系统使用重视不够。主要表现在数据录入不及时，仍然存在系统和手工“双轨制”。

四是研发单位实施人员不足，对实施过程中出现的问题解决不及时，不能按时完成进度计划。

三、下一步工作要求

一是进一步提高对内部市场信息化建设的认识，加快建设步伐，提升建设质量。把内部市场信息化建设提高到规范管理、提高效率、提升水平的高度，切忌应付验收，走形式。

二是在《框架协议》和系统必须服务于管理的原则下，各单位要积极与研发单位沟通，制定系统功能完善计划，并以契约形式，明确双方责任和义务，限期完成。

三是各单位要制定系统实施计划，培训操作人员，及时、准确地录入数据。切切实实地用好系统，服务于我们的管理。

四是在《框架协议》下，各单位要把信息化功能实现进度作为对开发单位付款的依据。

五是今年集团公司将严格按照内部市场化项目建设标准对信息化建设工作进行验收或复验，没有按验收标准实现功能的单位，一律视为内部市场化项目建设不达标。

二〇一一年五月二十六日

一、课题的提出背景和理由

煤矿企业特别是大中型企业，虽然已经进入社会大市场，并且已在层层承包中划小了核算单位，增强了内部活力，但大多数企业目前在内部管理上仍然沿用以行政手段为主的管理模式，形成了从职工到班组、到区队(科室)、到企业分管领导、到企业主要领导的“金字塔”式的行政管理机构和“垂直式”的行政管理关系，一级管一级，下级服从上级。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：一是“垂直式”的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。二是运用“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后一年一年水平推进。一旦最初测定的基数不合理，承包基数便建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。三是以行政手段管理企业内部经营活动，在有些业务方面是行之有效的，但在许多程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业经营行为。四是行政管理往往使内部考核检查形式化。

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内部市场化论文2范本篇十一

20xx上半年以来，xx煤业在华瀛、天星的各级正确领导下，开展了创先争优、安全高效大干五、六月等活动，抓关键、抓重点、抓难点，强化管理，严格落实各项工作措施，全面贯彻科学发展观。以总体控制，注重实效为原则，走出低谷创水平，以丰补歉奔目标为方向，大力推进文明施工和质量标准化建设，开辟了跨越发展新天地，使上半年时间、任务双过半，达到了预期目标。现将上半年工作汇报如下：

1、到六月底，全部工程进展情况。

副井总进尺592m。回风立井总进尺371m。轨道大巷总进尺。消防材料库总进尺29m。主斜井总进尺927m。

2、综掘机整体顺利下井。

根据上级部门和设计要求，为把xx煤业打造成为现代化一流矿山企业，矿领导认真落实科学发展观精神，购置了由我国三一重工生产的现代化综掘机设备。此综掘机为eb132r式掘进机，该机具备功率大、速度快、性能好、便于操作等特点。矿领导思维超前、大胆创新，提出两台综掘机整体下井。40多吨的综掘机下井给我们的工作带来了空前挑战。在董事长王次付、矿长赵xx的全力支持和机电矿长尹福权的带领下，全体机电人员经过前期的细心研究和精心考察，制定了既经济又打破常规的入井方案两台掘进机并联电源，中间放置80m的联络电缆，第一台下井行走70m后，铲板放下，掘进机，掘进机头置地，做好稳车，另一台跟进，行走60m后，铲板下放，掘进机头置地，做好稳车然后循序渐进，在保证安全的情况下，大胆尝试两台掘进机并进方式下放，仅用了6个小时就通过斜长超千米，坡度23的主斜井巷道，并放入轨道大巷指定位置。开创了两台掘进机同时下放的新纪录，同时节约下放及组装成本约30万元。

3、35kw箱式变电站即将交付使用。

我矿于去年10月份始建的箱式变电站，施工队克服重重困难，牺牲休息时间，加班加点，至六月底站内安装工程已接近尾声，投入使用后可极大的缓解我矿用电紧张状况，确保矿建工程顺利进行。目前，变电站内外已装修完工，灰白色的墙砖和洁白的地板间隔映衬，独特风格的窗子宽敞明亮，铁艺栏杆熠熠生辉。

4、副斜井绞车房安装工程竣工。

该套设备均为山西新富生有限公司制造。我矿以机电矿长尹福权为首的机电技术人员24小时盯靠在现场，及时解决施工中的难题并提供技术服务。工程监理随时调度、协调施工材料和设备人员，确保安装调试工程顺利进行。

5、皮带输送机安装完毕。调试成功。

主斜井皮带机dtl100202x200.提升能力200th。

电机功率为2x200kw。

胶带长938m。宽度1000mm。

该套皮带运输机是目前较为先进的皮带运输机。该机运输速度快、噪音低、承载量大等特点。他的启用，标志着矿建工作又迈上了一个新台阶。为早日建成投产奠定基础。

刚刚落成并精心装修的办公楼和职工食堂焕然一新，窗明几净。已经投入正常使用，大门口的斜坡水泥路、草坪、办公楼前的树木栽种，地砖铺设、钛金字的安装已全部完成。道路两旁和周边空地全部绿化到位，和新装的楼房相互映衬，积极营造着富有生机的工作氛围，点缀着和谐的音符。所有这些优美的绿色环境、宽敞明亮的工作场所，无不凝结着矿领导和全体员工、民工的滴滴汗水、历历艰辛。

1、居安思危除隐患，安全第一促发展。

为贯彻落实煤炭工业局20xx年安全生产月活动方案的通知精神。唱响安全发展主旋律，把安全文化、安全法律、安全科技、安全知识送进煤矿，把以人为本，安全发展的理念更加深入人心，我矿积极响应省政府、县政府转发的《关于开展6月安全月活动的通知》，结合本矿大战五、六月活动，于20xx年6月22日上午，组织了声势浩大的防水演练活动从上午9:35开始，副斜井井底工作面凸显透水事故，调度室立即采取了断电措施并向值班领导做了汇报，值班领导向赵xx做了汇报，随后由赵xx矿长召集矿领导和中层以上干部成立了指挥中心和应急避险小组，启动了应急防水救援预案并作出了详细的工作安排。到10:15救援工作胜利结束。本次演练得到了县、乡、煤管局、华瀛、天星的多级领导的好评，并提出了今后工作的建设性指导意见。

2、齐心协力抓矿建，安全高效铸辉煌。

20xx年初始，xx煤业董事长王次付以身作则、率先垂范、发挥模范带头作用，每天早上8点准时召开调度会，安排、总结、协调各部门、科室工作。参加调度会的其他科室主要负责人一一汇报前一日的工作情况和对当日工作作出安排，指出工作中出现的问题和不足，并商量解决问题的途径与办法。

赵xx矿长面对任务重、工期紧、施工集中、现场矛盾等诸多困难，精心组织，统一调动，使用精兵队伍，确保各项工程优质、顺利完成，并得到了集团董事长王cc的高度评价。

分管经营及财务的王利勇矿长带领优秀团队，在极短时间内作出全体人员工资卡和各项财务汇总表，高效的协调了各科室的工作。

矿长助理陈天龙带领通风队员，克服重重困难、不畏劳苦、稳扎稳打，保证24小时通风正常。6月份，受安装工程影响每天挂起风筒次数高达50余次。修补风筒60余次。

进入五月大会战半个月来，全体干部职工齐心协力、奋力工作，白天忙个不停，晚上还加班加点，呈现出一片忙碌景象。调度室、基建科、供应科、各司其职，各负其责，还有许多事迹值得我们各位员工学习借鉴科室每晚必须安排一人值班，确保矿区、矿建安全，为企业高效、跨越式发展添砖加瓦。

综上所述，我们xx煤业队伍是团结的队伍、是奋斗的队伍，在紧迫形势下迎难而上，勇创佳绩。成绩是肯定的，是有目共睹的，是全体煤业人共同努力拼搏的结果，但不足与问题是存在的。正如王次付董事长在6月26日调度会上新指出的6月25日县长助理带专家组检查时发现的问题反复出现，应引起高度重视，引以为戒，小的问题不加以解决，可能会给今后工作带来隐患，不能有丝毫的松懈。任务、问题要及时落实到人。谁解决、谁完成、谁负责，实行问责制、责任追究制，为把xx煤业打造成省级安全优质标准化矿井，向安全要效益，向管理要效益，最终实现创造绿色财富、创建幸福企业的目标。为灵石经济的再次腾飞做出最大的贡献。

内部市场化论文2范本篇十二

内部市场化交易是指在企业内部实行市场化交易模式，通过向内部用户提供产品和服务，以获取经济效益。在实践中，我参与了一次内部市场化交易项目，获得了一些宝贵的经验和体会。

首先，内部市场化交易强调公平竞争。通过设立内部交易市场，内部供应商和内部需求部门可以充分竞争，实现资源配置的优化。在该项目中，我们向其他部门提供了产品和服务，同时也从其他部门购买了所需的物品和服务。市场化的交易模式使得我们能够更好地实现资源的供需匹配，提高资源利用效率。与此同时，我们也要学会尊重公平竞争的原则，不得通过非正当手段获取竞争优势，保持市场竞争的公平性。

其次，内部市场化交易要注重价值创造。企业内部市场化交易的目标是提高经济效益，为企业创造价值。在该项目中，我们要根据市场需求和预算制定产品和服务的价格，并确保提供的价值能够超过价格。同时，我们也需要时刻关注市场需求的变化，及时调整产品和服务的策略，以满足内部用户的需求。通过不断优化和创新，我们可以为企业创造更多的价值。

第三，内部市场化交易需要建立信任关系。在企业内部，建立信任关系比外部市场更加重要。我们要与内部用户保持密切的沟通和合作，了解他们的需求和问题，并及时解决。对于内部供应商来说，我们需要以诚信为基础，建立长期的合作关系，确保供应的产品和服务的质量和稳定性。通过建立信任关系，我们可以更好地实现资源共享和合作创新，提升内部市场化交易的效率和效益。

第四，内部市场化交易需要注重绩效评价。在市场化交易中，绩效评价是激励和约束的重要手段。在该项目中，我们采用了定期评价的方式，对相关部门和个人进行评估和奖惩。通过公平和客观的绩效评价，我们能够激发内部用户和供应商的积极性和创造力，同时也能够约束不良行为的发生。重视绩效评价，可以为企业内部市场化交易提供一个有效的管理和激励机制。

最后，内部市场化交易要注重沟通和学习。由于内部市场的参与者分布在不同的部门和岗位，沟通和学习变得尤为重要。在该项目中，我们通过定期的会议和交流，及时了解市场信息和用户需求，解决问题和共享经验。同时，我们还要关注外部市场的变化和趋势，学习和引进创新的交易模式和管理实践。只有通过沟通和学习，我们才能不断提高内部市场化交易的能力，适应和应对不断变化的市场环境。

总之，内部市场化交易是企业内部资源配置和管理的一种有效模式。通过公平竞争、价值创造、信任关系、绩效评价以及沟通和学习，我们可以不断提高内部市场化交易的效率和效益，为企业创造更大的价值。同时，我们也要认识到，内部市场化交易需要持续的改进和创新，以适应和应对复杂多变的市场环境。

内部市场化论文2范本篇十三

针对煤炭市场复杂多变的形势，公司领导结合实际创新经营管理思路，攻坚克难，推动各项工作取得明显进展。

1、安全形势持续平稳发展。轻伤以上重大事故保持零记录；干部员工无重大违法案件出现。

2、销售收入提前超额完成。全年计划销售万吨，1---10月份实际销售万吨，完成全年任务的120%，预计12月底再可完成煤炭销售约万吨左右。

全年计划销售960万元，1-10月份计划750万元，实际完成981万元，完成1—10月份计划的，完成全年计划的。预计全年完成981万元。

3、改造进度明显加快。鉴于我矿处于停产维修阶段，公司整合人力物力资源集中精力狠抓技术改造，推动各项工程取得明显进展。截止10月底，提升工程煤41643吨、预计年底提升可达50000余吨；维修进尺4500米，预计年底可完成4800余米；目前井下修巷工程接近尾声，基本完成。机电方面，基本完成了地面供电系统和井下供电系统的改造。

采取多种措施，进一步完善安全运行机制，有效预防各类事故。一是制定并完善安全管理制度。强化常规管理，制定了安全生产工作决定、风险抵押等各项制度，并严格考核，确保制度落实到位；突出超前安全管理，完成《重大危险源评估报告》的编制和审批，积极推进标准化建设。二是健全培训体系。开展全员安全培训、特殊工种人员培训、管理岗位专项培训、复训再培训等活动，形成了覆盖全员的层级培训体系，有效提高了全员的安全意识和安全操作技能，“三个百分之百”、“三个全覆盖”全员达标。三是打造特色教育机制。积极探索安全教育的新途径，建立了军事化教育机制，要求职工班前会进行安全宣誓，从上班至下班进行排队、清点、手指口述等，严格职工行为规范，提高安全防范意识；创新现场管理模式，制定了“群防群治人人都是安全员”的实施方案，严格执行了安瓦员为主，兼职安全员为辅的现场监管，确保了作业现场的安全。

面对疲软的煤炭市场和低迷的经济形势，公司采取强力措施，推动煤炭销售工作取得明显成绩。一是落实销售任务。把销售任务分解到每个销售岗位，同时严格落实奖惩制度，及时兑现相关奖励，有效地激发了业务人员的工作热情。二是强化市场信息管理。要求销售部门及时开展市场调研，掌握用户和周边煤炭生产企业的生产、销售、库存、价格等各项指标信息情况，为拓展市场创造了良好条件。三是突出煤质管理。实施质量战略，及时组织人员和车辆筛拣，保证了原煤质量，赢得市场和用户的认可，培育了一批长期、忠实的大客户。四是加强票据管理。制定了《煤炭销售票管理制度》，安排专人专柜保管票据，建立销售票管理台帐，做好领取、发放、回收等工作，实行“单票限开、一车一票”制度，实现对票据的安全管理，预防了风险。

公司坚持两手抓、两手都要硬，狠抓生产经营的同时，强化了后勤管理，不断增强保障一线的能力。财务方面，强化了成本管理，细划了费用报销制度，规范了报销流程，实现了节流开源政策方针；强化了资产管理，对所有材料设备和公司资产进行了盘点，健全了档案资料，并从从市场调研、招标、合同以及采购、入库、出库等各个方面做了规范管理；同时积极参与筹资活动，1---10月份成功从外部借款10720万元，为公司生产经营提供了资金保障。综合管理方面，完善了合同管理制度和用工制度，员工用工备案率达百分之百；完善了招投标管理办法和物资采购制度，有效地防控了风险。保卫工作方面，加强了相关政府部门的协调加强了消防、民爆、值班巡逻等方面的管理，做好综合治安工作；同时，强化保安队伍建设，按照“文明执勤，严格执法”的要求，强化军事训练和文明行为培训，较好地提升了队伍素质，为矿区生产经营创造了平安和谐的环境。

面对今年上半年煤炭市场低迷及国内市场经济形势，xx年煤炭销售工作任务将十分艰巨，我们要切实增强自己的责任感和使命感，凝心聚力，真抓实干，变压力为动力，化挑战为机遇，为圆满完成公司下达的各项销售工作任务而努力。

内部市场化论文2范本篇十四

上半年以来，我队紧紧围绕《音西煤业采掘区队建设管理考核办法》为主题。年初工作会议上提出的工作计划和奋斗目标，认真落实矿各项规章制度和领导讲话、会议精神，用心做事，追求卓越，不断进取，开拓创新，在安全、生产、成本、煤质、创新工作等方面取得了可喜的成绩，现将20xx年工作完成情况及存在问题分析和2014年工作计划如下。

1、严格贯彻执行矿安全路线、方针、政策和各项规章制度，在安全生产之路上追求先进，努力为队组谋求好的发展轨迹，周一周三班前班后会的培训学习效果显著，覆盖率高，职工有了明显的提高和进步。同时把培训工作开展在现场，加快职工技术提高，不断使队组素质建设和发展得到提高，以适应外部发展形势，适应我矿飞速发展的发展要求，根据今年年初矿制定各项安全制度，结合我队实际情况，制定了“现场安全隐患管理及安全奖罚制度”；完善了职工安全档案及职工培训档案；深化完善“双基”考核制度，将“双基”重点放在现场管理和班组建设方面。

2、上半年我队一个工作面生产，且人员少，连班较为频繁，安全管理存在一定的难度和不足。根据这种情况，制定了“三违三松”全班互保联保制度，即班组成员出现三违三松现象，全班安全结构受损失，形成全班互保联保、人人互保的良好工作氛围。第一季度我队共发生“三违、三松”3人次，通过加强职工教育和加大管理力度，第二季度“三违、三松”降低为2人次，第三季度“三违、三松”降低为0人次，通过加大现场安全管理，制定现场安全工作标准、质量标准，使人人努力营造安全的生产环境，月度安全指标综采标杆队：消灭了轻微伤及非伤亡事故，。年度安全指标综采标杆队：消灭了轻微伤及非伤亡事故，。在很大程度上推进了班组建设的规范化、制度化和程序化，通过努力取得了较好成效。

3、高起点，高标准，深入全面开展岗位描述和手指口述工作。根据矿文件精神要求和现实际安全形势发展需要，我矿对综采队与开掘区队制定8个工种岗位描述手指口述工作法，并制作汇编材料，做到人人有资料，有基础，进一步掌握手指口述安全确认法，建立有效监督考核办法，并对月度手指口述工作掌握情况进行排名排队，做到奖罚分明，截至目前，我队手指口述工作开展情况顺利，全队职工已全面普及该工作法，为安全生产提供安全有力的屏障保证。

1、健全机构，完善基础资料管理。严密组织管理，提高队务管理效率。一个队是否能够开展好工作，是否能够及时，高质量完成矿下达的生产任务，是否有好的安全管理，完全取决于是否有一个好的管理，为此，针对上半年安全生产状况，重申安全管理制度和管理体质，建立健全完善管理制度，健全管理人员体系，完善考核管理办法，注重安全质量的检查验收，不断完善管理环节，形成有序完善的考核链条，极力追求事事有考核，人人有考核，不漏掉一个人，不漏掉一件事。根据矿领导指示和要求，每月制定有效实际的生产组织方案，并认真组织执行。为安全生产，稳定生产提供了保证，年初，根据本队实际情况，经队班子成员一致通过，制定了20xx年度工作面验收记分、分配制度，改变了以往的记分模式，以岗定分，多劳多得，切断了打人情分、关系分的可能性，更好的实现了分配的公平、公正。

2、经我们多次深入这两个班组的采掘作业面检查，班组员工在施工作业中能正确配戴劳动保护用品，能注重采掘过程的凿眼,爆破,支护及出矿(渣)等作业施工中的人员自我安全管理；班长及组员在每班次作业前，能坚持对本班次生产作业场所进行安全隐患排查及相关的隐患隐患处理，对生产过程中存在的不安全因素和个人的不安全行为,能及时发现问题隐患并排除；对业主等各上级部门下达的生产任务，能按时保质保量并能超额完成。特别是通过项目班子近年来，对井下采掘安全标准化创建活动和“双基”建设等工作的开展与拓展，员工的安全生产意识和在生产中自我保护意识，员工遵章守纪，按章操作的自觉性，较以往都有较大幅度的提高，20xx年综采月度标杆队：消灭不合格品，安全质量标准化综合得分甲级队平均每月90分以上。20xx年度综采标杆队：安全质量标准化综合得分在90分及以上；综上所述，我矿采掘区队班组都具备了“标杆班组”的条件和基础。

内部市场化论文2范本篇十五

选煤厂自推行内部市场化管理以来，效果非常明显，它在强化劳动组织纪律，调动职工劳动生产积极性，提高产品质量，降低洗选成本等都起到了强大的作用。我们的具体做法是：

一、调整思路，夯实基础，为推进市场化建设铺平道路

要改变多年来一贯的计时工资加奖的分配模式，领导班子成员认识要跟上，思想要统一，并取得职工群众的拥护和支持，且要有完善的制度去支撑。

首先，厂领导班子多次召开会议,认真学习上级有关会议精神，充分讨论和酝酿，找出进入内部市场化的切入点，在思想上班子成员达到了共识。

其二、搞好舆-论引导。一是利用区队班前会，标语、板报等形式，大力宣传内部市场化的重要性、必要性和迫切性、营造浓厚的舆-论氛围。三是区队班子成员明确分工，分头深入到车间，班组，针对职工的思想动态，耐心细致的做好说服和解释工作。三是充分发挥党员，团员以及车间工会，民主管理网络作用，动员他们去做自己身边同志的工作，通过多渠道的宣传发动，在取得广大职工的认可的基础上，将职工的思想统一到理解，关心、支持、参与上来。

其三，建立领导组织体系，健全和完善各类管理制度。为

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顺利有序的推进内部市场化建设，一是成立了以厂长为首的市场化领导小组，各车间班组也推出市场化负责人，并有专兼职核算员。二是对各项管理制度重新进行讨论，适合市场化要求给以保留，不适合的坚决废除。实行内部市场化以来，共增加各类制度316项，删减112项。

二、建立完善内部市场化考核体系

实行内部市场化是生产、管理、工资分配制度一种新形式，切合实际的制定合理、科学的实施方案，是保证内部市场化能否顺利推行的关键，我们着重从三个方面做起。

1、价格体系的确立。对于工资计件及单项工程的价格确定，我们市场化领导小组非常重视，如果价格不合理，造成轻活、重活分配失衡，就极易激化矛盾，产生不安定因素，给正常的生产经营造成被动局面，为此，我们在广泛宣传发动的基础上，多方征求意见，召开班组长联系会，认真进行分析和研究，在综合各方面的因素后，再确定其价格。如推矸组以前班推车量为45—55车，经综合测评，在征求班组长的意见及推矸组的意见后，每班定量为57车，并由每班4人减为3人，在试行了两个月后，每班推矸车量增加到80车以上，职工们都非常满意，也为矿上增加了效益。

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工资包干机制，对机电班、铲车班实行吨煤销量工资机制等先进的内部市场化管理办法，实现了内部市场化管理的闭合运行，调动了员工的生产积极性。

3、严格考核，深化提高。为使市场化工作落在实处，我们专门成立了以厂长、书记以及生产副厂长、车间工会主席、班组长、职工代表组成的市场化工作小组，对全厂各工种岗位的安排及工作量大小进行全面核查，根据工作量大小重新确定岗位人数，对一些科技含量高、劳动强度大的关键岗位给以工资倾斜，如跳汰机、手选工、推矸车工等，充分体现按劳分配、多劳多得的原则。设置了验收员，记工员等岗位，对工程质量、数量严格验收，仔细核算收支情况，并在公共场合醒目的地方，用板报和企务公开的形式进行公布，接受广大职工的监督，使市场化考核工作在监督、激励的双向运行机制中进行，推动内部市场化工作逐步向科学化、正规化的方向发展。

4、大力推进班组自治管理。为配合内部市场化运行，选煤厂强力推进班组自治管理，以班组管理为主、区队灵活指导为辅的工作方式，充分调动职工的主观能动性，在指标考核、工资分配、岗位设置、生产管理等让职工有充分的话语权，使职工的劳动积极性空前高涨。

果，销售量越高，工作效果好，班组的工资奖金就越高。

三、推行内部市场化考核初见成效。

选煤厂按“厂矿分离”方式进行内部市场化管理的运作。原煤公司以内部价格出售给选煤厂，洗选产品由公司按内部市场价格进行回收，在完成计划利润的基础上，公司按综合产率、块煤率等综合指标完成情况对选煤厂按一定比例进行奖励。实践证明，内部市场化是改进工资分配制度，调动职工劳动生产积极性的科学方式。通过运行，职工的精神面貌和生产形势都发生了明显的变化：

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