最新价值链管理论文2简短(大全11篇)

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价值链管理论文2简短篇一

（一）价值链的概念。1985年美国着名战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中首次提出价值链这一概念，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。企业的经营活动可以看作不断投入成本产生价值的过程。在这个过程中分为多个相互关联的价值活动。各个价值活动连接起来，形成一条完整的价值链。

企业产品价值增值的一系列内部作业活动的反应，是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。

每项价值活动都会对企业实现最终价值产生一定的影响。

每个价值环节都和其他价值环节有着各种联系，各个价值环节不能独立完成价值创造活动。

价值链不仅仅指企业内部价值活动，还包括与价值链上游的供应商、价值链下游的客户、还有竞争对手以等外部价值链之间的各种联系。

（二）价值链的分类。

（1）业务价值链。业务价值链是由企业某个产品价值链上各种价值活动和价值活动之间的联系构成的集合。这种联系主要体现在数量、时间和技术三个方面。业务价值链分析，主要是找出价值链上各种活动在数量、时间和技术三个方面联系的相互影响。

（2）企业价值链。

企业价值链指的是企业内部各个价值创造活动以及它们之间的联系，与业务价值链分析相比，企业价值链分析更侧重于企业价值链各环节之间联系的分析，这是因为价值链各环节内部价值活动之间的联系，主要体现在各种不同产品价值链中各种价值活动的联系上，这些联系已通过业务价值链分析发现出来。

（3）行业价值链。

行业价值链，又称为纵向价值链。企业要想获得长期稳定的发展，就要将眼光放远，从整个行业价值链的角度对企业进行调整优化，而不是只关注企业内部的价值生产过程。（4）竞争对手价值链。竞争对手价值链，又被称为横向价值链。竞争对手价值链是指在市场上生产同类或相似产品的企业之间构成的一种价值影响的链条。

企业通过与其他平行企业进行比较，便能够对自身企业进行准确定位，明确企业自身的优劣势。

以上几种价值链在企业生产经营过程中相互依存、相互联系，构成了一个有机整体，共同协作，为实现企业生产经营目标服务。

（一）成本的概念。成本是指人们进行生产经营活动所耗费一定的资源（人力、物力和财力）的货币表现。成本分析则是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。

（二）成本分析的意义。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三个方面。

通过成本分析，继而进行成本控制，成本控制目标具有两个不同层次：

（1）成本控制的一般目标，即降低成本发生额。

（2）成本控制的战略目标，即成本控制的目标要与企业的战略决策相一致，用成本控制辅助企业战略决策的实施活动，以此来获得成本优势，帮助企业提高核心竞争力。

成本控制的战略目标体主要现在能够更加合理配置资源、辅助企业战略决策，取得竞争优势。

通过对成本进行控制，能够提升产品质量、降低产品价格，从而能够提高产品销售量，使企业能够获取更多的利润。

三、价值链对企业成本管理影响。

企业内部价值链成本控制是为了确保企业在产业价值链中具有优势战略定位的基础上，识别并构建企业自身优势价值链，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，增强企业自身核心竞争力。

（一）价值链成本管理的内涵。基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成木管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的管理系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。

企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。

可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的釆购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析釆用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。

（二）价值链成本管理的原则。

（1）系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。

企业进行成本管理要从价值链整体出发，立足于整个价值链以及生产的各个环节，不能只关注价值链的生产、釆购、销售中的某一环节，而是要注重对整个价值链的相关各企业进行协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。

（2）重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。

（3）顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的'成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

四、价值链成本控制策略。

（一）外部价值链成本控制策略。

（1）开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。

（2）合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。

（二）内部价值链成本控制策略。

（1）要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。

（2）进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。

（3）重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。

价值链管理论文2简短篇二

水运行业是我国国民经济的基础性、先导性的支柱产业，在我国国民经济中发挥着重要作用。从水运工程项目成本管理来看，水运工程一般工程量较大，且极易受到气候因素的影响，从而给水运工程项目带来较大的影响。将价值链作为成本控制原则，将整个工程施工成本管理置于系统的控制之下，从对象、内容和方法等方面对项目成本管理进行全方位的分析，可全面提升项目成本管理质量。

就目前我国水运工程项目建设现状来看，多数施工企业在项目成本管理不仅缺乏先进的管理知识，还缺乏具有创新性的管理模式、方法等，这使得现阶段水运工程项目成本管理现状不容乐观。

1.1系统协调性差。

水运工程项目建设具有投资大、周期长等特点，这就需要各相关部门在施工期间加强信息交流，紧密配合。在施工中各个部门“政令不一”，没有形成有效的项目成本管理意识，从而导致了各个施工环节在信息传递方面存在较大问题，影响工程项目建设的系统协调性。尤其是对于大型水运项目来说，承包商为了追求经济利益最大化，在施工中就会存在偷工减料、以次充好的情况，造成工期延误或施工质量问题。

1.2只重视有形成本，忽视无形成本。

在项目的成本估计以及成本核算中，往往只重视那些有形的成本，如人工费、原材料费用、机械设备使用费用、过程的管理费用等，却往往忽视了那些无形成本对于水运工程项目的成本影响。实际上对于水运工程来说，当项目开始之时，无形成本就已经产生作用了，如施工地点的地理位置、水运运输量、施工环境以及前期的工程用地审批等。实际上从宏观的角度来说，无形成本往往比有形成本更重要，这是因为无形成本是整个水运工程必不可少的，同时有时候又是无法用金钱来去衡量的。而企业在进行项目成本管理中缺乏对于无形成本的考虑，将会使得施工企业难以在竞争激烈的市场中取胜。

1.3忽视了与上下游企业之间的联系。

水运过程项目牵涉到的行业较多，因此对于施工企业来说，与上下游企业加强联系，建立全面的合作关系，能够增强企业的竞争优势。但是就目前实际而言，我国很多施工企业与材料供货商、工程规划设计单位缺乏有效的合作，他们在进行成本管理中经常从眼前利益考虑，片面压低供货商的产品价格，利用技术招标挑起设计单位之间的恶性竞争，从而使得其失去了上下游企业的信任与合作基础;不惜恶意压低招标价格来获得最终的竞标，施工中为了降低成本在工程材料方面采取以次充好，导致整个工程的`施工质量大打折扣，也得不到顾客的认可和信任。

1.4忽略了从整体角度进行成本控制与管理。

很多水运项目施工企业片面重视生产成本管理，忽略了从整体角度进行成本控制与管理，而对于施工前的施工环境考察、设计成本估算、原材料的供应周期、竣工后的工程验收缺乏有效的管理与控制。在整体管理方面缺乏对于工程成本的各个价值环节的成本核算，未能将整个施工环节置于成本控制与管理体系中，弱化了成本控制效果，不利于获取持久的成本控制与管理。

价值链成本管理理论认为企业自身价值在发生增值的时候，按照不同的层次特点，可以将其分为多个独立又相互联系的经济以及技术活动，这些活动可以组成一个相对系统的企业价值链。在实际的工程管理中，价值链是指项目从启动到结束的全过程价值活动的集成，这些活动能够满足各方面的利益要求。价值链成本管理理论关于项目成本管理的核心思想为:成本管理者通过对项目的可行性进行分析，并且就项目成本进行估算，进一步考察项目实施的科学性;按照项目过程、职能及项目对象系统对项目进一步划分，根据成本估算结果组成项目预算标准;按照标准对于项目成本管理进行全过程跟踪控制，保证以最小的成本投入来获取最大的经济回报。

价值链管理论文2简短篇三

前言：

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，k大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。

价值链管理论文2简短篇四

管理在企业中占有重要地位，是企业的重心，关乎企业的生存和发展。会计管理制度的实行企业有效运行并且持续发展的保障，会计工作人员队伍的规范化有助于企业会计管理制度的实行和企业的长足发展。但是，经济的发展和变化以及企业内部管理层的更替带来的制度的一些改变使得企业会计管理方面出现了较多、较为严重的问题，这些问题都一定程度上阻碍了企业的正常发展。

1.监督和管理机制不健全。

企业会计监管制度的健全与否，直接关系到企业的会计工作人员的工作完成情况。在企业会计监管不健全的情况下，可能会导致在一些问题的处理上过分依赖人为的主观判断，从而出现一些错误。这样也会使得在对企业职工的管理的难度增加。比如国家颁布了《会计法》、《公司法》、《注册会计师法》是对会计工作人员的一种法律保护措施，但是现在社会巨大竞争压力使得管理人员在管理过程中出现了无视法律的现象，不惜牺牲职工的利益来维护企业的利益。

现在很多企业对于会计的管理方面没有设置专门的人员去进行管理，还有的企业是没有对会计管理这一项引起重视，导致会计职工的工作不是出现混乱的现象。而且就目前的情况来看，企业管理人对企业会计的管理重视程度不够，主要是对企业会计管理的认识不是很深刻，所以在这方面没能够投入足够的时间和精力去加强管理。

3.会计工作人员规范没有得到加强。

会计工作人员是企业中比较重要的一部分，他们的工作是企业工作的重中之重。但是由于企业内部和社会的外部力量没有得到很好的利用，使得会计人员的工作没有一个规范化的管理，从而出现了职责模糊的状况。比如，在企业日常运行中，哪个工作人员负责核算，也就是填写货币资金业务凭证，负责债权，债务应收应付票据的清算工作，负责这项工作的人应该怎么工作以及工作要收到怎样的成效这些没有明确的规定，所以，会计工作人员在执行任务时往往漫无目的地去完成，降低了企业的工作效率。

在日益激烈的市场竞争下，成本显得越来越重要，企业使用的成本越低，这个企业往往能存在的越久，企业能获得的利润就越大。因此，企业要意识到会计管理机制的重要性。很好的利用起企业内部的监管体系，在实际经验的操作中积累起来的经验和内部的制度结合起来，把在工作中出现的`问题和后来想到的解决办法放在一起进行。同时要结合铁路施工工程的实际情况建立相关的规章，例如，如何任用会计工作人员及对会计人员的评价工作，在确立规章制度的基础上要将其落实，各个部门要相互合作，在实际工作中要对会计规章进行补充完善。对应评价规章就要设定奖惩制度，调动会计工作者的积极性，全面实现内部控制价值。

企业要提高管理人的会计管理意识，企业要去建立专业的会计管理机构，对会计工作者进行统一的领导，可以进行分层分级管理。该机构在日常工作中要为企业提供决策，对本行业进行全面的分析，对整个公司进行系统化的管理。企业的会计管理者要对本企业的实际情况进行分析研究，面对实际情况要制定相应的管理办法，使得会计工作有计划的进行，在会计工作中可以使用会计账本及会计账本，在符合国家会计管理制度的基础上由会计管理机构进行统一监制。管理者对财务工作也要进行定期的检查总结工作。

3.明确会计职责。

会计工作者要明确自己的职责，在实际工作中要提高会计工作者的综合素质，这样才有利于提高会计管理的质量。企业可以从两方面着手提高会计工作者的综合素质。一方面，企业要招收专业会计工作者，从整体上提高会计工作团队的水平。另一方面，要对现有的会计工作者进行培训学习，要不断的提高会计工作者的专业水平，学习新型的工作方法，全面提高工作团队的整体素质。企业也可以创立会计工作论坛，发挥先进带传统的积极作用，财务工作者自身也要积极主动的学习新知识，新方法，不断的充实自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。

综上所述，在经济快速发展的今天，要想在激烈的社会竞争中脱颖而出，会计财务工作必须落到实处，这样才能拥有强有力的竞争力，获得长期的稳定发展。企业在财务会计管理过程要认识到自身发展中存在的问题，寻找合适的解决方法。会计队伍的管理壮大也要收到足够的重视，通过各种方式提高会计工作者的整体素质。只有全方位多角度进行会计管理水平，企业才能实现可持续发展战略。

参考文献：

[1]周玲.关于加强企业财务会计管理的研究[j].财经界(学术版),,11:217.

[2]郑素生.关于企业会计内部控制管理的研究[j].财经界(学术版),,01:209.

价值链管理论文2简短篇五

1985年michael在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和售后服务等，后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。porter的价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动，利润是主要目标。后来peterhines把价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把原材料和顾客纳入了价值链，把满足顾客对产品的需求作为主要目标，他还强调了基本价值活动间的交叉功能，并把信息技术作为辅助活动。1995年jefferyt和johna提出了虚拟价值链的观点，认为企业是在可感知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争，后者指电子商务这一新的价值增长点。互联网的出现，使实物价值链的各个环节与虚拟价值链相结合。电子商务改变了传统经营方式，在价值创新方面给企业带来了影响。数字化时代到来后，一些学者又提出了价值网的概念。价值网是指由虚拟企业的价值链构成的网络，通过统一的基础设施，以电子方式联系和推动所有成员，使他们按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用互补优势一起开发和完成业务，为顾客创造价值。价值链的概念在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释，另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明，这些思想都可以应用于企业的管理实践。

(二)价值链管理。

价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为知识经济时代企业生存竞争的新模式，有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成组成价值网络管理。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、顾客及所有参与实体的管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标，进而实行虚拟价值链管理。价值网络管理把价值链的管理提升到了更高的战略层次，实现了从企业内部到企业之间通过创新来创造价值的能力。价值链管理和供应链管理涉及的活动范围相同，但价值链的着眼点是企业的价值增殖过程，面向效益，致力于为顾客创造更多的价值：而供应链侧重于产品的供应，面向效率，即降低成本和提高生产率。《财富》杂志对1986年至1992年间的1000家公司的分析表明，强调价值创造的公司要优于强调节约成本的公司。因此在现代物流进入供应链管理的背景下，企业必须同时大力加强价值链管理，以提高自身的竞争力。

二、价值链与物流企业组织的创新。

按照价值链理论，物流企业的价值链可以分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动，基本结构如图—1所示。物流企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图—2所示。而物流企业采用电子商务，通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流，则构建出相应的虚拟价值链。将物流企业的价值体系与虚拟企业相结合，通过统一的物流基础设施的开发，从而形成以客户的价值链为导向的价值网。

物流企业的价值链是一个由许多“联系点”居间连结的相互依赖的系统。这些联系点功能的发挥将会影响企业各种活动的配合，进而影响到成本或效益。因此，物流企业需要具备精细的组织结构，以协调各联系点之间的关系，发挥物流企业的系统功能。(1)结合物流实践分析图-1中的各种价值活动，可以发现，受自身资源和能力的限制，任何物流企业都不可能拥有价值链所有环节上的优势，也就不可能在整条价值链上寻求竞争优势，只能在关键的战略环节上建立自己的核心竞争力，抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。对于产生价值少的部门，则可以通过外包的形式实现相应的功能。不过，外包也有其缺点：一是外包某一环节将使企业失去相关的管理技巧或技术，如果条件变化，重新获取这一环节的'代价可能会很高;二是外包可能造成企业间的组织文化冲突，因此，在实施外包的时候需要从企业长期利益的角度加以考虑。(2)对价值链上的基本价值活动进行分析，显示出在运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送等物流活动之间存在广泛的“效益悖反”关系，亦即物流企业价值链的联系点间存在价值实现上的冲突，如果不能合理地解决内部的利益冲突问题，显然将降低整条价值链的价值创造能力。对此问题，可以采用物流职能一体化的方式，权衡相关的损益关系，减少或消除因冲突带来的不利影响。也就是说，针对动态复杂的物流系统，企业需要通过系统思考来合理设计组织模式。(3)电子商务突破了传统企业的商业竞争模式，实现价值链的虚拟形式，使物流企业的市场竞争不再限于自身拥有多少资源，而在于它能调动、协调和整合多少社会资源。通过互联网，电子商务拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道叫，的批发商或零售商将逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势，促使企业必须加强物流信息系统的建设，信息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。(4)价值网的提出，一是指出要根据物流发展速度的要求开发有利于创造客户价值的统一的基础设施，二是强调虚拟企业组成的网络是提高客户价值的决定性因素。这一观点表明，价值链中的活动要有利于加强客户价值，物流企业需要具有强大的客户服务能力。为实现此目标，物流企业必然会建立各种形式的联盟，使协调与谈判在物流运作中起到不容忽视的重要作用，因而也就需要提高市场部(或公关部)在组织中的地位。(5)物流企业实施价值链管理，涉及到企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值链管理也是一个持续的价值创新过程，对此企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。学习型组织的环境旨在不断提高企业学习的能力及培养员工的创新精神，通过建立共同愿景将企业员工的价值凝结在一起，进行团体学习来激发员工的创新意识并促进交流，为价值链管理提供强有力的智力支持。(6)价值链管理的实施，还要同供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求;另一方面，供应链管理的目的在于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现物资在供应链上的转移，运输成本在总成本中所占的比重最大。因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。

价值链管理论文2简短篇六

在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中，施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点，努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中，根据工程的'实际状况来制定出一套完善的控制方案，进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广，所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中，其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外，企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系，让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。

2.2注重工程成本的事前控制与过程控制。

在市政工程项目的正式施工之前，企业需要对项目的开展做出具体的预测方案，并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标，详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据，同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题，及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间，企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中，一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正，具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。

2.3进一步落实工程项目的责任成本。

近年来，越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性，这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看，施工单位的产品即为工程项目，企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作，并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块，进一步保证成本管理的综合性特点。其次，企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法，争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为，科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识，从根本上提高产值与效益之间的协调性，让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。

3结束语。

在项目成本控制过程中，成本管理尤为重要，成本管理工作搞好了，可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等)，对施工项目实施有效的监控，也保证了施工企业的利润，施工企业要对其管理的绩效进行评价。

价值链管理论文2简短篇七

摘要：

经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。

关键词：

价值链；成本管理。

一、基于价值链的成本管理研究。

michaele.porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。

随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。

二、基于价值链的成本管理研究现状。

迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。t和j罗纳德w希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。y提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。

在我国，阎达五教授首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。

（一）内部和外部价值链成本管理方法。

企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。

（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法。

1、基于实物价值链的成本控制方法。

业务流程再造方法（businessprocessreengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。

工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。

（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。

（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。

（3）建立适时生产制（jit），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。

2、基于虚拟价值链的成本控制方法。

企业资源计划系统（enterpriseresourceplanning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。

计算机集成制造系统（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。cim使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。

四、应用价值链的有效途径途径。

1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。

2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。

4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。

五、启示与建议。

首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。

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[11]金思毅，谭久均著成本会计学[m]中南工业大学出版社，1995。

价值链管理论文2简短篇八

制造业是我国国民经济中传统优势产业，在信息化时代的市场竞争中，确立成本优势是提高国内制造业企业竞争力的重要途径，是企业提升经营管理的核心。本文对现代制造业成本控制进行探讨。

一、制造业企业成本管理中存在的问题。

1.成本管理中的核算方式单一。传统的成本管理理念往往把工作重心放在生产过程的成本核算上，成本管理最终结果反映只注意产品在生产过程中发生的各项作业消耗。依赖传统的成本管理系统，对与产品生产密切相关的材料库房管理，生产过程成本量化控制，产品市场推广销售，产品作业费用可能存在不过问的状态，使得制造业成本在某种程度上显现偏大的现象，成本控制力度和管理制度执行力不强，严重影响制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性。

2.原材料采购成本管理不均衡。制造业企业采购环节整合力度不强，集约化采购受限，采购受市场环境影响较大，原材料和零部件的采购成本、运输成本、储存成本和管理成本不均衡。生产物流成本主要受承载量限制，零部件物流成本管理问题突出，采购环节的成本管理水平亟待提高。

3.资金占用成本突出。原材料和零部件储备资金占用多，在制品生产交付周期长，造成生产资金沉淀。一些企业在进口原材料时，为了追求期货交易投机收益，经常改变各种原材料储备比例，使得原材料储备结构不合理，增加了生产成本。还有企业在新产品试制研发过程中，淘汰和积压的原材料和零部件长期占据着库存，缺乏科学合理生产调度计划，材料使用率低下生产供应效率不高增加了资金占用。

4.成本数据信息不完善。制造业企业生产流程长，生产工艺复杂，生产时间差异较大，半成品和副产品众多，生产从产品需求，产品设计，原材料采购，生产制造，销售与物流需要及时提供精确的生产成本核算数据。国内大多数制造业企业采用传统的核算产品的成本方法，信息化水平不高，生产步骤成本归集有时间差。制造业现在的成本管理模式没有将成本数据共享纳入成本核算体系中，导致生产链成本失真。

5.缺少战略成本管理理念。在国际财务管理中，国内制造业企业必须采用全新的战略成本管理理念。大多数制造业企业的财务人员，只是满足于琐碎的财务日常核算业务，没有考虑产品全制造过程的成本管理，缺少战略成本管理的理念，不参与企业生产经营管理，不能提供企业战略决策管理所需要的财务数据和成本信息。在强调生产环节成本的控制中，没有考虑如何使得成本管理为企业战略发展服务，没有考虑如何使战略成本管理模式支持企业的长远的战略发展。

二、制造业企业成本管理创新思路。

1.成本管理必须实现向战略成本管理转型。战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略时间、空间、业绩、过程，是不同战略选择下如何组织成本管理。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，形成的成本竞争优势，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，逐渐确立本企业战略成本管理理念，从而形成价值链的战略。

2.成本管理必须实现向集成成本管理模式转型。首先．为适应现代企业的成本管理对现代制造企业的成本管理上具有创新点。其次，两者在成本管理都是以成本层次分析和过程成本控制来作为成本管理核心，这与集成成本管理的核心目标的建立基本一致。最后，在实践中发现，两种管理方式通过有效的结合，各取所需，扬长避短。即可以保证制造企业成本管理目标的实现，又可以降低过高的成本产生，实现成本核算管理集成控制体系。

3.成本管理必须实现向精益管理会计转型。精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，按照价值流进行成本核算、分析和管理，以价值链为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照识别增值的价值流、理解客户价值、创造产品和信息交流、利用客户拉动和价值最优管理，追求生产经营精益管理的原则，企业的各项活动都以最小的人力、设备、资金、资源投入，换取更大的生产投入产出与价值取向回报，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值。

4.成本管理必须实现向价值链成本管理的转型。把资源重点集中在战略性的产品，加大具有自主知识产权的产品比例，合理产品资源配置，有意识的促进财务资源向目标价值链转变，进一步优化产品结构。把产品型号进行聚焦，聚焦资源，精简产品的型号，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。通过成本的反馈式的倒推方式，将成本的管理从事后走向事前，将成本控制前置到研发阶段，达到整个企业最终追求盈利的目的。另一个是效率的驱动，管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的运营效率和组织效率。价值链之间的竞争，必须要围绕着生产全生命周期来进行，以产品的生命周期作为主线来展开，联合产品周期各个环节，真正实现成本管理到价值最优管理的整合优势。

三、制造业企业成本管理的'对策。

1.提高制造业企业成本管理水平。按照生产价值链管理要求，从产品原材料采购环节，设计制造环节，销售和后市场服务环节加强成本最优管理理念的培养。动态打造财务信息化管理和成本共享中心对财务管理水平的需求，通过“数据看管理”提供快速，高效的财务成本信息交换服务网络建设。

2.改进原材料采购与储存结构。企业应该制定完善的原材料和零部件采购计划，科学地计算最佳经济订货量，降低采购和储存成本，并在采购过程中严格执行。应该公开、公正地采用供应链管理，选择材料供应商，注重材料质量和供应商的信誉。推行战略采购思路，缩短供应链的长度，建立与供应商长期合作的伙伴关系，保证稳定的货源，尝试原材料可以通过电子商务实行网上采购，加采购过程的公正性，降低采购成本。控制原材料库存成本，将其管理的触角延伸到材料成本形成的各个环节，达到原材料成本价值最优模式。

3.优化物流管理。在保证正常生产的情况下，企业应该注重物流路径的最优设计，合理安排生产物流流程。在生产环节中，精确计算各个装备步骤的生产时间和运输时间，科学设计生产物流的实物量和时间量，降低生产物流成本，减少不必要的生产物料流动和搬卸费用。加快物流设施和服务平台支持，利用专业物流公司的服务，提高生产物流业务的效率。

4.发挥信息化在成本管理中的作用。大数据信息化时代，企业建立标准成本基础数据库，在信息平台支撑下，以财务信息为核心开展管理，实现与“数据成本”建设为依托，完善和构建网络和通信为基础的新基础财务管理体系，搭建一个财务数据核算，分析，报告一体化，高附加值的信息网络，最终为企业成本和财务管理提供更加创新环境，减少大量日常繁琐的基础成本核算工作，优化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。发挥信息化信息平台在成本中的管理，为提高协同管理能力创造了有利的条件。

5.加强成本控制与业绩评价相结合。建立完善的成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行量化，对超额完成的部门实施激励，极大的调动工作积极性。完善成本管理控制考核体系，设置考核内容、考核程序、考核周期、奖惩办法。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。

6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、成本激励约束机制、最优成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。基于价值链为导向的最优成本管理，在价值链管理的基础上结合成本动因分析，通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，形成更好的品牌偏好和市场忠诚，将会为产品成本全生命周期管理提供更大的空间。

价值链管理论文2简短篇九

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言。

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类。

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

价值链管理论文2简短篇十

成本是主体为完成既定任务而耗费资源的货币表现，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的论文吧！

摘要：成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。科学运用管理会计成本管理工具方法首先应该全方位认识成本管理。成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。在全方位认识成本管理的基础上，选用切合企业自身环境的成本管理工具方法，并实现成本管理工具方法的组合运用，做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合。

对企业而言，成本是以货币计量的、为达到特定目的而消耗的资源。成本的本质是价值牺牲，并要求从销售收入中得到补偿。但是，成本能否从销售收入中得到补偿以及补偿的程度取决于资源耗费的质和量。“质”指的是所消耗的资源能否达到预期的目标，“量”指的是所耗费资源的价值量是否在销售收入的补偿范围内，也就是说是否超出了收入的补偿能力。企业最终的经济效益就是以通过获取的收入与所发生的成本进行配比后的价值剩余。成本管理是企业谋求最大化效益的重要手段，也是管理会计工作的重要内容。科学的成本管理能够在促进企业健康发展、提升企业竞争力的前提下最优化配置企业资源、减少资金耗费、提高资金使用效果。

成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。

二、全方位认识成本管理。

就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。

（一）成本管理穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。

（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。

（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。

（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的.制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。

（二）实现成本管理工具方法的组合运用。将成本管理工具方法组合运用能够使这些工具方法覆盖成本管理的各个方面。作业成本法可以采用以下步骤实现作业成本法和标准成本法的结合：对于产品中的直接材料和直接人工，直接采用标准成本法计算和管控，对于制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。目标成本法与标准成本法也可以相结合运用。在确定产品、服务目标成本的基础上，将成本目标逐项逐层分解，将分解后的目标成本转化为标准成本，通过标准成本法进行核算、差异分析和超标准成本的控制，促使企业成本实现既定的目标。变动成本法与标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合，能够在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。

（三）做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用。成本管理是管理计重要的管理领域，也是管理会计涉及的众多领域之一。成本发生在筹资、投资、生产经营各领域，产生于研发、采购、生产、销售各个环节，企业成本管理中不仅要做好成本管理工具方法的整合运用，还必须做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用；成本管理不仅要做好本领域、本环节的成本管控，还必须运用系统论和价值工程的思想分析本领域、本环节的成本管控对企业整体战略和经营的影响。变动成本法不仅运用于产品生产决策，还可以运用于战略制定和项目投资的可行性分析，服务于企业各类战略的制定。作业成本法运用于成本管控过程中应该与价值链管理相结合，在计算产品成本的同时，分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链，对企业的业务活动进行价值驱动因素分析，从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。标准成本法、目标成本法、作业成本法应该与全面预算管理密切配合，将目标成本法下的目标成本作为成本预算指标下达，将成本责任落实到成本中心的基础上进一步细化到作业，并运用标准成本法同时反映成本形成过程和成本预算执行情况。

参考文献：

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[5]财政部.管理会计应用指引第303号――变动成本法[s].财办会[2016]47号.

价值链管理论文2简短篇十一

摘要：结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈几点看法。

工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1成本预测。

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测。

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的`预测。

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测。

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4成本失控的风险预测。

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

2项目成本管理中存在的问题。

2.1投标环节。

由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题：第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2项目评估环节。

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意：第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。

2.3施工生产环节。

项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。

3.1采取组织措施控制工程成本。

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本。

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本。

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

3.4加强质量管理，控制返工率。

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加强过程控制。

建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据，结合本企业实际情况，按照科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

参考文献。

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［2］@杨晓玲.企业成本管理漫谈［j］.中国科技信息，，（6）.

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