最新企业精细化管理论文(优秀8篇)

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企业精细化管理论文篇一

石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。

(一)石油企业的工作性质较为复杂。

石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。

(二)我国石油企业管理技术水平差。

我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。

一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的失误，保证工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的最佳操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。

在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时代发展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得最大的经济效益。

(三)健全管理体系。

每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保证质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。

现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的'困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，最大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。

一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保证质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。

[1]宋道杰，代元军.浅谈石油企业管理创新[j].经济师，20xx(4).

[2]杨培智.石油企业管理创新的途径[j].陕西科技报，20xx(11).

企业精细化管理论文篇二

当今社会市场竞争非常激烈，为了适应社会经济的发展并使建筑企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，建筑企业应该精细化财务管理。建筑企业财务管理的精细化是建筑企业在财务管理过程中，以严密精益的管理方式进行管理。一般财务管理的精细化水平的高低影响着建筑企业的决策和发展，在建筑企业管理中占据着重要地位。财务管理的精细化是针对于企业在市场中的长远发展为目标，不断完善企业财务管理手段和管理机制。建筑企业在财务管理精细化过程中，针对每一环节进行精细化核算、监控，从而加强监督力度，确保建筑企业降低成本并随时掌握建筑企业的资金动态，进而保证建筑企业在激烈的市场竞争中持续、健康、全面发展。

二、建筑企业财务管理的现状。

资金是建筑企业发展的命脉和血液，因此在建筑企业管理中，财务管理具有重要的作用。财务管理水平决定着建筑企业的管理水平，通过建筑企业的财务管理水平的高低就可以判定建筑企业的管理水平。目前，建筑企业财务管理存在着一些问题，如账面、资金、决策、物资以及预算等方面的管理存在着问题，这些问题的产生主要是因为建筑企业人员复杂，加之企业内部没有健全的管理机制和监督机制等企业内部原因产生了一系列问题。同时，随着科学技术的发展，计算机网络技术越来越普及，而建筑企业在进行财务管理过程中没有充分利用网络科技，致使财务管理出现诸多问题。面对这些问题，建筑企业必须精细化财务管理，促进建筑企业健康、快速发展。

三、建筑企业财务管理精细化的途径。

（一）完善财务管理机制。

随着经济的发展，建筑企业的规模也日益增大，资金成为建筑企业发展的命脉。所以对建筑企业的财务管理精细化非常重要。在财务管理精细化过程中，建筑企业应该建立风险评估系统和成本控制体系，不断完善企业内部的财务控制制度，从而使建筑企业在各个管理方面，如人员调动、账面控制、监督控制、物资分配以及资金管理等方面实现最优化的精细化管理。因此，完善财务管理机制不仅能够使各方面的管理最优化、精细化，而且能够为企业财务提供有效的、真实的数据信息，确保建筑企业资金的安全性，从而促进建筑企业健康发展。

（二）实行信息化的财务管理模式。

在建筑企业中，建筑企业应该不断引进新技术，利用信息网络技术管理企业财务可以给建筑企业财务管理精细化提供新型的管理模式。建筑企业通过信息化的财务管理可以有效调配财务信息，使账面更加清晰化、透明化，从而减少了人为因素的影响。建筑企业的资金量大，但是财务管理人员的管理素质较差，致使建筑企业最终在采购材料等方面出现较多问题。而采取管理的精细化能够有效解决财务管理中出现的问题，使建筑企业的财务管理中的财务数据实现信息化管理，从而促进建筑企业快速发展。

在建筑企业中，财务管理人员的管理水平直接影响着建筑企业的管理水平，因此对财务管理人员的精细化管理是实现财务管理精细化的关键。建筑企业要结合企业发展特点培养新型的财务管理人员，使企业管理人员掌握企业业务，然后通过完善的财务管理机制明确分工，使财务管理人员明确自己的工作范围，从而实现财务管理的精细化，促进建筑企业实现科学、规范的财务管理目标。

四、结语。

资金是建筑企业发展的命脉和血液。随着市场经济的发展，社会竞争越来越激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据优势，就必须完善财务管理机制和管理手段，实行财务管理的精细化以及财务管理人员的精细化，全面促进建筑企业实现财务管理精细化，使建筑企业健康、快速发展。

企业精细化管理论文篇三

钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。

科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。

（一）成本核算体系不完善。

市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。

（二）成本核算基础不规范。

成本核算管理工作以全面的、真实的.、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。

（三）成本核算内容不全面。

成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。

（一）构建精细化的成本核算体系。

改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。

钢铁企业的成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。

（三）成本核算内容应全面精细化。

成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。

钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。

企业精细化管理论文篇四

我国社会主义市场经济及经济全球一体化的快速发展，使得我国的企业发展面临着激烈的国内外竞争。在此形势下，企业纷纷开始转变管理模式，结合市场的发展需求，制定现代化的管理战略。精细化管理是一种现代化的管理模式，相对于传统的企业管理方法，其具有规范化、标准化、系统化的特点，精确企业生产经营与管理各个方面的制度、标准与要求，极大地促进了企业核心竞争力的显著提升。所以加强企业精细化管理的分析，对实现企业的长效发展具有积极的意义。

精细化管理作为一种新型的管理理念和技术，是企业为适应集约化和规模化生产方式，细化目标、标准、任务、流程，实施精确计划、决策、控制、考核的一种科学化、流程化、规范化的管理模式。精细化管理结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。精细化管理是现代管理中社会分工精细化、服务质量经济化的必然要求，具有规范化、标准化、个性化三个层次。精细化管理在现代企业生产经营与管理中的有效应用，是以实现最低的运营成本为基础，实现最大化的企业价值为最终目标。同时，精细化管理也是价值链管理的新发展，有机整合企业成本管理与精细化管理，将其贯彻到涉及成本控制的企业采购、生产及销售等各个环节中，切实提高企业成本控制的实效性，促进企业实现最大化的价值。

细化管理简单地说就是将企业生产经营与管理工作做细，任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合smart原则);制定计划要细化(符合5w2h原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。编制实施细则、检查细则、监控细则，要求企业全体员工共同遵守和执行。细化的内容主要涵盖了工作任务、工作质量标准、工作考核激励、操作要领指导以及相关的检查与监控要求等诸多方面，将企业的各项工作细致到各个细节上。

任何工作的完成都要有自有的流程，流程化管理按照企业项目任务或工作内容实施和发展的先后顺序，合理细分各个相互关联的工作环节，实施工序化流程生产，并科学分析、有序推进、调整优化、闭环控制及整合实施，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。

企业要想实现规范化的生产经营与管理就必须以标准化为基础，制定统一、相对稳定的标准，将物资管理、人员管理、机械设备管理、产品管理、作业环境、生产流程、技术管理等各个方面都纳入标准化管理体系中，并及时监督、考核、奖惩标准的具体落实情况，根据实施的实际情况不断调整优化标准，逐步形成标准化动态管理机制。

量化的管理内容主要有工作目标、布置任务、市场调研、奖惩机制等;绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。

工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。

模板化指的是将核心业务流程、产品输出模板化，包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。

实证化指的是企业的绩效考核要真实、客观公正，结合相应的绩效标准，审核各岗位、各人员的业绩，注重日常数据及事实的收集。

执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

人力资源是企业发展的软实力，其管理是企业管理的重要内容之一，直接影响着企业核心竞争力的提高。精细化管理要求企业必须坚持以人为本，实施人性化管理战略，维护员工的切身利益。人力资源的精细化管理，根据企业的发展战略制定人才培养计划及招纳计划，优化配置企业的资源，降低了人工成本。另外，人力资源精细化管理还要求企业提高用工制度的规范化，建立完善的员工绩效考核奖惩机制，优化工资分配与管理体系，实施量化考核职工的'工资收入。

安全生产与管理一直以来都是企业管理的重点，精细化管理是注重安全管理的内在要求。通过精化发展和细化管理来消除企业管理的不安全因素，依托现代科学技术创新和制度改革，不断优化现有的生产条件与环境，将影响安全生产与管理的因素遏杀在摇篮里。同时，精细化管理明确了安全管理工作的职责和权限，细化安全隐患的排查与处理，并且利用安全培训和教育，协调企业的人力、物力及环境，以安全化、标准化的管理体系，实现企业的有序发展。

精细化生产管理为企业生产的各个步骤制定了详细的操作流程和标准、要求，精细化的生产要求在生产任务、生产工艺、生产模式及生产组织结构等方面都严格细化，为稳定、有序的生产提供良好的环境，促进企业经济效益的提升。另外，在量化经营指标和安全质量等诸多方面，精细化的生产管理实现了生产的独立核算与盈亏计算，有利于企业各项生产目标的快速实现。

企业形象是企业立足市场的基础，良好的企业形象能够为企业增加商品交易数量，拓宽市场范围，所以企业应加强形象的建设。树立以开拓市场环境为目标的企业形象，与客户建立良好的合作关系，践行优质服务，为企业创造良好的信誉。精细化管理可以从企业的整体层面出发，设计企业的形象，转变员工的发展理念，有效协同各个部门，形成一致的企业价值观，塑造企业良好的整体形象。

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精细化管理的高效实施离不开高素质、高水平的管理队伍，所以企业要想实现精细化管理效果的最大化应强化管理队伍的建设，确保在科学管理观念的指导下，有效实现企业各项管理的细化、规范化，适应市场发展需求。企业应结合发展战略，制定完善的员工培训计划，并建立有效的考核制度，提升员工的工作能力。尤其是要强化管理队伍的建设，精简工作内容并细化工作流程，突出明确工作职责。此外，管理者应深入生产实践中，加强与员工的交流沟通，深入了解企业员工的发展需求，提高员工的工作配合度，形成强大的竞争力和凝聚力，全面升级企业的管理。

企业实施精细化管理的最终目标是通过提高市场竞争力来实现企业最大化的经济效益。因此，企业必须深入分析市场环境，细化企业管理目标，制定完善的企业发展战略。另外，企业文化对企业生产经营与管理具有指导作用，要全面落实精细化管理，还要做好企业文化的建设工作，全面协调企业内部工作，优化配置企业各项资源，提升资源利用的效益。(四)及时反馈总结实施情况。组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理;同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。

综上所述，精细化管理的有效应用能够细化企业的生产经营与管理工作的方方面面，企业应利用精细化的管理方法，提升企业发展实力以及企业的综合效益，加大市场占有额，增强核心竞争力，进而实现可持续发展。

作者:张璐张宁单位:长春黄金设计院。

企业精细化管理论文篇五

老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。纵观芸芸众生，多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，这就是工作，这就是生活，也是成就大事不可缺少的基础。但是在竞争激烈的现代社会，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展。

一是我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。

二是我们说的精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规则应该是经大家讨论，在民主集中的前提下统一的，不是管理者临时增加的。因此，建立各种规则是开展精细化的基础，所有的规则来源于全体员工的实际工作和优秀企业的管理经验，对其进行总结、提练、升华，就行成了我们的规则，也成为了我们的工作标准。

三是我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，“没有最好，只有更好”。

一是管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位职责明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。

二是所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。任何一个岗位，一定有标准，只要是有标准的，就一定可以检查和考核。管理者的行为，对公司提倡精细化管理产生非常重要的影响。

三是通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：行为规范、文明办公、习惯、结点思考与总结，定置管理和定时管理等。

四是在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法，应该逐渐养成一个习惯，员工训练应该以一般流程的训练、岗位的训练、操作规范的训练，以及安全生产要求的训练为基础。

五是让员工换位体验，学会换位思考，管理者更应从员工角度去考虑问题，领导的关键在于帮助、指导、协助下属去完成工作。

一是很多事情失败的原因，不是在行动前没有计划，而是缺少计划的行动，公司推行精细化管理，除了要有科学、合理的计划之外，更重要的是计划的落实。

二是一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！

三是在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！

一种精雕细啄的管理方式――精细管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。

精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。

有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！

企业精细化管理论文篇六

零星维修种类繁多、分布零散、施工点多、灵活性大、项目大小不一等特点，造成零星维修结算核减率偏高、现场监督不规范、管理不到位等现象。

(一)工程施工随意性大。

缺乏明确的维修标准，工程施工随意性大。大部分零星维修工程项目没有正规的图纸，没有工程预算书，施工单位施工时随意性大，项目维修质量存在隐患，使得部分项目多次返工，造成企业资金的浪费。

(二)过程监管不严格。

归口管理部门对施工过程监督不严格，审计监管难度大。零星维修工程子目多、单份金额小、施工分散等特点，使得归口管理部门对施工过程进行监管存在一定困难。此外，零星维修工程的专业性较强，归口管理部门能力有限，不能起到有效的监管作用，造成审计结算难度加大。

(三)工程验收不规范。

从零星维修工程送审材料现状来看，存在材料不齐备、验收不规范现象，现场验收资料存在后补、冒签，部分项目送审时距离工程完工已有三四个月甚至半年的时间。验收单中没有描述维修部位的具体尺寸及做法，也没有提供所用材料的具体规格型号；部分验收单确认不及时，事后补办验收单。维修部门对验收单进行审核不严谨，给施工单位在验收单上弄虚作假提供可乘之机，大大增加了审计难度。

(四)工程结算水分大。

零星维修项目结算单是由施工单位提供，归口管理部门进行认可，在实际结算中，往往存在送审工程量与实际工程量不相符，虚报工程量，高报材料价格，重复计算工程量等现象。归口管理部门管理人员调查核实工作不细不实，对结算中的价和量了解不够精确，至使送审结算普遍存在高估冒算现象。

如何有效控制零星维修项目工程质量和工程造价，从精益管理的角度，笔者给与以下几点思考：

(一)完善制度建设。

归口管理部门及审计部门应完善制度建设，对零星维修工程的管理制度进行细化和深化。完善《基本建设项目审计管理实施规定》和《零星维修管理规定》，统一和规范维修工程的报建、立项、审批、管理、验收、审计程序。

(二)加强过程控制。

1、细化维修预算将大型建设工程项目中工程量清单的理念引入到烟草工业企业零星维修项目中，维修项目实施前，细化清单内容，对工程量和价格事前控制，做到心有数，降低过程人为变更损失，减少以致杜绝维修工作中的盲目性。

2、合理选择维修单位确立合理的评标原则，关注维修单位的资质业绩与维修项目匹配程度，合理确定审计优惠率，多维度确定中标单位。

3、加强合同履约控制在合同签订时，约定对施工单位收取一定比例的质量保证金，以约束对其施工质量的保证，对于达不到相关质量要求的，应责令其返工，拒不返工或返工扔不能达到要求的，可以扣除其相应的质量保证金。此外，合同中可以设置扣款条款，防止施工单位超报工程价款，造成审计审减率较高，为项目审计的质量提供保障。

4、加强工程质量和材料价格控制应建立零星维修工程质量的管理制度，特别是材料价格控制制度，由熟悉业务的`专业人员进行现场监督管理，对项目施工的各个环节进行严格把控，对使用的主要材料的市场价格进行初步确认，并在验收单中注明相应的材料、品牌、型号，以便审计部门核实其材料价格的合理性。

(三)加强验收管理。

归口管理部门和业务部门要加强对现场验收环节的管理。加强现场验收是控制零星维修工程造价的重要环节。在工程施工阶段，应严格监管，以防止施工单位虚报工程量，在施工中以次充好、偷工减料。此外，在送审时，归口管理部门应对送审材料进行初核，核实维修工程审批的合规性以及施工单位报送材料的完整、真实性。

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企业精细化管理论文篇七

随着现代网络信息科技发展，现代企业的管理模式更加复杂，主要是由于现代煤矿企业不管是开采，还是运输都需要很多种类的设备而且这些设备分布范围比较广泛，这也给机电设备的管理带来很大的困难。如果采取原有粗放管理方式，不仅给企业资源造成很多不必要的损失，而且有可能由于管理不当会出现一些重大的事故，给企业发展造成更大隐患。煤矿企业对机电设备采取精细化的管理，就能够有效解决这些困难，提升煤矿企业生产效率，促使企业获取更大的效益，推动企业的发展。

(一)煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展，也带动了煤矿企业以较快的速度发展，在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多，比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题，很多专家建议是引进国外先进的技术，这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后，我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间，很容易发生事故，这就给煤矿企业带来很大的安全隐患，加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外，由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备，由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛，给机电设备的管理与维护带来很多不便之处，管理不好不但会浪费很多人力物力资源，同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失，这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求，煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用，同时又要及时了解与调控设备，促使机电设备发挥出最大效益。

(二)煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理，那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况，大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展，煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备，例如:采煤机、支架、运输机等，这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高，在工作中更注重对损坏机械设备进行维修，而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里，基本很少对设备进行必要的年检或者是月检，从而对煤矿企业资源造成浪费，因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平，才能实现对设备的精细化管理。

(三)配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展，煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况，这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看，配件生产厂家的经营规模相对较小，而且配件生产行业内部缺少统一标准，各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件，设备不能修好企业只有两种选择，要么是继续等待设备维修，要么重新引进新的设备，不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营，减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外，各个厂家的配件存在着差异，会让一些不法商家钻空子，通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中，很可能成为安全隐患，使设备管理面临更加复杂的环境。

(一)树立现代发展的新观念，加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念，改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进，通过对管理模式的创新，促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念，认识到企业发展不仅是靠先进的技术，更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励，从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新，通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺，使矿井的自动化水平有所提高，比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则，可以采取新设备代替陈旧老化的设备，也可以是对设备的.局部结构进行改进增加新的零件与装置，使原有设备具有新的功能，从而不断提升煤矿企业生产效率，为企业创造更大的效益。

(二)设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准，使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化，比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率，不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备，对设备的认证进行严格的监督，坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案，使每台设备实际的运行情况，检修与维修情况都能够查询到。同时，煤矿企业还应该实行包机制度，把每台机器设备的责任具体到职工个人，设备的管理还要处于一种动态且透明状态中，从而减少管理人员的重复作业，提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准，检测机电设备是否还能良好运行，并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育，全面提升机电管理人员整体的工作能力，通过专业的培训，促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。

(三)明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备，要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备，并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中，要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度，对每台机电设备的相关信息进行记录，从而为设备的维修与保养打下基础，促使机电设备质量标准得到全面提升，降低各种机电设备出现事故的安全隐患，维护煤矿企业职工的生命安全，提升煤矿企业的效益；二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中，要督促维修技术人员认真排查设备的隐患，专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时，更要严格要求自身，从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员，他们处于机电设备隐患排查的第一线，也是最重要最关键的环节，所以煤矿企业要健全机电设备管理体系，把每一项责任落实到人，从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制，对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册，因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理，并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来，从而受到广大企业员工以及社会大众的监督，进而实现对机电设备精细化管理的目标。

(四)加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程，不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力，经过长期对煤矿企业内部进行细化管理，长期坚持精细化的管理理念，并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节，形成企业特有的文化精神，才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标，可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念，把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体，并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥，从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去，企业中的所有事务，员工都可积极参与其中，而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展，培养员工的技能水平以及管理水平，从而不断扩大企业精细化管理的影响力度；二是企业领导者要制定科学合理的考核标准，进一步增强企业职工的积极主动性，通过有计划地对企业职工开展培训，提升企业职工的整体素质，企业要让职工感受到企业的关怀，将企业当成自身发展的最佳场所，从而提升企业员工对企业管理的支持力度；三是进行严格的考核，促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制，对各项工作标准以及工作任务进行严格考核，落实进度检查制度，并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题，并根据企业的实际情况采取相应的改进措施，从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外，煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式，从而促使企业的混乱现状得到有效的改善，促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为，把提升企业生产力当成自身的责任，从而促使企业的生产效率不断提高。

煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理，是促使企业可持续发展的根本手段，随着信息科技的发展，煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题，会严重阻碍煤矿企业的发展，因此，企业要始终贯彻现代管理理念，才能解决煤矿企业生产率较低的现状，推动煤矿企业的发展。另外，企业管理者要树立创新意识，不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路，促进企业的长远发展。

［2］郭春楠．煤矿机电设备管理存在的问题及对策［j］．企业导报，20xx，3。

企业精细化管理论文篇八

目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。

（一）设计标准化程度还有待提升。

产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。

（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制。

在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。

深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。

（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制。

以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。

（四）缺乏对产品质量成本的管理。

产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。

（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头。

充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。

（二）分析价值流，降低物流成本。

生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。

又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。

（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本。

以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。

（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率。

生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。

总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。

因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。

参考文献：

[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[j].现代经济信息，20xx.[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[j].化工管理，20xx.[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[j].科技与企业，20xx.