最新房地产项目管理经验总结(大全20篇)

总结是对我们过去一段时间的工作和学习经历的一种总结和归纳。写总结时要注重事实和数据的支持，避免过多的主观评价和臆断。为了给大家提供帮助，小编整理了一些总结范文，供大家阅读和参考。

房地产项目管理经验总结篇一

自从成为光荣的福建红牛人以来，我在终端业务员岗位上已经工作了一年多了。

现借内刊一角，与大家分享我在终端销售工作中的心得与体会。

首先，就是要明白自己所处岗位的工作职责。

知道自己该干什么，才能谈怎么干。

终端业务员该干什么呢?很简单，就是销售公司的产品，我们必须想方设法地完成组长分配的销售任务。

因此，在我的概念里，销售就是想办法把这个任务量分配给自己辖区内的每一个客户。

这里提到的“每一个客户”，其实只是完美状态，由于种种原因，我们并不一定能让辖区里的每一个客户都跟我们合作，因此，对于新接片区或销量压力较大的终端销售人员来说，尽快掌控“所有客户”里的大部分客户才是首要的工作，这也是组长常说的“掌控率”。

掌控率越高，你的销量压力就越小，反之，则会备受煎熬。

那如何提升“掌控率”呢?

要勤快!要树立自己在客户心目中的形象，最低限度，要做到让你的客户一见到你，就知道你是哪家公司的。

要交流!

充分而有效的交流有助于建立良好的客情关系。

不能到客户那里点个卯就离开，要用心寻找与客户之间的共同话题，没有话题也要制造话题。

要乐观!

及时调整情绪是每一个销售人员的基本功，不能把不良情绪带到工作上，不管哪个客户都不愿意看见哭丧着脸、满身怨气的业务员。

要专业!

你的专业程度直接影响到你在客户心目中的可靠程度，对自己的产品一定要胸有成竹，不能一问摇头三不知。

要合作!

合作意味着你与客户之间已经产生了利益关系，想办法让客户愿意跟你合作，那自然少不了第二次、第三次······持续的合作。

当然，“掌控率”是需要日积月累的。

按照以上几个要点，想跟客户不熟都难。

熟悉了自然就有了“客情”。

“客情”建立好了，自然要回到销售的根本，用最小的资本换回最大的利益。

俗话说：亲兄弟明算账，何况是在商言商的客户，这个时候就需要谈判。

如何谈判?

首先，你要清楚地知道，你手里有什么筹码?有多少?把控好现有的资源，一点一点地增加筹码，最终促成交易。

交易成功只是最终结果，至于过程，因人而异，五花八门：

※把自己的身份暂时与公司剥离开，成为谈判的“第三方”。

一开始向客户传达的只是公司制定的标准，如果客户觉得没有什么利润，不感兴趣，这个时候，“第三方”身份的自己可以用个人名义添加筹码。

这样做的好处有：

1、筹码加到了客户的心理预期值，交易达成。

2、可以有效地降低投入的成本。

3、进一步增进与客户的关系。

需要注意的是，谈判之前要适当抬高公司既定的标准。

※想办法把“客情”转换成附加的筹码，增加成交机率。

人都是有感情的，在谈判过程中适当诉苦，表达自己的身不由己，可促使交易的达成，进一步加深客情。

这里需要的就是“演技”，演得好，你说什么都是真的，就像电影《无间道》里的人物设定：公司、客户、自己，要做到让客户觉得你是“自己人”，事情就好办多了。

需要注意的是，在演这出戏之前，要清楚自己的身份与立场。

※谈判时要运用适当的对比。

客户与客户之间，除了亲戚、朋友、老乡关系外，剩下的就是竞争关系，特别是两家挨在一起的客户，谈判的时候要巧妙地运用适当的对比，让客户相信你跟他的关系不一般。

前提是，事先要弄清楚客户之间的关系。

等到以上的方法可以运用自如的时候，就要认真地将客户好好地划分一下，公司以a-b-c为代号将客户划分为不同的类型，这种划分方法可以很明确地反映客户的销量。

如果你想更好、更明确地完成销量，就得有自己的一套划分方式。

就像排兵布阵一样，知己知彼，方能百战不殆!

首先是“炮灰类”客户。

这类客户有销量，但是如果没有费用，他们就不会合作。

对于这类客户，只要有费用，就要想办法尽量多压货。

其次是“正规军类”客户。

这类客户有销量，也有着一定的客情，即使没有费用或筹码，他们也会跟你合作，他们是完成销售任务量的基础。

合理安排进货量，每个月完成任务的底气自然就很足!

最后是“侧翼类”客户。

这类客户数量最多，有一定的客情、但没有什么销量。

需要做的就是，让这类客户所产生的'销量积少成多，给“正规军类”客户减压。

对自己客户的类型不仅要做到了然于心，还需要有节奏感!

节奏有两种，一种是销售节奏，一种是感情节奏。

销售节奏很简单，就是要熟悉客户的销量情况，并据此安排进货节奏。

感情节奏也很简单，对待客户的情感要拿捏得当，不能让客户觉得，你对我好是理所当然的。

应当松紧得当、张弛有度，强硬的时候要有气势，牢牢抓住主动权，一旦被客户牵着鼻子走，你就要反省一下自己该怎么调整了。

不仅要充分了解自己的客户，还须要不断增强自己的实力。

增强实力有两个办法，第一是增强自身的实力;第二是想办法让有实力的人成为自己的实力。

让梦想照进现实吧!一个人的成就往往取决于对自己的定位——如果你把自己定位成一个每天赶销量的业务员，那你就是业务员;如果你把自己定位成一个区域负责人，你所管辖区域的一两百个客户都在为你服务，那恭喜你，你已经成功了!其实说到底还是心态与自我认知方面的问题。

心态是最容易受到外界干扰的，它看不见，摸不着，却实实在在感受得到。

作为一个销售人员，工作时应把心态要调整成最佳状态，这是必然的，如果调整不了，就要从自身去寻找原因。

我时常会问自己，公司请我来，我所做的工作是否对得起我的薪水?前几天看到一句话：如果你是老板，你会聘请现在这种工作状态的自己吗?扪心自问，如果心里的声音是否定的，或是犹豫不决的，你就需要提醒自己：我还不够努力!

关于心态与自我认知，仁者见仁，智者见智。

总而言之，要做到公司需要你，才能体现自身的价值。

说了这么多，其实最最最重要的，还是执行力!公司下达的指标，一定要不折不扣地执行。

我的体会是：

仰望星空，脚踏实地;精耕细作，天道酬勤!

相信公司!相信同事!相信自己!

房地产项目管理经验总结篇二

第一招：表现善意及诚意——礼多人不怪。

第二招:表现善意及诚意——不要忘记客户的姓名。

尊称某先生、某小姐、某伯伯、某妈妈，是有礼貌之举动。

第三招:同步原则。

为了解除彼此陌生、拉近距离，可以从聊天戒发问中发现彼此共同认识的朋友，共同的嗜好，以及其他拉近彼此距离的话题。

第四招:五同——同姓、同乡、同学、同宗、同志，产生亲切感。

第五招：同步坐位原则。

坐在洽谈桌的右侧或左侧(客户)较佳，这样敌对心小，较易接纳别人，反应也较快。

与客户并排而坐是“理性”的，与客户左右而坐是“感性”的，与客户对立(面对面)而坐是“恐惧”的!到客户家里，就座前应礼貌的问：“我可以坐在这里吗?”注意方位、光线，借机会调换座位。

第六招：不怕乱拍马屁——高明地奉承。

看见客户有女儿，就说：好漂亮的女孩，将来一定跟妈妈一样是大美人(适合女性讲)。

或说：好漂亮的女孩，将来可以选中国小姐(适合男性讲)。

奉承时避免引起反感或误会。

第七招：弄清对象——m.a.n原则。

弄清对象，才能对症下药。

m.a.n原则是，m(money)即出钱的人，通常是父母;a(authorety)是有权决定的人;n(need)是有需求的。

有需要才会挑剔，嫌东嫌西的人才是买货人。

有时这三种要素集中在一个人身上，即买房子的人是出钱的人，决定权在自己，又是自己住，这时只要说服一人即可。

有时出钱的是父亲，有权决定的是母亲，需要的却是儿子和媳妇，这时便要同时说服三人或四人。

如果一群人来看房屋，三种人不能得罪：出钱的人，有权决定的人，最会出问题的人，这三种人都要拍马屁。

第八招：引导策略。

客户下订金时可说：“今天给我几万元订金，二万元好吗?”客户签约时可说：“请读完契约内容，如果没错请签名。”

第九招：二择一法。

预先安排好两种选择给对方选，我方将目的隐匿于内。

第十招：成交的时机。

有人说，成交的时候，只有三秒钟。

敏锐观察对方的满意程度，在最恰当的时机拿出“订单”，将对方的意愿订下来。

否则对方的意愿会越来越低，当场不成，事后更加困难。

何时是成交时机?当对方听完介绍，充分了解状况后，露出满意的眼神;当你初步压迫下订时，对方没有回绝或以轻微理由拒绝。

而且，当你拿出订单时(测试购买欲之工具)，对方没有拒绝，且陷入短暂的犹豫，注视着订单及说明书;不断发问你刚才述说的内容，获得相当满意回答、无问题之一刹那;默不言语或与同伴相视(眼神显示“订下了好吗?”);突然改换姿势、动作或脱离你的眼线时(表示对方陷入下订与否的思考中)。

另外，掌握融洽气氛，当机立断，也是必要的。

在工作中，明确业务人员应有的职业道德与态度是很重要的。

服务业经营服务品质，首重“诚信”，每一个经纪人都以诚实、热忱、关怀的态度服务于客户，正是每一个企业所需要的。

房地产项目管理经验总结篇三

减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。（1）帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。

一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。

内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“栏目页”；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它“重新”定义，例如“模块”。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。

内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得“懂”了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的“模块”，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它“重新”定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。

另一方面根据新人的理解水平，选择用词。

由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。

在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。“用户都是傻瓜”这话也适用于新人，（没有丝毫贬低的意思）这要求leader在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。

（2）整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解。

由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此leader在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。

（3）明确一个时间点，减少误解。

假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发？可能leader从9点多就在电脑前等，你却睡到11点多才起床。leader肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对“明天上午”的理解都不同，“发给我”是发送到邮箱还是qq离线文件？稍微注意下，改成“明天上午10点前把文件发到我qq邮箱”。双方都心知肚明，可能leader会9点50分就去查看邮箱。大家合作愉快。

项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。

一个项目的执行，需要有2个角色：项目经理+产品经理。（只能借助这样装逼的词）项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。

由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！

（1）制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。

一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物（即某个阶段做出的成果）。

确定的起始时间应注意：

第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时，leader可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表（当然不能超过底限时间），最后leader要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！

确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此leader在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。

（2）开会进行任务安排，明确每个人的职责。

为了避免会议冗长、低效，小团队（8-12人）开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。

在部署任务时。

第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让leader满意，更具方向性。

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。

第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不知道先做那个，所以leader在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。（3）追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。

第一，leader要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。leader可以这样发问“最近**做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？”

第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。

第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险，leader若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。

房地产项目管理经验总结篇四

为规范集团项目储备运作和管理，为集团战略发展提供项目储备的支撑，拓宽项目信息获取渠道，规范总部及各公司项目拓展部门与项目中介沟通过程中的工作，特制定本制度。

2、1适用范围：

总部发展中心及各项目公司项目拓展部门。

2、2发布范围：

总部发展中心及各项目公司项目拓展部门。

项目储备包括土地储备和在建房地产项目储备。

3、1项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的个人或单位。

3、3项目所有方是指土地使用权人、房地产在建项目中土地使用权人和房屋所有权人形成的共同体。

3、4项目拓展部门是指总部发展中心项目拓展部及各项目公司负责项目拓展的部门或项目公司下属项目部负责项目拓展的工作人员。

3、5项目责任人是指获取中介项目信息的第一人、拓展项目小组的牵头人。

3、6项目备案是指各项目公司拓展项目达到备案标准后，向总部发展中心进行项目信息、项目资料及项目初步分析报告的备案，并留存项目资料。

4、1总部发展中心：

4、1、1负责督促各项目公司项目拓展部门对拓展项目及项目中介信息进行备案；

4、1、2审定中介服务协议的内容；

4、1、3负责已签订中介服务协议的备案工作。

4、2项目公司主管领导/发展中心拓展部经理：

4、2、1负责督促拓展部门项目责任人及时进行项目备案；

4、2、2协助拓展部门项目责任人进行项目的沟通和谈判。

4、2项目公司拓展部门项目责任人/发展中心拓展项目责任人：

4、2、1负责厘清项目关系，认定所拓展项目的中介；

4、2、2负责向总部发展中心及时进行项目备案及中介信息的备案；

4、2、3及时通报项目中介变更或变动的信息；

4、2、4负责解释与项目中介有关的`信息和情况；

4、2、5依制度中的中介服务协议范本，草拟中介服务协议书。

5、1项目中介的分类：

5、1、1一类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的，且对拓展项目合作能够起关键性作用（能根据我方要求，对项目进行全程沟通）的个人或单位。

5、1、2二类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通，且对拓展项目合作能够起辅助性作用的个人或单位。

5、1、3三类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，但不具备沟通和协调能力及资源的个人或单位。

5、2项目中介的认定：

5、2、3提供项目信息不完整或有明显不真实的不能认定其为该项目的中介；

5、2、5拓展项目在总部发展中心进行项目备案时，信息来源属项目中介的，须同时对该项目中介备案，项目中介信息由该拓展项目实际负责人负责核实并解释。

5、2、6项目责任人要保留项目中介在项目谈判过程中起到中介服务作用的凭证，要在谈判大纲、谈判纪要等谈判过程记录文件中体现，作为最终确定该项目中介认定结果的重要依据。

5、2、7若同一项目出现多个中介时，可视如下不同情况进行选择：

5、2、7、3不同项目拓展部门间，针对同一项目出现不同多个中介，以项目备案时间先后为准，确定项目归属及项目中介，或以上级领导意见确定为准。

5、3项目备案标准：

5、3、1项目简介清楚明确，应包含如下内容：项目座落、四至范围、占地面积、规划建筑面积、规划容积率、各类建设产品及其规划面积、地块现状、项目所有方的基本情况及意向转让价格。

5、3、3项目中介信息的备案内容包括联系人姓名、联络方式及通讯地址等基本信息。

5、4项目中介接洽过程的工作原则：

5、5、4项目中介付费标准项目成交总价10亿元以上8―10亿元5―8亿元2―5亿元。

5、5、8若项目中介方发生如下情形，视情节轻重，予以核减中介费给付额：

5、5、8、1在合作过程中沟通协调不利的；

5、5、8、2在合作过程中有弄虚作假情节的；

5、5、8、3在合作过程中发现有意向我方工作人员进行贿赂的；

5、5、8、4在合作过程中泄露我方公司机密的。

5、7中介服务协议：

5、7、1中介服务协议的签订以我方与项目所有方签订合作协议为前提；

5、7、2中介服务协议的签订须经由集团审批方生效，任何以个人名义签订的中介服务协议均属无效。

5、7、3中介服务协议内容参照本制度附件之中介服务协议范本执行；

6、3无。

房地产项目管理经验总结篇五

不知不觉实习期已经结束了，经过这次的实习让我收获很多，以下是我本次实习的实习报告。

一、毕业实习单位简介：和日电讯科技有限公司于1993年成立，主要从事程控交换机、综合布线、系统集成、监控数字系统、公共广播系统、代理销售、批发、安装调试、维护及工程设计的公司。

和日电讯科技有限公司技术力量雄厚，各技术精英不仅注重自身技术水平的提高，相互间更能取长补短，这是和日电讯能够迅速发展的重要原因，近年来公司不断拓展新业务，除已有的通讯业务外，现已开展综合布线、移动网络优化等业务和工程目。

经过十几年的艰苦创业，和日电讯公司先后取得了日本nec、日本松下、德国西门子等电讯产品的代理权，并以完善的设计方案、精湛的施工技术，成功的为全国上千家企事业单位提供了先进的通讯设施，取得了骄人的业绩，得到社会各界的一致好评，迅速成为中国地区最优秀的电讯服务公司之一。

今日的和日电讯科技有限公司有200余名员工在市场开拓、产品销售、方案设计、工程施工、售后服务等多方面为客户提供着专业服务，以集体的智慧努力为客户做到最好。

经过10多年的努力，和日电讯科技有限公司已在深圳、重庆、成都、海南、新疆、云南和广西南宁等地设立了分支机构，向网络式经营迈出了可喜的一步。

我所在部门为代理销售部南宁分部，也是广西电信增值业务总代理。

主要代理业务是17909电话ip业务和小灵通业务。

广西电信17909业务营销中心是和日电讯科技有限公司在广西南宁市设立的一个分支机构，是一个以无形通讯产品为销售主体的营销网点。

广西电信与和日电讯科技有限公司联合推广，业务代表上门授理，在打国际长途的时候就可以直接拨17909+国家代码+城市代码+对方电话号码，按拨号键完成呼叫。

二、实习时间：20xx年8月6日——20xx年11月7日。

三、实习的主要内容：我所在部门为代理销售部南宁分部，也是广西电信增值业务总代理。

主要代理业务是17909电话ip业务和小灵通业务。

我的工作就是对电信17909电话ip业务和小灵通业务的宣传和销售。

具体工作业务流程为：寻找潜在客户，维护好老客户，同时开发新市场，通过多次宣传和介绍，说服客户接受并使用我们的通讯产品或开通我们的ip电话业务。

南宁琅东是个好地方，也是我们的一个主要的业务区域。

哪里的单位、公司写字楼都很多，需求者当然也就多了，同时这也是我喜欢跑的地方，每次来都有不少的收获。

我们的业务在南宁已经做了两年多了，总体业绩还是良好的。

目前，公司还是在不断地开发新市场，寻找新客户。

今年3月1日我和几个同事就被派到了贵港市出差作业，这是我工作以来第一次出差，当时是既兴奋又有点底气不足的感觉。

毕竟是第一次到一个陌生地方跑业务，可能有点不习惯吧，不过想着还有4个老同事一起，也就觉得没什么可顾虑的了。

贵港这个地方的人好说话，不排外，怪不得听同事说这是个好市场，当时就感觉到很幸运，发誓一定要好好工作，多赚点钱。

我们到贵港就制定了作业方案，先从这里有影响力的政府单位开始“下手”，再向各个公司、写字楼发起“进攻”，最后是各大市场和学校医院。

一条条的渠道宣传下来，效果果然明显。

果然，出差的第一天就跑出了业绩，而且接下来几天都能跑出好业绩。

这里也有我们的老客户，不过我们是以开发新客户为主。

到9月11日，出差贵港结束，当天返回南宁。

我是在20xx年8月6日进入了和日电讯科技有限公司销售部实习工作的。

刚进公司的前两天是实习阶段，公司安排了一位师傅带我工作实习两天。

因为我们业务员的工作比较简单，所以，两天时间的学习我就基本了解了我们公司、公司产品、工作业务流程和作业方法。

作为公司的业务员，当然，我的工作就是到处跑业务了。

第一个星期还是跟着师傅跑，感觉很轻松，后来自己跑了，感觉压力来了。

我们的工作从销售性质上，可以说是直销，可以在几分钟之内完成一笔交易。

不过我还清楚地记得我的第一笔交易花了我一个多钟头的时间。

师傅和我说，做直销业务，刚开始不要急于成交，关键是带着自信去多见客户，提高作业能力，拒绝是很正常的，多见一个客户就多一个成交机会。

为了开发新市场，公司最近都派人往外跑。

这我也喜欢，总感觉出差除了作业还可以锻炼自己在新市场工作的能力。

9月30日，我又被派到了柳州出差，柳州可不像贵港那样好做，在这里完成一笔交易花的时间远比在贵港多地多。

不过柳州可是个大市场，我们6个人在这里做了3个星期，虽然业绩一般，但市场潜力很大。

在柳州出差的日子里，我第一次带上了徒弟，老总说我工作不错，就给个新人我带了，感觉很有成就感。

毕竟得到了领导的肯定。

销售是一件很幸福很有成就感的事。

销售可以说是和客户博弈，和客户的拒绝态度做斗争并转化成客户接受态度，发掘，欣赏客户优秀品质并自我内化的过程。

我现在越来越觉得和人打交道是一门很深的学问。

以下是我这四个月来一些零散的销售感悟。

1.主动递上名片。

在初识客户的时候，积极主动的双手递上自己的名片并礼貌的得到对方的名片。

让客户最短时间知道自己信息的途径就是名片，远比一字一句自我介绍来的迅速。

永远不要吝啬自己的名片，就算是一万张名片，哪怕是万分之一的概率成了自己的客户所带来的价值就远超过一万张名片所花费的成本了。

2.缩小让价尺度。

谈价是业务中至关重要的一个环节，尤其是销售尿素，尿素本身就是微利产品，关键靠走量，所以对于我们业务员谈价的时候，随意就让价5块10块实在是显得太过“大方”，相反我们更应抱着分角比争的心态，缩小让价的尺度，多耐心地和客户周旋，多解释，就算最终让价也应争取让价在一块，两块，三块的尺度，而不是客户忽悠几下折腾几下，五块钱就没了。

让一块钱看似无所谓，但是对于年产四十万吨的公司来说，一吨让掉一块钱就等于一年给公司让掉了四十万，作为一个公司的销售人员，必须抱有在自己职责范围以内尽量维护公司最大利益的心态。

3.在酒桌上要会喝酒。

当然这儿说的会喝酒并不是单纯的指能喝掉一斤两斤而是会在适当的时候喝适当的酒，也许很多话在平常客户交往中并不会说的太方便太自然但是在酒桌上却能交谈的很深入，陪客户应酬最终是为了能更深入准确的了解对方的需求和期望，发觉客户的需求点和客户想听想了解的方面才是重点，而酒只是充当了一个媒介，搭建了一个沟通的桥梁。

4.我们的卖点和定位。

从整个集团，我们具备规模生产的成本优势，先进的技术优势，我们采用先进的dcs控制系统实现了全自动生产，拥有煤棒，变压吸附两项专利技术，以及品牌优势，“宜化”牌尿素为中国名牌产品，“宜化”牌商标(尿素)为中国驰名商标。

通过在市场的考察我发现，

我们景化的尿素在市场上存放一年依然能够不结块，相比之下东光的尿素几个月就结块了，从此之中我就感觉到我们的尿素质量确实是很好，很自信。

除了质量，品牌优势以外，我觉得我们的特色卖点就在于我们拥有很好的信誉。

跟客户谈好的价格就算是第二天市场涨了很多也依旧会按既定的价格发货，当然我们的信誉也是建立在一定的条件下的，并不是完全绝对的`，不然狭隘的偏执于“诚信”只会让客户觉得我们是傻子了，即我们尽量不签太大的单，这样的话就能够保证签的单子在几天内就能够发完货，这样的话就算市场价格上涨我们的价格在几天内就依然会是在正常价内波动。

对于我们的定位，对于年产能100万吨的华鲁恒升，180万吨的鲁西化工，我们的40万吨的规模确实不能算大，但是在河北，山东几十家的尿素生产企业里面，我们也是不小的。

对于在这存在了40多年的华鲁恒升和鲁西化工，说要超过它们暂时难度还是很大的，而且对于农民伯伯，他们用了几十年他们的化肥，如果这两个公司的产品形象质量都很好长时间下来就容易在农民心中根深蒂固，形成一种用肥习惯，就如买包就会想到gucci，lv，抽烟就会想到中华，黄鹤楼一样，所以他们在这儿40年所积攒的人们对他们的认可和信赖，是我们短时间内难以去达到的高度。

但是就算如此，我们也不是无路可走，那就是我们依然可以在残酷激烈的市场竞争环境中走出我们自己的特色。

他们生产50公斤的，我们就可以生产50公斤的，40公斤的，甚至还有吨包的，相比50公斤的，40公斤的和吨包的农户或者工业用户的反应还更好，利润空间还更大。

也许无论从地理环境还是投资环境来说，我们所处的位置和环境都显得比较尴尬，但是现在无论是公司还是我们个人，我越来越坚信我们是那个贫瘠沙漠中的野生植物，我们不仅要把无路可走走出一条路来，而且还要走出一条康庄大道来。

5.客户关系。

处理好客户关系那就显得是至关重要了。

客户不仅是我们的客户，也是我们的朋友，这两种角色又不可绝对，孤立。

完全地只是当做客户，也许在短期的一笔业务中并不会有多大影响，但是如果想成为长期的固定的合作伙伴，完全只当做客户那是不可能做到的。

当然完全的把客户当做朋友也是不正确的，这样的话容易在业务上太注重于私人感情而损失了公司利益。

我们以客户为本。

就要敢于说“不”，我们以客户为本，要做到既要与他们交朋友，又不能放弃工作原则，一味的退让并不是一个好企业好业务员的实力体现，在原则问题上绝不妥协反倒能赢得他人的尊重。

市场与市场的竞争，也是感情与感情的竞争，物与物的交换，物与钱的交换只算是生意上最低层的交换，心与心的交流才能使双方活的最大的双赢。

心与心的交换实质也是思想与思想的交换，文化与文化的交换，感情与感情的交换。

面对这些朋友型的客户，更要坚守自己的工作原则，在原则问题上一定得非清楚大是大非，更要懂得拒绝，既是朋友也是对手，一味的为了“友情”而伤害公司利益，也许朋友表面上会感谢你，会觉得够“义气”让他多赚了点，但是从内心他也会瞧不起你，觉得你还差水平，在你们的博弈中你已经输了，因为输了你们的友情也就会大打折扣，棋逢对手，就因为你和他在同一个档次中，他才会看得起你，和你博弈，这样你们在商场中的友情才会逐渐变成真正的友情。

这几个月来，跟着领导和老师傅们接触到了不少的客户，大到其他公司的总经理，小到田间地头的农民伯伯，各种形形色色的人，现在想来，其实每个人身上，都会有很多值得自己去学习的品质。

金桥公司的副总苏劲钢，虽然体态健硕，霸气外露，但是也会偶尔幽默搞笑一下，他就是一个营销高手，一般人搞不定他，他的策略也很让人欣赏，首先他会软硬兼施，软磨硬泡，如果这样还不行他就给你各种帮忙，如果有需要帮忙的他一定会东奔西跑为之解忧让人欲罢不能。

6.学会说话。

说话要言简意赅，对于突发的事件，要冷静沉着，随机应变，灵敏果敢，说话抓住重点，切中要害。

有一次，苏劲钢苏总的一批货，司机在没有交出门证给我们保卫处的情况下私自驾。

车带货驶离，后被我们保卫处以擅自冲岗扣留，当时苏总和我的销售总经理王总在石家庄见面，苏总吹胡子瞪眼睛的发了一通脾气，说我们不尊重他，还擅自扣留了他的司机和货，甚至要找人报复我们保卫的工作人员。

当时王总说的几句话让我很是佩服很受启发。

第一句：“首先，苏总，你是有素质的人，哪闷能吹胡子瞪眼睛发飙列，太失你总经理的风度了。”

第二句：“我只听你的一面之词，我可以说我们销售的没有一点点的错。”

第三句：“扣留是因为司机不交出门证给保卫的，是冲岗严重违反了我们公司的纪律，保卫的也没错。”

苏总立马辩解道：“那是因为你们保卫当时没人司机不知道该交给谁就自己开出去了并不是有意的。”

王总机智的反驳道：“你说保卫没人，没人走路的保卫怎么可能赶上开车的司机?”苏总立刻没了脾气无言以对了。

从这件事，我对王总的机智灵敏从心底里肃然起敬。

7.关于感动。

应该如何恰如其分的制造感动呢?关于感动，我觉得发自真心的让人感动才是最真实真打动人最能让人接受的。

如果不是发自内心，只做表面的形式上的可能会让对方觉得虚伪，吃亏不讨好还不如不做。

所以我们应该从内心去尊重我们的客户我们的朋友，让他们感受到我们是真心为他们着想，他们就会觉得感动。

而且感动也要找准恰当的时机，在别人需要帮助，为难的时候大方真诚的给予别人以帮助，比在别人不需要帮助的时候去主动献殷勤效果要好的多，就如在别人饥饿的不行的时候赠与别人一个饼效果要比别人根本不缺钱的时候送人一万块钱效果要好得多。

上个月北京的一个客户给我们送汇票，从北京坐动车到德州，然后打车50公里到我们公司，王总就跟他说并批评我们业务员说我们服务意识不到位，我们应该开车去德州接他的，客户连说不用这么麻烦，也不是很远打个车才50块钱，王总则跟他说就是因为这么近我们更应该去接他，而且带着一百多万的汇票打车路上也不安全，我们应该有为客户着想的服务意识。

听到这话客户很感动，我也很感动，真有了能遇上这么一个好领导真是我的幸运的感慨。

前天也是，山东凯威化工有限公司总经理亲自前来和我们商谈业务，虽然之前断断续续做过几次业务，但是一直没能持续的做起来，而该公司如今因为客观条件有了和我们公司合作的必然需求，我们本身是处在相对主动的位置，但是王总却告诉我们，别人越是必然需求和我们合作，我们更应该表现出真诚和尊重而千万不能摆起架子来，所以我们驱车去高速入口迎接他们。

8.对自己的忠告。

我现在越来越觉得其实做业务跟做人一样，套用一句广告词那就是“商道即人道”。

你为人如何，便决定了你做事如何。

一，从内心要喜欢这个工作。

现在可以很自豪的说我喜欢我的工作，因为这个工作能让我学习和收获很多的学问，每接触一个人，无论富裕还是贫穷，无论是显赫还是平凡，他们都有很多很多的品质值得我去发掘，感悟和欣赏，每一个都不一样;而且这份工作让我觉得有前途有希望能够让我实现我自己的价值和追求。

二，心正，秉承忠义，仁德的品德。

对企业忠诚，维护公司利益;对朋友义气，有福同享有难同当;对弱者同情，惟贤惟德仁服于人。

三，务实，敢于承担责任。

不能碰到好事就争，坏事就推。

“人”只有在身上加上一副担子“一”才能够长“大”,而这个担子就是责任。

四，心态平和，脚踏实地，戒骄戒躁。

大学毕业今后的这四五年，重要的不是做了什么，重要的是在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。

这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。

具备了以上的要素，才能成长为一个被人信任的工作的人。

脚踏实地实事求是，说话要让人喜欢，做事要让人感动，脚踏实地做事，踏踏实实做人，我相信我的努力不怕别人看不到，也别怕自己吃亏，要敢于吃苦，别计较太多，别抱怨太多，个人的计较和抱怨，别人同样看得到，个人的优点，也许一天两天，别人看不出来感受不到，但是路遥知马力，积得跬步积得小流，只要我们坚持，永远都不放弃最初的执着，三思方举步，百折不回头，身边的人一定能感受得到，这个过程也是积累机会的过程，也是我最需要历练的地方。

工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。

在聪明和踏实之间，我更愿意选择后者。

五，我给宜化带来了什么，宜化给我带来了什么。

至今我还清晰的记得在和王总喝酒之后的一次交谈，他略带醉意地对我说：“我做的是良心职业，对于没怎么读过书的我，宜化给我这么高的工资我已经很满足了。

我现在能做的就是在我的职责范围之内给予你们尽量宽松的工作环境，也许我们目前条件相比之下是差了点，但是我会尽力提高每一个人的工资，创造一个和谐融洽团结的工作氛围让你们每个人都工作得舒心，犯错误不要紧，我是领导犯错误有我给你们顶着。

宜化给我这么好的待遇，宜化对得起我，我拿得每一分钱，我也对得起宜化。”如果说之前很多事他给我的是心里的敬佩，那么那一刻他忠厚义气伟岸的品格给我的则是心灵的震撼。

现在写下这些文字的时候，我还为自己能遇上如此忠义的领导而庆幸不已。

来景化的这四个月，认识了很多很多形形色色的人，有其他公司的高管，也有田间地头的农民，有家财万贯的企业老板，也有辛苦工作的普通工人，有交警，路政，政府的各种官员，也有派出所，质监局的各种领导。

其实他们何尝不是我的客户呢?陈部长，王总，甚至集团领导，他们何尝不是我的客户呢?“昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路。”,“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”,“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”这是王国维表现人生悬思，苦索，顿悟的三重境界，我想我还得披星戴月只争朝夕。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

天下皆我客，天下无我客。

房地产项目管理经验总结篇六

进厂三个月来，从一开始对产品的不熟悉,到对现有产品的具体分类，应用场合，再到实际的产品配单，产品性能、功能的认知等，在一定程度上得到了全面了解。对于现在在公司工作的我来说，怎么去适应这个行业，适应这个公司。面临的困难还是存在，现在的我对于与客户沟通方面还有待加强。不过这些困难我相信我都能在以后的日子里通过自己的努力一定能做到最好。我也相信我有能力把这个岗位的工作做到最好。以下是将近一个月以来的工作情况及以后的工作状态汇报如下：

1、努力加强产品知识学习。

为了能尽快加入安防行业的销售工作，对产品的功能学习及产品在实际应用场所的学习是必不可少的。通过工程部陈工的细心指导和销售部俞经理的虚心培养。现对产品的认知度有了极大的提高。后续将更加努力的学习，做到能对每款产品功能的真正了解。

2、加强与客户沟通的协调能力。

实际工作中，也曾被客户的一些问题问倒。针对这些问题，公司也在加强对我们新人的培养力度。销售部罗经理也尽心尽力的在为我们解答一些客户常问问题的解答方法。我相信通过公司的培养，在以后与客户不断的交谈中，自己的沟通能力也一定会越来越圆滑，做到在维护公司利益的同时也能稳住现有的客户源，保证产品市场的开发与拓展。

3、产品的演讲能力有待加强。

一个好的品牌，一款好的产品，在做品牌推广或产品介绍时，在面对不同的客户对象讲解方式上是完全不同的，在这一点上我个人真还有待加强，试从以下几个方面着手：其一、了解产品，只有全面的了解产品，才能把产品的优势特点展现出来;其二，加强语言功底，练习发音，控制语速;其三，进行各种产品的演讲练习。

4、总结与收获。

以百分百的业务水平对待我们的客户，以创新的精神来发掘不是问题的问题，在稳定老客户的同时又能开发新的客户。与公司一起努力把我们的企业做到最好、最大、最强。

房地产项目管理经验总结篇七

第一，必须提高综和能力。

平时多注意学习，勤于思考工作方法工作技能，以及拓展客户的思路，充分发挥个人主观能动性，所有人都喜欢跟知识渊博，有感染力的人交往。

第二，努力使自己成为一个专家型销售人才，知识面要宽，能力全面，以强烈信心感染客户，以全面的行业咨讯指引客户，成为客户运作品种与资金的参谋，这样做之后，您将获得拓展客户更大的提高!一般而言，经销商对一个充满自信，能力知识全面的销售专家是无法抗拒的!具体方法，首先对各中渠道得来的基础客户资料(material)进行分析，可先进行电话交流，在电话中了解客户的基本情况，运作品种，期望的目标品种，运作医院等进行初步的筛选。

接下来对适合合作的客户作进一步跟进，谈的深入些，确定目标客户。

这之前的电话沟通是开发客户的最关键的一步。

必要时，可上门拜访。

拜访中可详细了解客户的真实实力和适宜运作的品种，充分运用谈判技巧，表现出真诚，务实，专业的'职业的工作态度，从取达成合作共赢。

房地产项目管理经验总结篇八

项目管理制度的建立，所谓制度管人，流程管事，制度是绝情的、管理是无情的、执行时合情的，团队打天下，管理定江山！

1、2、3、4、2、上下班工作时间及请假制度的建立。项目部员工职责分工的明确与建立健全。项目部罚款制度的建立。整改通知单的建立与规定。工作经验：

1、工程前期的策划、（结合文明工地标准化手册）工期目标的制定，质量目标的制定。

2、图纸的审核工作，图纸答疑的汇总。（技术负责为主，生产经理为副）。

3、项目部全体人员由项目经理负责，技术负责和预算部门组织学习甲方合同。（要求，逐条学习逐条弄懂，并对索赔、工期顺延应有分工）。

4、计算工程量及清单的对量工作，各主管工长算量，在规定的时间内上报预算部门，由预算员核对清单量。

5、制定平面坐标系统及高程坐标系统工作。

6、制定临电、临水施工方案（结合绿色施工）。

7、成立绿色施工工作小组。（建筑工程绿色施工实施指南书刊；绿色施工ppt职工大学王景芹老师）（一岗双职）。

8、成立bim技术应用工作小组。（一岗双职）。

9、成立周安全检查小组及周安全检查相关制度。（每周检查问题的图片展示与整改问题的图片回复展示）。

10、成立工程影像资料的收集工作小组（包括：工程亮点部位影像的收集、上级领导检查影像的收集、会议影像资料）。

11、每月月底组织当月工作汇报与总结次月工作计划安排大会制度，并建立每月一星评选活动制度。

12、从主体开始工程细部做法的制定与应用推广。（结合《2015年度陕西省建筑业企业创精品工程经验交流会》书刊内容；陕西省精品细部做法2016.2.24。ppt图片展示）。

13、每周生产例会的制度建立及会议议程的安排：

1生产例会中关于安全文明施工方面的图片展示。2生产例会中关于质量安全方面的图片展示。3上周例会完成工作和未完成工作的工作汇报。

4传达监理例会会议精神。（召开监理例会要保留录音资料）5奖罚问题的宣布。6下周工作的部署安排。

14、每月任务书的结算工作、财务挂账、与付款的制度规定。

15、汇总项目专项验收程序流程图。房屋建设工程中专项验收包括：档案验收、分户验收、节能验收、安全验收、竣工验收、室内空气检测、电梯专项检测；人防验收、规划验收、消防检测及消防验收、防雷验收、绿化验收、环保验收、市政验收。

16、汇总大型机械设备备案流程示意图。

17、汇总基础验收、主体验收、文明工地、绿色施工验收流程示意图。

18、认真总结各分包单位合同执行过程中的不利因素和工作范围的划分。（比如：二次结构出现的临边维护钢管的清理工作）。

19、项目部党支部的建立与党建工作。20、

房地产项目管理经验总结篇九

和政府人员打交道，如果销售人员没有攻关能力，项目的拓展会很难。很多时候在政府采购一个100万以上的项目，甲方重点人员可能同时有10几个不同公司的销售人员和其接触。如果没有更好的上层支持，怎么保证你会拿下这个项目，就看销售的公关能力。攻关时要具备的前提条件是：第一，具备良好产品技术基础，对你的产品和项目要非常了解，至少达到一个准专家的程度，因为千万不要小看政府领导，大部分领导不懂技术。但是和政府的信息部分接触是我们必须要跨越的鸿沟，政府信息部分领导大部分的计算机能力很强，尤其刚刚毕业时间不长的大学生科员们，千万不要小看这些人的实力。如果在他们面前你不是专家，没有人喜欢和你交流，你很难跨越信息中心这一关。往往这一关无论在项目达成成交之前和之后都是非常重要的一关，如果信息部分不认可项目进展就很难了，所以你对项目了解程度的高低关系到项目的成败与否。第二，个人品质。大的项目周期会比较长，整个项目过程中你会和各个级别的领导，下到科员上到厅级领导，你可能都会接触。甚至有些关键领导你要和他接触很多次，这么多次的接触你的能力和人品对方会非常了解。销售最高的层次是不需要任何手段。你的人品对方如果比较认可，同时你又可以让他放心的实现个人需求，这个人基本上就会倾向你的公司和项目，同时也会成为朋友。在对方了解你的人品需要一个过程，这个过程怎么样用最短的时间，就靠你的经验和知识了，用尽你的知识和阅历培养和对方的共同语言和共同爱好。人的品质是一个综合体（包括知识、信用程度、综合素质等等）的提高并不是一个短时间内可以完成的，首先必须知道自身的优缺点，在生活中不断改变自己的缺点和性格。如果掌握了这两点我相信你应该非常自信。

我国经历了上下五年的历史沉淀，在政府里的种种弊端，对于销售来说有力也有弊。利在于政府的环节多，也就是切入点多，销售人员可以利用不同的切入点和竞争对手竞争。蔽在于如果你的切入环节出现问题，倾向于你的体系很容易被竞争对手瓦解。政府里面分为很多行业，不同的行业有不同的行业模式，对于销售必须要掌握你所销售的目标行业的行业模式与行业道德。每个大的项目在政府行业都不会是有一个人来决定，各个行业共通的项目流程是：

1、相关领导有意向（正局长或分管副局长）。

2计算机调研和评测（负责人计算机科长或信息中心主任）调研结束。

3、向分管办公室主任报告审批（分管主任）。

4、审批通过向分管处长报告审批（负责人处长）。

5、审批通过向分管局长或大局长汇报（负责人局长）。

6、由分管局长向财政部门申请资金（财政局分管行业领导）。

7、审批之后签订合同。（财政部门）。

8、项目实施。

9、售后服务。

各个政府行业基本相似，只不过有些行业是条块化管理有些是垂直管理。以上九个流程根据项目的大小、责任人的权利等不同因素具体分析，至少需要三个环节。每一个环节的周期随着审批级别的升高，周期增加。基本上每个环节都需要销售人员针对不同的人应用不同的公关方式和技巧。

从政府有项目需求开始，作为销售应该积极进行项目跟踪，商场如战场一但发现对方有需要，应该立即向公司相关领导反应问题，力争用最短的时间立项，申请项目活动资金。了解了具体需求之后在公司内部寻找资源（有没有可以借助的关系，这个关系什么时间用等等）。如果没有可利用资源，那就准备好单兵作战吧！当需求确定之后，了解项目过程各个环节重点负责人，有没有办法让项目走捷径。任何项目只要目标人找对了，项目进展会事半功倍。把该项目的采购流程确定。采购流程的确定是根据行业模式和机构流程来确定。

答案补充。

销售计划：对于政府采购项目，大部分公司都是销售人员各自负责各自的区域。包括大区、省份、城市等。根据各个公司的项目市场占有率而异。不管销售是负责什么地方的，都应该首先确定自己的销售范围和权利，确定你的销售年度计划和可实施性方案，这样在工作时才有计划性。第一种销售模式采用：“自上而下式”，比如你是某个省的省级经理采用从省厅向各个地级市进行辐射。这种方式利在于省厅向下推广，你有机会做全省的项目。弊在于周期长，难度大。一个普通的销售人员一年之内绝对不可能把省厅的关系梳理透彻，同时风险也比较大，利用的人员投入大，更重要的是可能会丢掉下面的项目。第二种模式：“自下而上式”从地级市开始做工作，最后搞省厅的项目。这种方式利在于投入小、回收快、周期短、销售力度小、人员投入小。弊在于做不大项目资金少，等等。第三种模式：“上下结合”。这种方式现在下面做几个地方，在进行省厅推广，这样结合了第一种模式和第二种模式的利，同时利弊比较均衡，有利于销售人员发展。

补充。

销售模式的确定非常重要，关系到你的营销方案的制定，便于理清销售思路。这是作为区域销售的基本指导思路。确定模式之前的分析要结合行业需求和行业成功案例而订。如果模式不确定或者营销方案总体没有纲领，销售人员经常会遇到，越销售自己的区域越乱，并且和当地集成商的合作困难等等问题。

2

企业如何与政府打交道。

与政府关系的远近，与具体官员的亲疏，常常可以决定中国民企的生死。因此与政府和官员打交道成为民企老板们的主要职责。

如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中国企业的必答题，更是中国企业老板们的主要职责之一，即使是联想柳传志也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。”这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策：

一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的；

二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味；

三是参与公共决策，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。

三大关系。

官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢？

对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民初一名实业家以六字箴言一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。

的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。“离不开”是因为虽然市场经济转轨这么多年，政府向“服务型政府”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改变，这才使得官员常常有“越位”的权限。“靠不住”则是政企分开已经成为现实，要想完全依靠政府已是不可能，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑现，所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。

具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“交警与司机关系”，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系就如此。第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致就这种类型。

但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。除了国企与政府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。不仅管得宽，还经常乱罚款，让民企苦不堪言。而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。

对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。孙大午以“非法集资”名义获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午是?午?字出了头，成?孙大牛?了！”

所以，在“官本位”观念绵延多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。

应对企业“警察”

再小的官也可以管住企业，这是“官本位”的现状。任何一家企业，无论大小都或多或少被不同的官员以各种理由“视察”过，如何巧妙地周旋需要企业把握好分寸。

变相寻租。

该办的事不办，该速办的事拖着不办，该严密的地方留个陷阱让你钻，这是部分官员尤其是基层官员变相寻租的信号。

这种寻租会经常变换花样。显性方式比如报销票据，甚至是桑拿中心的票据。企业遇到这种情况，可以视报销数额大小、官员对于企业的重要性和票据的情况来区别处理，或办理，或答应办但拖着办，或托词谢绝等。

隐性方式比如利用企业对政府服务内容的生疏或者信息的不对称，或者利用国家部门的权威性设立一些评价、认证和荣誉称号，事先“设套”，留下“寻租”的空间和机会等。对此，企业最好提前收集足够的信息，找同类企业咨询，询问可能出现的“陷阱”和“圈套”。

滥用红头文件。

在上半年华晨集团的产权**中，有一个细节足够震撼，将华晨的产权划归辽宁省政府的，是一份文件。在很多大案要案的最后关头，也往往是一个司法解释将这些案件一锤定音的——这又是文件。

再就是主动搞清楚“红头文件”的合法性。对于企业来说最要命的不是文件，而是那些不合法、不公正、不客观的文件，是那些被部门意志左右、被个别官员利用的文件。而现在绝大多数企业并不知道哪些“红头文件”是合法的、具有法律效力的，哪些文件不是。遇到这种情况，企业可以先把文件接下来，等查阅清楚后再做具体决定。

安排人员。

政府官员向企业安排员工是最常遇到的问题之一。

如果官员所安排人员的能力与公司要求相比达到或者超过了“及格线”，尽量接收，因为这也是企业与政府部门建立良性互动关系的一个好机会。遇到这种情况，企业要积极地看待——这是官员向企业推荐人员甚至是推举人才了。

如果官员所在的政府部门对于企业来说是要害部门，在一定意义上“卡着企业的脖子”，其“安插”的人员能力没有达到公司的“及格线”，但是经过培养、锻炼之后可以使用，企业一定要努力创造条件接收。如果官员所在的政府部门对于企业来说并不是要害部门，而其安排的人员能力又没有达到公司的“及格线”，上策是“转”——推荐到该人员比较适合、而自己又熟悉、能说得上话的企业，虽然自己企业没有接收，但也算辗转帮了官员的忙；中策是“拖”——找各种理由把这种事情往后拖，按照曾国藩“事缓则圆”的名言，也许过一段时间该官员找到了其他企业或者更好的机会，也许这位官员认为你的企业不容易办成这件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程序或者其他比较经得起推敲的理由，将该人员拒之门外。

只要官员安排的人员来到了公司，就要通过适当方式“把丑话说在前面”：可以让你到公司来，但不能保证你永远留在公司，就看你干得怎么样了。

与官员共舞。

并非所有的官员都盯着企业的饭碗，而官商之间也并非都是金钱寻租，政府官员也是人，他与企业老板之间是可以存在着除了金钱之外的“友谊”，关键看怎么运作。

真正为对方的职位、工作着想。

其实很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的。尤其在他们职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银。

如何面对政府官员的换届？

全国工商联发布的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出，国内民营企业的平均寿命大约是3年左右。仔细考察会发现，我国民企的寿命跟官员任期有着高度的正相关或者对应关系！目前，我国地方官员实际任期偏短，交流、轮岗十分普遍，虽然市县官员的法定任期一般为5年，但事实上，上任后一年和离任前一年官员都很难把心思放在工作上，所以官员的实际平均任职时间只有三年左右。它跟民企平均寿命的3年左右，或多或少存在着偶然和必然联系！

所以，一定要考虑项目周期与官员任期的关系。对于那些成败关键取决于非市场因素尤其是政府因素的项目，如果能在3年时间内完成或者收回投资，企业就可以上；而如果项目周期比较长，超出了官员的任期或者实际任期，无法在3年内做好，而政府相关部门又没有与企业签定合同，做成项目所需要的外部条件难以保证，企业就更多地应该考虑放弃类似的项目了。

如何与同一个政府部门的不同官员打交道。

房地产项目管理经验总结篇十

房地产开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。

前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。

决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。

项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”(无工程建设目标的本身就不可思议!)，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。

决策阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。

因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。

许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。

开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库;因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用;建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵;许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。

总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的'现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。

房地产项目管理经验总结篇十一

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，下面是小编为大家整理的关于房地产项目管理的流程，欢迎大家的阅读。

在市场经济体制条件下，开发设想是房地产开发商最关键的一项工作，从这项工作起，整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想是否准确地反映了市场的需要，将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势，确定不同地段的发展前景，把握不同项目的市场需求状况。

开发商提出了设想，但这种设想究竟有没有真正的市场前景，需要进行可行性研究。可行性研究是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府是否批准此项目立项，银行是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究，就可能有两种结果：一是可行性研究表明这个设想不可行，那么即使开发商不同意，这个项目开发的全过程实际上就结束了；二是可行性研究表明这个设想可行，则不出意外，这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前，在我国忽视可行性研究，或者将可行性研究当成一种形式的风气，在房地产项目开发领域还相当浓厚，这造成了空置率居高不下等一系列恶果，需要政府认真对待。

土地是所有建筑的基础，申请土地是房地产开发正式启动的第一步。在我国，由于人多地少，土地资源成为极为稀缺的资源，对许多开发商来说，拿到土地才是最关键的一步，有了土地就有了开发的全部条件，有土地就不愁项目赚不到钱。因此，在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来规定可以有划拨和出让两种获得土地的方式，划拨土地太多，冲击了正常的土地市场的运行，目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地，绝大多数土地都是通过出让获得。但在实际上，从原土地使用者（即原来占有国有土地的国有企事业单位）获得土地却是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后，要到建设行政主管部门备案，领取《房地产开发项目手册》。

根据项目的规模，设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说，一般要分成方案设计、初步设计和施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上，应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计是初步设计基础上的更详细的设计，具有工程设备各构成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前，需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件，以获得规划设计条件通知书（主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等）。房地产开发商根据规划设计通知书，委托有规划设计资格的单位完成方案设计，然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料，报经城市规划行政管理部门审查，确认符合规划要求后，核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后，即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查，确认其符合规划设计要点后，建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政管理部门在对工程施工图及有关材料进行审查合格后，核发《建设工程规划许可证》。

在取得《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》之后，就需要进行征地及拆迁安置的工作。开发商还需要到土地管理部门办理相关手续。土地管理部门根据房地产开发商的土地使用权证书及建设用地规划许可证，进行场地范围的.实地划定。开发商只能在划定的范围内，进行征地及拆迁方案的实施工作。

取得土地使用权后，大部分房地产开发商自己投入的资金就基本上花费殆尽，如何取得进一步开发所需的房地产开发资金，就成了房地产开发商最重要的工作。开发商需要制定资金使用计划，然后以此为基础确定所需要筹措的资金数量。再通过各种融资方案的选择，确定合理的融资方案。目前，我国房地产开发商的融资渠道偏少，基本上是通过商业银行贷款，而房地产开发是风险极大的商业活动，一旦投资失败，将牵连银行体系。最近人民银行大幅度提高了对房地产开发商贷款的门槛，对我国有些过热的房地产投资将起到抑制作用。

工程项目招标投标制，是我国工程建设市场的重大改革举措之一。通过招标，房地产开发商首先可以选择合适的项目承包商，以确保工程投资不超过预算、质量符合设计要求、工期达到预期目标。在确定了工程承包商后，房地产开发商还需要通过招标选择合适的监理单位，以便对工程进行建设工程监理。

为了确保按照建设工程规划许可证的规定进行组织施工，国家规定必须由城市规划行政管理部门在施工现场进行放线、验线，并到建设行政主管部门领取建设工程开发证后，才可以破土动工。在招聘监理单位之后，主要的项目工作就交由监理单位进行，开发商只控制最后的管理权，即保持对监理单位的有效监督，必要时解聘监理单位。项目施工完成后，还需要通过由城市建设行政主管部门主持的综合竣工验收。通不过验收，就不能投放到房地产市场。

房地产项目的开发商，在开发项目即将完工之际，就可以考虑进行所开发的房地产项目的市场营销工作。如果开发商符合政府主管部门的预售条件，开发商就可以在进行施工的同时，进行所开发的房地产项目的预售工作。房地产市场营销包括房地产市场调查研究、确定营销目标与手段、确定销售方式、制定销售合同、准备销售宣传资料、培训销售人员、参加必要的房展会、选择广告的方式等。甚至给项目起好听的名字，在商品房项目的销售中，都可以起到极为重要的作用。当然，房地产开发项目的租售，必须经过房地产行政主管部门的批准，取得销售许可证。

房地产项目管理经验总结篇十二

攀枝花学院辅导员队伍经验总结高校辅导员是对学生进行思想政治教育以及管理各项事务的主体，组织学生的思想政治教育，协调学生工作，是高校学生的服务者。改革开放以来，随着高校教育体制得改革以及教育事业的发展，给高校学生工作带来了新的挑战。高校办学形式逐渐多元化，招生数量也不断扩大，使得高校辅导员的工作量不断增加。高校辅导员是学生工作的主要力量，他们与学生的接触和交流最多，对学生影响最大，辅导员工作对整个高校的教育有着十分重要的影响，所以必须要加强高校辅导员队伍建设，不断从经验中总结出新思路。以下是我校建校30多年来辅导员队伍建设的经验，把握30多年来辅导员队伍创新发展的客观规律，对于我们在新的历史起点上进一步加强和改进辅导员队伍建设具有非常重要的现实意义。

1.强化领导体制，彰显政策优势。

我校历来高度重视辅导员队伍建设，由校党委书记任组长，成立校学生思想政治教育领导小组工作决策指导队伍，全面研究部署和检查全校学生思想政治教育，为辅导员队伍建设提供了坚强的领导组织保障。学校本着“以人为本，建设一支高素质辅导员队伍”的工作出台实施《中共攀枝花学院学委员会关于加强学生思想政治工作队伍建设的实施意见》，作为辅导员队伍建设的纲领性文件，为辅导员队伍建设提供了明确的思想指导，指明了正确的方向。为有效推动辅导员队伍建设，校领导多次对学生工作队伍进行调研，并将学生思想政治工作队伍建设放在与教学、科研队伍建设同等重要的位置，统筹规划，统一领导，完善政策，健全机制。我校党委学生工作部门代表学校主管辅导员队伍建设工作，党委组织部、人事处等相关职能部门积极参与，各二级学院直接对辅导员进行领导和管理。

2．辅导员队伍建设要理论创新和实践创新并重，做到理论与实践相互促进自我校建校以来辅导员队伍创新发展的历程，既是实践创新的过程，也是理论不断创新的过程。

19xx年x月，《中共中央关于改进和加强高等学校思想政治工作的决定》指出：“思想政治教育是一门以马克思主义理论为基础、综合性和实践性都比较强的科学，必须有专职人员作为骨干，并且要培养和造就一批思想政治教育的专家、教授和理论家。”但由于受认识上的局限，辅导员队伍建设在正规化培训的基础上并没有进入一个由专业化理论与方案指导下的主动实践阶段，从而延缓了辅导员队伍专业化发展的过程。直到21世纪初期，辅导员队伍的不稳定和不适应并没有从根本上得到解决。20xx年，教育部在《关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》明确提出，要鼓励和支持一批辅导员骨干向职业化、专家化方向发展。这是辅导员队伍建设的又一次重要理论创新。近年来，围绕辅导员的专业化培养和职业化发展，一些领导、专家和学者进行了深入的研究。这些理论成果一方面深化了对辅导员队伍建设规律性的认识，另一方面丰富了辅导员队伍建设的内容，拓宽了工作思路。辅导员队伍建设的实践促进了辅导员队伍建设的理论创新，而辅导员队伍的理论创新又反过来指导着辅导员队伍实践的发展。理论与实践相互促进成为推动辅导员队伍创新发展的强大动力。

3．辅导员队伍建设需要系统规划、整体推进，实施菜单培训，促进能力提升。

队伍建设，并取得了阶段性的成效。由于每个时期辅导员队伍建设所面临的形势、任务不同，存在的问题也不一致，加之受思想认识的局限，推进辅导员队伍建设的`战略与策略也呈现很大的不同。着重从构建思想政治教育学科体系、加强辅导员的正规化培训，拓展发展空间、落实待遇等方面加强辅导员队伍建设。而到专业化、职业化建设阶段则更加注重从全局上把握辅导员队伍建设的总体要求，明确队伍建设的主要目标，提出一个制度性的框架，着力建立一套既能立足当前，有效解决突出问题，又能着眼长远，保证辅导员队伍建设不断推进的领导体制和工作机制。我校建校30多年来的经验表明，辅导员队伍建设是一项系统工程，它涉及思想认识、学科建设，人才培养、继续教育、制度建设、专业协会建设、职业伦理建设等诸多方面，是一个相互联系、相互作用的有机整体。要建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的高水平的辅导员队伍，必须根据辅导员的工作职责和任务，在选聘、管理、培养和发展等方面进行系统规划、整体推进、分步实施。思想政治教育需要用专业知识和技能才能有效保障工作实效，辅导员队伍的岗位培训是加强队伍建设的重要环节，学校每年设立学生思想政治工作队伍建设专项经费，于每年初制定队伍菜单式培训计划，规划全年培训重点及各月份培训内容。通过校内菜单培训和校外菜单式培训，对辅导员进行在职培训，提升队伍的职业能力。

4.健全管理制度，夯实制度基础。

制度建设有利于明确工作要求，提供工作保障，规范工作程序，指导工作发展。学校高度重视制度建设，由分管校领导直接负责、相关职能部门牵头，采取定期或动态调研的形式，通过走访兄弟高校、问卷调查、辅导员座谈会、学生代表座谈会、辅导员队伍建设研讨会等形式收集国内外相关资料，大力开展辅导员队伍建设专项调研。五年来先后出台《中共攀枝花学院委员会关于贯彻落实〈中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见〉的实施意见》、《关于加强学生思想政治工作队伍建设的实施意见》、《辅导员工作条例》、《中共攀枝花学院辅导员队伍建设规划》、《中共攀枝花学院新聘专职辅导员实施办法》、《中共攀枝花学院辅导员各级岗位职责》等文件，进一步完善了辅导员队伍建设的相关政策制度，建立了一套有序的辅导员队伍选聘、培训、考核、奖惩、发展的工作机制，形成了一套“以合理的制度规范人、以严格的标准选好人、以多样的模式培养人、以较好的待遇留住人、以开阔的出路发展人”的辅导员队伍建设长效机制。

5.规划职业方向，实现定向培养。

副教授、教授等职级评聘专业技术职务。

6.倡导思政科研，提升专业水平。

理论往往是行动的先导。学校大力加强学生思想政治教育的学术研究，学校每年设立学生思想政治教育工作科研基金，鼓励、支持辅导员结合本职工作开展学生思想政治教育工作的科学研究。我校开始在全校开展了大规模的思政队伍学术研究活动，设立思想政治教育课题研究项目，每年有专项经费用于支持辅导员进行思想政治教育课题研究。第一，学校通过“优秀中青年学者成长计划”以及结合学科建设，把思政干部培育为马克思主义理论的学科专家，第二，构建思政科研团队，形成团队合力。目前，学校已经形成了“网络思政”、“大学生领导力”、“形势与政策”等科研团队；第三、通过每年设立专门针对思政干部的科研项目、举行思政、就业、心理等方面的论文竞赛、组建思想教育、择业指导、网络文化等实践项目团队等途径，提高思政队伍的研究能力，为思政干部专业化、职业化创造条件。

7.构建激励体系，维护队伍稳定。

完善的激励体系，是学校重视辅导员队伍建设的体现，也是实实在在做好辅导员队伍建设的关键。第一，建立完善评优考评机制。学校每年召开学生思想政治工作研讨会，组织辅导员队伍开展学习、总结及研讨等活动，评选“十佳优秀学生思想政治工作者”，并给予表彰奖励。将辅导员考核结果与学校选拔干部、技术职务聘任、一般管理岗位晋级和评先评优等挂钩。对履行岗位职责不好，考核不合格者，依照学校相关规定扣发10%的岗位津贴，停发特殊岗位津贴，当年不得提拔使用和晋升高一级职务；连续两年考核不合格者，解除聘任合同，按学校人事管理规定处理。对因工作不负责，造成责任事故和较坏影响的，学校予以处理并追究责任。第二，制定相关物质激励政策，每年划拨辅导员特殊岗位津贴、思政工作专项科研经费、思想政治队伍建设经费，为辅导员优先提供住房等措施，保障辅导员队伍建设。

1.我国高校辅导员数量不足且素质普遍不高。

目前，我国许多高校的辅导员数量不足，并没有按照教育部的相关规定进行合理配备，辅导员负责的学生过多，辅导员时间和精力上的不足，使得辅导员工作的质量下降。而且，目前我国高校辅导员普遍年龄较轻，学历较低且专业知识和业务水平不足等问题，严重影响了高校辅导员队伍的发展。

2.我国高校辅导员工作繁多，做事循规蹈矩。

高校辅导员不仅要对学生进行思想道德教育，还有进行党团建设、学生就业指导、学校安全教育以及纪律管理等工作。这繁多的工作耗费了许多辅导员的大部分时间和精力，导致他们对于学生工作的科研不足，而且在主观上，许多高校辅导员也只是愿意从事事务性的工作，缺乏探索精神，做事循规蹈矩，养成凭经验做事的习惯，不愿尝试和创新，从事的科学研究也就更少了。目前我国高校辅导员的工作比较繁多，但待遇却不高，没有明确的发展空间，使得很多高校辅导员并不想长期从事这项工作，认为高校辅导员只是暂时的过渡性工作。而且还有许多高校辅导员以该职业为跳板，总是想办法找别的出路，离开高校辅导员队伍，一心要从事教学或行政方面的工作。

这就促使高校辅导员出现脱离岗位的现象。我国高校的辅导员队伍建设机制还不完善，

只有不断提高高校辅导员队伍的认识水平并健全和完善相关制度，建立有效的发展机制，才能留住优秀人员长期从事高校辅导员工作，才能建立起一支完备有效地高校辅导员队伍。

文档为doc格式。

房地产项目管理经验总结篇十三

2015.09。

作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。

一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。所以如何控制好质量是关键。1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。

二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。

三、

建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。工人对施工工艺不了解会导致浪费材料，还要防止工人盗窃施工材料和施工工具;机械施工方案的选择，要合理配置机械，提高使用率;管理人员要严格配置，架构要合理，管理人员素质、技术、办事效率要高，缩短工期，减少管理成本;优化整个施工过程各工序的施工工艺，综合衡量，通过改变工艺，搞高效率，减少人、材、机，从而降低成本。

四、要以人为本，安全第一，明确安全目标、减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失;统一安全生产管理，制定周密的安全措施，建全规章制度，保证在多项目、多部位、多工种施工的条件下有序地进行工作，对使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明确进行技术交底，控制好人、物的不安全状态、改善生产、生活环境。

在工作中要多观察，多动脑，多学习，并且不断提高交际能力，增强管理协调能力，以良好的思想品德、敬业的合作精神和奉献创新意识来回报社会的。

房地产项目管理经验总结篇十四

同志们：

今天，我们在此召开公司xx年度迎两节大干50天两节销售工作总结会议，我代表**百货公司作以报告。

经过前一段时间的工作和大干50天的拼搏，我们预计完成全年销售毛利平均计划的*％，实际完成了*％，有近50％的销售小组都已超额完成。排名前三位的部门是：生鲜部完成了105％，食品部102。7％，百货部98。9％。

xx年两节销售额计划的完成，这样的业绩凝聚着全体干部员工的智慧和心血，在此，我谨代表**百货向大家表示衷心的感谢和崇高的敬礼！下面就简要总结一下xx年度两节销售的主要工作：

一、经营方面。

（一）抓好营销策划工作，求新求变。由于**零售市场形势的变化，xx年我们**百货也在营销策划、促销活动上下了功夫，目的是抓住元旦、春节两大节日的销售，我们推出了一系列的促销活动：会员积分兑换奖品、抓奖、买赠、打折、特价、平安夜送平安果、幸运大转轮、大型文艺会演、春节送对联、送福字、送红包、元宵灯会一条街销售、情人节投许愿石羸现金卡、送玫瑰、装饰巧克力一条街等等，这些活动都为商场的聚集人气，扩大影响，促进销售，起到了一定的拉动作用。因为我们在促销策划上面没有什么经验，但经过张经理和同事们的努力，我们的促销活动还是取得了一定的效果，我们相信我们的促销活动会越来越多，越来越好的。良好的开端便是成功的一半。

房地产项目管理经验总结篇十五

一、研发工程管理信息系统，提高工作督办效率。

1、简介。

分公司炼化一体化项目包含一百多个子项单元，其中绝大部分单元为e+p+c或pmc（监理代业主管理）模式，参建单位众多、新老区作业点分布广，各方协作难度和现场管控压力巨大。同时，现场不少工程管理人员也是应项目需要刚刚抽调过来，项目管理经验少，因此，项目建设不可避免的形成了“新兵打大仗、新兵打硬仗”的局面。面对困难，我们紧密结合工作实际，以“掌控信息流”为切入点，进行有益的尝试，充分利用计算机网络信息技术优势，自主研发并投用了“石化炼化一体化项目工程管理信息系统”。

工程管理信息系统包括公告板、内部联系、进度日报、闭环管理（包括安全、质量、其他方面三个类型）、设计文件到图通知、焊接管理系统（外接系统整合）、电子沙盘和短信通群发等功能。主要功能包括：

2、效果。

工程管理信息系统的应用，为协调解决现场问题提供了快速、公开的信息通道，受到了全体参建单位的欢迎和好评。自2011年10月投用以来，截止2012年12月，实名注册使用的用户管理和技术人员达到493人，覆盖了全部31家单位（其中业主部门78人、承包商287人、监理单位105人、检测单位23人）；系统数据信息交互记录达22000多条，为项目管理收集了大量和宝贵的底层信息资料。

应时间规定，确保有问必答、全员监督、一追到底，大大加快了事项、问题的沟通速度和督办效率，有效避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮的情况，提高了整个项目管理的整体管控能力。截止2012年12月，内联组件协调对接项达248项次（其中设计文件需求对接144项次，物资供应需求对接78项次，施工需协调解决事项8项次，其他问题18项次），闭环管理组件监督完成问题闭环整改共计715项次（其中安全管理类401项次，质量管理类143项次，文明施工及其他类171项次），规定时间响应率达98.12%。

3、作用。

系统信息上传便利，并能快速访问和使用，通过网络把各类相关工作的协调沟通、问题的闭环管理工作公开化、透明化，有问必答、一追到底，大大加快了事件、问题的沟通速度和督办效率，避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮现象，提高了项目管理的整体管控能力。闭环管理模块中的各类问题，从发现到整改都有清楚的记录，留存的资料对其他区域施工具有很好的借鉴和参考意义。

二、建立焊接管理系统，把好焊接质量关。

为确保炼化一体化项目焊接作业质量，加强管道、钢结构、设备等焊接和无损检测工作的管理，并对焊接作业进行实时监控管理，提高焊接一次合格率，建立了焊接管理系统。

该系统由登陆管理、权限管理、焊接过程管理、无损检测结果输出及优秀焊工排名等部分组成。系统可全面分析每位参建焊工的焊接合格率，记录所有管道、钢结构、设备等焊接质量情况，为焊缝检测控制提供过程控制及结果分析平台。

系统的优点：

（1）数字化信息管理系统，信息动态控制；

（3）焊接及无损检测信息传递及时、数据共享、查询方便；（4）过程数据真实，检测、监理、施工三家单位一本帐，能有效避免虚假现象的发生。

请质量部相关人员补充焊接合格率等数据。对系统效果的评价。

三、实行工程管理业务流程检查表制度，促使管理行为到位为加大现场为进一步抓好炼化一体化项目建设管理，我公司从工程管理实际需要出发，同时考虑到工程管理人员水平参差不齐的实际状况，制定了涉及各专业的工程管理业务流程检查表制度。

专业检查表的检查内容量化，包含项目名称、检查人员、陪检人员、整改要求等内容，并与“比学赶帮超”活动相结合。为做到有效检查、避免管理漏洞，检查工作分层次开展。施工单位对照检查表逐日检查、填写，对需要监理旁站的内容由监理单位现场填写、确认。监理单位每周不少于一次检查施工单位的检查情况和抽查现场实际问题，做好检查记录的留存，并做到按月汇总。建设单位每月不少于两次对监理、施工单位进行检查，并每月进行一次总结。通过该项工作的开展，各方管理行为比较到位，有效杜绝现场管理工作出现真空和脱节。

四、全过程实行安全监管，确保现场安全无事故。

在安全管理上，我公司采取了一系列监管方法。项目管理中期，引入青岛安工院做为hse管理的第三方监管单位，并入业主方hse部，参与项目管过程安全监管，效果明显。

一是严格执行专业工程分包审批制和劳务分包报告制，并按年设立承包商安全生产综合风险保证金，违章处罚冲抵，风险金不足部分按年缴纳。

二是抓好外来施工人员上岗前入厂安全教育。所有外来施工人员均按规定进行入厂安全教育，并建立“入厂通行证”制度，所有施工人员必须持证从门禁系统进入施工现场。

三是加强对施工现场安全检查及隐患整改力度，增加安全检查频次，切实防止施工过程中各种安全事故的发生。

四是按照“严管、细查、重罚、激励、连坐”的原则，制定了《石化工程项目建设“零容忍”实施细则》，进行项目建设全过程安全监管，对照制定的《工程项目hse违章违纪考核处罚细则》以及《承包商管理规定和考核标准》等规定，对一些“低、老、坏”、习惯性违章和安全措施不落实、监管不到位，严重危及施工安全的情况，以及重复发生的习惯性安全违章违纪现象进行处罚。

分公司工程部。

二〇一三年四月二十七日。

房地产项目管理经验总结篇十六

目前营销是房地产开发的龙头。19年以来，全国各城市房地产闲置率一直在30—40%之间徘徊，现实压力使广大房地产企业认识到房地产竞争很激烈，粗放型经营已经不行了。房地产企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须了解市场，熟知市场，实施“重心前移”的市场定位。这时，国内不少房地产企业，尤其是从事地产代理的企业，纷纷投入人力、物力，进行房地产营销策划问题研究。

之后，全国大中城市相继展开房地产市场营销大战，群雄逐鹿品牌，使市场营销策划观念不断地融入到企业的经营方针中。实施前营销战略更成为诸多房地产开发企业打造自己品牌的势在必行之事。

房地产营销策划的重要环节。

按照现代市场营销观念，营销策划要贯穿房地产开发经营的始终。前营销与后期的销售(推销)一样，都是房地产营销链中不可缺少的一环。当开发商有了投资意向后，通过对房地产市场的供求、软环境的调查与分析，以及对市场的定位，财务上的可行性分析等一系列前营销活动，最终作为投资决策。由于前营销最能体现“发现愿望并满足他们”营销的本质属性，因此，与房地产开发的后期推销工作相比，前营销还是房地产策划的最重要的组成部分。

如果没有前营销的介入，开发商就很难真正把握市场需求，其开发出来的商品房也无法顺利的销售，甚至带来商品房长时间闲置及资金积压的风险。

房地产营销策划的最前端。

房地产开发大致要经历如下阶段：投资意向、地块选择、市场调查、产品定位、投资报酬分析、投资决策、方案设计、建筑规划、广告企划、业务行销、物业管理、企业形象整体策划等，对前6个阶段进行的营销策划活动就是“前营销”。

从房地产开发整个过程看，房地产的前营销与后期的推销工作相比，则处于整个营销策划的最前端。这里应该说明两个问题。第一，前营销不同于房地产开发的前期工作。如房地产估价师执业资格考试指定辅导教材里，把房地产开发划分为房地产开发投资机会选择与决策、前期工作、建设阶段、租售阶段、物业管理等几个阶段，认为前期工作是在确定了具体开发地点与项目之后，在购买土地使用权和开发项目建设过程开始以前需要做的工作。由此可见，前营销是在“前期工作”之前进行的营销策划活动。

第二，前营销是在“拿到地块”之前进行的营销策划活动。洪建宁在《前营销——房地产开发制胜的密诀》一文论述房地产前营销的必要性时指出：“大多数的开发商拿到地块后不去认真做市场调查工作，而是凭自己的感觉、老经验得出一些粗造的产品概念”，他实际上把前营销看作是“拿到地块”之后进行的营销策划活动。笔者认为，前营销是在“拿到地块”之前，因为拿到地块表明投资者已经做出了投资的决策。其实，如果地产市场是规范的，“拿到土地”也应包括在前营销里。

如当今使用权的招投标挂牌出让，土地使用的位置、面积、功能、容积率等等都已明白地告诉投资者，即便于给投资者作决策之用。至于“拟应将项目的总体规划、建筑景观设计划分在内为宜”的提法，是不妥的，这应是“前期工作”的内容。

房地产项目管理经验总结篇十七

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。下面是本站的小编为大家精心整理的“房地产项目管理工作总结”两篇，希望能够帮助到大家!

房地产项目管理工作总结【一】

在xxx地产公司领导的带领下，xxx项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段，这开辟了xxx地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。我从今年x月份到达这个项目，根据公司对项目提出的改革要求，努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作，为打造精品项目做好基础工作。从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作，紧跟公司发展的步伐，加快项目人才的培养和锻炼。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富。

项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务，为节前三层封顶创造有利条件，也为项目销售提供可靠的保障，希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目，给销售提供更多的卖点，创造销售的神话，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作。

理顺项目管理的思路，有目标、有依据，只有这样才能切实有效地开展工作。统一思想、统一认识，我们在创造中前进，我们在改革中发展，幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点，为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。根据对项目的改革要求，给xxx项目配置了强有力的项目管理组织队伍，从人员素质到不同专业的合理配置，考虑的非常周全，为打造精品项目做好了人力资源的配置工作，也给项目管理改革提供很好的人力保障。我们幸福堡项目管理部的目标就是：精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才，使之成为一分公司发展的人才基地。

那些问题、今天我还有哪些做的不很到位、明天我需要注意些什么……说到底，今天我在为自己以后发展做了什么有益的工作。工作热情加上意识形态的建立，是一种文化，也是一种习惯，更是一种进步。使我们每一个管理人员有一个存在项目的必要性和不可或缺性。有了项目内部沟通学习这样的形式，使大家在一种轻松的环境中相互学习，相互探讨，相互补充，在不知不觉中学到很多东西。培养了大家在巡视过程中发现问题和处理问题的能力，我们不规避问题的出现，只有出现问题啦，才证明我们做的还存在缺陷和不足，我们还要学习;对于已经出现的问题，我们以积极的态度去应对而不是推诿，尽快以服务的意识形态投入到下步处理问题的环节上，减少损失。我们坚信：一个不犯错误的人肯定是一个不求长进的人。

公司要求我们打造精品工程，我们在项目管理初期就着手完成工程管理的细节检查和跟踪机制，制定了项目实施阶段的分户验收制度，这项工作制度在实施的过程中，使我们发现不少在设计上、图纸会审中及图纸优化过程中没有发现的问题，从使用者的角度和精品项目的细节要求上出发，结合实际情况进行解决处理，尽可能的减少造价而又能达到统一、美观和适用的效果。在发现问题后我们及时和领导沟通，并出具初步修正意见，达到意识和认识上的统一。虽然这项工作的劳动量不小，大家在其他房地产公司基本上没有这样做过，但是大家并没有怨言，依然决然的按照要求去实施、去落实。根据发现细节质量问题的部位、修正程度、质量安全情况决定对其未来跟踪、检查、落实的时限，为今后的细节质量控制做好前提工作。

在统一服务形态的意识上，我们统一认识，我们的工作就是服务，站在施工方的立场考虑我们应该做的工作，做到意识清醒，方法到位，处理及时，彻底解决在施工中因为服务不到位而出现工程细节处理滞后的现象，不断和施工方进行有效沟通，大力支持监理工作，从每一个细节控制上着手，不落管理死角，改善项目管理方法，尽快做好从项目单一的管理手法向项目服务阶段过度，真正体现服务管理职能，达到参建各方在项目管理中服务意识的统一。

一个战无不胜的优秀团队、思想进步、追求发展的团队，只有这样才能真正体现项目改革和发展的需求，成为不落后腿具有进步意义的队伍。

任何一个管理人员在工作责任意识上都具有不可少的潜能，激发员工的潜能是项目管理部的一项持续工作，在责任意识上，在全面发展上，在不断追求进步上，充分发挥其内在的态度和想法，允许有不同意见的存在，只有这样才能真正意义上赞许和鼓励那些积极上进的人员，充分发挥潜能，加快个人寻求不断进步的步伐，构建一个敢说，敢做事，敢于承担责任氛围，充分发挥每一个人的工作积极性，挖掘每一个人的潜能，互相帮助、取长补短，使我们大家成长的更快、更好。项目工作职责分工明确，责任到人，加上内部通力协作，相互补充，就能紧跟公司对项目的要求做到实处，为公司发展提供优秀的人才。

及时传达公司管理层的会议精神和要求，鼓励项目管理人员积极寻求在公司平台上发展的机会，落实公司对项目的具体细节要求，达到上下意识上的统一，为项目管理争优创先做好各项工作。

在这一段的是时间里，我们项目部虽然做了一些扎实的工作，但是回想起来，还仍然存在不足和缺陷。在前期的工作中由于考虑问题的局限性，造成现在施工管理过程中出现和预期不符的现象，虽然我们也在积极的配合施工方尽可能的挽回滞后工期，这毕竟不是成熟之举。在未来的一个阶段，我们仍然会出现这样或那样的问题，所以目前的现状就要求我们还要不断加强学习，全面深入思考，持续不断反思我们自己的工作，完善自我，为今后能更好的工作提供强有力的技术保障和管理能力。

在前一段项目实施的过程中，我们得到了公司领导的理解、指导和帮助，同时也得到了伙伴们的支持与帮助，在此，我感谢您们一直以来的默默支持与理解，更多的是关爱，感谢你们，是你们给了我们信心和勇气，让我们可以持续做下去，我们坚信：细节决定成败，学习改变命运。

房地产项目管理工作总结【二】

上海xx房地产开发有限公司负责xx路地块“xxx园”住宅小区项目的开发、动迁、建设和经营工作，一年度中，在集团公司的部署下，在集团公司各职能管理部门的大力支持下，在xx公司经理的领导下经过全体员工的共同努力，“xx园”项目各方面工作都取得了很大进展，为该项目的顺利运转打下扎实基础，为顺利完成该项目，努力达到集团公司的要求，实现项目的经济效益和社会效益，为总结工作经验，找出工作中的差距，合理安排明年的工作，现将福申公司20xx年度工作情况小结如下：

一、项目开发工作

项目前期开发工作在20xx年春节前已全部完成，取得了项目土地、计划、规划以及建委的扩初批复，取得了1#、2#、4#楼及地下车库的《规划许可证》和《施工许可证》。由于容积率政策的调整，造成施工图纸多次修改调整，主管设计工作的同志积极开动脑筋、想方设法，努力使项目方案最优化、施工设计最合理、节约，同时积极协调设计院、审图公司的工作，在最短的时间内完成施工图重新设计及审图工作，确保了工程施工的正常进行，避免项目总工期延期，从而避免了公司和施工单位的经济损失。

在容积率调整政策的影响下，项目建设总量有较大幅度的下降，直接影响项目的经济效益，对此，项目公司领导千方百计向主管部门如实反映项目情况，最终取得增加0.08容积率的优惠政策，增加建筑面积1400平方米。另外项目公司班子群策群力，优化了商铺的建筑形态，将标准层层高提高至2.9米，优化了3#、4#楼的平面房型，从而提高了整个小区的设计质量品质，为小区销售创造良好条件，增加产品的附加值，减少了因容积率下调而造成的经济效益损失。

二、项目动迁工作

加快动迁进度，经过各方面的配合和努力工作，实现剩余户数进入100户之内的'目标。在目前动迁难度极高的情况下，能够作到按期完成目标，实属不易，受到区政府的表扬。

三、项目建设情况

(一)、工程进度完成情况

1#楼自今年x月份基础施工以来到年底已施工到主体结构第16层，共计已施工工期为xx个月，占总工期的xxx%(总工期为16个月);2#楼自今年x月份桩基开工以来到年底已施工到主体结构第7层，共计已施工工期为xxx个月，占总工期的xxx%(总工期为20个月，包括总体);根据施工总进度计划，1#、2#楼工期在计划之内，无超期、脱期。

(二)、项目投资情况

1#楼根据施工图预算，工程造价预算为2937万元，到今年底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至十四层，施工投资审核为1365万元，占总造价的46.5%;2#楼根据施工图预算，工程造价预算为3448万元，到今年底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至六层，施工投资审核为1069万元，占总造价的31%。

四、项目施工过程控制管理

在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。

(一)、项目组织管理情况：

工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定;通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。

(二)、工程质量控制情况：

质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。

1、确定质量预控方案。公司提出“建精品工程、树xxx品牌”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。

2、产品形成的过程控制。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。

其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。

再者，项目部在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。

3、产品的验收控制中，我们始终牢记董事长：“工程质量是企业的生命”这一指示，着重抓二个层面的验收：

第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。

第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，因此，我们不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。

(三)、工程进度控制情况

1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。

2、审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计及施工进度计划表。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

3、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

(四)、项目投资控制情况：

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证，即管理“项目实施控制价”。

1、分析设计图纸、施工方案，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。项目部对工程进行施工图工程量计算、套用工程预算定额，编制工程施工图预算造价、根据进度编制月进度造价预算。

2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策，避免和经济索赔事件发生。

3、按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。

中材料市场信息相符合。

5、研究设计变更及有关经济签证，核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审批。任何设计变更及有关经济签证要求都以书面文字为依据。

(五)、安全与文明现场管理情况：

1、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。

2、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

3、督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

4、督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，交通畅达，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。

(六)、项目其他管理情况：

1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。

2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。

3、随时做好上级有关部门对商品住宅检查的资料准备工作。

五、明工作计划

1、项目开发工作目标：

明年中，开发工作的重点是办理3#楼的《规划许可证》和《施工许可证》;着手准备整个小区的水、电、煤、通讯、有线电视及智能化设备等配套工程，重要设备的选型、比价工作，主要装饰方案的确定和材料的确定、比价工作，落实各专业配套的施工设计及专业分包单位。

2、项目动迁工作目标：

明年动迁工作的目标是确保完成300户，力争完成350户，明年春节前后最终完成xxx路项目的全部动迁工作。

3、项目建设工作目标：

项目投资目标：“xxxx园”项目下半年投资力争完成12500万元，总投资完成14900万元。

项目质量目标：加强质量控制管理，争取1#、2#、4#楼主体验收一次成优。

项目安全目标：进一步加大安全管理力度，确保无安全事故。

4、房屋销售工作目标：

随着1#、2#、4#楼主体工程施工的完成，预计20xx年x月底之前，可达到房屋预售条件，因此，明年的前三个月，要做好预售的全部准备工作，包括面积测算、售楼处的设计和施工工作、网上销售备案、物业管理公司招标，以及销售方式的选定、落实人员配备，通过预售，体现楼盘的品质和价值，以最好的产品、最优的服务、最合适的价格，接受市场的考验。销售工作是项目开发最终价值的真正体现。

以上是xxxx公司今年完成的主要工作及明年重点工作的安排，“xxx园”住宅小区工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是本公司房产开发的重要里程碑。公司全体员工有信心、有能力作好各方面工作，诚信团结、互帮互助，共同完成公司的工作目标。在工作中有不足之处，希望集团公司领导和兄弟公司的行家批评指导，期以我公司工作取得更好的成果。

房地产项目管理经验总结篇十八

房地产一直是当前中国最受聚焦的产业，房地产项目管理的重点又是什么呢?我们一起来看看!

房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。

2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。

4房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。 转贴于 中国论文工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。

项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。

房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的.所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明;动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。

房地产项目管理经验总结篇十九

项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。pmo的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

有几种不同类型的pmo，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

·支持型。支持型pmo担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的pmo其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

·控制型。控制型pmo不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的pmo对项目的控制程度属于中等。

·指令型。指令型pmo直接管理和控制项目。这种类型的pmo对项目的控制程度很高。

pmo从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。pmo在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。

除了被集中管理以外，pmo所支持和管理的项目不一定彼此关联。pmo的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。为了保证项目符合组织的业务目标，pmo可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，pmo还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

pmo的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

·通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

·制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

·对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与pmo追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与pmo之间的角色差异可能包括：

·项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而pmo站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

房地产项目管理经验总结篇二十

第一招：表现善意及诚意——礼多人不怪。

第二招:表现善意及诚意——不要忘记客户的姓名。

尊称某先生、某小姐、某伯伯、某妈妈，是有礼貌之举动。

第三招:同步原则。

为了解除彼此陌生、拉近距离，可以从聊天戒发问中发现彼此共同认识的朋友，共同的嗜好，以及其他拉近彼此距离的话题。

第四招:五同——同姓、同乡、同学、同宗、同志，产生亲切感。

第五招：同步坐位原则。

坐在洽谈桌的右侧或左侧(客户)较佳，这样敌对心小，较易接纳别人，反应也较快。

与客户并排而坐是“理性”的，与客户左右而坐是“感性”的，与客户对立(面对面)而坐是“恐惧”的!到客户家里，就座前应礼貌的问：“我可以坐在这里吗?”注意方位、光线，借机会调换座位。

第六招：不怕乱拍马屁——高明地奉承。

看见客户有女儿，就说：好漂亮的女孩，将来一定跟妈妈一样是大美人(适合女性讲)。

或说：好漂亮的女孩，将来可以选中国小姐(适合男性讲)。

奉承时避免引起反感或误会。

第七招：弄清对象——m.a.n原则。

弄清对象，才能对症下药。

m.a.n原则是，m(money)即出钱的人，通常是父母;a(authorety)是有权决定的人;n(need)是有需求的。

有需要才会挑剔，嫌东嫌西的人才是买货人。

有时这三种要素集中在一个人身上，即买房子的人是出钱的人，决定权在自己，又是自己住，这时只要说服一人即可。

有时出钱的是父亲，有权决定的是母亲，需要的却是儿子和媳妇，这时便要同时说服三人或四人。

如果一群人来看房屋，三种人不能得罪：出钱的人，有权决定的人，最会出问题的人，这三种人都要拍马屁。

第八招：引导策略。

客户下订金时可说：“今天给我几万元订金，二万元好吗?”客户签约时可说：“请读完契约内容，如果没错请签名。”

第九招：二择一法。

预先安排好两种选择给对方选，我方将目的隐匿于内。

第十招：成交的时机。

有人说，成交的时候，只有三秒钟。

敏锐观察对方的满意程度，在最恰当的时机拿出“订单”，将对方的意愿订下来。

否则对方的意愿会越来越低，当场不成，事后更加困难。

何时是成交时机?当对方听完介绍，充分了解状况后，露出满意的眼神;当你初步压迫下订时，对方没有回绝或以轻微理由拒绝。

而且，当你拿出订单时(测试购买欲之工具)，对方没有拒绝，且陷入短暂的犹豫，注视着订单及说明书;不断发问你刚才述说的内容，获得相当满意回答、无问题之一刹那;默不言语或与同伴相视(眼神显示“订下了好吗?”);突然改换姿势、动作或脱离你的眼线时(表示对方陷入下订与否的思考中)。

另外，掌握融洽气氛，当机立断，也是必要的。

在工作中，明确业务人员应有的职业道德与态度是很重要的。

服务业经营服务品质，首重“诚信”，每一个经纪人都以诚实、热忱、关怀的态度服务于客户，正是每一个企业所需要的。

首先，我想从自已做为一名普通的销售人员在跟进客户方面应具备的心得说起，也许我们在很多时候也会常说以下几点，问题是在于能将它投入到真正的行动去的人太少，所以有个很简单的事实，成功的是少数人。

因为他们都是始终如一的去做，将它变成一种习惯。

1：最基本的就是在接待当中，始终要保持热情。

销售工作就是与人打交道，需要专业的沟通技巧，这使销售成为充满挑战性的'工作。

对待客户要一视同仁，不能嫌贫爱富，不分等级的去认真对待每一位客户，我们的热情接待使他对我们的楼盘也充满了好感，那么我们的目的也就达到了。

2：接待客户的时候不要自己滔滔不绝的说话，好的销售人员必然是个好听众，通过聆听来了解客户的需求，是必要条件;同时也应该是个心理学家，通过客户的言行举止来判断他们内心的想法，是重要条件;更应该是个谈判专家，在综合了各方面的因素后，要看准时机，一针见血的，点中要害，这是成交的关键因素。

3：机会是留给有准备的人：在接待客户的时候，我们的个人主观判断不要过于强烈，像“一看这个客户就知道不会买房”“这客户太刁，没诚意”等主观意识太强，导致一些客户流失，对一些意向客户沟通的不够好，使得这些客户到别的楼盘成交，对客户不够耐心，沟通的不够好，对客户没有及时的追踪导致失去客户等等。

还是那句老话，机会只留给有准备的人。

4：做好客户的登记，及进行回访跟踪。

不要在电话里讲很长时间，电话里都说了，客户就觉得没有必要过来了。

5：经常性约客户过来看看房，了解我们的楼盘。

针对客户的一些要求，为客户选择几个房型，使客户的选择性大一些。

多从客户的角度想问题，这样可以针对性的进行化解，为客户提供最适合他的房子，让客户觉得你是真的为他着想，可以放心的购房。

6：提高自己的业务水平，加强房地产相关知识及最新的动态。

在面对客户的问题就能游刃有余，树立自己的专业性，同时也让客户更加的信任自己，这样对我们的楼盘也更有信心。

客户向你咨询楼盘特点、户型、价格等等的时候，一问三不知，客户就根本不会买你推荐的楼盘。

7：学会运用销售技巧。

对待意向客户，他犹豫不决，这样同事之间可以互相制造购买氛围，适当的逼客户尽快下定。

凡事心急人不急沉着应战也许客户就要成交了，但是由于一些小小的原因，会让他迟迟不肯签约，这个时候是千万不能着急的，因为你表现出越急躁的态度，客户越是表示怀疑。

你可以很亲切地问一下客户还有什么需要解决的问题，然后再细心地和他沟通，直到最后签约。

当然，在解释的时候，所要表现出来的态度就是沉着，冷静，并且没有太过于期待客户能够成交。

8：与客户维系一种良好的关系，多为客户着想一下，这样的话，你们可以成为朋友，他的亲朋好友都可能是你的下个客户。

9：如果这次没成功，立即约好下次见面的日期。

我们的销售并不能够做到百发百中，每次新客户过来都能成交。

毕竟现在的经济形势是不会出现这样好的结局的。

假设这次没有能够现场定房成功，那么在客户要离开的时候，不妨试着与他约定下次来现场的日期，这样你可以更加了解客户的需求，也可以帮助你确定客户的意向程度。

10：记住客户的姓名。

可能客户比较多，不一定能够记得所有的客户姓名，但是，如果在你的客户第二次来到现场的时候，你能够立刻报出他的姓名，客户会觉得你很重视他，也能表现出你的专业态度。

不妨去强化记忆一下，实际上在每次接待完客户以后多想想接待过程，再加上平时的回访工作，你是可以记得的，至少是他的姓氏!

在我们的墙上有这么一句话：今天工作不努力，明天努力找工作。

如果有的时候，你工作有点疲倦了，接待客户很累了，那么就看着客户，当成是自己的佣金，没有谁会不喜欢钱吧，为了佣金而去好好地对待客户。

呵呵，这样似乎有点俗气，但是，在自己很累的时候，如果把个人的心情带入到工作中，那一定不能做好销售的。

不妨尝试一下这种方法，至少是一种动力。

不要把客户当客户

一路走来也不都是顺风顺水，刚来公司的时候手上没有资源，压力特别大。

因为生孩子的原因，在家好几年一直处于待业状态，终于再次进入职场，我迫切地想要拾起自己心中期盼已久的“事业安全感”，于是我拼命打电话，刷出了至今回想起来自己都觉得吃惊的数字——我每天为了扫客户打600-700个电话。

第一年的重点目标放在经验的学习与积累，摆正心态，找对自己适合自己的节拍。

工作辛苦，但我心中有坚定的一股气：我现在羡慕别人，以后也要让别人羡慕我!

我的经理，我身边的同事都好奇我怎么能做到一天打600个电话(小编注：平均一个电话3分钟，一刻不停，600个电话合计需要30个小时;平均一个电话1分钟，600个电话合计10个小时。)

我因为工作的原因，我备了两台手机，3个号码，每个手机处于号码待拨状态，一结束上一通电话立即播出下一通电话，就是这样一刻不停，我做到了自己也没有想到的工作量。

运用社交工具，获取和筛选有效信息，不要觉得通过社交软件获取的客户资源没质量，在自己历时两年的经验中，我认为微信的成交量不可忽视，如果你怀疑，那你应该怀疑自己维护客户的能力。

在维护客户方面，我只有一句话送给大家：不要把客户当客户!那当什么呢?固然客户与我们房产经纪人是服务与被服务的关系，但是将这种服务抹去表面的“生硬化”，将服务意识融入到生活细节中，加入自己的用心，和客户像朋友一样地相处，那么客户将会像朋友一样地信任你!毕竟谁也不想只做一条被利益捆绑的大鱼!接下来的益处，作为尊园的专业房产经纪人，大家应该都懂得。

最后，我想和同我一起在尊园平台上战斗的小伙伴们分享一个我的生活目标——在昆明实现“安居立业”，今年年底准备买房买车。

我相信我们尊园人都是敢想敢做的人，有心中的梦想做支撑，我们值得付出更多的努力!