最新人力资源职业规划三年(大全13篇)

写一份总结可以帮助我们掌握自己学习的规律，迈向更高的层次。写总结要注意客观真实，不偏不倚地反映实际情况和自身的实际表现。下面是一些优秀总结写作的范文，希望能够为大家的写作提供一些参考和指导。

人力资源职业规划三年篇一

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行。

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。

1。对企业不同发展阶段战略调整。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。

此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。

处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。

在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。

需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系。

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

美国管理学家詹姆斯？c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语。

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

人力资源职业规划三年篇二

职业生涯规划，即个人与组织相结合，对其兴趣、爱好、能力、教育背景等进行综合分析与平衡后，结合时代特点和被规划者的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯规划作为人力资源管理工作的重要议题，越来越受到企业与员工的共同重视。

一、数据信息和职业规划的基本概念。

职业生涯规划则是针对个人的主观因素和客观因素进行分析测定，确定个人的奋斗目标，并努力实现这一目标。也就是说，企业需要结合员工的自身兴趣和特质，将其定位在个最能发挥自己特长的位置，通过对每位员工进行职业生涯规划，确保各类人才各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间。

（一）数据与员工招聘。

对于职业发展规划来说，从员工招聘阶段就要全面介入。数据分析模型会帮助人力资源管理人员做出更加理性的决策。首先，数据挖掘模型会抓取数据库里应聘者职业技能、薪酬要求以及培训教育等方面的信息，然后对比岗位需求，通过数学运算找到最佳的资源配置方式。招聘过程的最根本诉求就是解决企业职位与候选人之间的匹配问题，而数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。

（二）数据与个人信息的深入挖掘。

员工入职以后，数据会针对员工的基本信息，通过模型整理编辑出一个以个人为中心的数据库，它的核心功能就是建立员工工作经历、教育背景、职务晋升和社交网络等方面的指标体系，这些指标实现动态管理，通过信息量的积累和汇总分析，评估员工的职业素养和发展潜力，发掘隐藏在深处的职业倾向，并借助这些评估结果，引导员工按照一定的职业发展规划路线开展职业实践。

（三）数据与职业锚。

职业锚是指员工进入早期工作情景后，由获得的实际工作经验所决定，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，进行现实的选择和准确的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，是个人同环境互动的产物，在实际工作中不断调整。职业锚是职业生涯规划最重要的组成部分，准确的职业锚，会引发员工进入正确的职业生涯规划渠道，促发企业和员工形成双赢的局面。

（四）数据与人——职匹配。

员工入职以后，需要针对员工职业发展计划书，结合企业实际，对员工的职业发展方向进行定位，进行人-职匹配，如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就为提高。相反，则需要不断修正，重新匹配，提炼更加精确的职业目标。

三、数据与职业生涯规划结合的实例。

在员工职业生涯规划中，往往会引入sot分析矩阵法，通过对一系列信息的归纳与分析，得出员工职业生涯发展的最佳途径。

s代表strength（优势），代表eakness（劣势），o代表opportunity（机会），t代表t人力资源管理eat（威胁）。其中s和是内部因素，用来进行自我分析，o和t是外部因素，用来进行环境分析。

使用数据后，我们需要在人力资源管理信息系统中即时录入以下数据：

s：工作经验，教育背景，专业知识和技能，沟通能力，团队合作能力，领导力，人格特质，承压能力，个人关系网络等。

：比较缺乏的经验，较差的成绩，专业不对口，缺乏目标，自我认识不足，较差的领导能力，负面的人格特质，害羞，情绪化等。

o：就业机会，急需的人才，晋升机会，市场需求，地理位置优势，强的关系网络等。

t：就业机会的减少，同业竞争，缺乏的培训，晋升过程的激烈竞争，专业领域的有限发展等。

在对员工进行职业生涯规划时，系统会自动调取这几项重要因素，进行比对分析，利用数据分析模型，得出更优的策略。

以往，在职业发展规划中，要么会出现数据信息不足，要么会出现分析能力不足，而引入数据，既可以存储海量的信息，也可以利用数据挖掘技术进行数据模型建立，从而迅速果断的对职业发展方向进行抉择。

鉴于数据强的功能，以及自身存在的不足，我们需要开展以下工作，以弥补其天然的缺陷。

（一）解决数据存储中的容量问题、安全问题和灵活性问题，实现存储系统的扩展能够简单可行，基础数据的存储安全可靠，不易更改，且一种存储手段能够适应不同的应用类型和数据场景。这样，可以确保数据使用的持续性和有效性。

（二）优化数据分析和挖掘模型，能够尽量剔除与关系结果不太密切的数据，从海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到总体在空间上的分布状态和时间上的变化情况，以便对结果做出预测，同时，通过个体在空间和时间上的差异性和相似性，找出问题原因。

（三）人力资源工作者需要加强数据相关知识的学习及应用，实现专业知识与数据技能的有机结合，实现人机互补，做出更符合预期的职业生涯规划方案。

人力资源职业规划三年篇三

灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。

zappos用设计思维灌注公司文化。

美国的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维。

zappos公司是全球实行合弄制的最大公司。在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，然后再根据角色的要求完成具体的工作任务。

与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure)的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。

这个设计是让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围。

为了更精准地定位合适的候选人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海报，创建了自己的新社交网络zapposinsider。在这个平台上，应聘者可以与zappos的现有员工互动，展示自己对zappos的热情。招聘团队也把主要精力放在insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。

具体的招聘流程是：

首先，对zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”。然后，团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及在线聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他与相应领域的zappos员工取得联系。

再次，应聘者获取面试机会。（如果应聘者来自异地，应聘前来面试时抵达机场后，可以免费搭车前往zappos位于拉斯维加斯的总部）。面试实则就是从这里开始的，司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑。

最后，被聘用的人员经过为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时，将获得20xx美元奖金。

不仅如此，zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验。比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现。

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人力资源职业规划三年篇四

首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。

其次课程体系建立。

新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。

老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。

骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。

中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。

课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。

根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。

第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。

在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。

在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。

第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。

第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估;培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估;对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。

第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的.完整性。

5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行。

绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性;。

三是绩效考评过程，要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。

四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。

6、其它方面。

指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

人力资源职业规划三年篇五

企业在发展过程中，根据自身发展的战略目标，从企业内外获取人力资源并对其进行培养、配置的过程就是企业的人力资源规划。企业的人力资源规划可分为两个方面，即从全局出发整体规划和对员工个人的职业规划。但是无论从哪个角度说企业都要对现有人才进行培养，这是企业为实现未来发展战略的需要。只有实现了员工的个人发展，企业才有可能实现更大意义上的发展。

在以往的人力资源工作中，人才培养工作是职业规划的一部分，企业在恰当的时间内能够获取发展所需的各种人才，并且随着企业产业升级的需求再对这些人才作进一步的培养。在人才培养工作的支撑下人力资源供给能够充足，企业战略目标能够顺利实现。因此企业必须能够对未来人力资源需求做科学的分析和预测。只有了解了未来的需求才能更加合理的整合当下的工作。对于人才培养的数量和质量也是人力资源部门在培养工作开展之前必须予以考虑的。

人力资源战略管理思想中的一项重要内容就是人才培养，人力资源是企业发展的第一资源。人力资源价值具有两方面的特征，即总量特征和结构方面的特征。在人力资源总量不变的`情况下，人力资源结构的变动会对人力资源工作产生直接影响。就员工方面而言，人力资源价值包括人员所具备的知识、技术、能力等综合素质，这些方面的素质对他们的工作产生了积极影响，使他们在工作中能够最大程度的发挥出自身的价值，而且也能够最大程度的帮助他们获得个人职业发展。但是随着企业产业升级的推进，他们在这些方面的知识和能力也会相应的落后。就员工个人而言要不断的学习以保证自身价值与企业的同步提升。同时在企业方面来说也必须通过卓有成效的培训不断提升人才的价值，加强企业人才培养工作。

企业必须了解和把握自身的人力资源构成，包括现有的人力资源构成和未来的人力资源构成。实现对成本的相应预测，同时还需要继续完善企业战略对人力资源的需求。组织的人力资源供给需求应当在相关部门的调配下达到平衡。企业人力资源规划应当作为一种重要战略出现在企业内部工作中，并且应当根据企业生存环境的变化和总体战略的调整而不断的调整和完善自己的工作。

1、需求结构。需求结构产生的基础是企业的发展目标。企业在实现自身制定的发展目标的基础上应当不断的完善自身的各项工作。最大程度的整合各种资源，使其在实现自身战略目标的过程中不断提升生产经营效率。因此在这一过程中企业面临各种需求，例如物质资源的需求、技术资源需求，资金的需求以及人力资源的需求。其中关键也是核心的当属企业的人力资源需求。

2、现有结构。企业人力资源规划中，现有结构是其中一个重要方面。现有结构也可称为人力资源现状。是当前企业所拥有的员工以及这些员工的具体情况。例如他们的整体机情况，依据市场需求，最大程度的开发和整合非优势资源。这是企业实现新发展、新跨越的必经之路。

人力资源职业规划三年篇六

现代的人力资源管理越来越越重视人的价值的体现,不少公司都在讲本公司有关员工的职业规划的问题,但是作为从事人力资源管理的这些人士自己有没有认真地考虑过自己的人生规划。这是一个非常有趣的但是又是十分现实且必要的问题。

在探讨人力资源管理人士的职业规划之前，先看看每个人在作职业规划时，人的职业生涯有哪几个阶段和每个阶段的一些特点，以及在制定职业发展规划时应考虑几个方面的问题。

起步阶段：从学校毕业后的第一个五----六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负)，许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈(有水准的)，不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。

成长阶段：第二个五----七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉(属于知识大补阶段)，对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲(这是你的优势项目)，只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。

成熟阶段：此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平(专家级)。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。

将退休阶段：退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。

现在的社会正处于急速转型时期，机会是非常多的，就看谁能把握住发展趋势(当然是有准备之士)。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习，知识领域尽量宽一些，特别是人脉竞争力要强一些，最好保持自己在一些方面领先别人一步，否则快鱼总是先吃掉慢鱼。

作为职业人士如何规划今后的发展计划，特别是职业发展计划，就显得格外重要了。在制定事业计划是应着重考虑以下几个方面：

1、什么对你最重要?

家庭、名声、事业或金钱等。这可以通过一些简单测试不难发现。

2、有何特长?

如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。

3、你的追求是什么?

4、什么环境让你感到如鱼得水?

什么样的工作和生活环境最适合你发挥才能?如“我最经常在人多的环境里展现我的才华”

5、判断现状。

此时你正处于那个阶段?这阶段有些什么特别之处?紧要的事有哪些?尽量以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。

6、确保你的目标在任何时候都适用。

心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。

最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是：

1、成为知识管理总监。

2、做培训师。

走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生;其次，你曾在世界知名的.外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位);第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩(给某某大企业做过培训);第四，有良好的口才，亲和力较强;第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法(这就是实力，也是最重要的一点)。

3、进入公司决策层。

成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职，在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力(即内部政治)，但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级领导岗位，有业绩才是最好的证明。

4、成为管理咨询师。

自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。

人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。

6、成为人才分析师。

这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。

7、成为猎头。

利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。

8、劳动争议处理专家和法规咨询专家。

由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。

9、转换职业。

现在许多从事hr的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展(与市场经济的发展水平较低有关)，才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。

人力资源职业规划三年篇七

一、列出3年内你的职业发展目标，以及为了实现这个目标，你打算采取的具体行动。

3年内我的职业发展目标是成为人力资源经理，为了实现这个目标，我打算采取如下行动：

1、2个月之内找到一家正规的企业从事hr相关工作，尽快进入专业领域,我认为比较适合的企业应该是中大型的企业,外企更佳,因为这些企业会更重视hr工作,而且能学到系统的知识.

为了实现这个目标，我准备采取如下行动：

1.2利用身边的资源，通过熟人推荐的形式迅速进入到适合的企业。

2、1年内要熟练掌握各个模块，不轮是知识还是技能，结合自身特点，确定适合自己的专业方向，或培训或招聘，或薪酬，或劳动关系，都可以。

为了实现这个目标，我准备采取如下行动：

2.1首先立足于本岗位，快速掌握本岗位要求的专业知识和技能，我给自己要求的是三个月，在这三个月的时间内，通过平时的工作实践，再加上大量的阅读本模块的专业书籍(2-3本)达到该目标。在积累岗位模块专业知识和技能的同时，扩展深度，兼顾其他模块的学习，一方面通过用心的观察，学习其他模块的工作方式和方法，另一方面要多读专业书籍，每个模块的专业书籍一年内都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所发展，要懂管理，要能站在老板的角度思考问题，所以，在学习专业知识的同时，要学习更多的管理技能，一方面可以通过日常的工作，学习老板的管理思路，另一方面也要注重理论的积累，这就需要大量的阅读管理类的相关书籍，我给自己定的目标是，一年内要读2-3本管理类书籍。

3、3年内的发展目标是，我要成为hr方面的专家。

为了实现这个目标，我计划：

3.2拓展hr专业人际交往圈，线下组织的管理论坛和沙龙活动，要积极参与，多发表自己的观点和看法，给自己树立一个行业标签，创建个人口碑。

3.3多读书，1年以后的读书计划里，除了hr专业书籍和管理类书籍外，知识积累还要更广泛，有关心理、人际交往、礼仪、服饰搭配等方面都可以加入到读书计划中来，以拓宽自己的知识，陶冶自己的情操，hr不仅懂管理，还要懂生活。

“从行政成功转型hr”，从事hr一直是我心中的理想，因为种种原因，没有进入到这个专业领域，在行政上积累了近10年的工作经验，也做到了经理的职位，转型谈何容易?但心底总有个声音在说，你要尝试，否则会有遗憾，通过比较行政和hr的职业发展潜力和职业含金量，我决定从零开始，转行做hr，只要有梦想，什么时候开始都不晚，各位，我们一起努力，有目标的人生才有价值!

人力资源职业规划三年篇八

一、列出3年内你的职业发展目标，以及为了实现这个目标，你打算采取的具体行动。

3年内我的职业发展目标是成为人力资源经理，为了实现这个目标，我打算采取如下行动：

1、2个月之内找到一家正规的企业从事hr相关工作，尽快进入专业领域,我认为比较适合的企业应该是中大型的企业,外企更佳,因为这些企业会更重视hr工作,而且能学到系统的知识.

为了实现这个目标，我准备采取如下行动：

1.2利用身边的资源，通过熟人推荐的形式迅速进入到适合的企业。

2、1年内要熟练掌握各个模块，不轮是知识还是技能，结合自身特点，确定适合自己的专业方向，或培训或招聘，或薪酬，或劳动关系，都可以。

为了实现这个目标，我准备采取如下行动：

2.1首先立足于本岗位，快速掌握本岗位要求的专业知识和技能，我给自己要求的是三个月，在这三个月的时间内，通过平时的工作实践，再加上大量的阅读本模块的专业书籍（2-3本）达到该目标。在积累岗位模块专业知识和技能的同时，扩展深度，兼顾其他模块的学习，一方面通过用心的观察，学习其他模块的工作方式和方法，另一方面要多读专业书籍，每个模块的专业书籍一年内都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所发展，要懂管理，要能站在老板的角度思考问题，所以，在学习专业知识的同时，要学习更多的管理技能，一方面可以通过日常的工作，学习老板的管理思路，另一方面也要注重理论的积累，这就需要大量的阅读管理类的相关书籍，我给自己定的目标是，一年内要读2-3本管理类书籍。

3、3年内的发展目标是，我要成为hr方面的专家。

为了实现这个目标，我计划：

3.3多读书，1年以后的读书计划里，除了hr专业书籍和管理类书籍外，知识积累还要更广泛，有关心理、人际交往、礼仪、服饰搭配等方面都可以加入到读书计划中来，以拓宽自己的知识，陶冶自己的情操，hr不仅懂管理，还要懂生活。

“从行政成功转型hr”，从事hr一直是我心中的理想，因为种种原因，没有进入到这个专业领域，在行政上积累了近10年的工作经验，也做到了经理的职位，转型谈何容易？但心底总有个声音在说，你要尝试，否则会有遗憾，通过比较行政和hr的职业发展潜力和职业含金量，我决定从零开始，转行做hr，只要有梦想，什么时候开始都不晚，各位，我们一起努力，有目标的人生才有价值！

信息化，经济全球化以及未来企业组织的发展对人力资源管理提出了新得要求，而人工智能的发展令很多人力资源从业者深感恐慌，然而，可以预见的是，人工智能不可能完全取代人类，成为人力资源管理领域的领导者。因此，对于从业者而言，与其担忧人工智能抢饭碗，倒不如关注行业的发展趋势。

1.从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。

在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，企业要想抢占先机，没法瞄准了再开枪。只有人，才有可能根据前线的炮声，即时判断、快速反应。

2.从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”。

关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。hr最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶十个人用。

3.企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

企业家要兼顾两种思维：一种是基于全社会范围的人才观，像小米公司倡导的“粉丝即员工”;另一种是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式。

即业务伙伴(hr-bp)共享中心(hr-ssc)专家中心(hr-coe)。传统hr专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统hr或者转业务，或者走专家路线。

5.数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。

6.从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业。

新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、app化、自主开发案例。淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同特点是让培训变得更加“有用”，更“轻”，提倡微学习、微培训、微分享。

7.时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。

人力资源职业规划三年篇九

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析，对职业细致分析、评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程，职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程，一般来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础，职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划，是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人与企业共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作、学习、培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好地实行；其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。

职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以加快成长速度。同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。

职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的培养要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。

职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。

二、职业生涯理论的发展与运用。

（一）国内外关于职业生涯规划的理论研究。

1.国外研究。

二十世纪六十年代，职业生涯规划管理理论起源于美国。这些年来，职业生涯规划管理实践研究不断深入，专家、学者将其与经济学、组织行为学、社会学、心理动力学理论相结合进行研究，该理论系统日趋完善。在发达国家，职业生涯规划管理是人力资源管理的一种有效方式，同时，已是学术界一个相对独立的研究方向。

舒伯、霍兰德、施恩、帕森斯等专家都将职业生涯的发展分为相互联系、各有侧重的阶段，并从不同侧面提出了多个职业生涯发展的阶段理论。舒伯以年龄为依据划分职业生涯阶段，诠释了职业生涯发展的概念模式，格林豪斯则是从职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行探讨，施恩则立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务。

19世纪60年代，施恩领导专门研究小组，对斯隆管理学院44名毕业生的12年职业生涯进行研究，提出了著名的职业锚理论。90年代，施恩发展了职业锚理论，将职业锚增加到八种类型，并提出了职业锚测试量表。在职业生涯规划理论界，另一广为人知的理论为职业选择理论，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一职匹配理论，但未提出人一职业匹配具体的模式。他于1978年出版的《职业动力论》（careerdynamics，中译名为《职业的有效管理》）一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯规划与管理的经典著作。他在这一概念中指出，职业锚清晰地反映出当事人进入成年期的潜在需要和动机，它也反映了个人的价值观，更重要的是反映出被发现的才干。施恩根据对麻省理工大学毕业生的研究，提出了五种职业锚：技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚，创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚。

帕森斯的特质-因素理论是职业生涯管理理论中最为悠久的一种理论。它源于官能心理学的研究，美国职业指导之父帕森斯（frankparsons）教授明确阐明职业选择的三大要素和条件：（1）应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、局限和其他特征。（2）应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。（3）上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。职业-特质匹配，分为两种类型：（1）条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配：或者脏、累、险劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之相匹配。（2）特长匹配。即某些职业需要具有一定的特长，如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。

关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作，那么，在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。

2.国内研究。

我国古代哲学家孔子在《论语.为政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾规”，是我国最早关于职业阶段的理论。但90年代中期，职业生涯规划理念才从欧美传入我国，所以，该学术研究领域在我国还处于起步阶段。我国学者廖泉文提出了职业生涯发展“三三三制”阶段理论和“能岗匹配”理论，是我国职业生涯规划理论界比较全面地研究职业发展的学者。“三三三制”职业生涯阶段理论从职业阶段发展过程中，深入研究了职业阶段发展的个人和职业环境状态，“能岗匹配”理论包含两个方面的内容：一是指某个人的能力完全能胜任岗位的要求，即所谓“人得其职”；另一个指岗位所要求的能力这个人完全具备，所谓“职得其人”。能岗匹配理论最优的不一定是最匹配的，匹配的才是最优。即职得其才，才得其职，才职匹效果才最优。随着社会对职业生涯规划重视程度的提高，越来越多的学者从事了职业生涯规划相关理论的研究，职业生涯相关著作增加，我国职业生涯规划理论不断充实。

（二）职业生涯规划理论在国内外的成功运用。

1.供电企业（以下简称a公司）是位处珠三角、隶属于中国南方电网公司的大中型供电企业。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主营电网经营管理，担负着全市各区电能的送、变、配、营业务及向澳门部分供电业务。共有职工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底，最高负荷从1.9万千瓦增长到163万千瓦，增长了85倍；变电站从6座增长到43座，110千伏及以上输电线路长度从46千米扩展到1310千米；总资产增长了1089倍。至20xx年底，拥有220千伏变电站8座，110千伏变电站34座，35千伏变电站1座，主变总容量5758兆伏安，输电线路总长1336公里。完成供电量87.94亿千瓦时；10千伏城市供电可靠率99.961%；农村供电可靠率99.801%；电压合格率99.71%。目前，供电可靠率、电压合格率等多个重要经济技术指标均处于全省领先水平。根据广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案的要求，a公司需于20xx年达到国内同等规模的供电企业先进水平，需于20xx年达到国内同等规模的供电企业领先进水平。但是在人力资源方面，a企业还存在一定问题。具体有以下几个方面：

（1）供电企业的人力资源管理基础工作仍需进一步加强。

公司的人力资源管理目前仍停留在基础水平，人力资源管理体系未能全面建立。现虽已根据在上级统一部署开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作，但仍需改变传统的人才价值观，从传统的“人事管理”向现代的“人力资源管理”转变，进一步利用现代人力资源管理方法，实现良性发展的现代人力资源体系。

（2）任职资格制度需进一步完善。

任职资格管理就是对员工的上岗资格进行管理，对资格的评价也就是对职位的具体要求。目前a公司有了五类人才的概念，但此五类如何分类、如何分级仍未有体系化的管理，如何使将不同职位员工的贡献与薪酬福利等挂钩，公司对员工实行分级别管理等方面的任职资格管理制度需进一步完善。

（3）员工职业生涯规划不受重视，晋升通道单一。

受长期的计划经济和能源行业垄断地位的影响，a公司的人力资源管理机制不象外资企业、民营企业般灵活，员工的职业生涯管理工作并未受到重视，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式无法满足创建国内先进供电企业的需要，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。目前基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作。现行职业发展通道狭窄，主要侧重于行政通道（即领导型和管理型人才），技术型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，“人岗不匹配”现象普遍存在；人才评价体系和绩效考核机制不健全。

结合a公司的管理模式及人力资源现状，为解决目前a公司在员工职业生涯规划方面的问题，a公司重新确立了发展员工职业生涯规划的思路。

经过六年多的融合，南网的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化已逐步深植、内化到系统内的十几万员工的心灵与行为之中，a公司的员工职业生涯规划应充分考虑南网企业文化内涵，这是其可行的基础。

人力资源职业规划三年篇十

根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

具体工作步骤如下：

1、统一思想，树立人力资源管理理念。

在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

2、加强内部建设，明确人员工作职责。

在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与oa沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。

3、建立健全招聘体系、强化招聘职能。

首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。

其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。

第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。

第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。

第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。

4、建立健全培训体系、加强培训效果评估。

公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

精选学生职业规划模板合集五篇。

精选做好职业规划模板合集七篇。

人力资源职业规划三年篇十一

段冬认为，选择职业目标应该有3条基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。

20xx年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联网危机，恢复元气并走向盈利。段冬坦言他喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然只有20xx年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右。“这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人。”其实，到新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬就职选择的三条标准。每次选择进入一个新领域，他首先关注的是这一行业的发展前景。然后看这家企业是否走在同行业的发展前列。企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑战就多，给予的施展平台大。最后，要看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。

1987年，段冬从财经学院经济学专业毕业，为了抱着能到社会中经历磨练的心态。段冬曾经将初期的理想定位在到煤矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作，在他的心目中只有这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个人的价值。可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向定在了自己曾经很“轻视”的服务领域。小时候，段冬自认为比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服这一缺点。上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流公共关系领域的看法和经验。这个过程改变了他对公共关系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻炼克服的，段冬开始在与人交往方面为自己树立了起了信心，并且关注在人际合作领域的职业发展目标。1990年，美国协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集团，担任集团中国区总经理助理。在与协和集团中国区总经理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识积累人力资源方面的经验和知识。

当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人，他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人经历鼓励段冬选择正确的职业道路。他认为中国人口众多，人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中又有较多的耐心与合作特质。于是，从1991年到1994年底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作。工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服务等多方面。段冬认为，这段工作对他影响很大，使他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管理领域确定为一生的职业发展目标。“开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行。”面对有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍，并在实践中不断学习、积累。

1994年底，法国家乐福来到中国。经一家猎头公司引荐，段冬加入了家乐福。这家排名世界前列的零售业巨头以流程为基础的管理模式让段冬印象深刻，同时也逐渐改变了他对服务业的一些偏见看法。当时在国内只有超级市场（supermarket），还鲜有超大型超市（hypermarket）。仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。家乐福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。更重要的事，公司不仅仅将规范停留在理念层面，而是更注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况。而且公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工。随着公司业务不断发展，段冬到家乐福的一年后，公司全球行业排名不断提升，已经跃升到全球第二位。

一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标很明确——希望能把人力资源做到更好。段冬觉得，人力资源领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努力。在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到，服务业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡献也会日益突显。他对比说，美国在建国初期，农业的在经济总量中的比重也是非常大，而随着经济发展和社会进步，第三产业即服务业逐渐增长，并成为经济发展的支柱产业，现在已经占到经济总量的70%.韩国在20世纪七十年代的经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业再到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将越来越受到业绩的证明和肯定。把人力资源作为一个专业领域，段冬有自己的见解。

他认为，如果从纵向角度划分行业，那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶上，一个人很难跨越不同行业。而横向划分则不同，比如不管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理”。

20xx年11月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人力资源管理实践融入了新浪企业文化。新浪的核心价值观是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营。段冬认为，要在实践中体现公司的核心价值观，必须建立相应的管理体系，而人力资源的开发是企业发展的前提。人力资源的管理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的各个发展环节和发展阶段。员工是企业的内部客户，要像尊敬客户一样对待人才。

“人力资源管理就是公司和员工发展之间的桥梁。”如今，段冬最关心的是，除了工作还有哪些因素会影响到员工的工作状态和能力发挥。不同人的个性与他们从事的职业有很大的关联性，要为不同特点的人找到最适合的工作岗位。建立起全面报酬体系是必要的，薪水的激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每个员工都能体验工作的乐趣；同时还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克服职业发展瓶颈。近日，段冬正忙着安排和政府部门联系解决部分员工子女入托的问题——“只要对员工很重要，做这些工作都是必要的”。段冬说，自己的职业选择也是个性使然。他为人心态平和，工作中的问题从来是对事不对人，也不会以对方职位高低为标准来衡量问题的轻重——“这是职业原则”。“我并没有给自己制定一些物质方面的奋斗目标，也从不因为这些问题与人争执，我只是做我喜欢做的事。有些人说人际关系问题太复杂很难处理，我并没这样觉得，我很喜欢和人打交道。”

段冬戴着眼镜、文质彬彬，表面看起来，不是个外向型的人，但在骨子里却有种冒险气质。他非常喜欢郑毅带有挑战性的户外运动，比如探险、蹦极。喜欢挑战所以尝试着选择不同的行业，喜欢挑战所以来到互联网这个充满挑战和有很多不确定性的行业。不管怎么选择，段冬对自己的职业定位是很清醒的，在不断接受挑战的同时，他却又牢牢把握着方向——做好人力资源管理，把它做到极致。

人力资源职业规划三年篇十二

如果你在面试中被问到职业规划的问题，会让人很纠结，尤其是对应届生来说，其实这个问题真的没有什么太大的意义。这类问题对已经工作了一段时间的求职者来说，是一个考量对自己能力、特质的认识进而发展方向的判断，对一个刚刚进入社会的求职者来说，只会增加其困惑。

有一点想特别和大家说明，职业规划问题的设置并不是为了考量各位的自信心，所以你回答准备3到5年做到董事长，总裁这类的回答只能说是一个笑话，或者回答“像您一样成功的人”之类带有恭维的话也没有意义，至于原因我会在以后单独开帖子里做解释。

职业规划是一个基于对自己的了解，进而找到符合自己性格、爱好的职业发展方向后的一个规划。所以当你回答相关职业规划的问题时候，你的所有回答应该和你自己表现出来的性格、爱好相吻合，或者和你的实习经历有关联，这样面试官才有可能相信你的规划是经过考虑后形成的，而不是拍脑袋。

和大家分享一下我以前面试时，被问到职业规划问题时候的回答： “关于职业规划，我是这么考虑的。我是双子座，性格多变，所以特别喜欢说话，也喜欢和人打交道，所以我总是喜欢我所从事的能够是那种可以说话，可以和不同人打交道的工作。所以之前，我做过销售、市场调查、广告公司，会务策划，都是可以和人聊天，与人打交道的。将来如果有机会，我想做哪些可以通过我的专业知识，帮助到别人的职业，比如律师、咨询师、hr，这些都是我将来的职业规划方向。”

这个回答其实并不复杂，只是一个模板而已。首先我告诉面试官，我接下来说的都是基于我对自己的认识而作出的分析和判断，（双子座，性格多变）出于我的性格和爱好，我希望得到的工作的状态（与人打交道，和人谈话）。然后我告诉面试官之前无论从事过什么工作，都是围绕着这个特点而选择的，最后告诉面试官即便是将来我也是遵循着一样的法则。 在这个回答中，有原则可循，有过程可考，有收获，有积累、有计划，而我也的确是这么做的，之前的简历也说明了这点，这样的回答才稍稍有点意义。

在很多次面试的时候，我也一样会问到应聘者这个问题，有些回答是明显存在问题的，在这里也和大家一起分享一下，各位同学有则改之，无则加勉。

1、将职业规划等同于收入规划。

有些人会告诉你，他的职业规划是现在的收入怎么样，3年之后能够租房，多少年后可以买房，所有的目标都数量化了。如果以收入来衡量的话，其实和职业是没有关系的，因为大家其实都知道，最赚钱的行业肯定不是在职场，社会上能赚钱的行业多了去了。这份工作是不是能够满足你的收入规划，面试官心里很清楚，所以你的机会就不会很大了。

2、将自己的最终职业目标定为创业。

有些人会告诉你，现在他的职业规划是尽可能地学习更多的企业经营、管理经验，最终想自己开个店之类的。老实说，在面试的时候听到这样的回答是非常让人抓狂的，因为我实在不知道为什么有人会在面试的时候说这样的话，其目的到底是什么呢？难道是为了向面试官证明自己是个有想法，有闯劲的人？摒弃这样的想法，试问有哪个面试官能够大度地将一个摆明了来偷艺的，最终一定会离开的人发放offer呢？即便你真的有这样的打算，也是可以婉转地表达出来的，而不是用这样直接而容易引起冲突的方式。

3、将职业规划等同于职级规划。

大多数应聘者会告诉你，他的职业规划是现在从基层销售开始做起，将来希望能够做到管理岗位。这个就是一个明显的职级规划，或者说是一个无意义的回答，因为大多数人在职场都是希望自己从基层慢慢做到管理层的。所以这个回答虽然听上去充满了自信和目标，其实是一个无效的回答。

人力资源职业规划三年篇十三

生活中所有的事物都需要“设计”，货架的摆设、橱窗的布局，都是通过设计来呈现出的。那些知名的游戏其中的关卡、环境、人物、动作也都是通过设计来让玩家着魔的。“设计思维”是对英文designthinking这个词组的翻译，并不是简单的两个词的叠加。简单而言之，设计思维即利用人们的思维特征，打造出下意识地按其意图办事的环境。

灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。

zappos用设计思维灌注公司文化。

美国的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维。

zappos公司是全球实行合弄制的最大公司。在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，然后再根据角色的要求完成具体的工作任务。

与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure)的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。

这个设计是让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围。

为了更精准地定位合适的候选人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海报，创建了自己的新社交网络zapposinsider。在这个平台上，应聘者可以与zappos的现有员工互动，展示自己对zappos的热情。招聘团队也把主要精力放在insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。

具体的招聘流程是：

首先，对zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”。然后，团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及在线聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他与相应领域的zappos员工取得联系。

再次，应聘者获取面试机会。（如果应聘者来自异地，应聘前来面试时抵达机场后，可以免费搭车前往zappos位于拉斯维加斯的总部）。面试实则就是从这里开始的，司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑。

最后，被聘用的人员经过为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时，将获得20xx美元奖金。

不仅如此，zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验。比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现。