2023年绩效审计与绩效管理的关系模板(精选12篇)

环保意识的培养是一个长期的过程，我们每个人都应该积极参与其中。要写一篇较为完美的总结，我们需要在总结内容中体现自己的思考和深度理解。如果对总结的写作有困惑，不妨阅读以下一些范文，或许能找到答案。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇一

通过同客户的接触，了解客户在使用产品或服务中遇到的问题和对产品或服务的意见或建议，并帮助他们加以解决，同时，通过与客户交流，了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，建立客户资料库，并可以从中获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，对客户的知识进行深度挖掘，在此基础上为客户提供“一对一”的个性化服务，甚至可以作为企业各种经营决策的重要依据，并拓展新的市场需求。

客户信息的获取是基础要创建客户数据库，就必须从客户那里获取信息，这些信息是客户与企业进行联系的所有信息，包括客户购买的产品、联系电话、评价、甚至客户的不满，也包括客户的个人信息比如年龄、性别、收入、嗜好、兴趣等。只有获取了客户足够的信息，企业才能在对该信息进行编码处理的基础上将信息转化为知识，并同客户建立良好的、互相信任的关系。

信息共享和交流是关键客户信息存储是为了在企业内部共享和交流，只有实现信息充分共享，才能使企业的市场、营销、生产研发，或是售后的支持和服务，所用到的都是一个统一的客户数据来源，使得企业从预算到确定目标客户，到制定一个营销方案和具体的事件，乃至到执行和评估分析可以完成一个连贯的市场营销过程。

同时，企业与客户相关的信息，如产品功能、销售网点、售后服务等信息也应当与客户共享，并且还要同客户进行必要的.交流，如产品应用反馈等，这样能使客户成为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，开发客户的知识；也只有如此，企业才能通过从客户那里获取的信息不断地调整经营策略，以实现企业和客户的利益最大化，实现与客户共同成长的目的。

构建局域网是企业内部信息共享的有力工具，组建呼叫中心、建设互联网网站是企业与客户进行交流不可缺少的工具。

以惠普公司为例，该公司的电脑系统销售部把大量销售知识输入到一个以万维网为基础的系统，而世界各地的人们都能使用这个系统。其中包括产品信息、竞争情报、详尽报告以及能迅速交货的商品的介绍。这种方式使获得内部和外部的知识变得更容易、更迅速。

客户关系管理与知识管理之二：客户关系管理是知识管理的实践。

我们知道您是谁，记得您，并经常与您进行交流。这样，我们就比其他人更了解您，就能为您提供一些我的竞争对手不能提供的免费服务。这意味着您的客户实际上从您提供的产品和服务中获得了更大的价值，他们将会发现与您做生意比其他地方开始新的生意更容易，成本更低。

cccc玛莎・罗杰斯。

与客户建立起学习型关系实施客户关系管理，就要求企业积极主动地与客户或者是潜在地客户进行对话，建立起一种“学习型关系”。企业要知道谁是企业最好的客户，清楚这些客户能为企业带来的利润有多大，依靠一次或者是偶尔地购买或者服务是不能得到答案的。

客户关系管理关注的是“企业和客户利益的最大化”，不仅仅是如何出售产品，要管理客户关系，就必须进行倾听，尽可能多地了解每个客户，才能不断地更新自己地产品以满足客户地需求。

快速响应是客户关系管理的关键crm可以使企业做到快速响应，作为知识管理的重要应用，快速响应主要功能在于使企业能够预测和响应各种各样的商业机会，及时地把握商机，发现并响应各种商务危机，从中吸取经验。快速响应的应用建立在知识管理基础设施之上，利用知识管理的手段如crm系统为企业用户建立快速响应应用提供了丰富的功能。

企业的竞争力也可以通过crm实现，知识的共享和交流的应用可以通过网络把相关人员组成虚拟团队，不仅可以收集、创造和共享知识，而且在工作流的环境中进行高效率的协作。crm中的知识库鼓励员工献计献策，利用多种知识管理解决方案。

专栏施乐公司的客户知识管理。

传统的营销方式是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

-对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐公司在内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

-对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理项目，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有具备高效能超文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的成本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇二

竞争永远是推动企业管理变革的原动力，在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的ceo及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如ge实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

制度化与经理人的责任。

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇三

当我们谈到绩效管理的时候，一般都会认为绩效管理是战略实施的工具，通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。但是现实是很多迅速发展的企业还没有脱离机会导向，还在靠抓住一个一个的机会来带动企业发展，从严格意义上来讲还谈不到所谓战略的问题。这就引发了一个问题，没有制定明确的战略是否能够推行绩效管理。以下，小编为大家介绍绩效管理和战略的关系，供大家参考借鉴，欢迎浏览！

要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。

我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。

比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。”

我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。

华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。而什么是绩效管理呢？绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。我想表述的意思是一个企业可能没有明确的战略阐释，但它可能就处在一种战略状态中。

一个企业只要在发展中，就是一个一个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具，只要有目标就有绩效管理。

企业里的人力资源专业人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升，基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。如图1,2所示。

图1:战略落地示意图

图2:战略具体化示意图

1.首先回答企业为什么存在，要成为一个什么样的企业，要达成什么样的目标，这就是企业的战略规划和文化价值体系。

2.在上述指导原则之下，才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等，而这些构成了企业的业务战略规划。

3.那么如何承接这些业务战略规划，必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等，这些就构成了所谓的职能战略。

4.只有按照这个逻辑，具备了前面这些条件，企业才能制定出具体的战略举措和行动计划，最后才能落实到kpi指标上。

换句话说，他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素，然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标，在目标之下形成完成目标的关键流程，然后基于流程落实到具体的.岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现，通过流程的作用推动战略目标的实现，进而树立核心竞争力，最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。

这个战略制定和分解的逻辑是没有错的，但是这恰恰也是我们为什么会纠结于没有战略能不能进行绩效管理的重要原因。我们前面谈的这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径，基于这个逻辑展开的就是我们平常所说的战略性绩效管理，是将一个战略目标具体化的实施过程。

但并不是只有战略性绩效管理才能称之为绩效管理，绩效管理更加强调的是一个管理过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。

企业最终要建立起战略性绩效管理体系，只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性，才能保证个人目标融入组织目标，为公司创造更高的价值。

但是如果始终停步于或者纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程，从绩效考核转变为绩效管理，对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。

一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素，比如：

1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；

2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；

3.基层员工能否承担自我管理的责任、积极看待绩效管理并不断改进。

这些都不是能够一蹴而就的，都必须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足，过于乐观，想一步进入战略性绩效管理的状态，但往往得非所愿。

这些年在讲课中，我一般都会强调绩效管理体系的构建需要一个较长的过程，从具备绩效管理的基本特点到真正实施战略性绩效管理则还需要一定的时间和周期。每次总有学生会问：“老师，您觉得究竟需要几年时间一个企业能达到战略性绩效管理的状态？”这个问题其实很难回答，因为每个企业的基础和实际遇到的问题都有差异，一般都是需要几个完整的绩效年度来不断修正和推进的，一些成功建立了战略性绩效管理体系的优秀企业的历程也印证了这一点。

某个现在非常优秀的企业当年就以执行力强而闻名，在推行绩效管理时，专门成立了绩效管理办公室，办公室主任推行不下去就会被换掉，也前后换了三到五任绩效管理办公室主任，才初步实现了绩效考核向绩效管理的转变，最后一任办公室主任也正因为这一点被提升为公司副总裁。这个企业就是华为。

最后，当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后，我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇四

近年来，中国食品安全问题中折射出的食品供应链存在的问题，直接导致消费者对各类食品质量的不信任。在中国市场造成了广泛而深刻的不良影响的三聚氰胺、地沟油、硫熏银耳等事件也引起公众对食品安全和环境问题的顾虑，甚至出现严重的海外市场产品召回。因此，如何加强中国食品或农产品行业的供应链安全成为供应链管理研究的重要问题。供应链安全管理是指防御供应链资产(产品、设施、设备、信息、员工)被盗、破坏或损坏行为，或者防止引进未通过允许的违禁品、人或其他事物对供应链造成重大破坏而采用的政策、操作程序、技术。

传统上的安全管理被认为是交易过程中的冲突管理，但是今天供应链管理中所讲的安全管理主要以组织风险管理为主。企业实施安全管理的动机包括维护产品的品牌和品质，满足消费者需求或交易伙伴的要求，增加产品的可追溯性等，最终目标是保证供应链组织安全，实现经营和战略目标。一旦因为安全问题导致供应链断裂，会对企业供应链绩效产生直接的消极影响，因而供应链安全管理被认为是供应链管理的重要方面，食品供应链安全管理也成为重中之重。

2相关研究评述和研究假设。

由此可见，农产品或食品出现的问题，不仅容易发生在某个企业内部，而且也容易在整个供应链运营过程中产生风险。但是，已有研究更多地聚焦在对食品供应链安全管理的概念界定和风险分类上，忽视了从供应链的视角分析组织内以及组织间的`整合和协调问题。事实上，食品企业通过内部各个职能部门的协调，可以保证食品本身的质量安全以及在企业内部生产过程中的质量安全;通过与外部供应链中各个伙伴之间关系的紧密协调，一方面控制和保证食品在整个供应链流程中的质量，另一方面在合作过程中也能够吸收先进的生产管理技术等，以提升其安全管理能力。

由此可以看出，食品企业供应链安全管理能力是组织的重要战略资产，它包含企业内部各个职能部门的协调能力以及与其外部供应链中各个伙伴之间关系的协调能力，成为企业一种不可模仿的、不可替代的、稀有的和有价值的资源。这样，食品供应链安全管理不仅可以迅速地应对供应链运营中可能发生的危机，而且也能通过有效的内、外部沟通和信号传递在供应链运作的最初阶段防止危机的发生。方面的监管制度，如最低库存、产品的可追溯性、产品生产标准、操作标准、作业环境的要求等。

3研究方法和研究结果。

食品认证的目的是保证食品满足特定标准，包括无公害食品认证、绿色食品认证和有机食品认证3种类型。无公害食品认证是最低标准，以生产地认定与产品认证相结合，为保证消费者基本安全需求而实施的强制性管理制度。绿色食品认证是指能够达到食品质量安全标准中国际先进水平的食品，其卫生安全指标一般高于国家标准。绿色食品代表的是“安全、高质、环保”，绿色食品认证一般与证明商标相结合使用。有机食品是指遵循可持续发展的基本原则，生态环境未受到污染，根据有机农业生产要求进行生产，生产活动有助于建立并回复生态系统良性循环以及获得独立认证机构认证的食品。本研究把每种认证都设为虚拟变量，也就是企业获得任何一种认证取值为1，否则取值为0。例如，如果某家企业的产品只是无公害食品，达到国家对食品安全最基本的标准，取值为1;如果既获得无公害食品认证，又获得绿色食品认证，表明该企业食品质量安全的标准高于国家基本标准，取值为2;如果同时获得无公害食品认证、绿色食品认证和有机食品认证，那么该企业对食品质量安全的要求更高，取值为3。对食品安全质量认证的取值进行标准化处理。

4研究结果。

本研究采用多元回归分析的逐步回归预测模型，利用spss18.0软件进行数据分析，给出各个变量(标准化)间的简单相关关系。可知，内部供应链安全管理与食品认证和销售绩效之间具有正向的相关关系，相关系数显著;外部供应链安全管理只与食品认证和国际销售绩效显著相关，与国内销售绩效不相关。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇五

公共产品是指消费中具有非排斥性和非竞争性的产品,它的效用不可分割。它有三个基本特点,一是效用不可分割性,是指公共产品本身的效用是为整个社会成员所共享,在技术上不可分割成若干部分,分别归个人享有,它具有联合受益和共同消费的特点。二是非排斥性,就是在消费过程中所产生的利益不能为个人独享,要是排斥他人,在技术上做不到成本也很高。三是非竞争性,就是一个人对公共产品的享用,不会排斥他人同时享用,也不会因此减少他人享用的数量和质量。

自然垄断和外部性为国有资产的产生和存在提供了最合理的解释。市场经济条件下,资源配置主要是通过市场来进行的。市场是一种有效的运行机制,但市场的资源配置功能不是万能的,市场机制也具有本身固有的缺陷,即经济学所说的“市场失灵”和“市场缺陷”。尤其是由于自然垄断和外部性的影响,市场在资源配置中的某些方面是缺乏效率的甚至是无效的。正是由于“市场失灵”的影响,在市场经济条件下,在以市场为主要的资源配置方式的同时,也需要财政配置作为弥补市场缺陷的手段,即需要政府的宏观调控。政府的资源配置和宏观调控,主要是通过提供公共产品来进行的,政府要提供公共产品,就需要投入资本,从而形成国有资产。

二、公共产品与国有资产管理的范围。

根据公共产品理论,政府应主要承担提供纯公共产品或准公共产品和服务的责任,而将大部分的私人生产和提供交由市场和企业去进行。因此,国有资产管理的范围主要应是对提供公共产品和准公共产品所必需的资产的管理。从政府维护社会公平、有必要对社会财富进行再分配的角度出发,国有资产的管理还应包括一些由国家集中起来用于平均社会收益分配的资产,如养老保险基金、医疗保险基金、失业保险基金等。为了提高国有资产管理的经济效率,政府必须使国有资产通过各种途径逐渐退出竞争性领域,并使之转化为社会公共需要领域中的国有资产增量,最终使国有资产管理体制的重心放在对满足社会公共需要所必需的国有资产管理上。国有资产专门管理机构的绝大部分工作职责不再是对盈利性国有企业的管理,而应转为对非盈利性的国有资产的管理。

三、公共产品与公共领域中国有资产管理的绩效评价。

在现实的国有资产中,有相当一部分是为了满足社会的公共需要而存在的,这部分资产既包括诸如国家用于提供司法、行政、国防、环境保护等纯公共品所必需的资产,也可能包括诸如公园、道路等准公共品所需的资产。毫无疑问,管理好这些国有资产并使之发挥最大的效用,理应是国有资产管理的题中之意。那么,应该如何确立一个基本的体系,对这些资产管理的绩效进行有效的考核呢?公共产品理论在此给出了基本的原则。

(一)纯公共品领域中的国有资产管理绩效评价。

对于纯公共品领域提供中所必需的国有资产管理的绩效评价,公共产品理论给出了一个原则性的'判别标准,也就是当公共品提供的边际成本等于边际效益时,公共品的提供达到了最理想的状态。在现实中,对于该类国有资产管理的绩效评价应遵循这一原理是毫无疑问的,但在实际操作中如何对成本和收益进行确认,并给出评价,这也是国有资产管理绩效评价的难点所在。

1.从收益确定和评价的角度来看,公共项目资产管理收益的确定比之于一般企业资产管理收益的确定要困难得多,因为一般企业的收益都是可以货币计量的,而公共项目因为其固有的收费的困难性,尽管其社会经济效益可观,但却很难以货币价格进行量化。为了克服这一问题,我们可以将公共项目的收益通过某种类比的方法转换成可以货币计量的收益。比如对于绿化造林的收益,可以通过一定的统计处理,计算由于绿化造林引起的农业环境改善从而农作物增产的收益以及空气质量改善导致的呼吸疾病减少而节约的医疗费用等等。这些计算尽管不可能是非常完整的,但无疑有助于我们更好地了解国有资产管理的真实收益。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇六

随着中国持续的现代化发展，绩效管理逐渐成为一个日益重要的问题。那么绩效管理与企业战略的关系是怎样的呢?下文是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考!

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢?主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

这个案例的问题出在哪里呢?为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?经过仔细分析总结出几个基本问题：

1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的`实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读ebma，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

这个案例中有几个关键的成功要素：

1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2、目标不但被纵向联结起来(贯穿组织的各个级别)，还被横向联结起来(横跨各部门的业务流程)。

3、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况?好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义?没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗?在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。

有些中国公司(以及咨询公司)运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法(mbo)，已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇七

“绩效审计与财务审计的关系”一文由审计师考试栏目精心整理提供，希望可以帮助到广大考生，提前祝广大考生顺利通关!

所谓绩效审计就是由审计机构或审计人员，依据有关法规和标准，对被审计单位管理和使用公共资源的经济性、效益性和效果性进行的检查和评价，提出建议，促进改善经营管理，提高效益的一种独立性的经济监督活动。但在实际探索中绩效审计在实施方式上至今未形成独立的审计形态，绩效审计主要是依附在财务审计、财政预算执行审计、项目资金审计等常规审计中进行，然而他们之间又存在着一些联系和不同。

从审计的目标上看，财务审计主要是为了查错防弊，注重财务收支及经济活动的真实性，合法性;绩效审计则是为了评价投入资金的使用效益以及所取得的效果(经济性、效益性和效果性)。从审计方法上看，绩效审计和财务审计有许多通用的方法，但绩效审计更多是借鉴相关学科的分析方法(如财务分析，统计分析，财务管理等学科的知识)，更具有科学性和综合性。从目前我们审计的主要工作对象——行政事业单位看，绩效审计的开展应建立在被审计单位财务收支及其经济活动的真实性、合法性基础之上，如果被审计单位财务收支都存在问题，又有何效益可言。随着社会对公共财政意识的增强，对行政事业单位财务审计已不能只停留在真实性、合法性这一层面上，绩效审计应是财务审计发展到一定阶段后的必然结合。

经济责任审计关注领导干部履行经济责任的效益性和效果性，就是绩效审计理念的一个体现。

绩效审计和经济责任审计的区别：从审计的客体角度看，经济责任审计是针对一个组织的主要负责人所承担的任期经济责任目标的审查、鉴证与评价，审计的客体是“人”，而绩效审计针对的是“事”。从审计的内容来看经济责任审计体现的是合规性审计和绩效审计的结合，包括的内容有预决算，专项资金，固定资产保值增值、重大决策、工作目标、遵守财经法规和勤政廉政等，应该说经济责任审计涵盖的内容可以大于绩效审计的范围。

经济责任审计与绩效审计都含有评价、鉴证履行经济责任绩效的本质特征，从法规制度层面上看《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》，标志着经济责任审计已具有法律法规的强制力，绩效审计目前还在探索阶段，没有法律法规依据，所以，现阶段做好经济责任审计不失为探索绩效审计的较好途径。

专项审计主要围绕财政专项资金的使用情况、相关政策规定的执行情况以及项目完成效果来开展。国家有关项目支出预算管理办法中规定，项目支出预算管理应遵循“追踪问效”的原则，对项目完成结果进行绩效评价，所以专项审计在某种意义上就是专项资金的绩效审计。随着社会公共事业的发展，项目支出比例逐年增大，专项审计已成为审计工作的重要组成部分，从绩效审计角度看，专项资金的绩效审计也是我们实践绩效审计操作办法较好的突破口。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇八

摘要：企业在社会发展中，为了促进工作的优化实施，需要分析内部审计与风险管理关系，研究了两者之间在实施过程中存在的问题，并针对其问题的产生，为其提出有效的实施意见，以供相关人员参考。

在现代企业内部审计工作中，需要增加组织价值，将组织的基本目标作为宗旨，以实现全面审计。内部审计工作在参与过程中，与风险管理存在较大关系，它不仅能为内部设审计工作提供一定的发展机遇，还能使企业内部实现独立、客观的执行活动，并发挥其创造价值。

(一)相互依存。

内部审计与风险管理工作相互依存、相互作用。根据我国发布的企业风险管理框架进行分析，在内部审计工作中，需要将其作为风险管理工作中的监督部分。随着内部审计范围的不断扩大，不仅要对内部审计对象进行有效控制，还要制约企业风险管理工作。并且，内部审计人员还要通过检查、评价以及制定报告的方式，促进风险管理过程的充分发挥与实施有效性，为其提出有效的意见和建议，这样不仅能实现风险管理工作的优化性，还能将风险工作控制在能够接受的范围内。

(二)相互作用。

内部审计与风险管理相互作用，在内部审计工作中，是以组织作为价值发展的，保证组织目标的有效实现。并且，企业风险管理也是实现宗旨的唯一出路，所以，需要准确、评估并反映出风险，使其控制力度下，为了将内部控制在核心内容下，在风险管理工作中，需要将其控制在内部审计工作中，保证审计目标的有效实施。同时，内部审计工作也是风险管理工作中最为主要的部分，在对风险管理进行独立审查期间，可以为其提出一定的评价和建议，不仅能促进系统维护的正常性，还能保证其执行的有效性。对于审计内部的相关人员，需要根据风险制定计划，明确机构的发展目标以及内部审计工作重点，促进风险管理与内部审计程序的协调性发展，以发挥共同发展。

(三)新功能的'实现。

在风险管理工作中，可以体现出内部审计工作的职能。因为内部审计能够促进企业风险管理工作的有效执行，能够对整个企业进行有效评价，并为其设立合理、科学、能够理解的识别、评估风险系统，保证相关工作人员在执行期间，能够在风险管理工作中承担其责任。这种责任意识在工作执行期间，能够促进企业的有效执行，降低其风险、促进战略目标的形成。企业在遇到一些问题期间，在管理人员支持下，需要在内部审计部门中设立风险管理流程，保证能够推进风险管理工作开展的有序性。

(四)风险导向审计。

将传统审计工作转变为风险导向审计，传统的审计方法在执行过程中，已经无法满足其现代化发展需求，该审计方式出现较多问题，如：审计资源浪费现象比较严重、内部审计重心偏移、审计工作效率比较低，都会导致风险问题的产生。但风险导向审计则不同，该审计方式需要审计人员认识到组织需要面对的问题，并根据风险评估思路，对内部控制工作进行有效评价，在内部审计、内部控制与风险管理工作，促进审计效率的有效提升。

(五)战略性审计。

将内部审计转化为战略性审计，风险管理工作渗透到企业管理各个方面，与企业的长期发展存在较大关。在对企业进行管理期间，常常会发生一些新变化，因为风险管理的主要对象是战略目标，其存在的风险与企业生存、发展有关。战略目标的形成能够帮助企业发展，所以，战略性审计在其中发挥十分重要的作用。所以，将财务审计转变为战略性审计，这样不仅能为审计工作指明正确方向，还能使内部审计工作作用充分发挥。

(一)审计目的不明确。

在日常工作实施期间，内部审计机构一般不对财务部门、其他经营部门进行审计，一般是二级部门对其审计。在对总公司的财务部门进行审计工作期间，表现为一种形式，但公司中也会出现一些违法违规行为，造成这些现象主要是因为一些部门只考虑自身发展利益，在违法行为产生期间，常常不对其纠正、披露，这样会内部审计工作无法实现良好的发展效果，还无法促进企业的良性发展。

(二)审计独立性不强。

企业内部审计独立性不高，主要是在执行期间，机构权责机构设置不合理，我国企业的内部审计机构以及财务机构等都是一种常规部门，一般情况下，都是主管财务对其指导，在该情况下，不仅降低了内部审计机构的独立性，形成的内部审计结果会受利益的影响，降低其独立性与客观性。并且，对于内部的审计人员来说，常常会受到领导的压力，参与到企业风险管理工作中去，不仅不能避免人与人之间的“交情”，也无法促进风险审计工作的有效执行，从而影响了内部审计工作的独立性。(三)管理片面性企业决策人员在内部审计工作以及风险管理工作中，对其理解比较片面。我国企业中的决策人员都更重视企业中的经营效益，没有重视到企业内部的深层次管理，对其存在的风险较为忽视。企业决策人员对内部审计、风险管理工作没有充分认识主要表现在，内部审计与风险管理之间的联系出现阻隔，不仅会导致企业决策工作在对其评价期间，向经济效益方面倾斜，还会使内部审计人员忽视工作积极开展的重要性。

(四)人员素质不高。

内部审计人员的业务能力以及综合素质不高。在企业内部管理工作中，管理知识发挥其重要作用。根据我国相关规定的分析，内部审计人员需要具备各方面的知识，这样才能保证好执行工作的质量。但在实际发展中，内部审计人员都是来自于财务部门，不仅掌握的知识结构比较单一，审计专业知识以及风险管理知识等比较欠缺，对能力判断存在较大失误，不仅无法使其符合现代化发展效率，也无法提高审计人员的自身素质。

(五)审计领域受限。

我国内部审计是以国家行政方式组建的，企业中建立的现代化内部审计工作主动性不足，只要是企业对内部审计工作认识不足，单纯地认为对财务进行审计，从而导致一些弊端的出现。同时，随着市场经济水平的不断提升，企业为了获得较大生存和发展，在激烈的竞争市场中，开始转变经营管理，加强内部控制，但监督职能还表现在财务上，无法适应现代企业对内部的发展需要，导致审计工作领域无法得以扩展。

(六)审计技术落后。

近几年，我国内部审计工作使用的都是事后审计、静态审计。在具体审计工作期间，都是依靠个人经验以及职业知识对其判断的。并且，也无法体现审计工作的现代化发展，无法提升实际的工作效率。

(一)发挥审计的独立性与客观性。

实现内部审计参与的独立性与客观性，为了使内部审计工作在风险管理工作充分发挥其作用，企业内部就要为其设置专门的内部审计机构。例如：在企业内部设立审计委员会，促进内部审计工作的独立性，保障能够为内部审计工作的客观性发展提供有效保障。

(二)加强对工作的重视。

企业需要加强内部审计工作的重视，在实际工作过程中，企业中的管理人员需要树立正确的内部的审计态度，认识到内部审计与风险管理之间的关系，保证企业在实施期间，能够将作用充分发挥起来，这样不仅能带动整个企业的积极发展，还能使内部审计人员在参与过程中，认识到风险管理工作的重要性。在这种发展情况下，既形成了各个部门的共识，还加强了风险管理与内部审计工作的实施。

(三)增强队伍工作水平。

在内部审计工作中，为了实现风险管理工作，需要增强内部工作队伍的发展水平，并使内部审计人员的知识结构、业务能力以及自身素质都得以提高，保证内部审计执行工作的科学性，积极参与到风险管理工作中，以促进审计工作效率的有效提升，保证内部审计工作价值的充分发挥。

(四)转变技术和方法。

促进内部审计领域的扩展性，充分利用技术与方法。在内部审计工作中，将其投入到风险管理工作中，提高其参与程度。在工作实施期间，需要促进内部审计领域，促进财务审计的广泛性，特别是运营审计、合同审计以及内部控制审计，保证审计的信息化以及社会责任的明确化发展。还要合理选择审计技术，在内部执行过程中，可以选择多种审计抽样方法和选样技术方法，并利用多种审计风险模型减少其风险性，在这种程度上，不仅能在较大程度上控制企业经营中存在的风险，还能促进企业的可持续建设。

四、总结。

基于以上的分析，实现内部审计与风险管理，不仅能使企业充分发挥自身职能，还能使企业在激烈的竞争市场中体现优势。因此，对内部审计与风险管理工作进行思考是非常有必要的，能够使企业在发展中实现新时期提出的目标。

参考文献：

绩效审计与绩效管理的关系模板篇九

食品接触用纸安全管理的基本要求是针对所有食品接触材料的框架性要求,食品接触用纸除符合关于食品接触用纸特定法规外,还应满足食品接触材料的框架性法规。

2.1欧盟。

欧盟颁布的食品接触材料方面的法规涵盖了从原则性的框架法规到具体针对性的专门指令或决议,在国际上被视为较全面、完善的食品接触材料法规体系。食品接触用纸作为食品接触材料的一类,首先应符合欧盟关于食品接触材料的框架性法规(ec)no1935/《关于拟与食品接触的材料和制品暨废除80/590/eec和89/109/eec指令》和(ec)no2023/《关于拟于食品接触的材料和制品的良好生产规范》的相关要求。(ec)no1935/2004要求在正常或可预见的使用条件下,其成分向食品中的迁移量不得危及人类健康,或导致食品成分不可接受的变化,或引起食品感官特性的劣变。(ec)no2023/2006对拟与食品接触的材料和制品的质量保证体系、质量控制体系和文件化的良好生产规范进行规定。另外,为保障消费者健康,食品接触材料的印刷面不能直接与食品接触。

2.2美国。

美国一直被誉为全球最安全的食品供应者之一,这主要得益于美国严格、系统的法律法规体系。《联邦法规》第21卷(21chart,codeoffederalregulation,cfr)是关于食品和药品的基础性法规。在美国,食品接触材料被视为间接食品添加剂,所有的食品接触材料均应满足21cfr第174部分“间接使用的食品添加剂:总论”的总体要求:所有的间接食品添加剂均应按照良好生产规范进行生产和使用;在达到预期效果的前提下,尽可能减少间接食品添加剂的使用量;任何用于生产食品接触材料的物质均应具备一定的纯度。

2.3中国。

3食品接触用纸生产用物质。

欧盟、美国和中国关于食品接触用纸生产使用的物质均采用“许可+评估”制的管理模式,即生产只能使用许可清单内的物质,对于清单外的物质,使用前应进行安全性评估。此种模式使食品接触用纸的生产做到了有章可循,从源头上保障了食品接触用纸的安全。

3.1欧盟。

在欧盟层面上尚未形成关于食品接触用纸的法规和指令,欧洲理事会出台的resap1决议“关于拟与食品接触的纸和纸板材料和制品”适用于预期或已经与食品接触的、由一层或多层纸或纸板纤维(不包括无纺布)构成的材料及制品。该决议正式许可311种添加剂、173种聚合添加剂,临时许可348种添加剂、36种聚合添加剂;并列出了许可添加剂的名称、cas号、限制和(或)规范、每日允许摄入量等。同时,通过欧洲食品安全局(efsa)按照《食品科学委员会关于拟用于食品接触材料的物质授权前安全评估申请指南》进行技术评估,被欧盟委员会许可的拟用于食品接触用纸的新物质,也能用于食品接触用纸的生产。

3.2美国。

21cfr第170~189部分是关于食品接触材料的相关规定,其中第176部分“间接食品添加剂:纸与纸板组分”,将其分为两部分管理,即与水质、脂质食品接触和与干性食品接触,其中第176.170部分为“与水质食品和脂质食品接触的纸和纸板的组分”、176.180部分为“与干燥食品接触的纸和纸板的组分”。第176.170部分和176.180部分分别许可了231种、189种物质,均列出了许可使用的'物质名称、使用范围、纯度、最大残留量。同时,按照《关于食品接触物质食品接触通告和食品添加剂申请的准备:化学建议》和《关于食品接触物质食品接触通告的准备:毒理学建议》的技术要求,通过食品接触物质公告程序(fcn)、食品添加剂审批程序(fap)或法规阈值的豁免程序(tor)的任一程序评估的拟用于食品接触用纸的新物质,获得美国食品和药物管理局(fda)许可后,也能用于食品接触用纸。

3.3中国。

gb9685-2008《食品容器、包装材料用添加剂使用卫生标准》是食品接触材料安全领域的基础标准,以肯定列表形式列出了959种允许用于食品接触材料的物质、使用范围和使用量、残留量或迁移量及其他使用限制条件,该标准的发布使中国成为继美国、欧盟之后在国家层面建立食品包装材料用物质肯定列表的国家。目前,gb9685处于修订阶段,已完成征求意见,征求意见稿中共许可了599种食品接触用纸生产用添加剂。同时,新物质按照《食品相关产品新品种申报与受理规定》的要求,通过卫生监督中心评估,获得国家卫生计生委许可后,也能用于食品接触用纸。

4食品接触用纸安全卫生要求。

安全卫生指标是验证生产过程控制措施有效性、确保产品安全的重要手段。食品接触用纸由纤维材料制成,其中纤维材料分为原生纤维和经回收利用的再生纤维两种。再生纤维中可能含有不能与食品接触的成分,如印刷油墨、粘合剂及其他物质,为确保其使用安全,由再生纤维制造的再生纸的安全卫生指标比由原生纤维生产的纸要多、要严。

4.1欧盟。

在欧盟范围内,resap(2002)1决议“关于拟与食品接触的纸和纸板材料和制品”及3号技术文件“关于再生纤维制造的拟与食品接触的纸和纸板材料及制品的指南”分别涉及食品接触用纸和再生纸的安全卫生要求。再生纸除应满足再生纸的特殊安全卫生要求外,还应满足纸的要求。

4.2美国。

美国fda关于食品接触用纸的安全卫生指标较欧盟少,仅对氯仿、多氯联苯的迁移量进行限定,具体如下。(1)若用于含水或脂肪的食品,食品接触用纸按照21cfr第176.170部分规定的模拟条件进行浸提,所得氯仿可溶浸提物不能超过46.5mg/kg。(2)在21cfr第109.30部分《多氯联苯允许量》中规定:人类食品、动物饲料或任何动物饲料组分接触的包装纸最大允许量为10mg/kg。同时,利用纸和纸板工业废料及废旧的纸和纸板制备的再生纤维纸浆,除带有或含有会保留在再生纤维浆中并迁移至食品中的有毒有害物质的原料外,再生纤维制纸浆可安全的用于食品接触用纸;仅需满足上述(1)(2)的要求。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇十

绩效考核是绩效管理的基础，通过绩效管理全面提高绩效是目的。尽管我国的绩效工资有实行，但实行的效果不够明显，没有权威的法律法规导致在实施过程中缺乏相应的权威性和稳定性;也有的医院出于对部门利益和个人利益的追求，偏离了公共服务的基本价值取向。

现代医院绩效管理过程中，进行绩效沟通是最为耗时、最关键、最能促进工作开展和产生管理效果的工作。如果医院管理者无法正确对待和处理沟通问题，不仅会影响医院绩效管理工作的顺利开展，而且对于后续的绩效考核和反馈则势必造成流于形式的影响，所产生的问题主要表现在以下三个方面：

医院绩效管理无法取得预期的效果，与医院管理者的思想认识密切相关。部分医院管理者认为在绩效管理中进行沟通活动是浪费时间，降低工作效率的行为。如一些管理者认为绩效沟通会面临很多不确定和突发性因素，易造成自身与相关工作人员之间的关系紧张，不利于营造良好的工作氛围。对沟通缺乏正确的认识，也会导致部分管理者虽然与员工进行了沟通，但沟通形式简单，无目的性或目的性不强，致使沟通流于形式，造成管理资本的浪费，导致沟通活动未能取得预期的管理效果。

在医院绩效管理中，沟通环境的选择和沟通范围的营造会对参加人形成心理暗示和思维影响，影响他们对于真实观点和想法的表达，影响进行有效的信息双向沟通。在实际医院绩效管理中，沟通的环境和氛围往往会选择在会议室或是办公室，受管理者权威和上下级差别的影响，“考核”色彩极为浓重，沟通方式也常以“管理者问，参加者答”的形式进行，容易形成一种严肃的沟通氛围。违背了信息双向沟通的原则，阻碍了参加者对于自身观点和需求的表达，造成一定的沟通障碍。

沟通贯穿于医院绩效管理的整个循环系统当中，任何一个环节疏于沟通，都会使医院绩效管理流于形式，悖于计划。如绩效计划阶段，管理层将各项绩效指标的确定源于医院整体战略目标的层层分解，如果没有将各项指标设置与员工达成共识，无法帮助员工找准路径，认清目标，绩效计划就容易缺乏科学性和合理性;绩效实施阶段，部分管理者“重结果、轻过程”的思想仍旧存在，对绩效实施阶段的工作情况缺乏追踪相关的沟通，致使工作过程中的问题无法得到及时的解决;绩效考核和反馈阶段，大部分医院绩效管理中都存在“重考核，轻反馈”的现象，对考核结果简单采用行政命令的手段进行处理，缺乏对平时绩效情况作出回顾和总结性的双向沟通，被考核者也无法从考核结果中找出当前工作存在的不足之处，难以促使自身工作水平得到提高。

医院绩效管理在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这也是我们进行医院管理所追求的目的。虽然一些工具和方法上的不足可以随着医院的发展逐步完善，但要对这种思想有充分的理解，不能把绩效管理简单等同于绩效考核，更不要认为绩效管理只是人力资源部门的事。建立一个绩效管理系统并不能一劳永逸，如不定期动态的优化调整，即使有完美的工具和方法，它对医院的实际管理发展也未必有用。因此确定符合医院实际情况的绩效管理目标是实施有效绩效管理的关键。因此，沟通在医院绩效管理中的重要地位主要表现在以下几个方面：

现代医院绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，而沟通将这四个环节紧密的.串接在一起，起到了承上启下的作用，实现了医院绩效管理的连续性。并且明确了沟通不是作为工作的附属品而呈现，沟通是有目的性的，是管理者发现问题并解决问题的最快途径，是作为医院绩效管理的重要环节和管理者的责任必须持续进行的。

医院绩效管理中的沟通问题的突出表现为“绩效沟通”，它强调必须做好管理者及其员工的绩效沟通工作，追踪绩效管理的各个环节，将绩效管理落到实处.做到相关信息在管理者和成员之间的双向流动，管理者密切关注各项工作的实施进展情况和需求，通过与成员之间的双向沟通，及时排除工作当中的障碍，必要时修订绩效计划，保证医院绩效管理工作的顺利实施。

医院绩效管理中管理者的角色不仅仅是对业务工作进行评估的评估者，更重要的是通过持续不断的沟通，给予员工作上的辅导和咨询，协助并激励员工实现自我管理。通过沟通，实现了管理者从评估者向教练员角色的转变，员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

在现代医院管理活动中，“绩效管理”已作为一项重要的研究内容和管理工具，受到众多高层管理者的关注和使用。纵观国内医院绩效管理，虽然相关的管理体系、配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，但绩效管理的现状却并未取得预期的突破性的效果。究其根源，在于忽略了医院绩效管理中沟通的重要性及其所发挥的关键性作用。随着医院内部管理模式和运行机制的转变，如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用以提高医院绩效，作为管理水平的标尺已逐渐得到了管理者的高度重视，具有较大的现实意义。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇十一

摘要：存货管理是企业经营管理的重要组成部分,但对企业单一存货管理进行优化远远不能满足当前全球经济发展的趋势。在供应链条件下,企业必须综合考虑与供应链合作伙伴间跨企业的存货协同问题。本文主要分析了影响供应链存货的主要因素，以及供应链存货产生的根源，针对当前供应链模式下存货管理中急需解决的问题，诸如：供应链主体的不确定性、信息独占、需求的不正当预测、供应链主体间的合作、物流管理水平、顾客满意度低等问题提出了相应的对策。

1.背景及现状分析。

存货管理是企业生产经营中不可或缺的重要环节，适量存货是厂商生产经营活动得以顺利进行的前提，过多的存货量使厂商承担过多的储存成本，影响利润水平;而过少的存货又会使厂商存货短缺的风险增加。通常情况下，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常库存量周转的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。

2.存货管理的概述。

2.1.存货管理的概念。

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和决策分析，并在此基础上进行有效的控制，以达到提高经济效益的目的。

2.2存货管理的重要性。

企业的现代管理制度越来越完善，存货管理是企业现代化管理不可或缺的一部分。存货管理为企业的基本生产和技术改造提供了强有力的支撑，同时也为企业生产的正常进行提供了保障。衡量企业管理制度的完善程度、存货储备量的合理性和流动资金的最佳程度等都以存货管理为重要指标。另外，企业平均资金占用水平的降低，存货周转速度和总资产周转率的提高也离不开企业的存货管理。所以说，在企业管理体系中，存货管理变得越来越重要，哪个企业能更好的运用存货控制，便能更好的降低存货成本，最终提高企业的经济效益。

3.安全存货量的影响因素。

(1)存货需求量和订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。

企业下游销售商需求量的不确定性致使企业为降低存货短缺的风险而不得不保持大量的库存。另外，订货间隔期也是不确定的，同时还有可能存在订货提前的情况，这些都从不同的.方面不同程度的加大了存货量，提高了企业存货成本和存货风险。

(2)存货的短缺成本和储存成本。通常情况下，企业存货短缺的发生率越高也就是说短缺成本越高，企业所需的库存量也就越大，库存量越大相应的也就加大了企业的存货风险。

4.安全存货存在的问题。

从目前情况来看，国内许多企业甚至是上市公司在存货管理方面仍然存在很多问题，这些问题不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。

4.1缺乏供应链整体(系统)观念。

从存货功能可以看出，一定的存货量是企业必须具备的，因而从上游企业的供应商、生产商到下游企业的分销商和零售商，他们都拥有自己的库存。换而言之，在整个供应链过程中，每个节点都有自己独立的库存，虽然说每个节点都尽量保持存货成本最低化，但从整个供应链条来说，每个节点的存货量和存货成本最低并不能使整条供应链实现最优化的目标。

4.2缺乏信息共享。

缺乏准确的交货状态信息和高效率的信息传递系统。当顾客下订单时，他们总是希望知道什么时候能交货，在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟后。由于信息延迟而引起的需求预测的误差和对存货量精确度的影响，都会给企业短期生产计划的实施带来困难。

4.3库存控制策略简单化。

很多公司对所有的库存品采用统一的存货控制方法，简单的“一刀切”，没有根据库存品的性质特点进行分类，从而也就不能反映供应与需求中的不确定性。

4.4缺乏合作与协调性。

供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标。长期以来，供应链中的库存都是各自为政的，供应链中的各个环节都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存。由于彼此之间没有协商与合作，供应链各成员自身优化而行动，结果只能是局部最优，而且由于各自的库存控制策略不同，因而不可避免的产生需求的扭曲现象，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优化。

4.5缺乏提高客户服务水平的意识。

供应链管理环境下的库存优化有两个目标：

第一，是降低供应链整体成本。

第二，是提高客户服务水平。这一点在现今日趋激烈的市场竞争中变得越来越重要，可现今企业的客户服务水平却很难令客户真正地满意。

5.安全存货问题应对措施。

5.1从整体出发，协调供应链供需关系。

如果想要达到供应链整体存货最优化的目标，只考虑企业的内部管理还不够，还是要站在整体的角度来看待这个问题，对每一个节点进行综合管理，了解每一个企业的供需要求，保证信息的准确和畅通，最后整理出某一段时间内这条供应链企业间的需求关系，作出合理的分析和预测，最大化的降低企业的存货成本和风险。

5.1.1加强供应链企业间信息共享。

信息共享是实现供应链管理的基础。需求信息共享可以帮助生产商减少库存费用和期望费用，同时使生产商能够更好的安排生产作业及库存计划。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了人为错误，因而也就降低了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运作水平。

5.1.2应用jit的采购方式。

一个好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。准时制库存是维持系统运行所需的最少库存。而jit恰好能做到这一点，它能按时到位，分秒不差。

5.2降低供应链需求的不确定性，控制存货成本。

对供应链需求的正确估计十分重要，因为我们无论是过高还是过低的做出了估计，都会使存货的成本增加。所以，我们要想把存货成本降到最低只有把这种不确定性降到最低。

5.2.1以顾客为中心，加强环境建设。

在以差异化、多元化为引导思想的今天，消费者的需求也必将走向差异化和多元化，所以说，供应链的发展也要考略到消费者的思想变化。我们作为企业要时刻以消费者的需求为导向，每个节点都要实现彼此的信息共享，准确把握市场动态，降低环境不确定性因素的影响，保证整条供应链存货风险和成本的最低。

5.2.2建立长期的战略合作伙伴关系。

供应商和零售商之间建立长期的战略合作伙伴关系，能够彼此实现信息的共享，而连续补货就是维系战略关系的一种方法，这种方法使供应商和零售商的利益紧密的联系在一起，降低了环境不确定性的影响。而且，彼此能以最快的时间、最快的速度，准去的把握市场变化，灵活的把握存货数量，降低存货风险。

5.3建立同步需求网络，提高顾客服务水平。

建立一个同步需求网络，它不仅能快速的实现缩减生产和库存补充，而且还能有效的降低这一过程中的不确定性，从而降低存货风险。

当然，同步需求网络通过缩短时间提高了顾客的服务水平，从而创造一个有竞争优势、能显著地提高投资回报率、并且能够最大程度的满足顾客需求的敏捷供应链。

5.4提高物流管理水平，优化存货管理。

第一，实行连续补库。让供应商从机械的执行零售商的订货任务，变成主动的高效率的为分销商和零售商仓库进行货物补充。

第二，进行周密计划。通过一个详细周密的计划来实现供应商和零售商之间高效率的协商和调整，从而提高对市场的反应能力。

结语。

随着信息交换技术和企业合作理论的发展，尤其是互联网、电子商务以及战略联盟的出现，为了更好的发展供应链管理，解决供应链存货管理存在的问题，了解和掌握供应链存货管理的相关内容已经成为企业必然的选择。供应链存货管理能调节供求差异，保证生产、经营活动的正常进行;缩短订货提前期，加快市场反应速度以及减少不确定性的影响。在供应链范围内进行存货管理，采纳具有创新思想的管理办法，不仅能降低企业的存货风险，还能降低其他合作伙伴的存货风险，从而使整个供应链的存货风险最低，存货成本最低，增强企业的竞争力。

参考文献。

[2]中小企业存货管理问题和对策研究《现代商贸工业》，吴小栋等。

[3]敏捷供应链中库存成本控制的模型与方法《中国证券期货》，20郑春晓等。

[4]论存货控制在企业财务管理中的重要性《辽宁广播电视大学学报》，张海燕等。

[5]m公司供应商管理库存的实施研究20南开大学张玉环。

[6]供应链模式下企业存货管理问题分析及应对策略《价值工程》，20王平。

绩效审计与绩效管理的关系模板篇十二

客户关系管理是在信息技术飞速发展的时代,通过现代的信息管理技术而实施的分析、计划以及控制客户关系的`顾客导向的经营哲学.尽管很难确定客户关系管理计划的实施与投资回报率之间存在何种因果关系,但通过一系列方法和手段对客户关系管理计划的成功与否进行评价还是有必要的.目前已经有多种评价客户关系管理计划实施绩效的方法,不过对客户关系管理进行评价并不会有最优的评价方案,原因在于客户关系管理本身就是一个多维的概念.

作者：徐薇胡峰作者单位：徐薇(华东师范大学软件学院硕士研究生)。

胡峰(同济大学)。

刊名：经济前沿英文刊名：forwardpositionineconomics年，卷(期)：“”(2)分类号：f2关键词：客户关系管理投入产出绩效