最新施工管理的组织结构汇总(实用19篇)

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施工管理的组织结构汇总篇一

(1)工作流程组织反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用工作流程图来表达。

(2)工作流程组织的任务就是定义工作的流程，包括管理工作流程、信息处理工作流程和物质流程组织(如设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等)。

(3)工作流程组织体现了动态的组织关系，组织结构模式和组织分工体现了相对静态的组织关系。

4.关于施工管理职能分工的说法中，正确的有(abd)。

a.不同的管理职能可由不同的职能部门承担。

b.项目各参与方都应编制各自的管理职能分工表。

c.管理职能的分工表和岗位责任描述的作用是完全相同的。

d.管理职能分工表既可用于企业管理，也可用于项目管理。

e.管理职能分工表只反映项目经理和项目技术负责人的工作任务。

5.每一个工作部门可能得到直接和间接的上级工作部门下达的工作指令，会有多个矛盾的指令源，这是(c)组织结构的特点。

a.线性。

b.矩阵。

c.职能。

d.直线职能制。

施工管理的组织结构汇总篇二

一、组织的概念。

（一）静态性组织的概念管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

（二）动态性组织的概念组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将为了实现组织目标所必需的活动进行分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进行分配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人员、工作、内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。

1、目标原则。

整个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。

2、精干高效原则。

在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。

3、分工协作原则。

这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。

4、指挥统一原则。

根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。

5、有效管理幅度原则。

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。

6、责权相结合原则。

组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。

7、集权与分权原则。

集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级（集权）与适当的分散权力到下层（分权）结合起来，两者不可偏废。

8、稳定性与适应性结合原则组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度；同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。

9、执行与监督分设原则。

组织中的执行性机构同监督性机构（后者如质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。

物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。2）集中统一、信息畅通物业企业是由各个环节、部门及班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。

3）体现专业化管理。

物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。

企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、技能与方法的研发创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展。

组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

2、组织结构的特征因素。

即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。（5）专业化程度组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业化程度越高。

（6）规范化（标准化）。

它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式；而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。（8）职业化的程度指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。

3、设计任务。

（1）职能与职务的分析与设计。

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。

（2）部门设计。

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

物业管理企业组织结构的基本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：

1、直线制。

直线制是企业最早的一种组织形式，如图1-1所示。直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。

图1-1直线制组织结构。

直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对领导的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。

采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、维修公司等。这些企业下设专门的作业组，由经理直接指挥。

2、直线职能制。

直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，如图1-2所示。

图1-2直线职能制组织结构。

直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。直线职能制的组织形式也有不足之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率；下级往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。

3、事业部制。

事业部制是按照“集中决策，分散经营”的原则，在总公司下设事业部，各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据物业经营管理的需要设置组织机构（如图1-3所示）。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。

图1-3事业部制组织结构。

事业部制的优点：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高经济效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余；易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。

这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。组织结构没有固定模式，各物业管理企业也并非完全符合上述三种形式中的某一种，主要是根据实践的需要进行设置。

上海陆家嘴物业管理公司成立于1992年5月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构（如图1-4所示）。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。

作为物业行业管理面积“全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：

（1）成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出了三个部门的重要性。

（2）对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司；分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。

陆家嘴物业管理公司的组织结构是典型的矩阵式组织结构模式。这种结构是在直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维组织结构模式，它的主要特点表现在：在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“指挥—职能”关系进行管理。横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为项目小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面，遵循“规划—目标”关系进行管理。项目小组负责人由社会组织主管领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。

在矩阵式组织结构模式中，既有作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂直权力线，另一条是来自项目小组负责人的水平权力线。双重的责任是指编入项目小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又要对任务项目小组负责人负责。当社会组织中这种项目小组有若干个时，这些小组的横向领导系统和原来的纵向领导系统便构成了一个矩阵形式。该模式主要为陆家嘴的物业管理带来了如下几种心理效果，强化了管理。

1、增强组织成员的参与意识公司总经理以下的每个管理者，常常既是职能班子中的成员，又是事业项目班子中的成员，他们同时要从两个方面向自己的总经理汇报工作。由于两个方面的意见难免出现分歧，因此，一个工作方案的确定，便常常要在部门内部以及部门与上级主管之间进行多次协商，这样既增加了组织成员参与管理活动，以及与总经理交往的机会，同时也强化了他们的参与意识。

2、减弱组织成员的权威意识。

矩阵式组织结构模式会导致组织成员权威意识的减弱，这种心理效应的产生原因主要有以下三点。

（1）分权制的影响。由于实行分权，各横向领导者的职权受到了一定程度的削弱，从而使得领导者的真正权威最根本地只能来自他们的职能专业和事业专长，而每个领导者在这些方面自然都很难享有至高无上的权威。

（2）人事变动的影响。在矩阵式组织结构模式中，职能部门和项目小组的人事变动比较频繁，社会组织中的从属关系经常变换，这就使得人与人之间的支配与被支配关系无法长期保持，从而导致领导者的权威难以树立和维持。

（3）参与管理的影响。在矩阵式组织结构模式中，领导者在处理各种工作问题时常常需要听取普通组织成员的意见并与之协商，这种参与管理活动很容易打破“领导高明论”的神话，从而导致组织成员权威意识的减弱。

施工管理的组织结构汇总篇三

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(erp)、制造资源计划(mrpii)、准时生产(jit)、精良生产(leanproduction)、按类个别生产(okp)、优化生产技术（opt）、(scm)、企业过程重组(bpr)、敏捷虚拟企业(ave)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式。

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式。

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式。

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

一、人本管理的内涵。

无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

二、人本管理的方式。

分析并创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理，发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中，要有针对性地塑造环境，从而主导个人的思想、心理和行为。心智模式是个人在相关的外部事物变化时，为谋求生存和发展，利用已有的信息和经验，作出第一反应，或采取积极步骤进一步攫取外部信息，把握客观事物的变化规律，应对外部世界的挑战，以主动改造客观世界和主观世界，把握自己的命运的思维定势决定的思想、心理、行为的转换方式。

创造能力的训练，实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。行为模式是行为动因与行为表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己本身、对自己的思想、心理和行为表现进行的管理。企业人通过自我管理，可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并在工作中发挥其聪明才智和创造性，进而使自己得到全面的发展。

人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权，使组织趋于扁平化，达到集权和分权的平衡和适宜，有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。

四、人本管理的环境。

人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正，是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。

重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。

z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。菲德勒的权变领导模型认为，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。

五、人本管理的原则。

从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。

从管理的关系来看，企业人在管理中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和管理客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。

从人本管理的本质来看，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。

第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足，即保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标，实施目标管理。

第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念，企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性，而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。

第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。

第五、人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作，使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。

1．管理。

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2．监督。

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。

3．监控。

监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。

4．管控。

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5．治理。

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。

西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”

西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的本意。

个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过：“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”，但是西方道德经过宗教改革后的含义，是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。

东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”

东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。

个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神（或者规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因----只学流程，没有文化支撑。

这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。

文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结；温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子；这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。（关于群体本位价值观对学习西方人力资源管理制度的影响，曾在《广义文化观视角下的中国企业绩效管理症结》一文中有过粗浅的分析）。

十一五期间，国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。

施工管理的组织结构汇总篇四

优化政府组织结构，是深化行政体制改革的必然要求，也是建立和完善社会主义公共行政体制的重要举措。为积极推进这项改革，迫切需要紧密结合当前形势，对这一问题进行深入的研究和探讨。

优化政府组织结构，对于深化行政体制改革、促进社会的和谐发展和科学发展具有十分重要的意义。

1、优化政府组织结构有利于推动政府职能转变。

转变政府职能是我国行政体制改革的基础问题和核心问题。过去很长一段时间，我们在行政体制改革中陷入了类似于“先有鸡还是先有蛋”的二律背反的困境：政府职能不转变，机构精简、结构优化难以取得实质性进展；而机构不精简，政府组织结构不优化，政府职能转变又难以取得实质性突破。实践证明，要走出这一改革的困境，就必须使政府职能转变与优化政府组织结构同步进行，即以政府职能转变促进政府组织结构优化，以优化政府组织结构推动政府职能转变。二者的关系是：转变政府职能、优化政府职能结构是优化政府组织结构的前提和基础，优化政府组织结构是巩固政府职能转变成果、使各级政府正确履行职能的体制保障。后者对政府职能转变具有刚性作用：（1）优化政府组织结构意味着撤销不该设的机构。庙没有了，歪嘴和尚也就没有念经的“合法”之地，从而为消除政府乱干预、乱作为奠定了体制基础。（2）优化政府组织结构意味着根据政府应履行的职能重新整合政府组织系统，从而为政府正确履行职能提供体制保障。（3）优化政府组织结构也意味着要根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，加强政府公共管理和公共服务等部门的建设，从而使政府职能的履行更加符合以人为本、全面协调和可持续发展的要求。

2、优化政府组织结构有利于深化政府机构改革。

政府机构改革是我国行政体制改革的一项重要任务。过去，我们在政府机构改革中，强调精简比较多，而对优化政府组织结构重视不够。实践证明，机构改革如果不与政府职能转变和优化政府组织结构结合起来，并不能解决体制的深层次问题，也难以实现改革的预期目标。因为，对于深化行政体制改革和构建公共行政体制来说，精简机构、压缩政府规模并不是一个根本性的问题，根本问题是在转变政府职能的基础上，优化政府的组织结构，使政府管自己应该管的事，管好自己应该管的事。所以，机构精简必须服从政府组织结构的优化。只有按照科学发展观、构建和谐社会和建立健全社会主义公共行政体制的要求，真正做到政府组织结构优化，才能巩固政府机构改革所取得的成果，也才能使行政体制改革取得新的实质性的突破。

3、优化政府组织结构有利于提高政府效能。

系统论揭示了这样一个基本原理，即结构合理、运行有序的系统，其整体功能大于各个部分功能的代数和。优化政府组织结构之所以有利于提高政府效能，是因为：（1）政府组织结构优化，能够更加明确各级政府之间和政府各职能部门之间的职责权限，使各级政府和政府各职能部门各司其职，各负其责，从而有效地防止和克服政府内部因责权不清而产生的争权夺利或推诿扯皮现象。（2）政府组织结构优化能够使政府运行更加科学、更加规范、更加有序，从而减少乃至杜绝因政府不规范运作而增加的行政成本和社会成本。（3）政府组织结构优化有利于整合行政资源，充分发挥公共资源的效用。（4）政府组织结构优化意味着政府机构更加精简，人员更加精干，从而减少政府不必要的开支，降低行政成本。（5）政府组织结构优化便于对各级政府及其职能部门进行绩效评估和更为有效的监督，从而防止和克服政府不作为等怠政现象。

政府组织结构是否优化，不能仅仅从政府自身来判断，还必须从政府与经济社会发展的适应性、从政府的运行效果来判断。

1、政府组织结构是否适应经济社会发展的要求。

政府组织结构具有相对稳定性，但从来都不是一成不变的。在历史和现实中，政府组织结构往往随着经济结构、社会结构、政治结构和意识形态的变化而变化。其中，经济结构和社会结构的变化起着决定性的作用。

府实行分权化管理。这种分权化既表现在政府外部，也表现在政府内部。对政府外部来说，就是要实行政企分开、政事分开、政社分开，在企事业和社会团体没有发生侵权的情况下，政府不得干预其内部事务。对政府内部来说，就是要明确职责分工，优化机构设置，同时实行中央与地方和地方与地方之间的合理分权。政府组织结构适应了现代社会的这一要求，就是科学的、合理的，否则，就谈不上政府组织结构的优化。

2、政府运行是否规范、有序和高效。

现代政府是为公民和社会服务的。公民和社会既要求政府管自己应该管的事，同时也要求政府管好自己应该管的事。这就要求政府运行必须规范有序和廉洁高效。现代组织理论告诉我们，一个结构合理、配置优化的系统，其运行不仅是规范的、有序的，而且一定是高效的。相反，结构不合理、配置不科学的系统，其运行必然处于无序和低效状态。所以，政府组织结构是否优化、机构设置是否合理，在政府运行中完全能够显现出来。

3、政府机构设置是否符合精简、统一的原则。

政府组织是由政府机构构成的。从政府自身来说，政府组织结构是否优化，就是看政府机构设置是否精简、权责是否统一。一个机构臃肿、管理分散、权力交叉、职责不清的政府，其组织结构是不可能科学合理的。此外，在当代，政府组织结构还必须符合扁平化的趋势。

经过20多年的行政体制改革，我国政府组织结构优化取得了重要的进展和成效。第一，政府机构得到了较大幅度的精简。国务院组成部门由1998年的40个精简到现在的28个，省级政府内设机构由平均55个减少到40个，平均精简20%左右。第二，适应市场经济发展的需要，加强了国务院宏观调控部门和省级区域经济调节部门，促进了宏观调控和区域经济调节体系的建设和完善。同时，撤销了政府工业经济管理部门，结束了计划经济条件下形成的由工业经济管理部门直接管理企业的历史。第三，为加强市场监管和安全生产监督，营造公平的市场竞争环境，提升了一些市场监管部门的行政级别，同时，对省以下工商、质量监督、药品监督部门实行垂直管理，对省煤矿安全监督机构实行中央垂直管理。第四，理顺了社会保障、土地资源管理、出入境检验检疫等多项职能关系，解决了一些部门长期存在的职责交叉、多头管理等问题。第五，为深化国有资产管理体制改革，设立了国务院国有资产监督管理委员会；为适应内外贸业务相互融合的发展趋势和加入世贸组织的新形势，促进现代市场体系的形成，组建了商务部。第六，为健全金融监管体制，成立了中国银监会；为加强食品安全和安全生产监管体制建设，组建了国家食品药品监督管理局，调整了国家安全生产监督管理局的管理体制。

尽管我国在优化政府组织结构方面进行了积极的探索和改革，取得了重要的进展和成效，但从转变政府职能、提高行政效能和构建社会主义和谐社会等要求来看，我国政府组织结构仍然存在一些亟待解决的问题。

1、政府职能定位不准确，政府职权划分不明确。表现在：（1）政府职能定位不全面，概括不够准确。例如，目前我国将政府职能定位为“经济调节，市场监管，社会管理，公共服务”。这里只讲了政府的对内职能，没有讲政府的对外职能；只讲了政府对经济和社会的管理职能，没有讲政府所承担的政务职能。而且在社会治理结构日趋多元化的时代，承担“社会管理”职能的不只是政府，还包括大量的社会团体和社会组织。（2）政府职能结构不合理。在目前的政府职能定位中，社会公共管理和公共服务职能排在最后，没有摆到更加突出的位置。此外，各级政府应承担什么职能？至今没有明确的规定。（3）中央政府与地方政府之间有些职权划分不规范，某些职权具有较大的重合性。同一事务，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各从什么角度管？管到什么程度？均无明确的法律规定。（4）地方各级政府之间的职权划分不明确，许多职权也具有较大的重合性。例如，《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》第59条规定：“县级以上的地方各级人民政府行使下列职权”。这一条就包括了省级政府、副省级政府、地级政府和县级政府。事实上，这几级政府在政府系统中所处的地位是不同的，各级政府的职责权限自然也应有相应的区别。但这种区别在法律上却没有体现出来。（5）一些政府职能部门之间职责交叉重复。例如，在一些地方，水利局管理水资源，公用局管理供水及地下水的开发和利用，市政局负责排水和污水处理，形成了多头治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通办管理公路运输和内河客运，市政局管理轨道交通，公用局管理城市公共客运和出租汽车客运，使交通运输领域也出现了多头管理的现象。

2、政府机构总量仍然偏多。目前，国务院组成部门仍高达28个，比许多市场经济国家的内阁组成部门高出近1/3到1/2。除国务院组成部门外，还有国务院办公厅和国务院直属特设机构各1个，国务院直属机构18个，国务院办事机构4个，国务院直属事业单位14个，总数达66个。在地方，省、自治区政府工作部门为40个左右，直辖市为45个左右；大城市政府工作部门为40个，中小城市分别为30个和22个左右，自治州为25个左右；较大的县政府工作部门为22个左右，中等县和小县分别为18个和14个左右。我国地方政府机构在数量上同样远多于其他市场经济国家。从我国实际情况来看，政府机构林立，是政府管了许多不该管、管不了和管不好的事的重要的体制根源。

3、政府机构序列设置不够科学、不够规范。例如，国务院2003年颁发的《关于机构设置的通知》中，将国务院机构设置分为6个序列，即国务院办公厅、国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构、国务院办事机构和国务院直属事业单位。从国务院机构设置的6个序列中可以看出：第一，哪些机构应列入国务院组成部门，哪些机构应列入国务院直属机构序列，缺乏严格的论证和科学的界定；第二，将国有资产监督管理委员会作为国务院的直属特设机构，既无先例，也无充分的法律依据；第三，在国务院直属事业单位中，有的事实上是承担国务院某方面职能的管理部门，如银行业监督管理委员会、证券监督管理委员会、保险监督管理委员会、电力监管委员会、全国社会保障基金理事会等。将这些机构列入国务院事业单位序列，既不科学，也不规范。

4、在国务院机构设置中，经济管理部门所占比例过大，社会管理和公共服务部门所占比例偏小，不能充分体现科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，也没有充分反映政府职能变化的新趋势。科学发展观和构建设社会主义和谐社会要求政府加强社会公共管理和公共服务职能，同时，把经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。但在国务院组成部门中，经济管理类占了42.85%，其中有一些是专业经济管理部门，而社会管理和公共服务类仅占21.42%；在国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构和国务院办事机构四大序列中，经济管理类占39.21%，社会管理和公共服务类仅占27.45%。

5、有些领域长期存在的机构较多、管理分散的问题一直没有得到解决。例如，有3个部门在管交通运输，即铁道部、交通部和中国民用航空总局；有3个部门在管理文化，即文化部、国家广播电影电视总局、国家新闻出版总署（国家版权局）。此外，在公共卫生管理和科技管理等领域，也存在机构林立、管理分散现象，从而使这些领域难以做到统一规划和统一管理，不仅浪费了大量的公共资源，而且也造成了部门分割和效率低下等弊端。这种情况在其他市场经济国家是不存在的。

6、中央及省以下垂直管理机构与地方政府的关系没有理顺，条块矛盾突出。改革开放以来，为了在一些领域加强集中统一管理，减少和克服地方干预，中央和省以下垂直管理机构呈增加之势。例如，实行中央垂直管理的机构有：人民银行、海关、国税、出入境检验检疫、煤矿安全监督、银监会、证监会、保监会、电监会、烟草专卖、国家物资储备、气象等。实行省以下垂直管理的机构有：工商、地税、药监、质监等，国土资源管理在干部任免上也实行省以下垂直管理。如何理顺中央和省以下垂直管理部门与地方政府的关系，解决条块之间的矛盾，是优化政府整体结构迫切需要解决的问题。

7、政府层级过多，不符合现代组织结构扁平化趋势。从1982年推行市管县体制开始，我国政府层级由四级制为主变为五级制为主，即中央政府——省级政府（省、直辖市、自治区、特别行政区）——地级政府（地级市、地区、自治州、盟）——县级政府（市辖区、县级市、县、自治县、旗、自治旗、特区、林区）——乡镇政府（乡、民族乡、镇、苏木、民族苏木）。政府层级过多，存在诸多弊端：（1）上情难以及时准确地下达，下情也难以及时准确地上达。（2）中央下放的权力，很容易被中间环节截留，使企事业单位、社会团体和基层的管理自主权难以得到落实。（3）不利于调动市县和基层政府的主动性、积极性和创造性，不利于提高政府的管理效能。

8、大量临时机构的设立，使一些部门的职责权限更加模糊，组织结构更显得不够合理。例如，近年来，一些地方为了推动某项工作任务的完成，以“指挥部”、“办公室”等名义，设立了大量的临时机构。诸如生猪办、清欠办、创建办、三电办、拆迁办、督查办、整顿办、考评办、节庆办等，五花八门。这些临时机构的设立缺少法律依据，随意性较大，从而使政府组织结构不合理、运行不规范的问题更显突出。

我国政府组织结构所存在的上述问题，表明在我国行政体制改革中，优化政府组织结构的任务仍很艰巨。为了贯彻落实科学发展观，实现构建社会主义和谐社会的目标，必须深化行政体制改革，采取积极有效的措施，切实解决政府组织结构中的突出问题。

1、科学定位政府职能，依法明确政府的职权。科学定位政府职能和优化政府的职能结构，是优化政府组织结构的基础和前提。在新世纪，我国行政体制改革的目标是建立和完善社会主义公共行政体制。而公共行政体制就是执行公共意志，行使公共权力，制定公共政策，管理公共事务，生产公共物品，提供公共服务，满足社会公共需求的行政组织体系和管理制度。建立和完善社会主义公共行政体制，是市场经济发展、民主政治建设和构建和谐社会的共同要求，也是推进经济发展和社会进步的必然选择。

在公共行政体制下，政府是公共意志的执行者、社会公共事务的管理者和公共物品、公共服务的提供者，因此，各级政府必须实行政企分开、政事分开、政社分开，从那些不该管、管不了和管不好的事务中跳出来，管好公民、企事业单位和社会团体不该管、管不了、管不好的事，即社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。简言之，公共行政体制下的政府职能就是管理社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。

在科学合理定位政府职能的基础上，必须依法明确各级政府的职责权限。各级政府之间的职权分工应遵循以下原则：

（1）能由基层和地方办的事情尽量由基层和地方去办，以缩短政府与公民社会的距离，提高政府公共管理和公共服务的效能，满足不同地区公民的不同的价值偏好。

（2）当下级政府提供某方面的服务，实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由上一级政府履行。

（3）当地方政府提供某方面的服务，也实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由中央政府履行。

按照以上原则，凡属于全国性和跨省（自治区、直辖市）的公共事务，由中央政府管理，以保证国家法制统一、政令统一和市场统一。凡属于面向本行政区域的地方性公共事务，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增强行政活力。凡属于中央和地方共同管理的公共事务，要区别不同情况，明确各自的管理范围，分清主次责任。在清楚界定各级政府职能的基础上，尽快修改《国务院组织法》和《地方政府组织法》，依法明确中央政府和地方政府的职责权限。与此同时，要按照精简、统一、效能的原则，将相同或相近的职能合并，并尽快研究制定《政府内设机构职权法》，依法明确规定政府内设机构的职责权限。

2、按照中央关于“切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。加强国民经济和社会发展中长期规划的研究和制定，提出发展的重大战略、基本任务和产业政策，促进国民经济和社会全面发展，实现经济增长与人口资源环境相协调”的要求，加强政府宏观调控部门，进一步精简和整合专业经济管理部门，适当增加并加强社会公共管理和公共服务部门。

3、根据新形势，调整和加强环保、民生等机构。按照科学发展观、构建社会主义和谐社会和加强政府公共管理、公共服务职能的新要求，鉴于环境保护的极端重要性和环境问题的严峻性，建议撤销国家环保总局，设立国家环境部，纳入国务院组成部门。这是实现可持续发展，促进人与自然的和谐，实现经济发展与人口、资源、环境相协调，走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展之路的必要举措，也是当今世界许多发达国家的共性做法。

鉴于就业在民生和构建和谐社会中的极端重要性以及我国就业问题的严峻性，建议将劳动和社会保障部更名为劳动就业与社会保障部，以便由该部统一协调、管理劳动就业和社会保障问题。将就业问题不仅纳入政府内阁部门管理，而且在政府机构名称上体现出来，是政府更加重视民生和就业问题的表现，也是世界许多国家的经验和做法。

4、严格按照精简、统一、效能的原则，将职能相同或相近的机构加以合并，实行大部制，克服某些领域部门较多和管理分散现象。如组建新的交通部，将铁路运输和民航纳入交通部管理，撤销铁道部和民航总局；组建新的文化部，将广播电影电视和新闻出版纳入文化部管理，撤销国家广播电影电视总局和国家新闻出版总署。“大部制”的管理体制，在一些发达国家已经实行多年，有明显的管理优势。我国的一些地方，如海南省将文化、广播电视、新闻出版、体育机构合并，上海将文化、广播电视、文物管理机构合并，实行“大文化”管理体制，上海将市政府交通办公室的公路运输和内河客运、市政局的轨道交通、公用局的城市公共客运和出租汽车客运等职能并入市交通局，也取得了较好的管理效果。发达国家的做法和我国一些地方的探索，为实行“大部制”的管理体制提供了可资借鉴的经验。

5、进一步改革国有资产管理体制。鉴于我国的特殊国情和体制转轨时期国有资产监管的重要性，需要进一步加强研究，总结经验，继续深化国有资产管理体制改革，在此基础上，重新考虑和探索国资委的隶属关系。

6、调整国务院直属事业单位。将其中承担行政职能的机构，如中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、国家电力监管委员会和全国社会保障基金理事会等，经调整后纳入国务院直属机构序列。

7、理顺条块关系。依法明确中央和省以下垂直管理部门的职责权限以及在相关领域与地方政府的职责分工，切实解决条块之间的矛盾。

8、减少行政层级，稳步推行省直管县体制。从2002年起，一些省先后开始了“强县扩权”改革，把地级市的经济管理权限直接下放到一些重点县，在经济管理方面形成了近似于“省管县”的格局。2005年6月，国务院总理温家宝在农村税费改革工作会议上提出：“具备条件的地方，可以推进‘省直管县’试点。”《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中也明确提出“减少行政层级”，“理顺省级以下财政管理体制，有条件的地方可实行省级直接对县的管理体制。”实行省直管县体制，是维护我国宪法权威、减少行政层级和优化政府组织结构的重大战略举措，其中涉及到省、市、县职责权限、管理体制和行政区划的调整，需要在试点的基础上，总结经验，统一规划，积极稳步地向前推进。

9、清理和整顿临时机构。该撤销的要坚决撤销，将其所承担的工作任务归并到有关部门。确需设立的，要按照有关法律履行法定程序，严格规范审批，依法明确其工作任务、职责权限、存续期限和撤销条件等。

10、走出“小政府，大社会”的认识误区。必须认识到，在体制转轨和社会转型时期，我们需要建立的是在政府职能科学定位基础上的强有力、高效能的政府工作系统。因此，在机构改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社会主义公共行政体制和优化政府组织结构的要求，该加强的一定要加强，该精简的必须坚决精简。机构精简和人员配备必须服从政府组织结构的优化。

施工管理的组织结构汇总篇五

(1)项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工。

(2)管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等工作环节。

3.在建设项目管理工作任务分工表中，应明确各项工作任务(d)。

a.应该如何开展。

b.有变化时如何进行调整。

c.应该何时完成。

d.由哪个部门负责、参与或配合。

施工管理的组织结构汇总篇六

一、组织架构。

人。1员。

营销部经理。

人1人1市场研究员。

案场主管前期研策人1策划文案后期招商人1平面设计人1。

按揭专员置业顾问。

名1人3~6。

1人、策划。

二、岗位说明。

营销经理1.营销部所属部门营销部经理职位名称。

销售主管、策划部直接下级总经理直接上级。

职责表述：编制销售战略规划及计划。

．依据项目总体经营计划，在总经理指导下编制营销战略规划1职。

．根据项目年度经营目标，制订年度销售计划并组织实施2工作。

责

任务。

．根据项目年度销售计划制定详细的营销策略，报上级领导批3一。

准后组织实施。

考核重点：销售计划的及时完成情况。

职责表述：销售费用控制。

．根据销售规划及市场状况，确定年度销售费用预算1职工作。

．将预算分解到具体的单位产品，严格对预算进行控制2责任务。

二

职责表述：销售过程管理。

．及时了解部门员工的工作进度，监督检查营销计划的执行情1职。

况和营销费用的使用情况。

工作。

责

．针对销售过程中存在的问题，及时进行解决2任务。

三

职责表述：销售目标管理职。

．根据项目总体销售计划，将部门销售目标分解到个人，针对1责。

个人情况的差异，提出具体的销售目标分解方案四。

工作。

任务。

职责表述：客户关系管理。

．组织建立并完善销售台账，楼款及时催收，并保障按揭款的1职。

有效回收。

工作。

责

任务。

．制定客情维护制度与售后服务体系，指导销售人员建立、维2五。

护与用户的良好合作关系。

考核重点：回款的及时性与销售额的提升。

部门内部管理职责表述：

职

工作。

．管理部门内部事务，控制部门费用支出2责。

任务。

六

案场主管2.营销部所属部门营销部主管职位名称。

置业顾问、按揭专员直接下级营销部经理直接上级。

职责表述：统一工作思路，计划协助管理有力。

职

．与营销经理沟通并统一工作思路，保证销售工作按计划执行1工作。

责

任务。

．每天组织早会，提高置业顾问销售热情2一。

考核重点：销售计划的及时完成情况。

职责表述：做好客户、销售台账的存档、统计及分析工作。

．每天下班前做好客户资料存档及销售报表、台账1职。

工作。

．每周五做好每周客户统计、分析，并交策划部2责。

任务。

二

职责表述：配合策划做好资料提供工作。

．每周五收集置业顾问、处理客户意见与投诉，并交策划部1职。

工作。

．每周五向策划部提出推广建议2责。

任务。

三

3．做好市调，配合策划部同步更新市调报告。

考核重点：市调报告的更新情况。

职责表述：现场管理工作、促进销售。

职

．监控客户接待及电话接听，指导置业顾问对客户进行跟踪1责。

工作。

．严格执行现场管理制度，监督现场人员考勤情况2四。

任务。

．协助营销经理做好现场销控3。

考核重点：销售任务完成情况。

职责表述：搞好队伍建设，创建和谐团队。

职

．定期学习岗位要求，并提出修改意见1工作。

责

任务。

．协调置业顾问的协作，解决员工之间的一般性矛盾2五。

考核重点：团队凝聚力。

职责表述：根据销售计划完成销售任务。

职

．负责客户的接待洽谈与签定售房合同1工作。

责

任务。

．负责客户跟踪与外出拜访派发宣传资料2一。

考核重点：销售任务完成情况。

职，追缴楼款及催办按揭手续负责签署《商品房买卖合同》．2任务。

责

．每天下班前核对当日销控3二。

．认真登记每日来访客户情况4考核重点：客户管理情况。

职责表述：

职

．定期接受培训，提高专业能力1工作。

责

任务。

．做好市调，配合策划部同步更新市调报告2三。

考核重点：市调报告的更新情况。

施工管理的组织结构汇总篇七

市场经济环境下的企业经营管理面领着全面的变革，项目化管理组织运作是一种顺应企业发展需求而出现的一种运营管理模式，在发展模式上具有其先进性。

3.1项目管理在企业运营管理中将会更加流行。

管理手段的创新需要一个过程，企业项目化管理模式的发展和接收也同样需要一个过程，我国的经济发展和产业模式还具有很大的空间，在项目管理组织运作模式不断丰富的市场环境下，相信会有更多的企业采用项目管理的经营模式，不断提高其经营效率，实现管理的精细化和科学化，相信随着世界贸易的不断融合，这种管理模式将会被越来越多的企业所借鉴和接受，并在吸收的基础上进行创新，最终发展成为适合企业发展的项目管理组织形式。

3.2国际贸易项目管理的形式将会更加丰富。

在当前主流的国际贸易项目管理中，以工程项目管理为例，有dbb模式和epc模式，前者是设计―招标―建造的缩写，其重要的项目管理思想是将项目模块化，在完成其中的一个项目之后，再进行下一个项目，这种项目管理的优点表现在项目实施的管理思想比较成熟，双方对于项目实施的流程和要求都比较了解，因此比较适用于工程招标，建筑施工单位的项目管理过程。后者是设计―采购―施工的项目管理模式的缩写。这种项目管理的模式，重点是对项目的过程进行监督，有效确保了项目的整体质量和交付的产品成果。可以看到，随着项目管理研究的不断深入，企业对于项目管理的应用将会不断丰富，不同的项目管理手段和方法也会不断地呈现出来。今后，在企业流程优化，营销管理和组织变革中都将会出现项目管理组织实施的案例，实现企业项目管理组织化运作的局面。

4结语。

在国际贸易日益丰富的今天，企业间的贸易往来将会更加频繁，项目管理作为实际经济发展的产物，在提升企业运营管理效率，提高管理水平中发挥着重要的作用，虽然我国在国际贸易项目管理组织运作中还存在一定的差距，但是随着对项目管理组织实施研究的不断深入，以及企业对项目管理探索的步伐不断推进，我国的企业项目管理组织运作水平将会迎来新的高度。

参考文献。

[1]邓杰.新商业环境下企业的项目化管理[j].知识经济，2013（14）.

[2]李勇军，白礼彪.制造企业订单项目化管理组织模式研究[j].项目管理技术，2011（10）.

[3]孙绍辉.煤炭企业项目化管理的探索与实践[j].煤炭经济研究，2016（07）.

[4]杨麒.中小企业项目化管理模式探析[j].企业改革与管理，2014（07）.

施工管理的组织结构汇总篇八

一、根据上级党组织、校党委关于组织工作方面的指示精神，做好党员党籍管理工作，接转党员组织关系，做好预备党员的登记上册，办理预备党员的转正手续。

总结。

发展党员工作经验，抓好要求入党积极分子的培养教育工作，负责对发展对象进行认真地考核和审查，组织好新党员人党宣誓仪式。

三、

协助部领导做好预备党员、党员的教育工作和评选优秀党员、优秀党务工作者、先进基层党组织的工作。

四、负责党费的收缴、管理工作。建立党费账册、定期向部领导和各党总支部、直属支部、基层支部通报党费收支情况。

五、做好党刊的征订、发行工作以及党组织材料的整理和归档工作。

六、完成上级党组织、校党委和部领导交办的其他任务。

一、负责组织部召开的各种会议的会务工作和接待工作，做好会议记录，起草会议纪要。草拟工作计划、总结、请示、报告、干部任免通知、批复等文稿。保管印章，办理函调、外调手续，接待党员、干部的来信来访。

二、根据部领导的要求，督促工作计划的实施，深入调查研究，为部领导提供第一手材料，当好部领导的助手和参谋。

三、负责文件的收发、转递、催办、立卷归档工作。

四、做好全校党员花名册变动的调整工作和党内年终统计工作。

五、做好固定资产的管理和维护工作，完成部领导交办的其他工作。

施工管理的组织结构汇总篇九

工程部负责电力、电梯、空调、给排水及弱电等系统的运行管理、设备维护保养，负责装修设施的维修工作，堪称公司的心脏部门。

工程部的管理需要有科学性和严密性，除了因为它本身的技术性外，还因为它的工作直接或间接的与客人联系在一起。客人来到公司需要得到物质上的、精神上的享受，而这种享受很大程度上是依赖于完善的服务设施和设备，离开了这些，服务质量就没有了支撑点，就没有后盾。

1、供应能源——工程部必须管理好为公司日常经营提供能源的设备如供电，供热，供冷，供汽，等负责控制和运行这些设备，并保证公司的需要。

2、设施设备维修——工程部负责公司的设备设施维修和保养。

3、设备设施增建、更新和改造——为了发挥设备的综合效益和避免设备老化，并不断提高和完善公司的形象，使公司永褒青春，提高竞争力，应对设备设施和公司装修进行增建，更新和改造。

1、负责公司电力、电梯、空调系统；冷热给水、排水系统、弱电系统的运行管理、设备维护、保养和故障检修。

2、负责公司水暖设备、机械设备的维修保养和故障检修。

3、负责公司电冰箱、清洁机械、人力推车和五金构件的检修工作。

4、负责公司内外装修设施、家具、装饰灯具的维修、保养工作。

5、负责公司动力各系统的完善改造、设备更新和小项增改工程施工。

6、对公司土建结构方面的渗漏水等负责联系处理。

7、负责油料的储存和发放及其设备的维修保养。

1、岗位设置。

1—1工程部主管：负责工程部的运作管理。

1—2弱电工：负责配电及电气设施的运行维修。

1—3空调工：负责空调系统的运行和维护。

1—5水暖工：负责给排水和水暖设施的维护检修。

1—6机修工：负责洗涤设备、五金构件和机械的维护检修。

按以上岗位结构和人员编制，工程部技工分为2个班组：

2—1电工班：强弱电工共7人编为单独班组；其中1人兼任领班。

2—2维修班：空调、电梯、水暖、机修共5人编为一个班组；其中一人兼任领班。

3、管理结构。

3—1各班组人员按岗位职责分别对所属工作负责；

3—3主管根据工程部的`任务内容将工作分配到各班组，负责统筹和协调，直接对领班进行考评，必要时直接对班组技工进行考评。

5、技工素质要求。

5—1强弱电工：熟悉高低压电气系统及配电操作、电气维护和检修；有3年以上实际经验；持相关职业资格证。

5—2空调工：熟悉中央空调系统；有一年以上实际经验；有一定机电技术基础。

5—4水暖工：有熟练的给排水管道维护检修施工技能；熟悉pvc、pap、ppr管道施工工艺。

5—5机修工：有熟练的钳工、机械维修综合技能；会电氧焊；有一定电气基础。

1、工程部内按设备系统类别划分不同岗位，并将相应岗位合并为两个班组。班组内人员由领班按任务所需和个人专业特长分配不同岗位，但可以根据排班和实际任务的需要，调整到本班组的其他岗位，满足以精简经济的人力保持设备良好运行和维护的需要。

2、各岗位当班人员按职责范围和岗位职责负责所属设备的运行和维修保养，严格遵守设备安全操作规程，按制订的运作程序规范的完成工作任务。

3、设备维修作为工程部设备管理的主要内容，将按日常报修、日常巡查检修、预防性维修和翻新改造四个功能块来进行，具体说明如下：

3—1维修功能。

所有设备设施维护、保养和检修以四个功能块来完成：

3—1—1预防性维修：所有设备设施均制订维护保养和检修计划，按既定时间、项目和流程实施预防性的检修。

3—1—2日常报修处理：设备设施的使用部门在日常使用过程中发现的故障以报修单的形式通知工程部采取维修措施。

3—1—3巡查检修：工程部各班组值班人员在当班时段至少对责任范围内的设备设施进行一次巡查，发现故障和异常及时处理。

3—1—4增改翻新：根据设备设施的具体情况和实际需要，对已有的设备设施进行增加、改进性能和翻新处理，使设备设施重新恢复使用价值，得到良好的利用。

3—2维修结构。

3—2—1主管负责根据物业设施规模制订维修程序和维修计划。

3—2—2以各专业班组为单位，按既定的责任范围，分别负责所属区域或设备设施的维护、保养和检修。

3—2—3重要设备设施和综合专业性设备设施由主管负责组织相关班组共同进行维护、保养和检修。

3—3维修控制。

3—3—1主管负责监督各班组按既定的程序和计划实施，控制维修成本、效率和质量。各班组按程序和计划在领班的组织和带领下，实施并完成设备维护、保养和检修。

3—3—2日常报修处理由报修部门负责验收设备修复质量并签收《工程报修单》。

《工程报修单》共三联由报修部门验收签字后一份报修部门留存、一份工程部备查、一份由工程部每月汇总转交财务核算材料成本。

3—3—3预防性维修项目由维修人填写《维修记录》，使用或保管部门进行验收签字；如有更换配件或耗用材料以《工程报修单》方式处理。

3—3—4工程部日常巡查中的检修由检修人填写《巡查检修记录》，并由使用或保管部门验收签字；如有更换配件或耗用材料以《工程报修单》方式处理。

4、技术与安全运行保障模式。

4—1成立以主管为组长、各班领班为副组长、各岗位骨干为成员的工程部技术与安全运行保障小组，集中工程部优势力量及时迅速的解决工程部运作中的各种技术难题、加强和保证安全运行。

4—2技术与安全小组各成员在日常工作中同步负责所在班组或岗位的技术与。

安全保障。密切注意所属责任范围的设备设施及人身财产运行安全。

4—3领班负责制定本班技术与安全运行保障计划，组织本班技术培训和安全检查；主管负责制定本部门技术与安全运行保障计划，组织全部门的技术和安全检查。班组和全部门按计划时间和项目进行技术培训和定期的安全检查、评估，对发现和存在的隐患及时处理，确保工程部安全运行。

4—5工程部日常运作中各岗位出现的技术疑难问题当班人员不能解决时，主管及时组织技安小组成员共同想办法处理。确认部内无力解决的，由主管及时向上反映，并尽快联系专业公司或厂家支持，确保公司正常经营。

4—6实行安全操作一票否决制。各岗位人员严格遵守操作规程和安全制度，对工作认真负责，杜绝事故发生。在部门或公司组织的安全检查中不能达标的班组和岗位，本月各项奖励一律取消。凡发生安全责任事故的，情节严重的直接责任人立即调离工程部。

1、主管对本部门的财务管理负有直接责任。

2、工程部所有物品申购领用均需主管审核签字，严格控制备件库存成本和非营业所需物品领用。

3、工程部工具和常用备件由各班组直接从公司仓库领用，并负责保管。不另设保管员。

5、负责将本月所有财务报表汇总交财务部。不另设财务或统计员。

施工管理的组织结构汇总篇十

在过去的一年中，我们公司完成了许多项目组织管理工作，积累了丰富的经验。下面，我将总结一下项目组织管理的经验教训。

首先，在项目组织管理中，人员组织是非常重要的一个环节。我们需要根据项目的需求，合理分配人员，确保每个人都能发挥自己的长处，为项目做出贡献。在实践中，我们发现，为了确保人员组织的高效性，需要提前进行充分的沟通和协调，确保每个人都能理解项目需求，并且能够有效地协作。

其次，项目组织管理还需要做好项目计划和进度管理。我们需要根据项目的需求，制定合理的项目计划和进度，确保项目能够按时完成。在实践中，我们发现，为了做好项目计划和进度管理，需要充分了解项目的需求，并且能够灵活应对项目中出现的问题。

最后，项目组织管理还需要做好风险管理。我们需要识别项目中的潜在风险，并且制定相应的应对措施，确保项目能够顺利完成。在实践中，我们发现，为了做好风险管理，需要充分了解项目的风险，并且能够及时应对项目中出现的问题。

总之，项目组织管理是一项非常重要的工作，我们需要充分了解项目的需求，并且能够合理分配人员，做好项目计划和进度管理，以及风险管理，确保项目能够按时完成，并且达到预期的效果。

施工管理的组织结构汇总篇十一

直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：

(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

2.1.1直线型组织结构特征。

直线型组织结构图。

在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。

车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。

厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。

这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

2.1.3直线型组织结构的适用性。

这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

2.2直线智能制组织结构。

一、销量大、决策信息少的企业非常有效。

直线智能型组织结构图。

在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

（3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之。

（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

2.3矩阵制组织结构。

矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵结构的缺点：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

2.3.3矩阵结构的适用范围。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

2.4事业部制组织结构。

事业部制组织结构图。

事业部制组织结构亦称m型结构（multipisionalstructure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；

（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

施工管理的组织结构汇总篇十二

物流管理中心设总监1名，负责中心的日常管理工作。物流管理中心下设总监办、物流发展部、项目部、作业管理部。

(二)物流管理中心基本职能和职责1、总监办。

范措施，加强安全教育，确保商品安全;?负责各地物流仓储与配送作业管理并改善工作质量;?指导并检查各级配送、仓库作业以及物流、售后自备车辆的管理工作;?配送、仓储作业方法的改进与推广;?空调旺季资源需求计划的制定;?负责跨区域的工人调配;?提升配送服务质量;?11派工管理;?12制定零售配送方案标准及审核各地零售配送方案;?13参与手机快运招标、合同谈判及签订，快运费用审核;?14负责全国物流、售后服务车辆采购与管理;?15参与保险招标并负责一定金额以下的车辆、财产及货物运输保险理赔;?16完成中心负责人布置的其他各项工作。

总监办主任物流发展部经理作业管理部经理。

施工管理的组织结构汇总篇十三

成员：韩佳彤臧霏翔孙晖宋玉立周旭艳宋颖张晓菲周梓瑶。

一．研究课题。

找两个不同类型的组织，如政府机关和企业，比较不同类型的组织在目标的设定与计划的制定方面有何不同，并与其他团队分享。

二．查询资料。

1.泰州市政府2010年工作报告（节选）。

今年将重点做好五个方面的工作：

1.推进转型升级，力促经济又好又快发展。在巩固和发展经济回升向好势头的同时，把调结构、促转型摆上突出位置，努力在转变经济发展方式、促进区域共同发展上取得更大进展。

大力发展新兴产业。加快医药产业发展，突出抓好医药高新区领军人才、研发机构引进和科技成果产业化，加快龙头型产业项目、研发制造支撑平台和基础设施建设，力争早日实现“双千目标”。加快电子信息产业发展，着力抓好纬创资通项目实施，积极引进相关企业和高端产品，打造电子信息产业集群。加快新能源产业发展，重点实施一批太阳能发电系统及配套产品、核电风电配套产品和新型电池等重点项目，形成新的重要增长点。

切实增强创新能力。坚持开放式创新与自主创新并举，用高新技术和先进适用技术加快改造、提升传统支柱产业，不断增强产业竞争力。鼓励和支持企业引进科技成果、开展技术合作、推进创新体系建设，努力突破一批关键技术、转化一批重大科技成果、培育壮大一批创新型龙头企业。

加快发展县域经济。坚持分类指导，强化服务支持，提升县域经济整体发展水平，努力形成各具特色、充满活力、奋勇争先的生动局面。引导各市发挥自身优势，找准目标定位，加快转型升级，进一步做大做强主导产业和特色产业。促进工业集中区集约、集群发展，突出抓好项目招引和产业集聚，着力打造一批有影响、有特色的经济板块。全力支持各市上争项目，高效做好协调、服务工作，积极帮助化解发展难题。

着力壮大市区经济。按照市区经济率先转型升级、加快发展的要求，坚持一手抓总量扩张、一手抓质态提升，推动市区经济发展壮大，切实提高占全市经济比重。调整优化市区产业发展格局，进一步明晰产业定位和发展方向。强化市区新兴产业功能区建设，更好地集聚高新项目和高端人才。完善市区管理体制机制，合理划分事权和财权，激发市区发展活力。进一步增强对市区产业发展的政策支撑，不断提升市区经济综合竞争力。

2.抓好“三农”工作，推动农村经济社会全面发展。坚持以提高农民收入为核心，大力发展农村经济，加快推进新农村建设。

积极发展现代农业。继续实施“5218工程”，推进农业适度规模经营，着力打造一批特色农业园区和规模基地。完善动植物疫病防控体系，保证农产品质量安全。

继续推进新农村建设。认真办好农村新一轮实事，不断改善农村生产生活条件。抓好农村道路建设，新（改）建农村公路500公里。加大扶贫帮困力度，确保完成脱贫攻坚目标任务。

努力促进农民增收。围绕提高农民种养业收入，积极推广种养新模式、新品种；大力发展订单农业，支持农业产业化龙头企业加快发展；继续组织好农产品营销工作，进一步扩大市场份额，促进农民增收。

3.扩大对外开放，提高开放型经济发展水平。认真研究新形势下境外资本转移规律、贸易发展动态，努力在更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作。

更大力度推进招商引资。进一步加大行政推动力度，切实提高招商活动实效。继续突出抓好台资和央企招引，力争获得更多的央企研发机构和产业基地布点。深入推进沿江开发，积极做好沿海开发策应工作。

保持外贸出口稳定增长。抢抓全球经济逐步复苏有利时机，转变外贸增长方式，积极发展对外贸易。支持企业参加各类会展，积极开拓国际市场。指导和服务企业有效应对贸易摩擦。

加快“走出去”步伐。支持有实力的企业到境外投资、兴办实业，在更高层次上利用“两种资源”、“两个市场”，提升国际竞争力。重视和加强外事、侨务工作，促进对外交流合作。

4.加快城市建设，提升中心城市集聚和辐射能力。按照南进东扩、组团发展、功能互补、生态宜居的要求，坚持市区一体、多点并进，强力推进大项目建设，加快拉开大城市框架，全面掀起大推进热潮。

进一步优化城市布局。强化规划引领，注重形态设计，完善空间架构。完成新一轮城市总体规划修编和各类分区规划、控制性详细规划编制，组织进行重要区域和关键节点的城市设计。

进一步完善城市功能。围绕加快集聚人气、商气，着力繁荣坡子街商圈，规划建设周山河街区城市商贸中心。继续推进市区长江水通乡达镇和燃气进老小区，确保城南污水处理厂二期竣工、市区污水管网实现全覆盖；大力发展城市公交，加大投入、强化管理，突出抓好公交车辆更新、线路优化和公交站场建设，确保市区公交服务水平得到显著提升。

进一步提升城市品位。坚持走内涵发展之路，加快塑造和展现城市个性、品质。着力彰显历史文化底蕴，扎实抓好历史遗存保护、修复，改造。深入推进全国文明城市创建工作先进市创建活动，认真做好国家历史文化名城创建迎检工作，组织实施生态市建设行动计划，确保通过国家环保模范城市复查，创成国家园林城市和江苏省节水型城市。

进一步加快城乡重大基础设施建设。积极配合和服务泰州长江大桥、苏中机场、江海高速泰州段扩容等重点项目建设，规划建设泰州港核心港区，建成京泰汽车客运站。实施引江河二期、卤汀河拓浚和城郊水资源保护，深入推进区域供水工程。继续完善通信等基础设施。

进一步推进城乡一体化发展。统筹抓好各市城区和镇村建设，引导各市加快城区建设步伐，继续推动城市生产要素向农村流动、基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖，有效扩大城乡消费需求。

5.保障改善民生，促进社会和谐稳定。在保增长促发展的同时，更加关注民生福祉，加强社会建设与管理，构建和谐泰州。

突出抓好就业和社会保障工作。扎实推进国家级创业型城市创建工作，确保通过国家验收；整合各类就业创业扶持政策，建立面向城乡的普惠化政策体系，行政村全部建成村级创业就业服务平台，促进民营经济加快发展；实施就业再就业援助，动态消除“零就业”家庭。加强劳保监察和劳动争议调处工作，维护企业职工和进城务工农民合法权益，构建和谐稳定劳动关系。促进房地产业稳定健康发展，突出抓好保障性住房建设，着力解决低收入家庭住房困难。完善城乡低保分类救助和特困救助制度。

繁荣各项社会事业。加快教育现代化步伐，靖江、泰兴和高港区域教育现代化创建通过省级验收；促进义务教育均衡发展，恢复义务教育阶段“公有民营”学校公办性质，均衡配置优质教育资源；大力发展职业教育，增强服务地方经济发展的能力；继续推进泰州大学筹建工作。加快发展文化事业和文化产业，鼓励文艺创作；加大文化体制改革力度；继续加强乡镇（街道）宣传文化中心和村文化室建设，力争实现“农家书屋”全覆盖。深化医药卫生体制改革，开展公立医院改革试点和基本药物制度试点；完善公共卫生服务体系。

加强精神文明和民主法制建设。贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，深入实施“市民文明素质提升工程”。以文明行业（单位）、社区、村镇创建为重点，推进城乡文明和谐共建活动。进一步强化应急机构和救援队伍建设，积极预防和妥善处置突发性公共事件。加强安全生产监督检查，严防重特大事故发生。实施食品、药品放心工程，保障人民群众生命健康安全。

2.春兰集团2009年报告。

公司未来发展前景的展望和工作计划。

1.公司所处行业发展趋势及公司面临的市场竞争格局。

2010年,国家将继续实施“家电下乡”、“节能惠民工程”和家电以旧换新的利好刺激政策,再加上空调产品出口回升趋势渐显明朗,行业发展的外部环境有望得到进一步的改善。另一方面,由于空调行业新能效标准于2010年6月实施,品牌集中度逐步提高,空调行业竞争将更为激烈,只有在技术创新、市场营销以及推广水平等方面提高竞争力,空调企业才能得到生存和发展的空间。

对于公司新进入的房地产行业,国家加大信贷、财税、土地等调控力度,房地产行业面临较为复杂且不确定的市场和政策环境。同时,泰州区域优势明显、投资环境良好、水、陆交通便捷、工业化高速发展、房价相对平稳合理,随着国家长三角地区域规划的出台、地方政府加大城市框架建设、加快旧城整治和改造以及引进规模化产业等举措所带来的效应,以及人口总量增长带来的刚性需求、百姓经济条件改善所带来的改善性需求等综合因素的作用,将对公司房地产目标市场形成强有力的支撑。

2.未来公司发展战略和发展规划。

加快房地产开发的规划、实施,从而增强公司的持续经营和盈利能力。

3.新经营主要措施。

(1)规划开发核心有效售点,包括专营专柜和卖场门店,旨在进一步占领终端零售阵地。为此,公司将加强市场调研、分析、研究,制定相应的市场管理措施,采取贴近市场的营销政策。梳理地方卖场资源,锁定目标,开发自营专柜,将自营专柜开发纳入各驻外营销中心各级人员的主要考核指标；同时,进一步开发、维护大卖场门店。

在产品出口方面,做好出口产品的市场调研,及时为出口商户提供技术服务、产品服务,灵活运用各相关政策,开发出口市场,力争出口销售的增长。

(2)在产品方面,公司作出规划并集中优势资源、完善研发激励机制,实施空调新品的开发,为市场销售提供适销对路的新产品,提高市场竞争能力和公司盈利水平。

规划设计的新品有四大系列、近百个型号,力求技术先进、外观新颖,各项性能指标达到国内领先水平。为确保产品质量,公司将认真维护质量管理体系,严格执行产品设计和制造标准,控制产品设计质量、外协配套件及原材料质量,并做好质量数据分析、研究推广先进科学管理方法,确保完成质量指标。

3.泰州市城东小学2009年学校工作计划。

主要目标和具体工作。

1.加强教师团队建设，提高整体育人水平。

党支部是党联系群众的纽带，是开展思想政治工作的可靠依托，是教学、科研、管理、服务等第一线工作的战斗堡垒。学校党支部将把加强和改进支部建设作为重要工作来抓，深入实际，调查研究，及时发现和总结党员中的典型，保证学校中心工作的正常开展。

开展评优活动，塑造优秀师表群体。我们继续开展先进教师和优秀青年教师的评选活动，树立身边的优秀典型，激励教师积极塑造自我，提升师德内涵。并认真组织好各级各类的先进个人及集体的评比，严格把关，使评比真正起到塑造优秀师表群体的积极导向作用，加强教师队伍建设。

2.夯实德育工作，培育和谐发展的个体。

深化学生德育工作，大力提高学生的思想道德素质，努力培养学生的创新精神和实践能力，实现学生的健康、和谐、可持续发展。

班级是学校德育工作管理的基础单位，班主任是德育工作的直接组织者，我们将加强和完善班主任工作，逐步创建德育科研群体，使我校的德育工作更上一层楼。

少先队是落实学校德育工作的一支中坚力量，通过健康有益、生动活泼的活动，培养队员高尚的思想品德和良好的行为习惯，学会自我教育、自我管理，使队员得到全面发展。

办好家长学校，做好家庭教育工作。

3.加强教科研管理，促进学校内涵发展。

提高科研效益，再创我校教科研工作的新局面。

充分发挥学校博客教研网的作用，有效利用博客教研网搞活教研。开展视频案例反思，选择不同教龄层次的教师上课、录像、反思，促进不同年龄段教师专业发展。

重点围绕立项课题，抓紧实验，力争立项课题顺利结题，同时要求广大教师结合自己的教学实践，进行课题研究,以期在研究中逐渐提高科研能力。

4.加强信息技术管理，加快教育现代化进程。

充分发挥现代远程教育的优势，鼓励教师利用现代远程教育资源，借助现代信息技术手段优化课堂结构，突破教学难点，突出重点，实现课堂教学的有效整合，为有效教学增添活力。

继续加强实验室建设与管理，充分发挥实验室的作用，开齐开足演示实验和分组实验，确保实验教学质量。

5.加强体艺教育，促进学生综合素质的提高。

不断深化体育课堂教学模式的改革，积极开展阳光体育活动；体育工作做到普及与提高相结合、训练与竞赛相结合；努力提高“两操”的质量，向社会展示良好的形象。

贯彻落实《中共中央国务院关于加强青少年体育增强青少年体质的意见》，保证我校学生每天1小时体育活动时间，继续深化阳光体育运动，弘扬阳光精神。组织学生体质健康测试，建立健康档案，经常性的卫生健康教育，开设学生心理健康课，开展心理咨询活动，这都让学生收获快乐，收获健康。

三．分析论述。

为了完成对课题的研究，我们选取了泰州市政府、春兰集团、泰州市城东小学三个不同类型组织的目标设定和工作计划作为研究对象。

1.目标的设定：

不同类型的组织，基本宗旨不同，决定了其设定的目标也不同。

1.政府：以为人民服务为宗旨，大力改善民生，抓好“三农”工作，加快社会主义新农村建设和城市建设，不断缩小城乡差距，促进社会和谐。加快转变经济发展方式，促进经济社会又好又快发展。提高行政效率，推行阳光政务，加快向服务型政府的转变。

2.企业：以营利为目的，主要功能是为市场提供产品或服务。通过降低生产成本，提高产品质量，扩大市场占有率，实现利润持续性增长。根据国内外宏观经济走向和国家政策的变化以及企业所处行业的发展趋势，适时改变经营的战略和对策，提出未来发展方向和战略，捷足先登，抢抓机遇，使企业不断发展壮大。

3.学校：传授知识，培养高素质、高技能人才。通过合理调配教育资源，提高教学质量，实现学生的全面发展。高校和科研院所、企业等的合作，实现“产、学、研”相结合，为地方经济社会的发展作出贡献。

2.计划的制定：

划、实施改进计划等步骤。政府、企业、学校在计划制定的步骤中，后五步骤基本类似，所以我们从确定计划的目标、考察计划的前提两方面进行分析。

在计划制定的过程中，首要步骤就是选定目标，由于不同组织的基本宗旨不同，组织目标也不相同，也就导致了不同组织在计划制定上的差异。

确定计划的目标我们已经在上面进行过论述。

下面分析考察计划的前提。

1.政府：政府掌控社会主义市场经济发展的主要或关键性资源，包括政治资源、土地资源和资金资源等，对经济社会发展有重要的主导和推动作用，有强烈的发展责任和发展意识，所以计划涵盖经济建设、教育、文化、科技、医疗卫生、交通等多经济社会的各个方面，内容具体详细，并且深刻体现出政府是人民意志的执行者和捍卫者。面临复杂的经济社会发展环境，政府的关切具有多元性和不确定性，更多的是对未来发展的合理分析和对未来发展的理性。

2.企业：首先，企业是社会主义市场经济中的主要活动者，以满足市场需求为前提，要把分析市场需求、满足市场需求作为制定企业目标和计划的基础。只有这样，企业才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。再者，以提高组织的投入产出率为出发点，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则，即计划制定要较好地使用有限的资源发挥最大的效力。

3.学校：学校通过合理调配教师、教学设备等教育资源，充分利用党组织及共青团、少先队等群众性组织的优势，大力弘扬和培养民族精神，加强学校管理，以教育科研为先导，坚持内涵发展。坚持以育人为本，德育为先，努力营造“以美促德、以美益智”的育人环境，全面实施素质教育，促进学生的全面发展。

四．总结。

组织的性质、宗旨的不同决定了它们在设定目标、制定计划时存在很大差异，所以不同组织在设定目标、制定计划时首先要以体现其宗旨为原则，明确服务方向和服务对象，如政府的宗旨是为人民服务，要明确其功能、服务对象和职责，企业的宗旨是营利，要明确经营方向、目标市场、财务指标等，这样做符合组织成员价值观的范围之内，从而保证组织目标的切实可行性。

不同组织在设定目标、制定计划时要以满足社会或市场需求为原则，以提高组织绩效为出发点，充分使用有限的资源发挥最大的效益。所制定的目标值应是经过努力可以实现的，要适当考虑组织的社会责任，承担一定的社会责任和义务，例如合法经营、注意保护环境等。

施工管理的组织结构汇总篇十四

（一）组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。

(二)zz假日花园管理处各岗位所需人力资源配置实行管理处管理下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。

(三)zz假日花园管理处内部采用直线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。

（四）管理处助理经理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，同时直接管理会所，降低人力资源成本。

（五）物业管理主管的职责是负责小区管理服务中心工作、物业巡查以及各种设备、设施的维护、检修以及业户的请修工作。

（六)行政主管(兼任财务主管）的职责是负责管理处各部门的考核和监督、办公室事务、后勤和小区文化建设。

（七)小区管理服务中心值班人员(管业助理）的职责是在管理服务中心值班，建立管理处与业主之间的服务平台，处理客户投诉与咨询，并将业主的需求信息迅速、准确传递至各相关单位。

施工管理的组织结构汇总篇十五

项目组织管理是一项复杂且重要的任务，它涵盖了从项目规划、人员组织、任务分配到项目执行和监控的各个方面。下面是我对我们在该项目中的组织管理过程的总结。

1.项目规划。

在项目开始阶段，我们制定了详细的项目计划，包括明确项目的目标、预期成果以及预计完成时间。我们分析了项目的关键路径，以便更好地了解和预测项目的进度。

2.人员组织。

在人员组织方面，我们特别关注了项目的角色和责任，确保所有人员都清楚自己的职责。我们通过设立一个项目团队，明确了各成员的岗位和职责，并定期进行团队沟通，以确保项目进展顺利。

3.任务分配。

在任务分配方面，我们根据项目的需求，将任务划分为一系列可管理的部分，并为每个任务分配了相应的资源，包括时间、人员和设备。我们使用看板等方法来实时监控任务执行情况，以便及时调整资源分配。

4.项目执行和监控。

在项目执行和监控方面，我们采取了定期的项目进度会议，以评估项目进度，识别潜在问题，并制定相应的解决方案。我们通过使用项目管理软件，如asana和trello，来跟踪项目进度，以及任务完成情况。

5.风险管理。

在风险管理方面，我们识别了项目可能遇到的问题，并制定了相应的应对策略。我们定期进行风险评估，以确定哪些风险已经发生，并采取相应的措施。

6.沟通和协作。

在沟通和协作方面，我们使用了如slack和zoom等工具，以保持团队成员之间的实时沟通。我们通过定期的会议，以及持续的电子邮件和消息通知，确保所有人都能及时了解项目进展。

7.持续改进。

在持续改进方面，我们通过定期的项目审查，以评估项目执行过程，并找出可以改进的地方。我们根据审查结果，对项目进行改进，以优化项目执行过程。

总的来说，我们的项目组织管理过程在很大程度上提高了项目的执行效率，我们通过仔细的规划、有效的资源分配、严格的执行和监控以及持续的改进，成功地完成了项目。在未来，我们将继续优化我们的组织管理过程，以应对更复杂、更具有挑战性的项目。

施工管理的组织结构汇总篇十六

3.通过分析企业制度规范有关资料，对企业制度规范有一定认识。

【内容、形式与要求】。

1.利用网络或者图书资料，找到一家你感兴趣的企业的相关信息，对该企业的组织结构、职权关系及其制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。

2.需搜集的主要信息有：

(2)各主要职位(如总经理等)说明书、部门的职责权限及职权关系；

(3)企业主要的制度规范；

(4)由于组织结构、职权关系及制度等问题引起的矛盾。（这块需要对该公司的新闻报道等之类的进行搜集，深入了解）――此部分为选做。

作业的word分析报告形式可以参考如下格式（括号内部分为选做）。

一、被调查企业的基本情况。

三、各主要部门的职责权限、主要职位说明书、职权关系（及其分析诊断）。

四、搜集到的企业主要制度规范（及简要分析）。

五、（你对于改革与改进该企业组织状况的建议）。

施工管理的组织结构汇总篇十七

示范:。

物业管理有限公司成立初期，管理项目限于花园一项目，若组织层级过多则易造成在工作沟通、衔接方面的不畅并导致管理效率低下。因此，在公司发展初期，应先行规范业务管理，同时从发展的角度考虑，设立的组织架构必须具有丰富的可塑性，必须既能满足当前阶段发展的需要，又易于职能的扩充与转换。

项目初期拟设立物业管理有限公司与花园管理处合二为一的组织架构，在组织层级和部门设置上进行了精简与压缩，易于工作协调。同时以业务管理和职能管理为两大主干，组织职能的线条划分比较明晰，避免了职能重叠，多头管理。在该组织架构中，物业公司总经理下设两名部门经理，公司内部分设综合办公室和客户服务中心共两个部门，两位部门经理向总经理负责。

随着公司业务的发展壮大，当出现多项目操作时，可将原架构中综合办公室的职能提升，设置为职能管理部门；客户服务中心则转变为物业管理处，其中客户服务中心对外代表公司接受客户服务，对内代表客户提出服务需求，因此客户服务中心经理具有组织协调其他业务部门的职责和权利，在组织上保证以客户为中心原则的体现。

物业管理有限公司组织架构的基本思路是:全面顺利介入花园的物业管理，保证花园的物业管理在一个较短时期内，达到较高的管理服务水平。在此基础上逐步推进物业公司的发展，丰富健全物业公司的各项职能。

1)体现了以顾客为中心的服务理念。四个业务部门围绕客户服务中心运作，客户服务中心对内代表客户提出服务要求，对外代表管理处接受服务申请。

2)调整灵活。在业务范围逐渐扩大的过程中，可通过在业务口增加人员，在行政职能口岗位细分（品质和培训分拆、人事、信息、资料分拆、行政后勤和采购分拆）来加以解决，而不必在架构上进行大的调整。

3)便于人才培养及储备。除各业务口负责人外，客户管理员、品质培训人员均对部门的各项业务较熟悉，有利于公司管理梯队的培养。

公司内部共设置两个部门，分别为:综合办公室、客户服务中心。

客户服务中心设立安全管理、工程技术、清洁绿化部门、客户服务部门，下设现场操作岗位，安全班、公共维修班、设备运行班、家政维修班、绿化运行班、家政服务班、清洁运行班、前台接待、装返修管理、经营管理、客户大使、社区文化的岗位。

综合办公室主任负责品质、财务、人事和后勤等工作的管理。在初期部分岗位可以兼任（如人事与培训，信息与资料管理），业务扩大后则可拆分为品质、人力资源、行政后勤部等职能部门。

以上组织架构人员可考虑前期运行阶段的成本和工作量，适当在人员上进行兼职，待后期管理规模扩大和收入正常后再分别设立。

施工管理的组织结构汇总篇十八

随着我国经济水平的不断进步，在建筑工程方面尤其是高层建筑工程的施工要求也越来越高，我国的高层建筑项目管理应该得到广泛关注和重视。因为建筑工程的项目管理直接关系到工程的质量和安全，在施工过程中必须对各个项目展开严格管理，才能更好地保障高层建筑的功能性和实用性。本文就从我国高层建筑施工过程中的项目管理现状出发，深入分析存在的问题，提出有效的建议。

施工过程；高层建筑；项目管理。

我国人口数量急剧上升，在城市中的住房压力也是日趋严峻，由于城市中的土地面积十分有限，为了减少土地对城市发展的制约，各种各样的各层建筑在城市的各角落拔地而起，城市建筑工程项目高层化的趋势也愈加突出。不管是商业写字楼还是居民住宅，都大量采用了高层建筑的结构。因此，为了保障住户的安全和建筑的美观实用，必须在施工过程中加强对高层建筑的项目管理工作。建筑工程项目管理工作的好坏会对工程进度、工程造价以及工程质量造成极大影响，所以，应该不断完善高层建筑项目管理的措施和手段。

现代高层建筑的施工技术涉及到的内容非常多，需要施工人员具备一定的专业知识和实践经验，并且随着社会水平的提高，人们对于建筑施工技术的要求也越来越严格。目前，在我国的高层建筑施工过程中出现的问题主要来两个方面，一方面是由于建筑施工技术所产生的问题，高层建筑施工技术具有很高的科技含量，不同专业的施工人员都有既定的位置空间和技术要求，发挥自身的作用和价值。同时，在众多的施工项目之间又要有科学、合理的`时间顺序，以及足够项目施展的空间位置，需要将这些施工技术和施工项目进行有机协调，它们应该在相互配合的基础上，保持高效、高质的施工作业。但是在实际操作的时候，经常会出现由于没有全面综合地考虑各项技术，使得一些交叉重叠的部位出现细节问题，容易埋下安全隐患，还有现代建筑个性化的要求也给建筑施工带来了一定的难度，大大增加了各项目之间产生矛盾的概率，新兴技术和产品也是层出不穷，施工人员不能及时熟悉并掌握新的技术，也会给建筑施工带来不小的问题。另一方面，建筑工程施工管理不当的问题也非常普遍，施工单位在分包阶段，为了追求自身利益最大化，就会给界定工作范围带来很多麻烦，使得项目工作得不到明确落实，在工序上出现众多的遗漏现象，给建筑施工项目协调管理增加了难度。高层建筑施工组织管理不健全造成工作人员素质水平良莠不齐，给具体的项目管理工作带来了许多困难和不便。

2.1加强施工过程中的技术管理。

高层建筑在施工阶段涵盖的工作非常多，尤其需要用到各种各样的施工技术，项目管理工作人员必须加强施工阶段的技术管理，保障建筑工程可以安全、有序地开展各项施工工作。首先，管理人员应该加强相关建筑施工技术的整体管理，制定全面、系统的施工技术方案，严格按照国家行业标准和工艺要求指导项目施工，健全据相关规定落实好技术检查工作，必须把关好各分项的验收工作，及时总结建筑施工技术的优缺点，以便快速提高高层建筑施工的水平。其次，建筑工程在施工阶段还要提前做好技术准备的管理工作，根据具体工程项目的特点和规模，确定该项目施工需要的工作人员素质、水平和人数等，还要将建筑工程的图纸审查清楚，配备好相关的规范、章程等，将各阶段的工程量计算工作落到实处。根据实际情况编制科学的实施性施工组织设计工作，应该制定专项设计方案，必须编制好相关专项方案。最后，高层建筑施工技术管理还包括施工现场的平面管理，查看施工现场的平面布置图是否安全、合理，确保建筑施工的物流有序运行，各项项目工程按进度开展，尽量避免出现二次倒运的情况，为提高建筑工程的效率起到积极作用。这些都是通过加强高层建筑技术管理，进一步完善建筑工程施工阶段的项目管理工作。

2.2增加高层建筑施工安全管理。

我国高层建筑施工作业中的危险来源是多方面的，给建筑工程带来了很大的风险，因而注重高层施工的安全防护管理工作是至关重要的，工作人员必须根据高处作业工程的特点，以及工程周边环境因素设置有针对性的安全防护结构，并将各项防护措施落到实处。一方面，深基础建筑施工的安全管理工作是高层建筑安全管理的前提，要依照上层建筑的施工情况采用有效的防护措施，全部安全防护措施都应该经过严密精确的计算，对于那些深度超过5米的基坑还应该让专家验证后才能着手安全防护施工。深基坑已经完成的部分还要在下雨、解冻后及时观察土层的情况，一旦有安全问题就要采取相应措施来排除险情，只有在现场安全得到保障的情况下才能继续施工。另一方面，建筑工程在高空作业的安全管理工作，其涉及到的安全防护技术的范围很广，既有传统安全防护措施，包括安全警示标志、隔离网等，还有一些专门的特殊安全防护措施，针对不同的施工要求采用最有效的安全防护措施，争取在最大程度上降低建筑共层给安全事故的发生概率。建筑工程的施工人员在作业的时候，必须严格遵照安全管理的规章制度来规范自己的行为，始终坚持贯彻“以人为本”的施工理念，在确保工作人员安全的基础上才能开展施工作业。此外，所有参与高层建筑现场施工的人员都应该接受必要的安全教育，并经过严格的考核才能进入到现场作业，这是控制施工人员素质的重要途径，从而确保每个施工人员都能够符合国家和地方的安全规定，切实保障高层建筑的质量和安全。

高层建筑施工工程是当前我国最典型的建筑工程之一，为了使房屋高层建筑的施工水平得到大幅度的提升，就必须注意加强建筑施工的项目管理工作，保证我国房屋建筑施工安全的同时，还要尽量提高房屋建筑的施工质量，推动我国高层建筑工程不断向前发展。

[1]熊亚军.基于施工过程的高层建筑项目管理[j].江西建材,2016,08:269+273.

[2]姜艺雯.高层建筑工程施工过程的质量控制与管理[j].山东工业技术,2016,11:123.

[4]李锦花.高层建筑施工过程中的安全管理[j].中国新技术新产品,2011,12:173.

施工管理的组织结构汇总篇十九

在本文中，我们将讨论一个ai医疗项目的组织管理过程。该项目旨在利用人工智能技术改善医疗服务，并在规定的时间内完成。我们将分析项目组织管理的关键方面，包括项目目标设定、团队构建、风险管理、沟通与协调等。

项目启动之初，我们就明确了明确的项目目标，包括利用人工智能技术改善医疗服务，并在规定时间内完成项目。为了实现这些目标，我们制定了详细的项目范围说明书，包括项目规模、质量要求、时间表和成本预算等。

3.团队构建。

项目团队由专业领域的技术专家、业务专家和管理人员组成。为了确保团队成员能够有效地协作，我们进行了详细的团队分析，包括团队成员的技能、经验、工作方式和个人动机等。通过合理分配资源，我们成功地构建了一个高效协作的团队。

4.风险管理。

在项目实施过程中，我们识别出一些潜在的风险，包括技术风险、资源风险、人员风险和预算风险等。针对这些风险，我们制定了相应的应对措施，包括技术攻关、资源调度、人员培训和预算调整等。通过这些措施，我们有效地降低了风险，确保了项目的顺利进行。

5.沟通与协调。

项目团队成员之间的沟通与协调对于项目的成功至关重要。我们建立了有效的沟通机制，包括定期的项目会议、工作汇报和问题跟踪等。此外，我们还利用项目管理工具，实时跟踪项目进度，确保团队成员都能按照既定的方向前进。

6.总结。

通过以上分析，我们可以看到项目组织管理在ai医疗项目中的重要作用。在项目实施过程中，我们始终关注目标设定、团队构建、风险管理、沟通与协调等方面，以确保项目的成功。最终，我们按时交付了项目，为医疗服务提供了有力的支持。

在未来，我们将继续优化项目管理方法，提高项目管理效率。我们将关注以下几个方面：

7.持续改进。

为了不断提高项目组织管理的水平，我们将定期对项目进行评估，找出可能存在的问题，并制定相应的改进措施。我们将利用项目管理工具，对项目数据进行分析，找出影响项目进度的关键因素，并制定相应的应对措施。

8.团队协作。

为了提高团队协作效率，我们将引入更为先进的团队协作工具，如企业微信、钉钉等。这些工具将帮助我们更好地进行信息共享、任务分配和问题解决。

我们将建立更为严格的项目质量管理体系，确保项目质量符合预期标准。我们将定期进行项目评估，包括项目进度、成本、质量等方面的评估，以确保项目按照预期方向发展。

10.持续学习。

项目管理是一个不断学习和改进的过程。我们将鼓励团队成员不断学习项目管理知识，分享项目经验，以提高整个团队的项目管理能力。

通过以上措施，我们相信可以不断提高项目组织管理的效率，为项目的成功提供有力保障。