企业文化的误区与伪文化的区别通用(优秀8篇)

道歉信是一种用于表达歉意和向他人道歉的书信。语言表达要准确、简洁，突出总结的核心要点，避免篇幅冗长和重复。以下是小编为大家精选的创新总结，希望能够激发大家的创新思维。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇一

王东华指出，西方国家的母亲从食物中获得的能量远远高于身体所需要的能量，因而不得不减肥；但中**亲中的大多数人不需要减肥。

现在许多女性都陷入了减肥误区，在“减肥运动”中迷失了方向。如果中**亲个个变得如林黛玉般弱不禁风，不仅损害了自身的健康，更为未来孩子的健康留下了隐患。

健康的身体孕育在健康的母体之中，只有母亲健康，胎儿才能健康。因此，投身全民健身运动，才是中**亲最好的选择。

第二大误区：性解放――孕育弱智和畸形。

他指出，在禁欲主义结束之后，我们可悲地迎来了一个性解放高潮。伴随着性关系的紊乱，各种性病、艾滋病、不育症等等也如病菌一样扩散。这样的母体只会孕育出大量的弱智儿和畸形儿。

女性的贞节不是对男人的承诺，而是对孩子的负责任，是面对人类未来做出的崇高的、庄严的宣誓。

第三大误区：堕胎――对未来孩子的人身伤害。

堕胎绝不同于自然的身体排泄，每一次堕胎都是一次健康的付出和消耗，每一次堕胎都是对未来孩子的人身伤害。在今天，我们不仅要宣传避孕知识，更要宣传堕胎的危害。那种把堕胎当避孕的方法应该坚决摈弃。

第四大误区：拒哺――既害孩子又伤母亲。

母亲喂养不仅给婴儿提供了最好的生理物品，而且也给孩子提供了最好的精神食粮。母乳的喂养不仅对孩子极为重要，对母亲也极为重要。哺乳是母亲分娩后身体恢复的一次软着陆。

现在人们仅从孩子健康这一角度认识母乳喂养是不全面的，母亲对母乳喂养的`生理需求绝对不亚于孩子。在精神上，母亲正是通过哺乳同孩子建立了深厚的感情。

第五大误区：识字――不良教育方法浪费了孩子的大好时光。

识字教育最早应该由母亲来承担。但现在缺少母亲对孩子进行识字启蒙的有效方法，浪费了0岁至6岁孩子的口头教育和书面语言相互促进的大好时光。

有很多母亲教孩子识字，却大多不能让孩子顺利过关，究其原因，是其不懂得教育幼儿识字的方式、方法。这样教还不如不教。

第六大误区：寄养――导致“亲生后母现象”

“亲生后母现象”仍在许多家庭出现，一方面是母亲越来越“凶”，一方面是孩子越来越“不听话”，结果给母子双方都造成了极大的创伤。

失去了事业，可以重新开始；而失去了孩子，就失去了全部。生活中固然不可没有钱，没有事业，但更不能没有孩子。“只给钱不给感情”地对待孩子，换来的只是“只给钱不给感情”的报答。

第七大误区：跳级――易造成社会生活弱智儿。

如果跳级同时缺乏社会能力的锻炼，孩子就很容易成为社会生活中的弱智儿，因此跳级并不是培养智力超强儿童的最佳选择。

如果不能同他人建立良好的合作关系，智力再好也不能发挥出来。因此，我们必须慎重地对待跳级。如果只能二者择其一的话，宁可牺牲一个智力上的天才，也要拯救一个社会发展协调幸福的人。

第八大误区：离婚――影响孩子一生。

当父母勇敢地抛弃婚姻枷锁，义无返顾甚至有些孤注一掷地踏上新生活之路时，对于孩子，却是伤痛，会影响孩子的一生。

婚姻，必须让孩子这个第三者插足。

作者王东华是华东交通大学母亲教育研究所所长，著名的母亲教育的研究专家，他的母亲教育专著《发现母亲》和《我们是这样教育孩子的》出版后受到社会普遍关注，并被选为全国妇联“世纪父母读书活动”向全国父母推荐书目。

文档为doc格式。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇二

目前，我国的企业文化建设存在很多的误区，比如企业文化建设政治化、口号化、表象化等等。这些误区严重阻碍着企业文化建设的效果，所以企业一定要避免。下面是企业文化建设中常见的五大误区：

误区一：企业文化政治化

误区三：企业文化文体化

误区四：企业文化表象化

有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。

误区五：企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇三

“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量，但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。下面小编为大家准备了关于企业文化的误区，欢迎阅读。

一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外;大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持;在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。

成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。

被尊为中国企业界教父的联想集团总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。

现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部，这也正是它们在言及企业文化时必谈“mi、bi、vi”的根本原因。

事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说，仅仅是表象，是初始，是局部。

美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念：“以爱构建的航空公司”，但难得的是这一理念得到公司数十年如一日的坚持，并且从ceo到普通员工都对这一理念身体力行，从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。

许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。

其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计;是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受;企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住;对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。

以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。

尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。

多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。

领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：

一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。

二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。

三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。

杰克·韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。

第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。

第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。

第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。

第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。

在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。

在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3m核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。

由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是如需改变就必须改变。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇四

什么是企业文化?对于企业文化的认识可能存在哪些误区?企业的伪文化有哪些?下面小编为你介绍!

事实上，企业的道德感与人文关怀和对秩序的尊重，是一个真正有文化的企业所应具备的基本素质，但正式由于这种先天性的基因缺失导致了企业伪文化的泛滥，而企业的伪文化的泛滥又极大地破坏了经济规则与市场秩序，最终，使有着伪文化的企业遭到惩罚。

了解企业文化的结构之后，我们再来辨别各种关于企业文化的定义，这样界定描述的正误和真伪就容易多了。当前，对企业文化的内在含义存在着多种误区。

持这一看法的人认为企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的判断标准，也就是说，是评判企业之间的差别的标准。正因为如此，持这种观点的人普遍认为，企业文化一般包括视觉识别、行为识别和理念识别。乍一看，恰好和企业文化的形象层、行为层和价值观层一一对应，虽然不全面，但多少还是有些道理。不过，如果对照上面谈到的企业文化的结构和由内而外的四个层面，我们就很容易判定：识别系统属于企业文化最边缘、最表象的形象层之中的一种。这种错误让我们联想起一个经典寓言——盲人摸象，抓住哪块说哪块儿，把企业文化互相联系、有机统一的四个层面机械地割裂开来，犯了以偏概全、以部分代替全部的毛病。

首先，企业文化是一种客观存在的、在人们头脑中反映出来的主观意识。如果没有已经存在并成为一种大家共同遵循的理念，就不会有cis的产生，更不会有公众心目中的企业形象。

其次，由于人们的认知状态不同、水平不同，在大家心目中的企业文化也会有不同的反映，有时还会有扭曲的反映。但对cis系统，则由于其外在表达的同一性，人们的认知度相差不多。

再次，cis系统可以把企业文化中的核心理念，以形象化、直观化、艺术化的手段表现出来，目的是要将自己的价值观传达给公众，以提升企业的知名度、美誉度、忠诚度。它所展现的只是企业文化中的一部分。有时候，企业处于竞争、战略等种种考虑，尽量避免将其企业文化的核心内容外传外泄，而是通过媒介向外传播一些经过加工的信息。就像在国光苹果树的某个枝丫上嫁接一枝富士苹果，虽然后者也是这棵树的一部分，但它绝不同于甚至迥异于原先的树，如果我们根据这枝嫁接的富士枝杈来研究原来的苹果树，那么我们得出的结论距离真相之远何止千里!

所以说，cis不是企业文化，它只是企业文化的外宣和外显，并不能等同于企业文化。

顾客就是上帝!效率就是生命!

以产业报国为己任!

安全第一，质量至上!

团结、紧张、严肃、活泼。

。。。。。。

有不少人认为，企业文化就是在办公区张贴口号和标语，运用动听的词句，比如流行的名言和警句来鼓舞士气。持这种观点的人恐怕是偏离企业文化核心最远的了，它甚至还不如识别系统(cis)距离企业文化的本质更接近。

偏离企业文化同样很远的还有把丰富员工文化生活、组织文艺活动当做企业文化，比如举行歌咏比赛、运动会，这些活动甚至连行为层都进入不了，更不要说是企业文化的本质了。

有的人认为企业文化是企业的思维系统，因此把它分成企业理念、企业哲学和企业精神。这种观点认为，不同企业的思维系统是不同的，企业思维系统的差异构成了不同的企业文化。

例如，某物业公司这样阐述他们的企业文化：理念是尊重客户，哲学是在竞争中求生存，精神是顽强拼搏，他们将对市场、客户、员工的判断视为企业文化。这种观点的错误在于将价值观层面的一部分内容当做了企业文化的全部，没有进行全面的探索和研究，它同属于盲人摸象之列。

有的人认为，所谓企业文化是人类的优秀文化成果，就是说，人类历史发展中所有有利于企业发展的优秀思想，都可以看成是企业文化。正因为如此，一些企业在讨论企业文化的时候，往往将马克思主义、孔孟之道以及人类历史上所形成的各种有价值的道德观念都当做企业文化来讨论和研究。例如，某些企业讲儒释道三家的经典论述直接拿来作为自己的企业文化。

这些人类历史上的优秀文化成果是所有企业和组织共同的精神财富，企业文化可以从这些财富中汲取营养，却不可以把它们称为自己的企业文化。这就像树根深深扎入土壤，并从中汲取水分和营养，发展自己庞大的根系，我们却不能把这片土壤称为树根。

即认为企业文化实际上就是企业产品的文化定位，因而把有关企业所有产品的文化定位的内容，都统统称之为企业文化。例如，现在茶叶公司有茶文化，酿酒公司有酒文化，这种看法混淆了产品文化与企业文化。

所谓企业文化是纯粹的文化理念，就是指有人把企业文化解释成为纯粹的文化形态的内容，也就是解释为非经济的内容、非企业形态的内容，单纯地从人类文化学的角度来解释企业文化，似乎企业文化并不具有反映企业运行过程。

这种思想是不正确的。企业文化是企业的，是要为企业服务的，它必须是从企业已有的价值观或指导思想中提炼出来的，或者是要为企业发展目标服务饿实实在在的一种氛围。它必须具有积极向上的、可促进发展的、可复制的品质。因此，企业文化应该具有指导性和同化性，并且还要具有可操作性，应便于价值观的接受与认可，便于制度的实施，便于解决企业实际的问题，便于企业文化的可持续发展的要求。企业文化实际上不能算作文化形态的内容，企业文化是企业管理的重要组成部分，是经济学的内容。把企业文化作为文化形态的一种类型，与把企业文化作为企业管理的重要组成部分来研究，是有根本性区别的，前者实际上曲解了企业文化的真正内涵。

总之，这些观点都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是，企业文化不是单纯的思想和矫揉造作的文字，不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化的无形存在和作用。

没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统、甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。

西班牙一位印象派画家曾经画了一柄烟斗，但画的名字确实：“这不是烟斗”。很多公司都提出了自己的价值观，但如果未被大家认同，也没有落实在行动上，就如同画上的“烟斗”一样，并不是企业真正的共同价值观。

毕业于某著名大学的小张被分配到一家生产加工肉类食品的大型国企，该企业的经济效益在当地排在前三名，员工的待遇和各方面的福利保障在当地也是数一数二的。小张当初被分配到这个企业时为很多同学所羡慕。但在工作了一年以后，他却下定决心放弃掉档案与正在办理中的户口，应聘到了一家国内知名的民营企业，担任市场部产品主管的职务。在临离开前，他的领导与他谈话，问他为什么一定要离开，并说企业的待遇和发展前景都不错，而且对小张也有重点培养的打算，这样一走是非常可惜的。小张发问领导：“您还记得我们刚来企业是您跟我们讲的话吗?您说对我们的一根基本要求就是要讲诚信，这是您本人和企业的一贯原则，对待消费者、同事、朋友都要讲诚信，不讲诚信的人是不能在我们这个企业中立足的，但您应该知道我们的产品都是用什么原料加工成的吧?”(小张所在的工厂主要生产火腿肠，但在加工中掺杂了大量的被淘汰的老母猪肉)。领导沉默半晌说：“这其实与你没有什么关系。你啊，还是太年轻。很多时候现实是很残酷与无奈的!在我们的这个行业能够不被淘汰，而且还能够有这样效益的企业已经不多了。”小张最后说了一句话：“我只是不能说服自己该如何信任您和这个企业!”

来到新公司，小张干劲十足，入职仪式上老板的一番慷慨激扬的讲话更是让小张激动。老板说要在两年内让企业在美国上市，所有企业的员工都可以获得不同额度的原始股票，实行全员持股，只要是忠于企业、努力工作的员工都会得到丰厚的回报。这令小张感到只要按照老板的要求，兢兢业业地工作，企业一定不会亏待自己。小张的新领导市场部精力，来公司已经两年了，在工作上非常努力尽责，对企业的忠诚度也很高，在与广告公司的谈判中一分一厘地维护这企业的利益，令小张十分钦佩。一转眼半年过去了，发生了一件让小张意想不到的事情：小张的领导在一次业务外出中发生了交通事故，一条腿粉碎性骨折，更令小张意想不到的是企业在处理这件事时，竟然以市场部经理合同到期为由与其解除了劳动合同，对其所受到的伤害仅是象征性地支付了2000元钱，然后就不再过问了。而且，令小张更为气愤的是，他在去老板办公室送文件时，偶然听到老板和人力资源部经理在谈论这件事情时说：“他合同是不是刚到期，那就正好不要再续签了，免得惹麻烦……。”

这一次小张没有马上跳槽，因为他陷入了深深的困惑中…..

本案例中的现象我们称之为“企业伪文化”。

“企业伪文化”，指一种表里不一的双重或多重标准，由企业所有者或核心管理者个人建立的、不为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式总和。这种文化在形式上包装得和真正的企业文化一样——有愿景、有宗旨、有价值观、有精神，一样是生动华丽的文字，但企业战略中没有，企业制度中也没有融入，管理与经营行为中更是毫无踪迹。没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，双重标准或多重标准的文化必定会成为皇帝的新衣。

企业伪文化的类型，我们可以笼统地以“老板文化”与“政客文化”的概念加以概括。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇五

引导语：不能够简单的把企业文化独立来看，而要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素。以下是百分网小编分享给大家的企业文化管理的误区是什么，欢迎阅读!

只要有人群的地方一定就有文化，所以每个企业都有自己的文化。但是，并不是每个企业都有企业文化，因为是否具备企业文化，衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势的状态，产品和企业获得顾客认同的程度如何，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。

如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成，公司具有的只是一种企业自发的文化，或者企业创业者自己所倡导的文化，企业文化还是在初创阶段。

持有这种认识的人还比较多，认为有什么样的老板，就有什么样的企业文化。的'确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。

如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业选择，因此老板文化就是企业在此时是成立的。

但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长。

老板文化代表企业文化是企业创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，甚至可能因为这样的企业文化而导致企业根本无法发展，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

大多数员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易出现在一些问题上的价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可就等同于企业文化。

如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，对于建立企业文化非常有利;如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对建立企业文化非常不利，还需要我们在构建企业文化的时候特别注意。

企业文化如何展示出来是一个非常重要的问题。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而这不是企业文化的本质特征。

企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一行为才会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。同时，也因为企业文化是统一员工的行为，鼓励思想开放、思维创新。

换句话说，就是员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。所以，我也常常说：企业文化是统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志，有了共同的意志，共同的行为，企业文化的力量就会显现出来。

人们常常可以感受到企业文化所发挥的作用，而且这种作用是以潜规则的方式体现出来的，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。我不完全同意这个观点。

的确，文化就是一种规则，公司内部会存在着一些潜规则约束人们的行为和选择，很多时候这些规则并没有明文规定，但只要进入公司一段时间，人们自然而然地就会依照这些规则来安排自己的行为，从这个意义上我会同意企业文化是一套潜规则。

但是，需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正式因为企业没有明确提出自己的价值主张，没有清晰地在公司内部传递，没有很好的灌输并公开表明自己的价值标准，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递。

从这方面来看，衡量一个企业的文化是否形成，可以看企业员工是选择潜规则做事，还是运用显规则做事，如果是采用前者，表明企业文化还没有形成。

优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，这是企业得以成功的核心关键因素之一。也正是因为这一点，导致了人们认为企业文化是一劳永逸的误解。

认为企业文化可以一劳永逸的观点是错误的，因为企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，会阻碍企业的发展。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇六

文化对企业发展的作用毋庸置疑，但企业文化的一些特性或规律可能见仁见智，小编认为有四大误区需要告诉大家：

一个组织在初创之时，文化就如影随形客观存在，就向人的躯体和思想同时存在一样。但由于公司小，主要以企业家或创始人的品行、偏好影响为主，这期间主要抓业务，经济基础决定上层建筑，制度和文化的建设都是第二位，生存压力之外的原因可能是创业者经验不足。

当企业逐步长大，企业人员扩大，机制建立的紧迫感和作用就会凸显。

企业想成为一个大企业、成熟企业，一定是在机制建立的基础上大力推动文化建设，让价值观和信仰真正成为引导大家前行的旗帜。

要特别说明的是很少能发现一家中等企业或业内有些名气的企业仅仅靠价值观，而缺乏制度建设。反之则比较普遍存在。制度和文化建设滞后于企业生存，文化建设又落后于制度建设，是企业当前的常态，也是新一带创业企业家的机会。

建立企业文化，从创业伊始就要种下种子，企业家个人基因很重要。

企业在上升期是大力倡导推进企业文化建设的最好时机。做过企业的人都知道，一个企业的成功与很多因素，包括外部不可控因素有关。在上升期推动企业文化建设容易让大家信服，甚至迷恋。没有收入、面临倒闭，任何好的价值观也会变成空洞乏力的口号，员工很难认同和追随价值观的旗帜。

企业文化要在企业上升期储蓄，以备企业衰退期支取应当文化建设的重要观点。

企业文化分显文化和隐文化。组织推广和自发形成是显文化和隐文化的分水岭。

显文化就是公司大力鼓吹的价值观，需要通过多种文化落地手段来推广建设，最后希望深入人心，形成个人习惯和组织氛围，如北大纵横的合作、创新、敬业、诚信、专长等。

隐文化实际与大家都熟悉的“潜规则”一词遥相呼应，不需要推广就弥漫在组织中。有些是组织希望铲除的，但有些则是契合了组织发展的需要。比如北大纵横的价值导向和业绩导向、平等和透明等，公司并没有大张旗鼓的宣传，但不知不觉形成了，因为对顺应了公司的.发展需要，也理应得到呵护。

最重要的不是说了什么，而是按照说的坚持了多久。

任何一个公司的价值观，只要它张贴出来，就一定是褒义词(很难举出反例)，就一定有存在之合理性。就像一句大家都熟悉的话：“越是民族的，越是世界的”。

价值观之所以重要，是它使员工信服，从而统一了员工行为，从而降低了协同成本。不管价值观如何界定，都会吸引追随者，摒弃不同意见者，就像佛教、基督教、伊斯兰教等有不同的信仰者一样。但对一个经常变的价值观，大胆推测一定是和者寡也。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇七

下面小编就给大家带来中国企业文化建设过程中，出现的三大误区，希望各位企业领导人可以好好看看，希望能对你们建设企业文化有所帮助!

中国企业文化的一大悲哀就是将cis理解成为企业文化，甚至将cis凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!

企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断时代，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。目前，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的“第一把手”已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于历史原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作自然也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。其实这个问题本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的'规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到“放之四海而皆准”，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。

企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。

企业文化的误区与伪文化的区别通用篇八

企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。