基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共

为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。我们应该重视方案的制定和执行，不断提升方案制定的能力和水平，以更好地应对未来的挑战和机遇。以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。

基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共篇一

项目经理部按照集团颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》、《ci工作手册》等执行。

根据管理体系图,项目经理部建立岗位责任制,明确分工职责,落实施工责任,各岗位各行其职。

工程施工过程是通过业主、设计、监理、总包、分包、供应商等多家单位合作完成的,如何协调组织各方的工作和管理,是能否实现工期、质量、安全、成本、文明施工的关键。因此,为了保证这些目标的实现,特制定以下制度,确保将各方的工作组织协调好。

1制定图纸会审、图纸交底制度:

在正式施工之前,由项目经理部主任工程师组织技术部、工程部和机电部的人员仔细核对图纸,并进行内部会审,形成会审纪要。然后参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会,解决各方发现的图纸问题,确保工程顺利开始。

由总包方及时组织分包商进行二次图纸交底。

2建立周例会制度:

在每周的固定时间召开由监理主持,业主、设计、总包、业主指定分包参与的周例会,会上商讨一周的工程施工和配合情况,解决问题。由于设计参加,可以将一周内的问题在召开周例会时,统一办理洽商。

若遇到急需解决的事情,可以立即找业主、设计、监理商讨解决。

3制定专题讨论会议制度:

遇到较大问题时,业主、设计、监理、总包、有关分包方应聚到一起,商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

4制定考察制度:

根据iso9002体系管理要求,项目的分包、分供方要组织三家以上参与竞争。因此,制定考察制度,集团或项目经理部组织对主要分包、分供方进行考察,经过综合评比,最终选定合格、满意的分包、分供方。同时报请业主、监理审批认可。

基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共篇二

1 项目经理

(1)贯彻实施公司质量方针和质量目标,对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同,根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作。

(2)与公司领导协商组建项目经理部,设计项目组织形式,制定项目经理部管理职责,对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理。

(3)负责主持对工程进行质量策划,制定工程项目质量目标责任制,对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查,组织做好纠正和预防措施的实施工作。

(4)负责分供方、分包商的选择工作,代表公司签定物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同。

(5)负责加强内外协调,指导分包协调小组,进行总包方与分包商协调工作。

保证工程施工中的资源供给,合理组织施工力量,保证工程质量和工期,满足合同要求,处理好合同变更。

(6)制定战略性实施计划,确保项目关键目标,对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。

(7)完善内部基础管理,指导下级工作,分配合理,奖优罚劣。

(8)主持项目工作会议,审定签发对内、外各类文件。

2 项目总工

项目总工的主要职责是负责项目的技术、质量管理工作,主要工作包括:

(1)在项目经理的领导下,对项目质量目标负主要责任。主管项目技术和质量管理工作,认真贯彻执行国家有关规范、标准,监督施工现场各级人员履行质量职责,对工程施工质量进行技术指导和监督。

(2)负责主持编制项目工程施工组织设计、质量计划、环境管理计划及重要分项施工方案、措施和作业指导书;负责主持编制施工总进度计划、月施工进度计划和施工总备料计划,负责月材料计划的审核,协助材料室做好材料、设备的选型、定货工作;主持基底验槽和结构验收以及工程竣工验收等工作。

(3)对项目工程质量管理及创优活动进行策划、控制、管理及监督,主持对工程质量的定期检查、评议、整改及工程质量验评,召开质量专题会;负责从施工前的质量预控,到施工中的质量过程控制,以及施工完的质量检查验评等全过程质量管理工作;负责对工程中出现的不合格品进行控制,并制定和组织实施纠正预防措施。

(4)制定措施确保工程中测量标识的准确性,对工程建筑物定位线、水准点等重要的测量标识亲自复检。指导、监督项目经理部文件和资料的控制工作、质量记录的控制工作。

(5)负责编制项目经理部的日常培训计划;领导开展qc 小组活动和技术、质量攻关工作,推行全面质量管理活动,保证工程质量合格率100%,优良率90%以上;负责组织项目新技术、新材料、新工艺的推广和应用,及时做出科技总结。

参加经营管理决策,参与分供方和分包商的选择和考评工作,对物资采购合同、工程分包合同、劳务分包合同的签订以及付款,行使质量一票否决权。

(8)结合iso9000《质量体系程序文件》、iso14000《环境管理体系程序文件》、oshms《职业安全健康管理体系程序文件》要求,完善各项管理制度,目标明确,责任到人。负责对技术人员的工作进行日常管理和考评,认真抓好基础工作。

3 工程经理

(1)在项目经理的领导下,对项目进度目标和安全文明施工目标负主要责任。

按照施工总进度计划要求组织现场施工,对施工进度、现场安全文明生产、施工过程中的质量控制及环境保护负总责。

(2)组织施工中所需劳务队伍、工程分包商、机械设备租赁商的招标、评标工作,通过考察评议选择合格的劳务、工程分包商、机械设备租赁商,负责对劳务队、工程分包商、机械设备进退场等工作的全面管理。

(3)认真熟悉图纸及施工规范,了解施工动态,根据技术室制定的总进度计划和月进度计划安排每周每日的工作,对施工任务、施工材料、施工机械等的完成(进场)时间、要求、标准具体安排,并落实到人。调整人力物力,确保重点施工。

(4)主持召开每天工程协调会,将计划与现场实际进度进行对照,有问题及时调整,保证工程进度。

(5)按上级要求和实际情况布置周、月、旬、季施工生产任务,检查工作落实情况;统一协调现场工程、技术、材料三个室的工作,协调各业务口的关系,解决施工过程中的矛盾。

防止浪费,节约材料。

(7)每星期组织一次工程全面检查,对施工现场的进度、质量、安全等情况随时做到了如指掌,常组织现场会,及时解决发现的问题;带领各专业、各队完成各种指标,做好上级检查的现场接待工作;建立工程施工日志。

(8)为各专业分包商协调现场、机械、水电、库房、办公等条件,为各专业分包商提供良好服务。

(9)负责履行合同要求的工程交付后的维修保驾工作。

4 机电经理

(2)协助业主做好机电方面指定分包商和指定供应商的招标、选定工作;

(5)做好机电与土建专业的沟通、协调工作。

5 商务经理

(1)在项目经理领导下,对项目成本目标负主要责

任。负责本项目的成本管理、合约管理、预算、核算、统计工作;

(6)负责组织有关人员及时编制工程竣工结算报告。

6 技术部

(2)指导和协助各专业分包商做好施工图深化设计,组织各专业进行图纸会审,提前发现各专业图纸矛盾和冲突,并协助设计院在施工前进行解决;。

(7)负责编制项目经理部职工年度培训计划。

(8)材料、设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调。

(9)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理。

(10)为业主编制专业分包工程招标文件并组织评标。

(11)对机电安装工程的技术、质量、进度负责,为项目合约预算部提供机电安装工程的预算资料。

(12)土建与机电积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。

7 质量部

质量部的主要职责是负责项目质量管理工作,主要工作包括:

(3)负责对进场材料设备的检查、检验工作。

8 工程部

工程部的主要职责是进度管理和现场文明施工和环保管理,主要工作包括:

(4)负责现场总平面布置、文明施工、环保和成品保护管理工作;

(6)负责工程保修服务工作。

9 机电部

机电部的主要职责是机电专业施工策划和管理,主要工作包括:

(1)设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调;

(2)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理;

(3)协助业主编制专业分包工程招标文件并组织评标;

(5)与土建积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。

10 安全部

安全部的主要职责是负责项目安全管理工作,主要工作包括:

(1)对所有进场人员进行安全意识教育,建立健全安全管理制度;

(2)保证各种安全技术资料和基础台帐齐全,并按时上报。

(3)督促各级各类人员履行安全生产职责,对特种作业人员持证上岗情况进行检查,定期对防护、外架、临电、机械进行安全检查,对发现的问题下发整改通知单并限期整改。

11 物资设备部

物资设备部的主要职责是负责项目材料供应和管理工作,主要工作包括:

(1)负责工程施工所需物资的供应工作,执行《材料管理程序》,按《材料管理程序》分工采购供应工程施工中所需材料,负责按《材料管理程序》对现场物资进行产品标识和唯一性标识,并对其检验和试验状态进行有效性标识。

(2)负责安排、组织外购产品的运输、现场搬运、码放、储存工作,并做好记录。

(3)负责及时收集、整理相关的材质证明文件,并交技术室存档。

(4)负责对项目经理部进场材料的接收记录、标识、存放和发放的管理。

12 经营计划部

(2)认真熟悉图纸,编制工程概预算、年度、季度成本计划及分项工程工料分析。

(6)建立工作台帐,准确记录各种原始数据并整理装订,妥善保管。

财务部

财务部的主要职责是负责项目财务管理,主要工作包括:

(1)加强会计监督,审核项目各项收支,监督项目部的各项经济行为,复核有关凭证、帐簿,贯彻国家财经政策、法令、制度,落实公司财务管理办法。

(2)参与经济合同、协议的评审工作,对付款方式提出建议,对项目财力进行确认;按期核对帐目,核实库存。

(3)建立工程价款台帐及其他往来帐,经常与业主对帐,按月编制资金计划,按合同收付工程款。

(4)编制各种财务报表及核算表,及时向项目经理和公司财务部提供准确的会计资料,为改善经营管理提合理化建议。

(5)负责会计档案的整理和保存工作。

14 综合办公室

(2)负责项目安全保卫工作,负责项目门卫、值班制度管理;

(5)负责项目临时工的管理,项目部对内、对外宣传工作;

(6)负责项目对外接待工作。

15 分包协调部

(1)协助进场分包单位办理进场手续,为分包单位提供一站式服务;

(2)协调项目各部门为分包单位提供水、电、架子、提升架等服务;

基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共篇三

（1）实行酒店化经营、注重会所的文化建设，强调顾客的参与性，我们将在各节日举办不同形式的活动并整合会所产品进行销售，从而形成本店特色。

（2）坚持绿色消费、健康休闲的经营方向，力求会所产品具备健康品质，成为中高阶层消费的去处。整合优化服务项目，突出核心竞争力项目，增加高附加值项目（即高利润项目）。

（3）注重环境修饰，创建一流舒适的经营场所。

（5）产品价格以迎合中高消费为主，界定顾客群体。

（6）远景目标：会所一年内形成品牌，建立顾客、员工忠实体系。依托品牌优势实现连锁和多元化经营。

本会所承诺没有折扣，通过营销形式给顾客带来回报，使顾客具有期望值，顾客消费的过程也就是顾客期望值接近目标的过程，从而形成顾客消费的长期性，培养忠实的顾客群体。只有这样才能体现对老顾客的关爱并赋予老顾客的价值回报，此价值是顾客在日常生活中不能轻而易举达到的，更不是仅仅是一次消费折扣所换得的，自然会所的品牌价值相应树立。

（1）关键时候舍得花钱。广告不仅是宣传的内容推介，更是企业文化和行业文化的推介，通过广告树立企业的社会责任感，让《明月堂》深入人心，在受众者脑海中烙下印象，从而拉动消费。

（2）形式活泼，引人入胜。在广告中我们采用真实照片，显示会所建筑气魄与设施豪华、环境优美，也可采用员工照片突出某种独特的气氛而具备感染力；通过专业摄影风格的图片来介绍各种服务项目体现会所特色。

（3）令人不得不读的广告词。每次的广告宣传都搭配相应的广告词引起到画龙点睛的作用。我们会所要有自己的广告语：我不在家，就在明月堂，我不在明月堂，就一定在去明月堂的路上——演绎都市经典，享受健康生活。

a、实现杭州附近景点的合作

b、合作后会所定期进行不同景点的推介并代售景点门票

c、优先接待景点推荐的客人。

（2）与旅行社合作。

a接待旅行社安排顾客

b依靠旅行社优惠价代理我店vip积分奖励顾客的旅游业务。

基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共篇四

的现状和特点，针对当前科技项目管理工作中存在的问题寻求积极的解决方法，探索在作为以贸易立业的企业中，实施科技项目管理工作一体化深入开展的措施，为后续科技项目管理工作提供参考。

关键词：中化仓储企业 科技项目 管理

0 引言

中化集团下属仓储企业众多，集中分布在东部沿海城市，主要从事石油或者化学品仓储、中转贸易，其中以分布在华东、华南的部分企业最为典型，各企业各有特色、各自营业，又同宗同联，同承一脉，因此又相互联系，相辅相成。而科技管理工作作为科技创新及业务贸易一体化的平台和突出体现，已经奠定了一定基础平台，积累了一些经验，并逐渐形成相应体系制度，然而作为企业创新的科技项目管理也是需要下属企业科技人员和相关管理部门不断摸索创新，积石成山，共同创造仓储企业一体化科技管理氛围，推进科技项目管理工作不断提高。

重实效，科技项目创新结合实际经济活动。企业是经济活动的主体，企业科技项目的立项均基于企业在市场经济中的发展需求，通过科技项目立项研究解决阻碍企业发展、牵制企业效率提升的疑难问题，实现改革创新、改善管理、提升效率，最终实现经济利润的增加。

中化集团作为一个贸易型企业，转向发展建立实体经济，因此借助科技创新实现突破性发展显得尤为重要。作为市场经济的主体，集团下属诸多企业每年都面临营业利润的指标和压力，通过有针对性的科技项目研究和管理创新，项目研究成果应用于实际经营，为达成经营指标提供方法和寻求突破，是一条行之有效的“捷径”。因此，与科研院所注重理论研究深度和科学探索价值的科技项目不同，企业科技项目重“实”避“虚”，更加注重产研的结合，而在项目的理论研究和创新方面给予考虑并不是很多。目前所执行的科技项目立项基本都是根据实际需要和市场需求而设立，旨在通过技术创新，提升企业自主创新能力和水平，并使科技开发和科技项目成果有的放矢，达到事半功倍的效果。

科技项目分类相对简单，单个项目注重项目全周期过程管理。与大部门科研院所/大学里的科技项目动辄几十类几百类的细致分类不同，企业科技项目的分类多根据实际经营过程和经营类别进行分类，具有该企业所属行业专业分类的原则，因此分类都突出在行业内，分类项数相对简单，且数量偏少是常见现象。

企业科技项目一般思路按照原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层面，实行分类管理，同时结合项目专业原则进行区分和归类，促进自主创新能力的建设。企业科技项目要经历项目可行性论证（立项）、执行与监控、收尾和验收等几个阶段，在项目实施过程中重点把握质量、进度、费用的管理，加强项目统筹协调，充分发挥各方资源，建立各部门及各专业间的协调配合，充分体现出项目管理的全周期过程特点。

直面市场经济，直接接受市场经济考验和挑战。企业的科技项目创新直接面对市场需求，因此其项目成果的直接应用就跟企业的经营状况一起接受市场的直接验证，项目成果的好坏，效益成败就直接跟随企业在市场经济中的生存、竞争力而体现出来。因此，面对全球经济一体化的浪潮，企业必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。

申报审核程序尚待完善，强化科技项目内容多元化、研究深入化发展。企业科技项目管理已经实施多年，对往年仓储企业的科技项目申报和实施情况进行统计，可以看出，项目申报的主要力量在生产运营企业或者工程技术部门，原因在于仓储企业的科技革新和项目可申报点并不宽泛，而仓储企业的主要工作在于生产运营和设备维修改造，而生产或工程技术管理部门具有更为全面、专业配置更为充实的技术人才由其全面接管其库区生产运营工作，其库区生产维修、改造创新、管理改善等相关工作也主要由工程技术人员完成。再次，根据科技项目立项依据，即围绕公司生产经营中待解决问题及管理提升需要，重点推进公司在节能降耗、安全生产、工程建设、综合管理等方面有较为明显的改善作用的项目。综合分析2012年某下属仓储企业推进的17项专项课题，其课题内容主要集中在设备管理、安全生产和管理改善等方面。虽然各专题项目参与人员专业配置、参与贡献的深度和广度有了进一步的加强，跨部门、跨公司的合作也进一步加强，但在课题内容选择、内容研究的深入性和实效性方面仍需进一步提高，尤其在新报项目预期成果与实际生产效率提升、管理改善，以及与公司生产、业务结合的紧密性方面的应用需重点增强。

基建项目闭环管理方案 项目经理管理方案共篇五

一、与监理工程师的协调

(一)严格按照建设单位、监理工程师批准的施工组织设计组织施工。分部和分项工程质量在班组自检,项目部专检的基础上,接受监理工程师的检查验收,并按监理工程师的要求及时认真地整改,决不留隐患。

(二)分部分项以及工序质量检验,严格执行上道工序不合格,下道工序不准施工的准则,使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师沟通,维护监理工程师的权威性。

(三)进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。所有材料和设备始终处于受控状态。

(四)教育全体管理人员和职工,尊重监理工程师的工作,服从监理工程师的检查和监督。

二、与设计部门的协调

(一)与设计部门加强工作联系,充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。

(二)严格按照图纸施工,如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题,须及时向设计部门提出,待设计部门明确确认后方可改动和施工。

三、与业主指定的分包单位协调

(一)及时给予分包单位配合,积极提供堆放材料场地,脚手架,运输工具,设施设备使用等各种方便。相互合作,共同促进工程进度。

(二)协调好同分包单位在施工中出现的各种工序交叉,工种配合问题,促进工程质量的提高。

四、施工管理中的协调

(一)每天定时召开现场协调会,解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量,进度、安全生产文明施工中的各种问题。

(二)每周定时召开现场办公会,由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况,并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。

(三)项目经理部以旬为单位,编制施工简报,向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题,确保施工顺利进行。

五、与其他部门的协调

(一)工程开工前,项目经理部主动与业主主管部门以及城建、环保等政府主管部门联系,及时办妥有关手续,创造良好的施工环境和氛围。

(二)模范自觉地遵守各项法规、规定、积极配合上级部门和主管部门的抽查监督。

(三)进驻施工现场后,与本工程施工现场的周边单位搞好关系,安排专人协调和解决各类问题。