生产一线员工技能的培训(优质6篇)

在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

生产一线员工技能的培训篇一

员工进行知识、技能培训与培养。特制定对一线员工各岗位的培训计划。

一、培训目的1、岗位一线员工在熟悉自己岗位职责,岗位工作流程以外,不断提高岗位技能，对于一部分要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素质培训以提高自身应具备的基本素质以提高自己工作的高度.满足公司发展后备梯队的需要。

2、进行产品质量的培训，有效降低成本，提高产品合格率，增加利润。

二、培训内容

1、在岗培训：

1）培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工。

2）培训方式：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、讨论法，比如：互相交流工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析原因，加强岗位员工工艺技能提升。

培训内容：课时一：进行“6s“管理培训；

课时二：现场操作规程培训；

课时三：对公司所加工零件进行工序培训，杜绝乱工序现

象。

课时四：进行加工中心编程操作培训。

3）培训时间：从三月份开始，初定每星期六一次，详细安排另行通知。

齿轮泵事业部

2014.2．24

生产一线员工技能的培训篇二

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训受众：

所有生产型企业的部门经理、主管和一线班组长。

培训目的：

2、培养一线主管必备的管理意识与思维方式；

3、提高一线主管的管理水平，促进内部人才梯队培养；

4、帮助一线主管提升领导能力，进而成为一名出色的主管。

培训背景：

一线主管是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，一线主管的素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的一线主管，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的组织者和执行者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

在用工荒的背景下，员工离职的原因往往不是企业而是他的顶头上司：一线主管！而一线班组长往往管理意识淡溥，欠缺科学、人性化的一线管理办法！如何可以让一线现场主管能够得到下属的信服，领导的赏识呢？欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《一线主管管理技能培训》，寻找全套解决方案！

培训大纲：

一、目前一线主管存在的现状

1、讨论（公司、企业）日前的现状

2、分析现状的形成与影响

3、形成点-线-面的问题点

二、生产一线主管管理体系

1、一线主管的角色与职责

3、一线管理之屋

三、现代生产管理

1、生产流程模型

2、qsp策略

3、现场管理的评价指标

4、精益生产的四大基本思想

四、现场改善的思想和方法

1、现场改善的基本思想

2、5s活动

3、寻找并消除现场浪费

4、team工作法

5、poka joke-零缺陷技术

6、cip活动-不断改善流程

7、tpm-全员设备保养体制

五、一线主管的日常管理工作

1、班（组）会怎么样开好

2、会上的点评方式

3、会议应该注意的事项

4、一线主管应该掌握的管理重点

六、一线主管的角色定位

1、员工想要的主管是怎么样的

2、企业需要的一线主管是怎么样的

3、一线主管的作用及职责

4、新任主管应注意的事项

5、模拟公司管理层与一线主管的心态交流

七、一线主管的时间管理

1、理清自己的时间流程

2、首先做好紧急而又重要的事情

3、员工都在向你的时间看齐

八、一线主管的自我完善与提升

1、一线主管自我修练

2、领导才能训练

3、企图心与上进心

4、不断提升自己的动力

5、王牌主管的品质与品牌理念

6、一线主管对企业、对关系部门、对员工的角色

九、一线主管如何做好下属？如何辅助上司？

引入：科恩—布拉德福特影响力理论

实例分析：为什么上级抵制我？

1、下属的8条戒律

2、与上司处好关系的三个原则

实例分析：为什么经理不好相处？

3、与上司相处的七种武器

分析：如何与上级相处？

4、与上司相处的禁忌

5、怎样接受与执行上司的指示？

6、怎样说服上司？

7、怎样赢得上司的赏识与依赖？

十、一线主管如何带好下属？如何激励下属？

讨论：有才干却难相处的下属

1、如何对待不合作的“刺儿头”

分析：孙武“练兵斩妃”

2、如何有效领导和管理年资比自己久的下属？

3、怎样让有背景的下属听你的？

4、如何管理“老上级”？

6、如何让下属认定跟着你有前途？

分析：从吴起的故事，看如何带领下属

分享：从亮-剑看李云龙的带兵之道

7、如何激励下属立即行动？

8、如何化解班组间的矛盾？

9、沟通技巧与管理效率

分析：德国人的狂热只因为希特勒的煽动吗？

十一、一线如何打造“亮-剑”团队？

1、“亮-剑”团队的形成

2、找出自己团队的中心骨

3、自己在这个团队中的角色：观众、教练、裁判还是运动员

4、团队队员要“我”扮什么？

5、团队建设在生产效率中的影响与作用

课程背景：

twi课程产生于30年代的美国。当时，正值第二次世界大战。美国动员了大量没有工作经验的.人，让他们从事制造业。由于战争,进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。

twi课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广,成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。在华人地区,象台湾、香港、新加坡等，他们接受西方文化比较快，因而对现场管理者管理技法应用得比较有特色。

工作教导（ji）---透过对部属的培育与教导，进行经验传承；

课程目的：

掌握操作指导技法, 严格遵循操作规程

培养改善意识, 最大限度的利用可用资源( 人力，机械，材料，空间等 )

创造和-谐的工作氛围

能协助企业全面推广基层主管训练

课程大纲：

工作关系篇

督导人员与部属之间人际关系

教导改善人际关系的基本要诀

增进人际关系的四则说明

问题解决四阶段法之程序

部属掌握问题的心情与说法之要领

工作教导篇

督导人员必备的责任与条件

引导正确的「工作教导方法」

示范正确「工作教导四阶段法」

示范与说明「教导时间表」

以实例说明特殊教导方法

使用「工作教导四阶段法」的时机

工作改善篇

「工作改善四阶段法」的应用

作业分解表、提案表的写法

生产一线员工技能的培训篇三

1.适用范围

2.职责分工

主管部门：管理部

协助部门：公司各部门、车间

3具体分工：

室培训。

3.2主管部门：编制整体培训计划，并针对整个培训计划的实施进行监控并保证其有效的实施，并对后续的培训效果进行评估。

4.作业流程

4.1编制一线员工培训计划，其内容包括但不局限于下述内容：

4.1.1培训课程（新员工入职培训，5s管理培训，形式任务教育，业务技能教育）

4.1.2培训内容

4.1.3学时（小时数）

4.1.4主讲人

4.1.5需要准备的资料

4.2具体培训内容：

4.2.2 5s管理培训内容：整理，整顿，清扫，清洁，素养，早会流程。

企业文化；企业前景规划及2011年工作目标和任务等。

培训。

5.培训周期

20118月-12月份。

6.具体分工负责

6.1现员工入职培训，5s管理培训，形式任务教育：由管理部指定讲师主讲。

6.2业务、技能培训：由部门车间指定讲师主讲。

7.培训实施

培训课程及内部讲师人选由人力资源部在培训课程实施前3天，发放《培训通知》和《培训计划表》实施培训。

8..培训效果的评估：

培训结束一个月内，由公司人力资源部通过与培训对象的直接上级进行沟通对培训效果进行追踪调查。

9.培训档案建立和保存

人力资源部在其所组织的培训结束后一周内将受训员工填写的《培训签到表》和《培训记录表》一起存档。

10.相关附件

10.1《一线员工培训计划表》（见附件）

10.2《培训签到表》

10.3《培训记录表》

生产一线员工技能的培训篇四

人是安全生产的主体，是影响安全生产的主要因素，只有全员技能能力的提升，达到符合岗位能力标准，才能最大程度保障企业的安全生产，促进企业的经济发展。电力企业为老企业，普遍存在人员多、年龄偏大、整体人员素质结构不够合理的现象，结构性缺员问题突显。

一是培训普及性不够，培训工种及人员不均衡;二是学习目标不明确，员工未能得到系统培训;三是培训针对性不够，员工未能根据自身素质和工作实际进行培训;四是对专项技能缺乏有效的评价手段，评价周期长，成效不明显;五是对培训成果评价的真实性缺乏有效的控制手段，责任人责任落实不到位;六是培训与绩效考核结合不够，员工主动学习热情不高，培训预期效果不明显;七是工学矛盾问题依然突出。

1.科目制梯级岗位培训体系的核心目标和特点

(1)核心目标

(2)“十大特性”

第一，普及性。对一线员工掌握本岗位技能情况进行全面的摸查和梳理，通过网络管理、考官责任制、“教、学(练)、考、用”一体化等手段，加强技能科目培训，提高一线员工适岗率。

第二，激励性。让一线员工技能水平显性化，发挥技能“文凭”评价激励作用，通过“看板管理”营造“比学赶帮超”的氛围。

第三，自主性。采用自主“点菜式”的学习方式(自主选择每个阶段的学习科目、教练、考核人员、考核方式)，科目内容分为专业技能和安全技能两部分，全部完成需2.5年，可以提前完成，每半年需完成本岗位基础技能及专业技能科目总数的20%，每年完成本岗位安全技能科目的100%，通过机制有效引导员工从“要我学”到“我要学”的转变。

第四，灵活性。考核方式不拘一格，可采用笔试、面试、机试、现场演练、集中鉴定、完成含有考核技能科目内容的实际工作任务等方式进行考核，不受时间、地点限制，有效解决工学矛盾。

第五，针对性。各工种教培训团队(由各工种专责、班组长、有技能特长的员工组成)围绕梯级岗位培训标准，有针对性地开展培训和服务。编制“学习包”(培训方案、编制课件及题库等)，并将各学习包与各项技能科目进行链接。同时针对员工难以掌握或受条件限制的技能科目开展技能培训。

第六，有效性。提倡“教、学(练)、考、用”一体化，以基层班组为单位，实现培训在现场、考核在现场，并在实际工作中检验培训的成效。基层班组可根据现场工作实际，对梯级培训科目提出修订意见，确保梯级培训标准更加贴近现场实际，达到“学以致用”的目的。

第七，保质性。教研团队(班组长、部门专责、部门领导)是本部门(班组)的培训教练，对本部门(班组)考核对象所进行考核项目的完成质量与考核结果负责(专业技能具有一旦熟练掌握不易遗忘的特点，如被抽查发现弄虚作假现象，将追究教练责任)。

第八，真实性。监管措施易行有效。单位层面负责随机抽考，同时提倡各级领导下现场检查考问时针对员工已通过考核的技能科目进行。这种现场考问不但让员工明确考问内容，员工无需专门准备，实现班组减负，也有效地监督了员工的技能培训成效。

第九，应用性。充分应用考核结果，根据文件要求针对考核结果进行奖惩;考核结果也可作为评价“师带徒”、“党员一带二”成效的依据，也可作为“四个通道”、备岗制度、岗位晋升、评先评优的一项依据。

第十，可行性。该培训体系目标清晰、内容明确、简单易行、考核方式合理。技能科目由各工种教研团队编制，符合现场工作实际，每半年每人只需完成技能科目的20%，约6至8项，安排合理;考核方式灵活多样，适应现场实际;考核结果设置合理，如员工无法按时保质完成，只针对个人进行考核，但如果教练弄虚作假则对教练进行严厉考核，有效杜绝了部门或班组因指标压力而弄虚作假。员工为完成技能科目主动学习技能，主动参加与技能科目相关的实际工作任务，班组长、教研团队科学合理安排工作与培训。

2、系统介绍

(1)制定标准

制定《xxx单位员工科目制梯级岗位培训标准》，由单位各工种教研团队历时半年，经过广泛调研编制该标准，并聘请省公司相关职能部门专家、省电力培训中心老师、兄弟单位专家审核、修编。该标准共包含电力行业30个工种，每个工种包括理论知识(公共部分)，每个工种的梯级岗位独立编制技能科目(每个岗位技能部分分为基础技能、专业技能、安全技能，约30—40个科目)。

(2)出台制度

出台《xxxx单位员工科目制梯级岗位培训标准学习及考核管理办法(试行)》xx人[2009]xxxx号文的'通知。

(3)三个明确

明确每个岗位需掌握的技能项目;明确每个项目的学习内容、考核人员(由本部门领导、专责、班组长构成);明确每个岗位学习进度的要求(每位员工每半年需完成本岗位对应的基础技能及专业技能科目总数的20%，每年需完成安全技能科目100%)。

(4)网络实现

将上述制度过程管理通过网络形式实现，操作简单、查询方便、项目自主(点菜式)。

第一，自动确定本岗位的技能科目。通过将人员与《xxxx单位员工科目制梯级岗位培训标准》中的工种岗位进行人岗关联(根据员工实际工种岗位确定所需学习的技能标准)，自动确定需考核的技能科目。

第二，自主选择本期考核科目。通过网络进行“点菜式”学习(要求员工自主选择学习同容，每半年至少完成本工种岗位基础技能科目数的20%，每年必须完成全员技能科目数100%)

第四，现场灵活考核。以各班组为单位，结合现场工作，可采用笔试、面试、机试、现场演练、集中鉴定、完成含有考核技能科目内容的实际工作任务等模式，由用人单位负责培训及考核，实现“教、学(练)、考、用”一体化。

第五，教练严格评价。教练根据考核对象对技能科目的掌握情况做出“优良”、“合格”的评价，若员工考核不合格，可对其进行针对性的再培训、再考核直至合格(如确实无法达到要求，员工可将该项目退回、更换其它技能科目)，评价结果保存至员工个人学习档案。

第六，自动统计归档。梯级培训系统的查询统计功能可使考核进展及考核结果一目了然，方便管理部门的过程控制和结果管理。

第七，实时(网络)看板公布。由“三级培训网”人员将考核结果上墙看板管理，员工对考核结果一目了然，营造“比学赶帮超”的氛围。

第八，结果有效应用。在每个学习阶段结束后进行一次考核(每半年为一个阶段，共分为五个阶段，总历时两年半)，根据考核结果对个人进行奖惩，对教练根据考核科目数给予津贴。作为评价“师带徒”及“党员一带二”成效的重要依据;作为备岗、岗位晋升的重要依据;作为“四个通道”评选及“评先评优”的重要依据。

三、采取的主要措施

员工自主选择学习内容、学习进度、考核方式、考核人，与核心技能科目统一学习内容、完成时间、考核方式、考核人两种模式松紧相扣;每年完成本岗位两项核心技能科目与每年完成本工种岗位40%技能科目、100%安全技能科目两种要求点面结合。

该体系明确了员工在规定时间内可根据自身素质与工作实际，自主选择本岗位技能科目、考核时间、考核方式、考核人，实现“点菜式”技能练兵，这种练兵方式主要结合日常工作开展，考核方式也可根据日常工作中技能任务的完成情况进行评价。“工作是最好的培训”，这种结合日常工作开展技能练兵及把日常工作业绩与技能考核相关联的方式有效地解决了工学矛盾问题。截至目前，通过各班组自行培训与考核，我单位30个工种92个梯级岗位的一线员工已有355位提前完成上半年通过20%技能科目学习及考核的目标。

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生产一线员工技能的培训篇五

成立教育培训委员会，教育培训委员会办公室挂靠人力资源部，由总经理、党委书记担任主任，公司领导班子其他成员担任副主任，各部门负责人作为成员。教育培训委员会具体负责培训工作的实施。各部门专兼职培训员、班组长和班组培训员构成培训网络的基础。

一、部门专职培训员职责

1编制本部门的培训计划，并按期完成总结，上报培训月度报表。

2布置、检查、督促和指导各班组开展日常培训工作；定期召开班组培训员会议，组织交流培训工作经验。

3组织本部门、专业的规程考试和反事故演习。组织生产人员进行规程制度和生产技术知识的检查考问。

4组织各岗位独立值班前的考试。

5组织本部门、各专业范围内的技术训练班、安全技术培训班、技术讲座等培训活动及考试。

6参加部门的生产会议、事故分析会、技术竞赛评比会。

7对于部门外出培训，负责提出培训申请、费用预算报人力资源部审核。8负责及时更新部门人员培训档案。9负责部门培训台帐的管理。

二、基层培训组织职责

1班组长是本班组培训工作第一责任人，负责班组内培训工作全面管理

2班组培训员是班组内部培训组织者，负责具体组织开展本班组培训工作。3班组培训员负责对本班组人员培训情况进行评价。4班组培训员负责及时更新班组员工培训档案。

三、培训计划的制定

人资部每年12月组织生产一线培训专责召开培训专题会，总结本年度培训工作不足，了解下一年度员工培训需求，为下年度培训计划制定打好基础。同时，各部门专兼职培训员充分调研员工培训需求基础上制定年度培计划，经部门负责审批后，交给人力资源部，人力资源部汇总各部门负责人审核通过后的培训计划，编制公司级年度培训计划于12月15日前报公司分管领导提交教育培训委员会审批，通过后于次年1月20日前会同年度培训工作要点、培训预算分解以正式文件下发。

生产一线部门要制定本部门的培训管理考核办法，并根据实际每年修订一次。每季度最后一月底前，上报部门季度培训总结并统计部门培训费用支出情况。生产人员每月培训不少于三次，管理人员每月不少于两次，每次学习时间不低于1小时。各部门、班组培训时间、地点相对固定。生产班组每月自行组织考试，将考试成绩计入培训档案。

部门内部培训需要组织定期检查。每季度最后一月组织部门人员进行技能（生产人员）、业务（管理人员）考试。每季度培训结束后，培训专工要对本部门员工培训情况进行考核，考核内容包括出勤率、课堂纪律、考试成绩、培训成绩等，记入员工培训档案，并于下月10日前交人力资源部。

生产一线员工技能的培训篇六

一线员工作为造纸行业最直接的执行者，其整体素质的高低直接关系到企业的发展，关系到造纸任务是否能顺利完成。我公司自企业搬迁以来，一线员工的工作量较之前呈现成倍增长，这就使得一线员工技能培训工作和造纸生产之间必然产生了矛盾。而培训是提高一线员工技能水平，增强企业竞争力的一个基本途径，如何提高一线员工技能培训的针对性和实效性是值得探讨的一个问题。

一、根据一线员工的差异性开展培训，增强培训的实用性

造纸企业的基础在班组，班组成员的技能素质决定着安全生产和造纸生产，造纸企业要鼓励员工争创知识型员工，要加强对一线人员的技能培训。我们常用的课堂授课这一培训形式，以教师为中心，对全体受训者按照统一的教材要求，统一考核标准。教师在课堂上满堂灌，不利于受训者的个性特长和学员学习的`主体地位。企业中的职工学习基础、个性特长、兴趣爱好差异很大，一刀切无疑会造成成绩差的学习跟不上，产生畏难情绪，失去信心，又满足不了成绩优良的求知欲望。这样不同层次的职工的学习积极性都会受到挫伤。因缺乏实体和现场感受，导致一线人员理解困难。而拜师带徒培训是提高班组一线员工技能水平，增强创新能力的有效手段。拜师带徒式现场培训要根据一线员工的特点及所从事的工作有针对性地开展。充分考虑一线员工在学习速度与基础、技能水平的高低等个体差异，在班组建立技能传授平台，做到干什么学什么、缺什么补什么，使专业知识与实践现场相结合，把工作和学习融为一体，以缺失确定培训内容，通过现场培训不断提升一线员工技能。

二、通过合理使用激励办法，增强一线员工学习主动性

一线员工在技能上一般按照“初级工--中级工--高级工--技师--专业技术带头人”的职业生涯线递升。培训工作的开展，难在把“要我学”变为“我要学”。要提高培训的实效性，关键在于增强一线员工学习的主动性，把“要我学”变为“我要学”。在一线员工培训中，要通过合理使用激励办法，开展多角度、多形式的评先创优活动，鼓励一线员工每天进步一点，在班组内形成互帮互学、争先创优的气氛，这将大大增强员工主动学习的意识。一方面公司也可采用高级工、技师津贴制形式鼓励员工学习，目前我们公司采用高级工每月津贴100元，技师每月津贴150元来激励大家。另一方面考核不仅是培训工作的一项必要内容，也是决定培训是否成功的关键。如果考核流于形式，走走过场，势必会葬送培训的成果。因此，要建立严密可行的教育培训考核办法，把受训者参加学习培训的表现和考核成绩同他的工作业绩考核、职务升迁、职称评定、工资奖金等真正挂起钩来。打破干部、工人界限，对于勤于学习并有相应技能的人才，都应提拔任用，而不思进取，不能适应工作需要的人，敢于降职使用或下岗。通过这种激励机制，创造良好的学习氛围，从而促进班组整体素质的提高。

三、确保“四个保障”，保证一线员工技能培训有序进行

员工技能的提高，不能一蹴而就，它是长期培训活动坚持的结果。要强化组织、制度、物质、执行保障，为班组技能培训活动的开展提供“保驾”作用。健全组织机构，加强对一线班组技能培训的领导，形成系统推进的工作格局;通过职工素质工程，建立有效载体，建立促进班组技能培训的制度，保证班组技能培训在培训计划、人员、考核等方面的实施落到实处，提供充足的物质，确保班组技能培训经费的使用;强化执行，以考核为主要手段，提升执行力，技能培训效果将不断得到促进的提高。培训中做到这“四个保障”，将使班组技能培训活动有序进行，并取得实际效果。

四、创建学习型组织，促进互帮、互学、互促进

班组成员的技术水平、接受能力各不相同，学员在基础培训结束后，下车间在兼职的实训教师指导下，巩固加深已学到的知识和技能。车间里的实际培训，既是作为理论的实践部分补充，也是在培训中把理论和实践结合最紧密的一个环节，对操作技能的训练起着深化和升华的作用。创建学习型组织，不仅仅培养受教育的职工的自我教育能力，使职工自我认识、自我激励、自我监督、自我改正，养成自觉学习、自我陶冶的学习习惯，在实践中引导职工将学习当成一种使命、一种责任，尽可能使职工多掌握一些新知识、新概念、新理论，更重要的是提倡以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分交流、能产生可持续绩效的学习，它能使个人和企业取得快速回报。在工作安排时，将技术娴熟者与技术一般者、学习接受能力强者与弱者、勇于改革创新者与富有实践经验等不同类型的成员安排在同一项任务，取长补短，形成一个互帮、互学、互促进的和-谐环境，着力提高班组成员的整体素质。

技能培训要不断创新形式，使技能培训常讲常新，就要使日常的技能培训和生产、安全、造纸紧密结合起来，着重培养班组成员理论与实践相结合的能力及分析、处理异常缺陷的能力，把培养“一专多能、一工多艺”的复合型人才的标准落实到班组技能培训中。注重职工教育的实用性。教学内容符合企业需要的实际，针对性强，能与科技进步和企业技术装备水平大体适应。以操作技能为中心，但不鄙薄理论教学。让理论知识更实际、更实用、更有效地为提高操作技能服务。同时，在职工教育的投资大，强调技能培训，理论知识紧紧围绕着岗位技能的要求。教学形式、方法提倡培训以学员为中心，学员自学为主、在学习过程中学员可以调整学习进度，选择学习内容，能充分发挥学员的个性、特长，调动他们的学习积极性和主动性。实行拜师带徒制，年底采用技术比武形式检验徒弟的学习培训情况，激发员工学习技能积极性，开扩员工视野。

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