公司年会主持稿(实用8篇)

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公司年会主持稿篇一

财务管理在企业管理中是最核心的环节，企业中的财务管理可以很好的把握企业的未来发展方向。在我国社会的快速发展下，企业开始逐渐重视财务分析，因此在国家改革的进程中，要从根本上分析企业的财务状况，并树立先进的财务管理理念，全面提高工作人员的综合素质，从根本上解决企业在发展中所遇到的各种问题，从而提高企业的整体效率。

对于一个企业来说，它的盈亏状况怎样通常是评价企业经营成果的主要标志，所以企业在财务分析中会全面的分析本企业的盈亏状况，从而忽略了对企业现金流量的分析。企业的先进流量能够反映出该企业的偿债能力和赢利能力，它的可靠性往往都会高过企业中的其它财务指标，并逐渐成为使用者所时刻关注的重要会计信息。绝大多数的企业在财务管理中现金流量表通常都会按照会计准则中的规定为年报，并且不要求考核，这种现状导致企业所编制的现金流量表十分随意，并影响其报表中的信息质量。企业如果把现金流量表中的年报改为月报，并添加相应的考核内容，那么无论从哪个角度来看，都是十分可行的。

大部分的企业很少会对具有代表性的专题进行分析。所谓专题分析主要指按照分析专题的目的，对企业在生产经营中的某一现象进行详细分析。比如经营者对企业在生产经营中的某一现象所存在的问题进行分析，而投资人员则对自己所关心的某个问题展开分析等等。专题分析可以准确、及时的反映出一个企业在某一环节中的财务状况，并给分析人员带来详细的信息内容，这对企业解决问题具有关键性作用。例如，企业在某一阶段资金匮乏时，在专题财务分析的作用下，可以从现金流量、支付能力等各个方面，分析出资金匮乏的原因以及相应的解决策略。

近几年，企业的财务管理正向战略管理的方向发展，需要财务分析人员全面了解企业中财务分析的内容及方法，如果企业管理人员并没有很好的掌握与企业有关的财务分析方法，那么即使具有详细的分析资料，也仍然会下错误的分析结论。虽然现阶段我国企业中财务人员的整体素质有一定提高，但是依然无法满足当前财务分析的要求。与此同时，企业在管理中，也忽略了财务分析中的相关工作，缺乏相应的财务分析组织，使得财务分析的结果在改善经营管理中的作用十分有限。

首先，企业中的领导干部要把财务分析工作看作企业经营中的重要手段来认识，不断协调各部门对财务信息予以配合，帮助与财务分析有关的工作人员了解本企业的业务流程，并尊重他们的劳动成果，提高财务分析工作在企业管理工作中的地位;其次，企业中的财务管理人员要深刻意识到财务分析在企业管理中的重要性，全面做好财务分析工作，最大限度的提高财务分析质量，从而为提高企业的经济效益提供更加有效的依据。

企业中的财务分析报告要在详细调查和报表齐全的基础上编写，企业中的财务人员要善于利用各种财务分析方法给企业带来极具说服力的财务分析报告，另外，财务人员在调查研究问题的过程中还要为其提出合理的解决策略。

企业在招聘过程中，要提高对财务分析人员的应聘要求，在实际工作管理中，要加强对财务分析人员专业技能与综合素养水平的培养。另外，还要根据不同的员工制定相应的人才培养方案，并加大培训力度，从而全面提高企业财务分析人员的综合素质。企业财务分析人员的.工作能力与企业的整体经济发展水平息息相关。企业在加大财务分析人员专业技能培训力度的同时，还要增强他们的行为规范。在企业的财务分析工作中，财务分析管理人员要认真对待企业的财务状况，为了使企业的财务管理工作可以稳定运行，企业要给与工作人员适当的激励，在工作过程中定期对工作人员进行合理提升，并以调薪的方式来提高企业工作人员的办事效率，督促他们认真对待本职工作，从而为企业带来更多的经济效益和社会效益。

近几年，随着我国现代企业管理制度的建立，企业中的财务分析工作开始纷纷走向规范化、系统化的道路，在这种状态下，首先需要企业建立健全相应的财务分析组织制度，全面、系统、深入地分析企业的实际经营状况和财务状况。企业在财务分析的过程中要确保财务分析工作可以按部就班的有效进行。其次，需要企业建立科学合理的财务分析制度，有句话说的好“无规矩不成方圆”。用制度来约束企业的财务分析工作无疑是一个好的举措。科学合理的财务分析制度主要包含三方面内容：第一，企业要为财务分析工作设立专项岗位，并为该岗位配备专业技能较强的财务分析人员;第二，在财务分析制度中明确企业财务分析的目的，同时确定财务分析中相应的目标和责任;第三，在财务分析制度中，还要制定好对财务分析工作的质量要求，无论是在选择财务分析的方法上还是对财务分析指标的确定上，企业都需要有明确而合理的规范。

现阶段，在我国日益激烈的市场竞争环境中，企业所面临的挑战开始逐渐增多，特别是企业中各种财务风险的存在。在这样的形势与环境中，企业只有依靠现代化的科学技术来规范并完善企业中的财务管理体系、增强企业工作人员的风险防范意识，并提高企业财务分析人员的专业技能和综合素养，才能在一定程度上避免市场竞争给企业的财务管理带来的各种挑战，同时减少企业因财务管理不当而产生的各种问题。由此可以看出，加强对企业的财务管理十分重要，企业只有用有效的方式解决所面临的各种财务问题，才能在市场竞争的大环境下持续稳定健康地发展。

公司年会主持稿篇二

---联想牵手ibm打造世界pc巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

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公司年会主持稿篇三

学号：08090443x08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以tcl集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

公司年会主持稿篇四

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4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得ibm pc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibm pc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。2005 年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。并购ibm pc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、general atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、tcl并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

tcl想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，tcl立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销tcl手机，但合资公司成立后，tcl品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而tcl采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。tcl习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对ibm那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。tcl一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而tcl的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。tcl集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

公司年会主持稿篇五

随着社会经济的发展，我国的市场竞争越来越激烈。我国的中小企业数量众多并且分布在社会的各行各业，中小企业具有规模较小、资本较小等特点，这对企业的自身发展形成了一定的影响，中小企业由于自己自身的特点导致企业中难免会存在一定的财务会计管理问题，这些问题的解决将会在企业的发展过程当中起重要的作用，本文针对中小企业内部存在的财务会计管理问题进行了分析并提出了一定的解决措施。

我们所说的财务会计管理，主要是指对企业各种财务活动和财务关系的处理和分析管理。而此项工作主要针对企业的生产经营全过程的，因此可以说：财务会计管理工作具有较大的综合性。企业财务会计管理工作是所有企业管理工作的重中之重。通常情况下，企业的财务会计工作的重点就是企业的工作重点，为了保证企业的健康发展，企业有关部门就必须做好企业管理工作，尤其要做好企业财务会计管理工作。经过专业调查，我国很大一部分中小企业只重视自己企业的效益管理，忽视了企业管理工作，并且有很大一部分工作人员的管理思想较为落后，导致企业管理工作不到位，进而导致企业没有很好地进行财务会计管理工作和风险控制工作。另一方面，我国的经济体制正处在供给侧改革的关键时期，新常态下，经济大环境也会影响中小企业的财务会计管理工作的进行。

(一)监督体制不健全

经过调查，我国大多数的中小企业监督体制都不够健全。通常情况下，企业都是由会计人员和审计人员进行会计监督工作，由企业管理人员进行人事、工薪等较为重要的工作，这就会使中小企业内部的会计监督工作变得更加形式化;企业的内部监督工作主要是受到企业决策者的意图进行的，中小企业的决策者往往就是大股东，大股东实施管理时，多数站在公司效益和自身利益考虑问题，审计人员和会计人员并不能履行相关会计法规进行监督工作;注册会计师是进行企业会计外部监督工作的主要执行者，经过调查，我国的注册会计师是取得注册会计师资格证即可，但是这些人员的也存在综合素质不全面等缺陷，尤其是法制观念淡薄、追求功利等，这严重影响了企业外部监督的质量。除此之外，注册会计师行业内部存在较大的恶劣竞争的问题，并且当今的社会风气较为恶劣，这两种因素共同造成了企业会计监督机制不健全的现象。

(二)企业缺乏财务会计管理人员

经过调查，我国的中小企业的财务会计管理人员缺乏，不同行业、不同企业财务会计管理人员的缺乏情况也不同，典型的问题如下：空岗缺员;业务水平低下;应付工作等等。这些问题的存在导致了企业存在财务会计管理问题，企业财务管理人员没有根据实际的工作情况和专业知识对企业内部的财务情况进行预测、计划、监督、控制等一系列工作。很多中小企业进行的财务管理活动都是走走形式，应付外来的检查工作，有些老板认为财务人员可有可无，纳入后勤部门进行管理，笔者人认为：中小企业非常重视财务管理的不多。中小企业从体制、待遇、权威等多方面影响了财务会计管理工作的正常进行。

(三)内部财务会计管理机制不健全

根据专业调查，我国很大一部分中小企业内部并没有形成独立、健全的财务会计管理机制，通常只是由部分财务会计人员进行简单的记账、算账工作，以能够满足有关部门检查的需要，财务会计工作没有真正发挥作用。

(一)成立有关会计监督部门

为了从源头上制止中小企业背部存在的企业财务会计管理问题，国家有关部门应该采取措施加强企业外部财务会计监督工作，可以通过建立会计监督局的形式对各中小企业的财务工作进行监督管理，负责国家会计监督政策的实施。会计监督局主要应该采取措施进行对注册会计师的'监督、检查、审计工作，并且应该不定期检查中小企业内部的财务会计管理工作的合理性和科学性。也可以由各级财政部门代为行使其监督职能。

(二)采取措施对会计服务市场进行规范

通常情况下，应该由地方政府进行会计服务管理公司的组建工作，会计服务管理公司应该进行有关的财务会计人力资源管理工作，并且可以运用自己的专业知识向中小企业提供专业的财务会计管理人员。准备进行工作的会计人员应该首先到会计公司进行注册登记，会计人员要经过严格的会计资格考试才能进行相关财务会计管理工作。只有经过会计资格考试并且取得合格成绩才能在会计公司进行注册，并且作为公司的初步人力资源，等待公司为其提供相关工作。这样会计公司能够才能够对当地的财务会计人力资源进行全面地掌握，进而能够根据人员的实际情况进行分析，合理分配到实际的企业当中。实际工作当中，如果有企业需要聘用财务会计人员，则可以直接到会计公司进行咨询、选聘，当用人公司确定了聘用人员后，应该由会计公司同用人单位建立相关合同，在合同中应该明确聘用时间、职位以及费用等问题进行具体的规定。公司应该在公司内部建立独立的奖罚制度，以保证公司内部财务会计管理人员严格按照相关法律法规进行工作，保证工作的质量。会计公司应该具有独立的法人，独立进行财务会计人员的储备和服务工作。各个中小企业单位在聘请专业的财务会计人员时，必须通过会计公司进行标准流程才能完成，需要注意的是，企业不能越过会计公司直接向社会聘用非会计公司的注册会计人员。

(三)建立健全相应的财务会计工作模式

根据调查，我国目前中小企业的财务会计工作的重点内容就是“事后算账”，企业的财务会计工作人员主要是进行记账、算账和报账工作，这些工作是针对企业已经发生的经济业务进行的。但是，这些工作主要是被动地反映、监督企业已经进行的经济活动，因此，企业财务会计管理人员应该核算企业的资金占用情况、企业的资金来源以及企业的财务成果等多项内容。

(四)对财务人员进行规范

中小企业应该根据我国出台的《会计法》和相关法律法规进行相关工作，-要聘用专业的注册会计师进行财务会计管理工作，保证财务会计工作的工作质量。企业还要定期对内部的财务管理人员进行职业培训，不断提高财务会计工作人员的业务水平和职业道德水平，进而促进财务会计工作人员综合素质的提高。

通过全文分析，我们可以看出影响当今中小企业财务管理工作的主要问题，并且从笔者自身的角度出发提出了相关解决方法。政府有关部门应该建立有关部门着重进行企业外部环境的改善工作;会计服务管理公司应该着重进行财务管理监督体系的构建工作，提高企业的会计人员核算和监督能力，不断促进企业外部监督工作的正常开展;企业的管理者不应该单纯地依靠政府进行相关工作，应该采取有效措施提高企业的内部财务会计管理工作的质量，保证中小企业能够进行有效的会计监督，进而保证中小企业的健康、稳定运行。

公司年会主持稿篇六

【摘要】 企业并购战略的思想演进,企业并购战略模型的分析。

【关键词】 企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率

企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。

一、企业并购战略理论及其演进

企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克?波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+12”的效应。

竞争优势理论首先由迈克?波特提出,建立在传统的“结构―行为―绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用bcg矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。

以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。

二、企业并购的战略模型

(一)多元化战略

多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。

企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。

(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。

(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。

(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。

(二)产品生命周期理论

产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。

(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。

(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。

(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。

(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。

对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。

(三)经验曲线

随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。

图2表示的是一条具有85%经验效应的经验曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经验曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经验效应的经验曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。

(1)学习。多次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。

(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,可以使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。

(3)技术和工艺的改进。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。

不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。

累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。

参考文献

[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)

[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)

[3]曹玉贵.《基于信号博弈的企业并购交易行为分析》. 《南开管理评论》.2005(5)