2023年是企业的核心竞争力 企业核心竞争力论文(模板13篇)

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是企业的核心竞争力篇一

一、企业核心竞争力审计问题的提出

在市场 经济 条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和 发展 ,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和 分析 ,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

(一)审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。

(二)审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有 学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

(三)程序与 方法 的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善 现代 审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到 科学 的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响 。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

(一)企业文化审计 企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化, 总结 经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。

(二)特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。

(三)人力资源审计

人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强 企业 的凝聚力,使人才成为企业长期 发展 的源动力。在知识 经济 和全球一体化的当今 时代 ,作为高 科技 公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求 科学 的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的 研究 分析 法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的 问题 以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。

(四)核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在 电子 、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而 影响 企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的 应用 导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究

到 目前 为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管 理学 界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

(二)树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。

(三)注重构建企业核心竞争力审计指标体系

在审计实践中,要对企业核心竞争力做出客观公正的审计评价还缺乏一套与之相适应的审计评价指标体系。笔者认为,要加强企业核心竞争力的审计,目前亟待解决的一个关键问题是:建立一套科学有效的企业核心竞争力审计评价指标体系。通过这套评价指标体系的运用,为审计评价提供客观依据,同时,也为高新技术企业核心竞争力的评估、诊断、构建及培育提供参考 。

是企业的核心竞争力篇二

中北公司周伟

随着现代企业制度的建立和经济全球化及我国加入wto后面临新挑战的日益突现，企业管理同时也在经历着从低级到高级的发展过程，即从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。在经济全球化拓展和网络化融合的今天，众多成功企业管理的实践也都表明，一个企业成败与否都于该企业的企业文化有着密切的联系。

一般来说，企业能否持续的发展，取决于企业有无核心竞争力。现在所提的企业文化管理也就是通常所说的通过建设企业文化来增强企业的核心竞争力。本文就将从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对企业文化和企业核心竞争力的概念及构成进行阐述；然后对企业文化与企业核心竞争力的辨证关系进行逐步剖析，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用；最后对企业应该怎样去建设自己的企业文化来提高企业的核心竞争力进行探讨。

一、企业文化与企业核心竞争力

（一）企业文化的概念及其层次的划分

1.什么是企业文化

企业文化理论作为一种新的管理思想，是20世纪80年代初期首先在美国出现的。它是美国学者针对20世纪70年代在国际经济竞争中，美国的企业竞争力每况愈下，而日本的企业咄咄逼人的形势，进行日美两国企业管理比较研究的产物。

企业文化是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。企业文化在国外也有称之为“公司文化”、“组织文化”、“社团文化”。企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

2.企业文化的层次划分

美国麻省理工学院教授艾德佳•沙因（）认为文化由以下三个相互作用的层次组成：

（1）物质层。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。包括企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等四个方面。

（2）制度层。这是企业文化中间层次，主要是指对企业员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工的组织行为的要求。包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。

（3）精神层。主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德。

（二）什么是企业核心竞争力

20世纪90年代兴起的企业能力理论强调企业竞争优势的源泉在于企业拥有的特殊能力。企业的核心竞争力在最近几年也被许多企业和学者所经常提到，而且很多企业也都在积极努力提高本企业的核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢？最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质（国内竞争力研究专家金碚观点）。有的学者通俗的认为企业核心竞争力应由五个要素组成，即偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。他们特别强调积累互补性知识的重要性，其优势在于专业化程度高，大大提高了学习效率，使企业具有独特性，特别可使员工在企业内部价值远远大于其市场价格，使他们不能轻易离开企业。

核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力。软件包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

二、企业文化与企业核心竞争力的辨证关系

（一）企业核心竞争力能有效的促进企业文化建设。

企业核心竞争力是由多种企业能力经过整合、提升、确认等过程才得以形成的能力，文化力是企业核心竞争力的构成要素之一。为保持企业核心竞争力的先进性，企业核心竞争力要素中的企业价值观会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好，并通过决策和行为习惯支持企业文化建设。

（二）企业核心竞争力也可能成为企业文化建设的消极因素。

企业核心竞争力是企业在其长期发展过程中基于经验积累形成的一种制度性的体系，具有相对的稳定性。当外部环境发生变化时，稳定性很容易表现为某种抗拒变化的惰性，这种惰性就是核心竞争力刚性。而企业文化建设为适应外部环境的变化，往往需要对原有的系统进行某些变革。如果企业核心竞争力不能适应企业文化的变革，原有对企业文化建设起积极作用的核心竞争力将成为企业文化建设的消极因素。

（三）企业文化对企业竞争力的促进作用

在建立和完善企业文化的过程中，企业的价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业领导人、企业象征产生强烈的认同感，这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。企业文化对增强企业竞争力的促进作用具体体现在为其所具有的四大功能中：

1.凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业根本目标选择明确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，这是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上，企业就能形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。

2.导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。比如，“观念比资金更重要”模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；比如随着市场的变化发展，企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念等等，在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3.激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化环境和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性激发和调动起来。

现代企业文化强调以人为本，能够有效地调动每个员工的积极性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，给员工强烈的内心责任感和使命感，并使之成为员工自我激励的标杆。

4.企业文化的约束功能

企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化，它对企业运行中遇到的问题进行概念化、定义化，并进一步分析和解决，对企业员工的思想、心理和行为具有很强的约束规范作用。和企业固有的规章制度不同的是，企业文化是一种强调自律的约束，其与规章制度相比，更具有持久的约束力和控制力。

（四）企业文化建设也可能阻碍企业竞争力的形成。

企业价值观决定了企业行为，当企业的价值取向与企业的竞争力方向相一致时，企业文化系统会支持企业竞争力的形成和提升；当企业的价值取向与企业竞争力方向不相一致时，企业文化系统就可能阻碍企业竞争力的发展，甚至削弱企业的竞争力。比如：有的企业产品质量不错，只要肯努力，在市场上还是有一定竞争力，可是它偏要急功近利，假冒他人优秀品牌最终被查处关门。

以上分析说明，企业文化建设与企业核心竞争力的作用是双向的。企业核心竞争力影响企业文化建设，而企业文化建设也会影响企业核心竞争力的形成和发展。

三、如何建设企业文化提升企业核心竞争力

企业文化的重要性越来越为企业所认识，但是如何建设自己的.企业文化却是摆在企业面前的难题，企业文化的建设不是简单地给企业几条响亮的口号，提炼高深的企业理念、信条，也不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做。优秀的企业文化是持之以恒的实践精神，企业文化的建设是一项长期的系统工程，应该全面规划，逐步推进。

首先，要确立企业文化建设目标。企业文化建设目标的确立应立足于企业的现状，着眼于未来，企业文化建设的目标应该与企业的发展战略保持一致，应该具有企业的特点、行业的特点、主业的特点，并且浅显易懂，能为广大员工和社会接受。

其次，要塑造企业的核心价值观，增强员工的认同感。企业的核心价值观应正确、鲜明，体现行业特点，符合企业战略和发展方向。优秀的企业文化不是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。企业文化的理念体系一旦确立，就必须明确本身希望达成的目标，不容纳不愿接受企业文化或者不符合企业文化标准的员工，因为只有通过企业员工对企业文化的认同感，才能够真正地把企业全体成员的积极性充分调动起来，才能使员工与企业同呼吸、共命运。

再次，要将企业文化融入企业管理的各个环节。要将企业文化与公司的用人标准结合起来，录用与本公司文化契合程度较高的人员；将企业文化的要求贯彻于员工培训之中，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为；将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中，将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的；将企业文化与沟通机制相结合，使企业的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感，同时修订企业制度上与企业文化建设不相符合的部分，用企业文化来指导企业各项管理制度的修订与完善。

最后，还要适时地进行企业文化的创新。任何一种企业文化都是与一定的社会发展阶段相联系的，当企业的内外部环境发生变化时，企业必须适时地变革企业文化。企业文化能否创新发展关系到企业的兴衰成败，只有不断创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。

当然，也要看到，尽管企业文化的建设现在对企业的发展发挥了越来越重要的重用，但是企业文化也不是万能的，也并不能够为企业解决遇到的任何问题。重要的是企业文化一旦确立，企业的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻能为核心价值观赋予新的意义，将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，最终实现企业价值的最大化。

是企业的核心竞争力篇三

蔡仁照

人为万物之灵，根本就在于思维能力。思维是人类心理活动最复杂的形式，是精神世界中最瑰丽的花朵，而创新思维是人类的思维之巅，创新思维是一个国家、一个民族、一支军队的核心竞争力所在，一部人类发展史就是人类创新精神的演绎史。

创新思维是人的生命力最高表现。从观念创新到理论创新再到实践创新，科学而深刻的创新思维所表达的认识和指导行为，往往是惊天动地的。从古埃及国王建造金字塔，到秦始皇举国之力构筑万里长城，再到今天遍及世界各国的众多巨型复杂系统工程杰作；从马克思提出“全世界无产者联合起来”，孕育了伟大的国际共产主义运动，到毛泽东提出“枪杆子里面出政权”，唤醒了千百万劳苦大众的革命觉悟，再到伟大改革开放的胜利进行，中国特色社会主义的创新发展。社会发展表明，人的创新思维越活跃，思想越深刻，表现越充分，对社会发展的贡献就越大。

创新思维是发展进步力量之源。古往今来，大国崛起之路各有千秋，却有一个鲜明的共同点，即在崛起过程中无不伴随着重大的创新性思考。英国的威灵顿将军率军打败了被称为军事天才的拿破仑后，英国在国民中作了一次调查，有一半以上人认为，打败拿破仑的不是威灵顿将军，而是《富国论》的作者亚当·斯密，因为《富国论》提出的创新思路使英国找到了一条发展富国的道路，英国才有足够的物质基础加强国防建设，发展军事力量，最终获得胜利。冷战时期，北约与华约两大集团军事对垒的背后，是创新思维的博弈，谁要在这场博弈中取得主动地位，谁就必须在创新思维方面高出对手一筹。冷战的结局正是创新与保守、开放与僵化相较量的结果。改革创新是民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这已被更多的人们所认知，也被历史发展所证明。

役，战斗中苏军曾突然使用140个探照灯集中对德军阵地进行照射，对德军产生了强大的震慑作用。从被动转为主动，从失利走向成功，这都需要创新思维作为链接。创新思维是硬实力的倍增器。军事实践活动表明，在充满挑战和突变性的军事领域，创新思维是军事活动规律的能动反映，创新思维孕育战斗力。

当前，我们处于积极推进中国特色军事变革的关键时期，我军建设由机械化向信息化转型，这是发展最为深刻、影响最为巨大的转型。这既要大力提高科技含量，更要高度重视激发创新思维。贯彻落实胡主席提出的推动军事理论创新、军事技术创新、军事组织体制创新和军事管理创新的要求，最需要的就是创新思维。我们要把眼光聚焦到世界军事发展的新动向、新趋势上，想别人没有想到的点，做别人没有做过的事，走别人没有走过的路；站到思维巅峰对决的前沿强化创新思维，开创发展路径，提高完成多样化军事任务的能力。

是企业的核心竞争力篇四

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那么企业核心竞争力表现在哪里呢?

在以下七个方面：

1、核心技术 能力 。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。

2、核心营销能力。在市场经济体制中，皇帝的女儿也愁嫁的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的.竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。

3、核心生产能力。企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。由于在大部分领域，生产能力都是属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。

4、核心管理能力。企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行swot分析，并在此基础上进行正确决策，将整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。

5、权变能力。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。

6、信息化能力。在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。

7、核心员工能力。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，核心员工能为企业创造巨大的价值。有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。企业应通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，使他们更好地为企业服务。

企业核心竞争力是一个企业能否长远发展的关键，是促进企业成长壮大的根本力量!

是企业的核心竞争力篇五

美国著名管理学家沙因在《企业文化 生存指南》一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信 作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。”因此，构建诚实守信的企业文化体系对于企业发展至关重要。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！

诚信伦理是中华民族的传统美德，也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造中，“诚”是企业聚心之魂，“信”是企业立足之本，诚信理念是中国化企业文化建设的重点之一，也是企业生存的根本。我国古有“无信不立”之说，《论语》中孔子说 ：“人无信不立”，“人而无信, 不知其可也。大车无轨, 小车无轨, 其何以行之哉?”可以看出，诚信是企业生存和发展的基本要求，就像车如果没有轨道就不能行驶一样，缺少信任就难以立身处世。

在这种诚信观的历史文化影响下，诚信一直是中国商业道德的首要法则。早在战国时期，对商业活动就有“市价不二，国中无伪”的要求。在商业发达的明清之际，商家无不标榜诚信，也大都“以儒道经商”，其中的晋商与徽商就是中国古代以诚信经商出名的最大两股商业力量。梁启超说：“晋商笃守信用”，徽商亦“贾而好儒”，能够“以诚待人，以信接物”。而在清朝末年，四川商会就规定：片言重诺千金，无食言者可昭其忠信。他们的共同特点都是秉承了我国传统文化中的诚信品质，良好的信用文化成了商家们的成功之道。(更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点)

英国管理学家罗杰•福尔杰说过：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现他在进行欺骗。”而被称为“经营之神”的日本著名企业家士光敏夫在其《经营管理之道》一书中也将“言而有信”、“言行一致”作为建立威信、使员工信赖的两条原则。可见，西方发达国家早已将诚信的原则应用于企业的经营管理之中。同时，各国在规范商业活动的相应法律中，也都将诚实信用原则作为法律规定的商业活动原则之一，以国家强制力的方式保证企业在商业活动中遵循诚实信用的原则。

可见一个企业的核心竞争力的强弱其实与这个企业诚信度密切相关，“诚信”是企业的品牌，也是最重要的无形资产，国际上许多大企业都很重视诚信伦理。比如，被誉为全球第一ceo的杰克•韦尔奇曾说：“如果我在通用电气极力宣讲过什么的话，那就是诚信，这是我们最高的价值，具有至高无上的重要性。” ibm把诚实作为企业的座右铭;松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观等，诚信正是这些大企业取得成功的关键。

如何塑造诚信观也是一个企业家及企业要思考的问题，要塑造企业诚信的价值观，企业的领导层是关键。纵观发生在我们身边的企业弄虚作假、欺骗消费者的行为，几乎都有企业最高决策者的支持，甚至由他们亲自策划。如果企业领导团队都不诚实守信，企业诚信便无从谈起。只有领导团队成为企业诚信经营准则的制定者和执行者，诚信才能真正成为企业文化建设的重要内容，成为企业的经营理念，贯彻落实到企业生产经营的各个环节。中国企业调查系统的调查表明，96%的调查对象认为，企业诚信问题与企业主要负责人的人品、道德情操直接有关。凡是企业领导者有理想，有道德, 情操高尚，重视信誉，重视企业的社会责任，企业的风气就正;反之，歪风盛行，诚信缺失，企业就走下坡路。很多公司像美国的安然、世界通信以及中国的银广厦等，都是ceo与cfo 相互勾结起来作假账和搞诈骗，从而导致企业的破产。 因此，企业领导层应该以身作则，带领整个企业把诚信作为发展的第一要义，自上而下地把诚信观渗透到企业管理中。(更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点)

其次，要把诚信成为企业员工的基本价值观，要将诚信建设融入企业员工队伍建设，让企业员工积极践行诚信价值。培育一流的爱岗敬业的员工队伍是企业发展的重心，企业员工的道德水准直接影响到整个企业的'形象和声誉，员工作为消费者和社会其他成员的直接接触者，他们的诚信言行也就代表了企业对于顾客和社会的诚信言行。因此，要把诚信建设融入公司的企业文化，从而建设特色的诚信文化体系，就要建立有效的内部学习机制，将以诚信为核心内涵的企业文化纳人员工培训体系，唤起员工对诚信价值观的认同。更重要的是，要使员工把讲诚信作为为人处事和从业的基本道德准则，从自身做起，从到岗到位、按章作业、依法办事等日常工作和小事做起，自觉实践企业的核心价值观。 诚信价值观要真正落实，必须从细微的地方抓起，微小的差错都会使企业的信誉造成巨大损失。

最后，在企业与社会的互动过程中，诚实守信应当成为第一准则，营造诚信的外部环境。企业要在社会上生存和发展，必须赢得各方面的信任，而信任一定是相互的，所以只有企业自身保持诚实守信才能够获得别人的信任，在相互信任的竞争环境中，企业和社会才能健康发展。从企业的外部环境来看，除了要处理好依法经营、照章纳税、维护生态环境、注重可持续发展这些与国家、与环境的关系外，更重要的是处理好与消费者、与其他企业尤其是同行业的关系，建立相互信任的关系。消费者是企业的上帝，吸引消费者和满足消费者的需要是企业的责任，但能否始终如一信奉，有赖于企业的道德观念和高度的责任心。日本都陶公司总裁稻盛和夫说：能够成功地经营大企业者，就是那些使顾客获得更多好处的人。 注重诚信环境建设的企业必然会在市场经济的竞争中获利，这是有“义”之“利”，是长久稳定的“利”。因此，企业要通过提供给消费者高质量的产品来赢得顾客的信赖，更应该积极创造一个相互信任的竞争环境，这是建立社会主义市场经济体制的客观需求。

企业“诚信”缺失危害很大，企业诚信缺失影响企业自身的可持续发展，甚至是许多中国企业经过多年的发展，因为诚信缺失，致使企业品牌一夜倒塌。作为全球五大会计师事务所之一的安达信，以及中国的三鹿和双汇都是最好的例证，他们都是因为缺失诚信而使企业的发展受到了极大的损害。加强现代企业诚信文化建设，确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。诚信是企业核心竞争力的基石。

是企业的核心竞争力篇六

电子商务在互联网上的广泛应用，使企业的经营理念、营销方式正在逐渐地转变，由初始的躁动走向成熟。通过电子商务，一方面企业可以以很低的成本获取和发布众多信息，节约大量时间和金钱，另一方面可以通过电子商务优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量。电子商务是21世纪企业的生存方式，是企业核心竞争力重大影响因素。

一、电子商务概述

电子商务electroniccommerce(ec)，其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换(edi)就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注。

广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以edi为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业。

二、何谓企业核心竞争力

核心竞争力(corecompetence)，是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出“产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因”。因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念：“这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识”。

核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。

基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的'。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。“它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力”。例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。

三、电子商务对企业核心竞争力的提升

[1][2][3]

是企业的核心竞争力篇七

所以，只要开放性资源整合得好，媒体就有望走向繁荣，并不在乎它是广西台还是广州台。大媒体的产生不一定都在首都，不一定都在经济非常发达，政治控制集中以及文化中心这些地方。美国的cnn不就在亚特兰大吗？espn不是在一个叫布里斯托的地方吗？espn当时有四个家族频道，两个是开放性的，播出60多种体育节目。它刚诞生时，什么节目都要，连锯木头这样的比赛都放进去。espn八十年代开办新闻频道的时候很多人诧异：你有那么多新闻吗？你能24小时播新闻吗？你这样能跟综合性频道竞争吗？它最后成功地用事实给了我们一个答案。espn那种娱乐性的风格，加上它全天候的播出，囊括重要体育比赛的资源，借助某一项特殊的体育活动，达到了质的变化。cnn通过海湾战争达到质的飞跃，espn通过棒球赛实现它的轰动效应。国际上类似这样的成功范例，不论媒介还是企业都不胜枚举。

开放性地聚焦整合我们自己的资源是非常非常重要的。透视全国的媒体，这方面确实还大有潜力。其实有许多种成功的定位和资源组合可以供我们选择。中央台既然要做一个频道要扩大我们在境外的影响，要到国际的电视市场上去切一份蛋糕，就应该周密考虑怎么做的问题。如境外的观众喜欢什么样的主持人，华莱士喜不喜欢？拉里金喜不喜欢？他们还有什么需求没有满足？网络覆盖怎么做？我们有什么资源可以跟他们的需求整合配合？为什么要花70亿去盖一个大楼？是不是通过这样做可以在境外一年挣回7个亿的美金？人家默多克连我们一个小小的省份都希望进来，我们为什么不能进入人家最发达的地方？战略的思考确实是你做强做大最重要的基础。

我们媒介经常做的事情，就是我做一个节目“砰”的打出去了，打在什么地方，不知道；收视率是多还是少呢，不知道。天天放电影，放了很多电影，哪个高哪个低呀？不总结，不调整。但我们安徽电影频道总结了，发现欧美的电影收视率非常低，而且很多台都在模仿我们。所以就更清晰地定位为全世界的华语电影。大概在五年前，我们向ic尼尔森购买新加坡台湾香港所有中文电影的时候，这些影片的收视率非常差，而且全是英文名字。他们说你们要买这些干吗？你要买我还要给你翻译中文名字翻不清楚呀！因为一个地方跟一个地方译法不一样。但是我们定位就是说我们要收集全世界的华语电影，我们要更大的量，这个工作蛮困难的。当时带库片子并不多，总编室也不愿意看。我们要不断地跟他沟通，出钱给他，说你批人，我们来付钱。我们又找市场上的公司，说你帮我买，我们要更多的量。而且台里很多自办节目在我们这个频道里面，要一步步把它们挤出去。得到一个机会就把它挤掉一个，抓住一切机会。现在我们频道没有自办栏目，完全是一个虚拟化的整合内容。除了平时的基本量外，我们在周六和周日上下午各安排两部电影，周六是男明星，周日是女明星。这是学生和很多上班族提出来的要求。周六可能是刘德华，周日可能是舒琪，还有黎明、李嘉欣等等。因为他们都演了上百部电影，非常好组合，做一个系列都可以。

除了这样放电影以外，我们还有自办的节目：马滢看电影，拓展电影知识，播放影视歌曲。这个小栏目既便利我们插广告，又满足观众更多的需求。昨天老师讲过电影是“他自己跟自己讲话”电视是“他对着我讲话”，我们就是要对着观众讲话，跟他交流。电影这个东西，他一定认为跟我区域没什么关联的，我们一定要想办法让他与我有关联，因为我们要比对手做得多一点。我们这个频道以电影为主，但5：40有个“精品剧场”，是一档电视剧。这也是没办法，没那么多优秀的国产电影。计划深度编排还有一个就是我们必须满足很多潜在的需求。我们必须创造需求。

是企业的核心竞争力篇八

企业核心竞争力是企业之所以能够在市场上立足的关键，而对企业核心竞争力的定义“是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”因此，对于一个企业来说，掌握并且强化企业核心能力，并由核心能力衍生出企业的优势就是塑造企业核心竞争力的一个过程。企业要发展壮大，必然离不开对核心竞争力的追求和塑造，也需要企业投入成本，不断巩固，并且随着时间的变迁，逐步形成不同的核心竞争力。总而言之，企业核心竞争力并非是一成不变的，它的形成与企业所处的环境和资源能力息息相关，能够形成核心竞争力的因素很多，但是核心竞争力的形式需要诸多因素的综合作用，否则光靠一个因素是无法形成的。而这企业最为关键的要素并且得到业界认可的就是人才因素，因此企业核心竞争力的塑造需要抓住这一要点。

1.采矿工程企业核心竞争力

采矿工程企业的`所处行业属于资源行业，其核心能力的形成与企业的资源禀赋、企业运作、技术能力存在很大的关联性。而核心能力的形成是这些因素的综合作用成果。

1.1企业资源禀赋

企业的资源禀赋是指企业在初始阶段拥有的资源数量和质量。之所以将资源禀赋摆在第一位乃是因为采矿企业是资源的主要生命线，没有资源就没有一切，因此资源数量的多寡决定着企业生存是否能够持续。企业资源的数量多，则企业未来发展基础就牢固，企业资源数量少，则发展会受到很大限制。而企业资源的质量则能够使得企业发展更加优越，甚至成为企业发展的推手。企业资源品位高，则企业未来资源价格就高，获得的回报就更好，也更加有利于企业从市场上延伸自己的业务。

1.2企业经营运作

企业经营运作能力则包括了企业营销能力、资源整合能力、企业计划能力、企业管理能力等方面，这些能力促使企业能够真正有效运作，也是企业未来得以生存和发展的基础，事实上企业核心能力的形成就是来源于此，这也是企业市场竞争能力的黑箱，是企业取得成果的关键。企业的营销能力是指企业能够针对市场需求结合自身的优势挖掘自身的卖点，从而有效占领市场，实现企业的经营利润。企业的市场营销必须考虑企业的产品特点，采矿企业不能一味在产品上光顾着采矿而忽略企业的营销。事实上，企业的营销能够为企业带来价值的提升远比资源本身来得重要。采矿企业不仅要提升自身产品的质量，还需要对企业自身进行包装，将自身打造成为符合社会责任、公众期许的企业，将自身的贡献如实展现出来，从而吸引企业的的市场。企业的资源整合能力则是采矿企业业务衍生的关键能力。资源整合的关键是要建立采矿企业上的资源生态链，要占据价值链的顶端，主导价值链的发展。企业生态链的建立就是企业资源整合能力。事实上，采矿企业如果能够建立从资源勘探到开采再到贸易等产业上的一条龙服务则有利于企业在长期竞争中立于不败之地，神华集团就是一个典型案例。神华集团建立了采矿、运输到港口贸易等一系列资源链条，在国际煤价下行的基础上，还能盈利主要就是依靠企业自身的资源运作能力。企业计划能力是指企业对计划生产的控制能力，即采矿企业要对未来的生产计划做出前瞻性安排，合理调度生产量，控制生产成本。企业计划能力能够为企业降低生产成本，合理控制生产节奏，提高企业的市场应对能力，因此企业计划生产能力也是非常重要的能力。否则生产过多则会导致较大亏损，企业已无法消化多余产品。而生产过少则会导致企业无法按时交互产品，导致企业市场损失。

1.3技术能力

技术能力则是企业的另外一项核心能力，技术越先进，生产效率越高，企业支付成本越小，则企业的生产利润越大。而且技术越成熟，生产越稳定和安全，更加有利于企业的技术提升，有利于企业通过技术改造提高企业的利润率，提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入，因此企业在保持稳定持续投入的前提下，还需要就企业的技术引进保持一定开支，从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理，企业创新是技术进步的关键，采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养，需要高端工程机械人才的研发，从而方能够使得技术更加使用，企业技术牢固发展。

2.采矿工程企业核心竞争力提升策略

采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。

2.1建立和完善企业制度

在市场经济环境下，采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的，建立和完善企业制度建设，是企业核心竞争力的提升器。因此，必须建立现代企业制度，完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业，使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。

2.2强化采矿企业人力资源管理

第一，培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才，采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累，而人才是这些智力资源的载体。为此，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二，选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合，可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

2.3提高企业研究开发和技术创新能力

采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力：第一，建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二，积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合，吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业，组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关，实现技术上的突破和跨越，促进科技成果向现实生产力的转换。目前，国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，使别人难以模仿和超越，从而保持企业的竞争优势。

3.总结

在全球经济一体化的严峻形势下，采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化，如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等，这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之，在当前激烈的国内外市场竞争中，采矿企业想要求得生存空间，获得更好更快的发展，保持持续的竞争优势，就必须增强其核心竞争力。

【参考文献】

［1］杨红梅.信息化对企业核心竞争力的影响分析[j].管理世界，20xx．

［2］李卫军.信息化与我国中小企业核心竞争力研究[d].武汉理工大学，20xx．

［3］曹敏杰.中小保险企业核心竞争力评价研究[d].西北农林科技大学，20xx．

［4］翟文华.沈阳市中小企业核心竞争力培育研究[d].沈阳理工大学，20xx．

是企业的核心竞争力篇九

战略是如何有效地围绕目标整合资源;战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动;战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正确。成功企业总要解决市场中至少一个核心问题，并且明显优于其竞争对手。下面是小编为大家带来的关于如何让企业具有持久核心竞争力的知识，欢迎阅读。

企业要想长期成功，就要能够使客户得到与众不同的效用，同时树立差异化的品牌形象。企业要在竞争中取胜，就要给竞争对手设置障碍。在全球化的商业社会中，品牌是一种图腾。

在市场化全球化的今天，品牌已成为企业最有价值的资产之一。

李嘉诚曾说：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。”

那么品牌战略实施有什么好处?

品牌战略实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产，基于品牌战略的广告才是有策略的广告，建立在策略与创意上的广告能够体现品牌的核心价值，为你的品牌做加法，广告效果会更加明显，那么品牌战略必然要统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用现有的品牌资产。这包括要时刻注意消费者消费价值观、生活形态的变化与未来趋势的发展。

品牌传播活动都要围绕着你的品牌的核心价值展开，任何一次营销，广告活动都要尽量体现出、演绎品牌核心价值。包括从产品研发、包装设计、电视广告、报纸广告、pop、新闻宣传、通路策略、终端促销，甚至每一次的接受媒体采访，与客户交流都要利用这些与消费者沟通和接触的机会。围绕着你企业的核心价值、品牌的核心价值展开。

品牌建设的基础是品牌战略基础，企业战略的核心是品牌战略。

因为品牌战略塑造的是企业的持久核心竞争力。

企业发展战略的目的在于确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力。

对于任何一家企业来说，最好的战略就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。

战略不仅是一个目标，而更应是方法，也就是如何成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

从微观层面上来说，企业战略可以分为产品战略、市场战略、人才战略、并购战略等等，这些职能战略是企业局域性职能战略，企业依靠某一项职能战略最多只能获得短暂的优势，惟有确立企业的品牌发展战略才能打造企业的.核心能力，通过提升的品牌竞争能力，使企业立于不败之地。

战略的核心就是整合，品牌战略是企业战略中的战略，必然要求企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源、广告等各个方面都服务于品牌，通过系统提升企业的品牌竞争力来推动企业更进一步的发展。

品牌竞争力是企业最持久和最根本的核心竞争力。

在波特的竞争力理论体系中，企业获得竞争力的三种基本战略之一即为差异化战略，他指出：

“一个企业如果缺乏市场份额，资金投入，而且决定玩低成本游戏，那么，行业范围内的差异化肯定能够避免低成本定位。”

企业核心竞争力的根本标志就是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。

而品牌无疑具有不可替代性，从品牌诞生之始，为的就是借助一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，来辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。

品牌是独一无二的，是区别于其他同类替代品的最重要标志，自然无法或很难为别人所复制和模仿。而且品牌竞争力越强势，其排它专有性就越强，越具有不可替代性。

品牌战略塑造的不可替代的差异化竞争力使企业能够树立形象，建立品牌信誉，而品牌信誉一经消费者认可，就易形成品牌忠诚，进而强化品牌的专有性。如同“新一代的选择”的百事可乐的一样，与其它竞争者形成鲜明区隔。

当人类刚刚进入工业经济时代，马克思就用“光环产品”(aurades products)将品牌产品和非品牌产品加以区分，并指出品牌就是“超越一般感觉的感性产品”(sinnlich uebersinliches ding)。

品牌可以使普通商品增加魅力，这是由消费者主观感觉产生的与人们的消费态度相一致的一种特性。

品牌竞争力能够为企业提供许多优势：一个品牌可以与特殊的属性联系在一起，如沃尔沃(volvo)以安全性闻名、梅赛德斯奔驰(mercedesbenz)以技术著称。

品牌战略本质上是一种价值取向，是为了获得一种超越竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑者，它必须能够使企业获得持续、稳定、超额的利益。

品牌赋予产品一种无形的声誉价值，而这种声誉价值的溢出，对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是许多厂商面对竞争性经济致力建设品牌的真正动机。

制定并实施科学的品牌战略有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

许多人可能首先会说核心竞争力通常是不断培养和创新别人难以模仿的专有技术、独特的管理和营销方式，当然还包括价格优势。人们也许以为，一家公司新开了一个工厂，或是取得了一项重要的技术突破，都要比品牌的价值更重要。可实际上，上述一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计、生产、工艺、广告和销售的综合实力。

从短期内来看，一家企业的竞争力是从其现时产品的特质和价格等因素派生出来的，然而要想实际上长期保持这种独特性、专有性，殊非易事。

因为现今已是同质化的微利时代，产品越来越过剩，消费者越来越挑剔、竞争越来越激烈，钱越来越难赚。

随着企业生产技术的发展，不同企业生产的同类产品之间的差别，无论是从技术上，还是从质量与外观上看，都变得越来越微不足道，虽然不同的企业都在打着不同的概念进行炒作，但普通消费者往往却很难分得清楚这些概念，因而在市场上，他们一般都是择牌购买，选择一个自己最喜欢最信任的品牌作为购买对象，这时候，品牌就成了消费者选择的最主要依据。

企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难，制造差异化产品已变得异常艰难。产品的生命周期因为技术的不断进步与创新而急剧缩短，即使取得了技术领先、成本领先、也根本无法阻止新竞争者的模仿和不断进入。

当面对竞争性更加激烈的市场时，一种新产品开发出来，一旦有暴利趋势，必然引来众多模仿者。这时产品的同质化会显著增加，产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久。我们发现自己的产品在过去所形成的优势正在慢慢地消失，因为昨天的先进技术、优势资源、超前营销已经过时了。

面对资源、技术、产品、渠道、营销越来越同质化的趋势，品牌无疑是关键的竞争工具，品牌竞争力是企业竞争力策略中的核心组成部分，是企业其他各种能力的统领。对于一般的经营者而言，经营过程当中当然无法避免在产品上同其他经营者的趋同，但是，高明的经营者就会在产品当中融入一些让用户感受到与其他经营者所不同的感觉和体验，这就是品牌的力量。

品牌是抢占市场的一面大旗。拥有市场必先拥有具有竞争优势的品牌。因此，一个优势品牌是一种重要战略资源，企业必须通过成功实施品牌营销战略，将企业的竞争力优势转化表现为品牌竞争力，才能在竞争中获得长期的主动权。

成为企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。

而品牌竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以复制。

具有品牌竞争力的企业能在长时期保持超过同行业平均水平的投资回报率，就是因为品牌竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。基于这一特性，品牌竞争力能够增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一方位上或某一个产品的竞争力，这是品牌竞争力的核心特性所决定的。

品牌作为企业最重要的无形资产，可以与产品相对独立，这就导致了品牌延伸的出现，同一品牌拥有众多类别的产品，品牌就成为了产品的核心。对于强势品牌竞争力，高信誉度更会使企业容易实现品牌拓展。

品牌竞争力可有力支持品牌延伸到更有生命力的新事业领域中去。当企业把在一个生产领域中建立起来的品牌名延展到另一生产领域中，就会显示出品牌竞争力的强大延展力。这种竞争力量被市场通过纯粹的数字加以证明。一次针对消费者产品的主导生产公司的调查发现：89%的新产品介绍是线性延伸(类似一种新味道或者包装尺寸的改变)，6%是品牌延伸，仅有5%是新品牌。

品牌竞争力是一种基础性的竞争力，它为企业其他各种产品提供了一个坚实的“平台”，给企业发展提供了很大延展空间，能使企业在现有事业领域或新领域中捕获富有潜力的新商机。

企业要想在竞争中取胜，很大程度上要靠成功地给竞争对手设置障碍来实现。为此迈克尔波特特意指明任何行业的企业都会面对“新进入者”和“替代品威胁”这些基本竞争力量的挑战。

而品牌竞争力和企业的其他资源相比，受到二者的威胁相对较小。

首先，品牌竞争力的差异化优势构筑了竞争壁垒：由于品牌过去的广告宣传，对顾客的周到服务，以及产品的特色或由于第一个进入而使品牌获得了该行业的商标信誉和顾客极高的忠诚度，而这种品牌忠诚力可以建立阻止竞争者进入目标市场的有效屏障。因为顾客已习惯于消费这一产品，所以这就迫使欲进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡阶段的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一但失败，将付出惨重代价。

其次，品牌竞争是市场竞争的集中体现。当竞争越来越集中于品牌竞争时，品牌成为既能阻止新竞争者进入的障碍，同时又成为企业开创新市场空间的武器。

在激烈的价格竞争中，品牌逐渐成为各企业之间不对等竞争的主要标志。面对惨烈的价格战，品牌显然是胜人一筹的武器，它给企业提供了某些保护作用，在相当程度上是价格竞争的替代品。

品牌竞争力可以构筑坚实的品牌障碍，使进入者要花巨资克服顾客对品牌的忠诚。广告宣传、客户服务、行业领先、以及产品差异都是形成品牌确认的因素。在许多行业中，品牌是最重要的进入障碍。在他们的业务周围建起高高的围栏。

品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。

品牌战略就是要将品牌作为企业的核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

是企业的核心竞争力篇十

【关键字】： 核心竞争力 培育 创新 提升

一、核心竞争力与中小企业发展存在的问题

我国中小企业在近年来取得了飞速的发展，但是随着新的产业领域被开拓，众多企业多从高利润、快发展时期进入了微利时代。企业中原来被高利润。快速发展掩盖的问题也逐渐暴露出来。

中小企业缺乏核心竞争力我国中小企业近几年取得迅速发展的原因或者说增长的动力主要来源于比较竞争优势，而不是持续竞争优势，而持续竞争优势来源于核心竞争力，因此我国中小企业缺乏核心竞争力。

缺乏明确的战略定位。明确的战略定位对企业核心竞争力的培育和发展具有决定性影响。我国许多中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，导致经营方向迷失，领域模糊，盲目性、投机性、随意性特点突出，制约了其核心竞争力的形成。无明确的战略定位主要表现为盲目多元化经营和低成本扩张，分散了有限资源，增加了经营风险，损害了企业核心竞争力的培育。

技术创新能力弱，信息化水平滞后我国大多数中小企业从事传统行业，研发资金很少，技术人才匮乏，导致技术创新能力低，产品质量差，竞争力弱。另外，中小企业对信息化建设不重视，信息化水平相对滞后。

企业家素质偏低，人力资源匮乏由于中小企业发展大多源于街道、乡镇企业，创办者多为缺乏教育背景和工业生产经验的劳动者，素质偏低。企业家的素质状况，决定着企业的用人观。目前，比较普遍的情况是用人上唯亲是举，冲不破家庭、血缘、亲缘和地缘等限制，导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，导致人才缺乏。

没有形成规范的公司治理结构我国中小企业的治理结构多是家族治理，其组织管理模式是权力集中的“家长式”管理，企业所有者事必躬亲，忽略公司的长期战略规划，各级存在较强依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神。部门划分边界不清、岗位职责不明，管理混乱。缺乏合理的激励机制，使组织成员逐渐丧失责任感、主动性。

二、核心竞争力对中小企业影响的分析

（一）、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

塞斯内克提出独特竞争能力的概念。使人们开始关注企业在某些方面具有所谓独特竞争能力, 但用这种独特性或非独特性与否来限定或描述竞争能力缺乏重点, 独特竞争能力并不能区别哪些是, 哪些不是居于中心地位的竞争能力, 从而为企业制定培育竞争优势的战略带来难题。而核心竞争力概念对于企业管理者来说非常重要, 因为他们不必对企业所具有的竞争力给予关注, 只需重点注重核心竞争力的培育。

（二）、企业核心竞争力的价值

一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系与以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。

企业面对的成本结构由两部分组成：直接生产成本和交易成本。对近期目标来说，利用竞争力的成本可以看做是交易成本，从外部购买产品不属于严格意义上的生产成本，但同样会影响企业的决策和购买竞争能力，必须考虑交易成本。这些不同类型的交易成本的高低，有助于决定企业核心竞争力的真实价值。在一定程度上可用于比竞争对手更廉价的水平开发、生产和分配产品的优势竞争能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，则可能会丧失这种使用这些能力的条件。而且，为了利用现有能力，企业必须开发在经济体系中并不存在或由于拥有的企业不愿意或不能提供而买不到的新的核心竞争力。另外，企业有时甚至在自身拥有的竞争能力相对于其它企业较差时也不得不把一些要素的生产内部化。换句话说，当考虑到企业的总成本状况时，局部核心竞争力的欠缺就会凸现，甚至会被认为是的决定性战略因素。

不能从战略应用需要的角度考虑，是企业无法从其核心竞争力中获得最大效果的阻碍因素。企业应采取的行动主要依赖于企业在操作过程中的优势，甚至是劣势竞争能力所处的位势。即如果由于企业现在不能获得互补性能力而使诸项能力得不到有效利用，最好的行动是自己开发所需资源，不论这是否超出了企业经营的核心产业。从另一方面看，向拥有较优互补性资源的企业转让或出售权限可能是获得适宜利益的最佳方式。

核心竞争力的获得和运用也会因市场竞争的位势发生变化,这对企业战略有重要影响。在一些企业中，技术或管理上的变革可能会给企业带来长期、深远的影响，所以，核心竞争力的不可仿制性会有所改变，并迅速扩张到其它类似的企业。近几年日本企业的发展提供了先例。通过使组织变革着眼于“灵捷生产”和其它质量控制技术，日本企业70年代、80年代在家用电器、汽车和40论企业核心竞争力其它产品方面超越了发达国家企业的长期突出优势竞争能力。同时，日本企业在半导体等领域中能够通过发挥优势使自身的加工竞争能力处于领先地位，虽然发达国家的企业早期在这些领域的开发中处于领先地位，但他们未能获得持续的利益。90年代年后，具有更长发展历史的美国企业夺回他们失去的在汽车业和半导体工业上的部分市场份额时，进一步证明了日本企业竞争优势的短期性。

最近这十年，美日企业之间的竞争差距越来越大，美国企业在各方面显示了强劲的发展势头。主要原因可以归结为日本企业的组织和制造业的核心竞争力比美国企业更易于被模仿，或者说美国企业的核心竞争力更具有独创性。

（三）影响我国企业核心竞争力的因素

核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列经营过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

中国社会科学院经济研究中心刘迎秋研究员等研究结果指出，中小企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约中小企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着中小企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定中小企业竞争力大小的一个要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升中小企业竞争力的一个制约因素，其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映。调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，中小企业融资难问题也较小，中小企业的竞争力也较强，反之中小企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升中小企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区中小企业竞争力的差异。制约中小企业竞争力提升的内部因素主要有：中小企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着中小企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升中小企业竞争力的重要因素。

中小企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业核心竞争力所面临的一个突出问题。

（四）核心竞争力对中小企业发展的影响

企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，核心竞争力观念对企业管理，尤其是对企业的战略管理理论与实践都产生极其深刻的影响。

首先, 核心竞争力理论认为, 企业之间的竞争, 虽然表现为企业最终产品之间的竞争, 但从深层次分析,都是企业素质间的竞争。企业长盛不衰的根本因素是企业自身的素质, 或者说, 对于企业的竞争优势, 企业内部条件比其面对的外部条件更具有决定性影响。企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于自身的能力、资源和知识积累。企业若能把注意力集中到自身上来, 以创造可持续的竞争优势为战略目标, 不断提高企业自身的素质, 就能确保在竞争中长盛不衰。

其次, 在企业发展目标上, 核心竞争力理论提倡集中的原则, 它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去, 而对非关键环节要求做到合格, 达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化, 就能带动其它环节的提升。从竞争的角度考虑, 一个企业方方面面的工作不错, 只能保证企业的一般竞争力, 仅能具备一般的竞争优势, 只有企业在某一关键性竞争力比竞争对手优越时, 才能使企业具备独特的竞争优势, 才能获得长期的竞争主动权。

再者, 核心竞争力的理论认为, 企业首先要做强。企业只有较强了, 才有条件做大, 即便是受条件限制,无力做大, 中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力, 来取得独特的竞争优势, 保持长期的竞争力主动权, 获得高于行业平均水平的利润回报。因此, 核心竞争力对于中小企业具有十分积极的意义。

三、中小企业核心竞争力培育途径

（一）、中小企业核心竞争力培育途径与管理

每个企业由于自身的资源和环境不同, 其拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此, 每个企业由于自身的能力都具有或多或少区别于他人的核心竞争能力。核心能力能量‘的大小则取决于企业各方面能量的大小和匹配性从木桶理论来看, 任一方面能力的过小都在很大程度上影响企业核心竞争能力。客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。

核心竞争力是新经济条件下企业所有竞争优势的源泉。不重视核心竞争力，甚至没有核心竞争力，将会给企业带来诸多风险。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具有很强的延展性，不注重核心竞争力的企业往往会把目光过多的停留在现在的事业上，而忽视了更好的发展商机。因此，企业要想获得长期稳健的发展，必须要清醒地认识到培育核心竞争力的重要性，尤其是企业的领导层要把这项工作放到关系企业发展的战略高度上来，从企业的各项投入上去做好本企业的长远战略规划，企业战略规划解决的是企业长期发展的方向性问题，会对企业的发展进程起到很好的牵引作用，只有切实的去重视企业战略规划的制订和核心竞争力的培育工作，才能形成长期和有效的核心竞争力。因此要从以下几方面进行对中小企业核心竞争力进行培育：

合理定位。首先, 中小企业在创建初期, 就应集中资源从事某一领域的专业化生产。在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异, 这将是构成今后核心竞争力的重要因素。在市场需求多元化的今天, 企业进行差异化经营与管理是必然的。要寻找自己的潜在能力, 正确估计自己的能力, 了解自己的资源实力和创新能力, 建立自己的比较优势, 逐步构成支撑这种优势的潜在核心能力。

积累经验。中小企业尤其是民营中小企业员工的技能相对较低, 经验相对较少, 而积累经验主要包括员工个人知识技能水平, 以及企业员工的整体素质与知识技能结构等的积累。可以通过培训, 对外合作以及在实践中学习来全面提高员工的知识技能, 中小企业在长期发展过程中积累起来的经验是企业的宝贵财富, 丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。有些企业, 之所以能以比较少的投人而成功地进行技术改造和创新, 长期的技术管理方面的知识与经验无疑发挥了重要作用。而知识技能的学习是个持续、动态的过程, 尤其是在当今科学技术飞速发展, 知识更新周期大大缩短, 企业外部环境不断变化的情况下, 职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高, 以及知识结构的重组。

常能为企业建立竞争优势奠定基础。拥有先进的技术体系, 既有利于提高企业的近期效益, 又能有效地提高企业的创新能力, 同时亦有利于企业核心竞争力的培育和提升。

组织管理体系的建设。通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的体系, 其中规章制度是企业管理体系运作的载体。管理体系起着将这种分散的人力技术资源集中组织起来、协同工作, 形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下, 管理体系是否合适, 取决于它是否有利于企业有效地利用这种资源参与市场竞争, 包括是否有利于企业的技术创新。因此, 要有效地适时地进行组织创新, 以配合技术创新的需要。

加强企业文化建设。企业文化是核心竞争力的基础, 也是构成企业核心竞争力的一种无形因素。企业文化主要是人的文化, 中小企业尤其是民营企业, 企业文化普遍薄弱, 所以一定要加强企业文化建设。一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步, 并且从企业全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题。在培育一种推崇学习的企业文化时, 将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最重要的一步。加强文化建设, 一是要有物质激励, 包括工资激励、产权激励和工作福利二是要有工作激励, 包括工作内容和直接相关的任务特征激励三是要有职业发展激励, 包括专业发展激励和职务发展激励四是要有文化激励, 包括专业团队精神、领导风格激励以及参与管理激励。

客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。从发展的角度看, 企业核心竞争能力都存在一个由小到大的过程, 也就是说, 企业核心竞争能力是企业在发展过程中积累起来的。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。企业主客观的努力是获得或增加核心竞争能力的必要条件。不同于实物资产的管理, 核心竞争能力这种无形资产的培育与管理只能是“ 软” 方式的管理。这意味着企业需要使此概念渗透于每个管理者与员工的内心深处。

（二）、创新才能形成有生命力的核心竞争力

“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要。企业的长期成功必须依托于不断更新的有生命力的核心竞争力，而实现竞争力更新的惟一途径就是创新。

四、中小企业提升核心竞争力的建议

个长期的发展过程。

（一）、大力推进技术创新，积极培育核心技术

建立以技术研发中心为主要方式的企业技术创新体系。企业是技术创新的主体，企业技术研发中心建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术研发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的市场竞争能力和发展后劲。大型企业都要建立自己的技术研发中心，不断加强技术研发力量，加大技术研发资金的投入，提高研发费用在销售收入中所占的比重，根据企业自身的技术特点和未来的发展趋势选择主攻方向，将自己的科研力量和经费主要用于核心技术的研究和开发，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。随着技术的不断发展，企业应不断强化在核心技术上的领先地位，使自己的技术保持在先进的行列。在这方面政府有关部门要尽可能给予政策倾斜如规定研究开发投入可以计入成本等。一些大型企业和企业集团，可与国外跨国公司合作建立技术研发机构，开展多种形式的技术合作。有条件的企业，可以到世界科技开发的最前沿建立技。术研发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，从而促进企业形成核心竞争力。

着力创造富有特色的企业文化。优秀的企业文化，都有鲜明的企业特色。一是观念特色。价值观念的培养是企业文化建设的核心，是一项十分重要的基础工作，是全体员工思想和行为的准则，也可以说是企业的基因。一些著名企业都有自己独特的价值追求:ibm的三大价值观之一是“追求卓越”，微软公司的秘诀之一是“不断淘汰自己的产品”，中国的海尔集团，在整顿收编的企业时，最先派过去的不是财务专家或销售专家，而是“企业文化小组，@。可见，只有理念、价值观才能引领企业不断向更高的境界提升。二是行业特色。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的合力，体现企业的特色。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志，成为企业发展的强大精神力量。这种企业精神，既是凝聚员工，形成企业向心力和凝聚力的基础，也是企业宝贵的精神财富。三是品牌特色。从一定意义上讲，一个好品牌代表一个企业的形象，有的甚至代表一个民族、一个国家的形象。有了品牌特色，才会产生品牌效应，树立起良好的企业形象。

(四)深化改革，造就真正的企业家

建立和完善企业家脱颖而出的市场机制。要造就真正的企业家，必须加快企业经营管理者市场的建设。为此，一要破除按选拔行政领导的标准来选拔企业家的牙惯思想，在企业经营管理者选任中，坚持公平、平等、竞争、择优原则。采取董事会聘任、社会招聘、民主选举等多种方式选拔企业经营管理者。努力使社会中最具备企业家素质和潜能的人从事企业家职业，逐步改变目前主要由行政主管部门任命企业经营管理者的做法。二要创造条件，培育和建立企业经营管理人才库和企业家市场，最终形成企业家职业化和选择企业家市场化机制。三要建立有效的激励机制，确立企业家在社会生活中的政治和经济地位。政府决策应充分听取企业家的呼声和意见，为企业家参政议政创造更多的机会和条件。对于业绩卓著的企业家应提高其社会地位和社会知名度。企业家的物质利益回报应同其经营成果相一致，可以通过年薪制、股票期权等使其与企业长期利益挂钩，并使企业家成为收入高，具有足够吸引力的职业。四要建立公正客观的评价机制。对企业家绩效进行公正客观的评价，是对企业家进行选拔、激励、监督的依据和标准，评价的主体应由政府主管部门转为董事会或社会的中介评估机构，评价的标准主要是企业的经济效益、资产运营情况和职工的劳动收入等。

五、结论

本文将核心竞争力理论与我国中小企业的发展实际结合起来，通过分析和性竞争力的本质特征，重点探讨企业核心竞争力的培育、创新与提高。自此基础上，结合中国中小企业的实际情况，提出核心竞争力的培育决策与管理模式。创新是企业发展的动力和怎么样去提升中小企业的核心竞争力。

但是我国许多企业还没有认识到在市场竞争中, 夺取胜利的最稳健的方式是发展核心竞争能力, 因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场, 将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体, 而忽视了它们后面的决定性因素。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术, 在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖, 未能建立起自己的核心技术能力, 这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发的周期长, 无法适应不断变化的市场需要。

远看, 由于缺乏核心竞争能力的培育, 大量国内企业只能风云一时, 在市场竞争中消失了。

因此, 重视核心竞争能力的培育, 识别自己的核心竞争能力, 然后制订相应的核心竟争能力发展战略, 尽快培育壮大企业的核心竞争能力, 是我国企业界的当务之急。

是企业的核心竞争力篇十一

引导语：绩效也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。下面是小编为你带来的以绩效管理提升企业核心竞争力，希望对你有所帮助。

绩效(performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据;第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬;第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;第四，是员工提升与晋级的依据;第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

武汉船用机械有限责任公司(以下简称船机公司)成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的`阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，公司正式推行绩效管理体系。

绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。

第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为kpi.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。

(1)取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。

其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。

其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。

(2)存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。

其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。

其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。

其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。

其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。

(3)改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度(旷工、迟到、早退、病事假情况)，被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。

二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。

三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。

四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。

五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。

从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。

考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。

企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标;在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。

员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。

绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。

是企业的核心竞争力篇十二

一、企业核心竞争力审计问题的提出

在市场经济条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和发展,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和分析,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

(一)审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。

(二)审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

(三)程序与方法的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善现代审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到科学的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

(一)企业文化审计企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化,总结经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。

(二)特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的'企业管理平台。

(三)人力资源审计

人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强企业的凝聚力,使人才成为企业长期发展的源动力。在知识经济和全球一体化的当今时代,作为高科技公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求科学的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的研究分析法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的问题以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。

(四)核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在电子、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而影响企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的应用导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究

到目前为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管理学界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

(二)树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。

(三)注重构建企业核心竞争力审计指标体系

在审计实践中,要对企业核心竞争力做出客观公正的审计评价还缺乏一套与之相适应的审计评价指标体系。笔者认为,要加强企业核心竞争力的审计,目前亟待解决的一个关键问题是:建立一套科学有效的企业核心竞争力审计评价指标体系。通过这套评价指标体系的运用,为审计评价提供客观依据,同时,也为高新技术企业核心竞争力的评估、诊断、构建及培育提供参考。

是企业的核心竞争力篇十三

这个频道我们过去是通过有线传输的。后来发现这么一个定位用这么一条通路是不行的，我们必须立体地进入。这个在我们台真的是很大的事。现在马上就要卫星直播了，你还去搞什么光缆建无线发射台怎么行？但我们认为这是必要的，在安徽这个地方特殊需要。我们不是上海，有线网络可以达到80%--90%这个状况。安徽只有1000多万有线用户，还有四五千万无线用户。而我定位本身就不是收入特别高的群体，而是大众群体。所以我们不断改进覆盖问题，而且全方位进行整合推广。我们从营销上去沟通，追求共鸣效果。你去拨动他心中那根弦，让他喜欢你跟你一起喜怒哀乐。我们量身定做了一个频道形象代言人马滢，她目前是安徽最具知名度最红的一个主持人。她把我们的电影本地化了，她把电影明星不断地带到观众中间，把电影知识传播给电影观众。她去采访了很多电视节和影视明星。确实形象代言人对一个频道的推广是非常重要的。我们在推广的时候，还有一个就是频道的包装和整合。当然我们推广的时候借助了明星的力量，你站在巨人的肩膀上你才能成为巨人嘛，你要好风凭借力，让明星为我们推广。这也是围绕我这个电影频道观众的需求整合明星资源，让我这个频道深入人心。我们还组织影迷俱乐部，建立忠实观众核心观众群。我们举办很多活动，如电影模仿秀，给你一个片段你去模仿我们来比赛；还有影视歌曲大奖赛，看电影征文大赛，舞蹈比赛等等各种各样的活动。我们主持人也走下荧屏和观众交流。我们到一些地方，像“同一首歌”那样举办频道推广活动。我们提供影迷喜爱的比如印着明星偶像的台历，茶杯，影集，t恤这样相关的纪念品，加强他们对这个频道的好感和认可。这个整合推广还需要本台各频道的协调以及跨媒体的互动。

我们有一个档案库，你随时都可以去查这些明星的资料呀图片呀，每个明星可能有几十张上百张图片都在库里。这些电影比如说它是什么时候播的？它播的收视率是多少？我们要多长时间重播等等，都有专门的人做这方面的研究和记录，还有专门的归总。你必须把这些东西整合起来了，你才能在未来你能看到hbo的时候让你的观众不流失，你才能在竞争中有千里眼和顺风耳，才能知道拿5%或者拿20%是你最重要的。我觉得广东台在整合客户资源方面是做得相当好。他用一个收视率不怎么高的频道结合广东地域化妆品洗涤用品的优势和特点，能够获得那么高的广告收入，非常值得我们学习。一些地方性的频道有那么多广告的资源到底你要怎么做？这些也是可以给我们带来很多启迪的。当然管理方面也是非常关键的。

接下来，就是黄金档的编排了，这由广告部的一个推广部来进行。另外这个组织里面还有明确的类似品牌经理制这样一个角色，你负责双休影院的，拍片也是你负责，二审你也要考虑，编排了出去的收视率效果你也要负责，你的奖金是跟这个挂钩的，你负责“735国产影院”这一档，你的奖金也跟这个挂钩，奖金也跟这个挂钩，所以这个内部的组织管理已经品牌化了。所以他都会自动自觉去把收视率维护好，他自动要跟总编室沟通怎么编排，自动的要去做推广，自动地要去跟买片子的人从知识方面检索现在中央台6套电影频道又放了哪些新电影，哪些收视率好，我们二轮能不能买来，其实我们播的都是二轮片子，没有什么新片子。所以这个系统建设流程再造，包括电影有很多法规方面的问题，我们跟当地的电影公司，文化厅都要做很多很多的沟通。你必须要解决你的生存环境问题。所以这方面的管理也很重要。

在节目方面的整合，包括电视剧这一档跟台里其他频道有些电视剧谁来先用？下午5:40有一场电视剧，谁来用这个电视剧？所以我们台里在电视剧的编排上有一个规范，电视剧的优先选择顺序有几档，比如说，定位，你这个频道定位是什么，第二，投入产出，放在你这个位置能带来多大的回报？等等，根据这些因素决定第一轮谁选第二轮谁选第三轮谁选，你定位不清楚去乱选是不行的。还有客户方面，客户管理体系等，广告我们是包给一家广告公司也是我们台的广告公司里面的一家子公司叫伙伴媒介，它去全权运作的，不是我们运作，它也是分地区的，把业务员分得很清楚，你负责哪一块你的任务是什么你的考核是什么你的工作流程是什么，你怎么发现客户接触客户发现问题提出解决问题的对策方案，然后签约提供播出报告以及播出后的评估，争取进一步合作。这些流程比较合理，激励系统也比较合理，因为提供了大量的综合支持系统，做广告业务没有这样综合支持系统不行的，因为节目覆盖和广告两周一次的沟通会议都是管理系统的制度化问题。

我们成功以后，很多频道跟着模仿，它们也推广说我放什么什么电影但推广的结果就像非常可乐等于在替可口可乐打广告一样，别人还是喝可口可乐。

我们都处在一个变革的时代。变革时代更需要的是战略，变革时代更需要的是领导而不是管理，未来和变革不是管理出来的，是领导出来的。所以我们讲英雄并不是有思想的人，英雄是能把我们媒体带到未来做大做强做久的人，是能把思想变成行动的人！

电视核心竞争力及其构建策略