人力资源管理的核心要素范文（23篇）

环境保护是全球关注的话题，我们应该共同努力保护我们的地球家园。写一篇完美的总结需要我们对过去的经历进行深入的思考和分析。这是一些让人感叹的世界自然奇观，让我们一起来欣赏吧。

人力资源管理的核心要素篇一

人力资源管理是关乎企业发展的重要岗位，很多人力资源工作者都在工作实践中有着属于自己的职场体会。为给企业hr们提供一个展示自我和学习交流的平台，人才版特别推出“hr职场心得”栏目，本期特别邀请了天津企商科技发展有限公司人力资源部经理杨光来谈一谈他的职场心得。

人力资源管理(humanresourcemanagement，简称hrm)是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末，人力资源管理的历史虽然不长，但已经逐步流传于国内，其思想源远流长贯穿于各个企业当中。

hr管理的理论有很多，有宏观的人力资源管理，微观的企业人力资源管理，团队项目人力资源管理等等，这个话题是一个很大的话题，下面就人力资源管理的核心3p及其相互关系，谈一下自己的观点和看法。

人力资源管理的3p是指：岗位(position)分析、绩效(performance)管理、薪酬(pay)管理。3p构成了人力资源管理的核心，3p中各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础;绩效考评是3p中的难点;薪酬管理是人力资源管理成败的关键。一般而言，一个企业如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工，其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

岗位分析(position)的结果就是生成岗位(工作)说明书。其内容应包含：1.本岗位在组织中地位以及同其他岗位之间的工作关系;2.该岗位职责、任务、工作目标;3.该岗位工作环境、条件;4.该岗位入职要求。岗位说明书可以用多种形式表达，如，表格、图示或描述性文字等等，一般来说，使用表格比较清楚易读。

在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括：第一、该岗位的绩效考核指标，它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值，是薪酬管理的主要依据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，其质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。一个优秀的人力资源管理者，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系来。

绩效考评(performance)管理是人力资源管理中比较令人头痛的事情之一。由于绩效考核指标的制定是一项非常复杂、繁琐的事情;即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。

薪酬(pay)管理是企业管理成功与否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。同时，薪酬是企业营运成本，当然不会超出员工创造的价值。如果超出，企业将亏损而无法生存。从宏观的视野来看，企业的薪酬依据什么确定、调整实际上反应了企业决策者的价值观。薪酬管理在企业管理中是关键所在，企业决策者们在薪酬管理上应该多花些精力、多思考些问题。

岗位分析、绩效管理和薪酬管理三者是紧密相关的，岗位分析是所有人力资源管理的基础，只有明确了岗位的基本信息，才能设计出科学的绩效考核标准，当然也是绩效考评、薪酬管理的基础;绩效考评是3p中的难点，检验了岗位分析的科学性和合理性;薪酬管理是人力资源管理成败的关键，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。

人力资源管理的核心要素篇二

张x(男，30岁，本科学历，8年以上工作经验)。

婚姻状况：已婚。

民族：汉族。

身高：169。

现居住地：石家庄市。

户口所在地：石家庄市。

求职意向。

期望工作性质：全职。

期望工作地点：石家庄市。

到岗时间：1周以内。

期望月薪：5000元－7999元（税前）。

教育经历。

专业：企业管理学历：本科。

专业描述：宏微观经济分析、投资经济分析、中上企业质量管理、人力资源管理、战略管理等。

专业：预防医学学历：中专。

专业描述：个人评价：一门全方位的学科，知识面广，对医学各学科及环卫各学科都渗透一些，精度有限。便于培养学生的全局观。

专业：企业管理学历：大专。

专业描述：企业人力资源管理、经济法及税法通领、企业管理及国民经济统计。

工作经验。

公司名称：河北千喜鹤饮食股份有限公司。

工作描述：

1、负责质量管理系统的培训、运行、监督、检查及业务纠偏；

2、协助修订餐饮业全面质量管理系统并参与编纂采购中心管理系统；

3、对公司iso质量管理系统的建立及有效运行提出了积极的意见；

4、在工作中不断总结经验，对食品原料的肉眼检验及存放、加工等过程有较深入的钻研；

5、通过一年的基层工作锻炼，对企业管理及产品实现的全过程有了深入了解，尤其人与人之间的关系搭建等方面更是打牢了基础。

2、负责对公司的餐饮业基础管理系统及安全制度的运作进行监督检查；

3、定期组织辖区内的安全培训；

4、做好与各经理、各部门主任、管理区总经理、质检部领导的沟通工作；

6、获得集团公司模范管理干部证书；

7、此阶段最大的收获就是在体系运行及管理工作开展过程中，深入了解了办公行政管理及人事管理的相关工作，尤其是计划、总结工作能从全局的角度去考虑问题。

部门介绍：主要负责行政管理及人事管理。

行政管理工作：

4、协助总经理的日常接待、工作策划及日常管理工作；

5、负责公司上级文件、精神的上传下达及落实督导工作；

6、负责区域内部行文的起草、修订及下发、落实督查工作；

7、负责本区域的`工作总结的组织、研讨及工作计划的策划工作；

8、负责区域内各经理、主任的行政督查工作；

9、负责区域内所有员工（600人）的日常行为、业绩考察、评定工作；

10、负责区域内设备的管理、协调、调拨及所有办公设备的日常维护工作；

11、负责对外宣传与资料收集工作；

12、负责市场开发及新市场的前期筹备工作；

13、负责各类会务的组织及接待工作及各种活动的策划、组织、主持工作；

获得集团公司模范管理干部证书。

人事管理工作：

2、负责区域人事管理制度的编写、修订、执行、落实工作。

公司名称：河北唯帅服饰有限公司。

2、公司各项制度的制定与监督管理工作；

3、参加公司总经理办公会与决策事宜；

4、对新入司员工进行全面培训工作【对公司了解、心态养成、成功的七个习惯、企业员工的三个五工程、导购技能（接近时机、特点展示、异议处理等八个环节以及面料知识、裤装知识、陈列知识、店面管理知识）、服务意识、督导素质、推广与促销、店面运营管理（货品管理、顾客分析、市场推广等）、新开店面前期策划与运营核算、销售系统使用、店面各设备的维护与使用等方面】与实习跟踪辅导工作。

自我评价。

餐饮团膳从业七年，熟悉人力资源管理、餐饮团膳运营、行政管理、iso9000标准化运作、市场营销管理，尤其对人力资源有深入的研究与探讨。

服装运营从业两年，熟悉服装专业基础知识、标准化管理、店面导购管理、陈列管理、货品管理、推广与促销管理、基础日常管理工作，培训员工均单独负责店面运营工作。

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人力资源管理的核心要素篇三

摘要：较全面的分析了我国旅行社企业人力资源的现状，包括导游的人力资源、经理人力资源的基本状况，以及人力资源构成结构中存在的学历层次偏低、导游队伍等级结构严重不合理、外语类导游的语种结构不合理、导游人员流失严重、导游人员地区分布不平衡等制约旅游业发展。作为知识密集型企业，旅行社的竞争归根结底是人才的竞争。我国旅行社应该从寻求开发有价值的人力资源入手，通过塑造企业文化，制定合理的绩效机制减少人才流失，构建学习型组织等方面进行人力资源管理，以此培育和提升我国旅行社的核心竞争力。

关键词：旅行社业;人力资源;问题;解决途径;探讨。

1.旅行社人力资源开发中面临的问题。

(1)旅行社人力资源管理观念滞后，机构设置不完善。我国大部分的旅行社人力资源及管理意识较为淡薄。在多数旅行社中，一般都没有专门的人力资源部门，人事事务仅由办公室代为处理;对于人力资源管理的认识也仅仅停留在员工招聘，简单培训和工资待遇及劳动合同等方面，很少涉及职业系统培训;有些旅行社口头上说尊重人才，实际上却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求，有些旅行社虽然认识到了人才的重要性，但很少在人力资源管理方面下功夫，或只是把重点放在待遇的提高方面，不能把人才管理与旅行社的发展真正联系起来。

(2)旅行社人力资源管理制度简单化。旅行社企业规模普遍较小，一人从事多项工作的现象大量存在;员工工作内容较灵活，绩效考核难度大。目前我国旅行社在招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的制度和管理手段相当落后，人力资源主管往往并不熟悉本企业的人才现状，更不明白本企业的人才需求，不能有效激发本企业的人才潜能，在使用人才时只凭感觉行事，甚至只是机械被动地例行日常事务，不对本企业的人才状况做研究、分析，缺乏对人才的长远规划。

(3)高层次的管理人才和专业技术人才缺乏。目前我国旅行社的各类专业技术人员、旅行社职业经理人、旅行社营销人才、人力资源管理人才等是远远不能满足旅行社自身及我国旅游业的发展需要。特别是近年来，随着我国入境旅游业务的不断扩展和出境旅游业务的迅猛发展，通晓外语、能够熟练掌握出境游业务的经理人才，还有擅长同外国领事馆打交道，在异国有迅速处理突发事件能力的高端旅游专才难觅是业内不争的事实。而在庞大的导游队伍中持资格证和初级证者占绝大多数，为96.3%;持中级、高级和特级证者所占比例极低，仅3.7%。

(4)人力资源整体素质有待进一步提高。随着我国旅游业的发展，旅游者的需求更加个性化，他们从被动的服从者转为主动的参与者，要求享受到更高质量的旅游服务，这种个性化需求反应了现代旅游者对传统的模式化旅游方式的厌倦和反叛。旅行社行业内人员平均素质及学历偏低，已不能适应旅游者越来越个性化的需求，从业人员队伍素质成为制约产业发展的薄弱环节。

(5)旅行社员工流动性大，人才流失严重。旅行社企业间、行业间的人员流动现象突出。在其他行业，正常的人员流失一般在5%-10%左右，而旅游企业员工的流失率竟高达20%以上。根据统计，全国共有70多万人通过了导游资格考试，有53万人拿到了导游证。不过，真正在旅行社的导游大约10万人，还剩下43万社会导游，他们大部分挂靠在导游公司(导服公司)，处于无人管的地步。

2.旅行社人员流失的原因。

导致旅行社人才流失的因素非常复杂，如待遇欠佳、缺乏交流沟通、人际关系紧张、不被重用、职业倦怠、与企业理念不合、个人发展受到阻碍等。其根源在于人才需求没有得到满足所致。心理学认为，人的一切有意识的行为(包括跳槽)都是在需要引起的动机下发生的。美国人本主义心理学家马斯洛把人的需要按照由低级到高级划分为五个层次，它们是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。马斯洛认为，当人的需要得不到满足时，人就会产生心理上的不安，并且想方设法地满足自己的需要，寻找满足需要的途径，旅行社的员工也是如此，一旦时机成熟，有些人就会义无反顾的选择离职。可见人才流失，都与自身需要没有得到满足有关。

(1)薪酬福利水平低，物质需求不能得到满足。

在人们多层次的需求中，生理需要始终是最重要的需要之一。随着社会的发展，人们会追求更高的个人收入水平和较高的待遇，提高生活的质量。满足高水平的物质需要是人们择业的最原始冲动。目前，很多中小旅行社薪酬福利较低，使得有能力的人才难以实现其较高收入和较高待遇的愿望，难以体现其价值。特别是有些旅行社未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬水平，造成了薪酬内部、外部的不公平，挫伤了人才工作热情。当他们感到同样的付出将会在外单位获得更高的收入和福利待遇时，有能力、有魄力的人才就可能会为追求个人最大的经济利益而跳槽。“良禽择木而栖”。这是造成人才流失的主要原因。

(2)缺乏基本的安全保障。

安全需要是人的第二层次需要，俗话说“安居乐业”，这种需要主要体现为人们需要生命、财产安全有保障，生病、养老有保证，目前我国中小规模的旅行社占大多数，其中不少旅行社没有给员工购买人身意外险和交纳失业保险金、医疗保险金、住房公积金，甚至连养老保险金等也未交纳，使得员工缺乏基本的安全保障。而一些竞争实力较强、重视人才的旅行社为了吸引优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是人才流失的主要原因。

(3)社交、尊重需要得不到满足。

社交、尊重需要是人的第三层次和第四层次的需要，它们是人的精神需要，也被称之为心理需要。这是人们在日常生活和职业生涯中需要满足的。对许多人来说，可能把此种需要看得比薪金和待遇更重。有时人在一个良好的工作环境中，即使是工作条件略艰苦些，待遇略低些，他也是非常愿意接受，并不轻易地放弃。中国有句古语：“士为知己者死”，意思是说能人异士可以为一知己做出最大的牺牲。说明人是需要理解、信任、重视、尊重的，需要融洽、和谐的工作环境。有的旅行社缺乏和谐的工作氛围，人际关系复杂;人员之间缺乏交流沟通;人情淡漠，甚至冷漠;个人见解得不到重视，个人工作业绩得不到认可等，因而产生了失落感。失去了工作的热情，失去了工作的乐趣，进而失去了对企业的信任和留恋。

(4)自我实现需要不能得到满足。

自我实现的需要是人的最高层次的需要，也是高层次人才共有的一种精神需求。他们希望通过工作能实现自身的价值，能发挥其潜力，实现自我发展。而许多旅行社往往只关注员工给旅行社创造的利润，忽略了员工个人事业的发展，忽视了人才的这一需求，不能提供其施展才能的环境和空间，没有升迁机会，使他们感到在旅行社发展受到阻碍，自己的理想和抱负难以在此实现，因而跳槽谋求新的发展。

3.以核心竞争力理论为基础，加强旅行社人力资源管理。

(1)积极寻求、开发有价值的人力资源。

旅行社的竞争归根结底是高素质专业人才的竞争。旅行社业的产品主要是无形的服务，只有有了一流的员工，才会有一流的服务，高素质的专业人才队伍是旅行社实现个性化服务、树立品牌特色的重要保证。旅行社应该树立人才观念。一方面，对外，招聘、寻求、引进高级旅游专业管理人员，研发新产品，开拓新市场。另一方面，考核已有员工，评估其开发价值，对有价值的员工，进行开发、培训、提升，最大潜力的发挥其才能。

但是，选拔人才的时候，要注意，既要高素质，又要与旅行社企业文化及价值观相一致。此外，由于竞争的全球化趋势的日益显现，懂管理、擅经营、通外语的复合型高级人才日益紧俏，旅行社应该加强这类人才的引进与培养。

(2)塑造企业文化，强化“以顾客为中心”理念。

旅游业是服务性的行业，旅行社产品也多是无形产品，即服务。“服务第一”、“服务至上”，“顾客是上帝”、“顾客是亲人”等观念，实际上都可以算作是企业文化的表现形式。

企业文化是企业生存、竞争和发展的灵魂，是现代企业竞争取胜的立足点。企业文化对企业员工的思想、意识和行为有导向功能，而且对形成整个企业的价值观和目标起导向作用。

对旅行社而言，应该塑造“以顾客为中心”的企业文化，做到服务制胜。由于企业文化的凝聚功能和导向作用，如果员工将这种“以顾客为中心”的理念贯彻到实际服务中，就可能形成旅行社自己独具特色的“文化品牌”。而旅行社“文化品牌”的确立，也就意味着其竞争力的加强和生存空间的扩大。所以说，旅行社完全可以走文化品牌的道路，树立文化品牌特色，以此培育和提高自身的核心竞争力。

(3)采取有效的激励措施，吸引留住人才，减少员工流失。

从管理层到普通员工，旅行社业的流动率一直居高不下。离职原因基本可以分为两个方面：一是旅行社自身原因，包括薪酬福利水平太低、激励措施不健全、企业文化欠缺等等;而是员工自身原因，例如员工文化层次、价值观念、身体状况等等。

对旅行社而言，要减少员工流失率，首先，要做的就是建立合理的薪酬结构。良好的薪酬体系设计既能保证在同行业中的竞争性，又能保证内部的相对公平性，吸引外来人才，留住本社人才。其次，要建立合理的绩效考评机制，设立相应的激励制度。再次，对企业员工进行职业生涯设计，留住优秀人才，为旅行社核心竞争力的提升贮备人才力量。

(4)构建学习型组织，激励员工自我创新。

核心能力的动态发展性决定了旅行社必须不断培育和发展自己的核心竞争力，以满足市场环境的变化，这就需要旅行社不断的创新。而构建学习型组织，激励员工自我创新，则是旅行社创新的重要途径。

旅游社的竞争是产品的竞争、服务的竞争、人才的竞争，而其实质则是学习能力的竞争。学习型组织能够提供有效的学习机制，提高旅行社的灵活性和反应能力，增强竞争力。因此，我国旅行社要提高核心竞争力，就必须建立学习型组织，激励员工自我创新。

旅行社员工的创新包括知识创新和服务创新。知识创新要求员工不断学习新知识、新技术，服务创新则更多得体现在服务产品等方面的创新。因而，员工必须坚持“以顾客为中心”的理念，不断改进产品与服务，满足个性化需求，培养客户忠诚。通过构建学习型组织，为员工提供创新的平台，有利于员工的自我创新，从而提升旅行社的核心竞争力。

参考文献。

[1]王云昌编著：人力资源管理[m].南京：河海大学出版社，，25.

[2]李啸尘主编：新人力资源管理[m].北京：石油工业出版社，，36.

[3]马爱萍：旅行社经营管理[m].广州：广东旅游出版社，：148.

[4]吴学安：靠人才竞争战略增强国际竞争力[n].中国旅游报，20070130.

人力资源管理的核心要素篇四

人力资源管理，人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，以下是小编帮大家整理的人力资源管理的核心是什么，欢迎大家分享。

企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。

企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。

一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。

一流环境包括软环境和硬环境。软环境是指人际关系。上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。软环境比硬环境重要。硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。人才离职的真正原因是对软环境的不满。

一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。

一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。

总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。

人力资源的核心，首先，从战略层面上来说，是帮助企业节约成本，提高效率的一个部门。如果说营销部门是为企业挣钱的部门，那么人力资源部就是帮助企业省钱的部门，当然，不仅仅是省钱那么简单。

话说，有人的地方就有人与人的关系，就有层级，就有管理，也就有了人力资源管理的存在。关键字上讲，人力资源是一种资源，而管理是为了让这种资源发挥更大的作用，消耗更少的成本。

从企业利益上讲，人力资源的核心是省钱，产生更多的剩余价值。这里边包括如何招聘到自己合适的员工;如何帮助自己的员工适应环境并激发其主观能动性，主动为企业创造更大的利润;如何评估绩效等等问题。但是这些问题都是涉及到一个共同的问题——沟通。人与人的沟通和人与制度的沟通。

从个人角度来看，人力资源的核心是为以后的职业生涯提供长效的路线规划，为自己提供一个发挥自己的平台，是一种预测。是对未来沟通的一种预测，是谋划未来沟通的渠道。

人类文明史发展初期，人力资源管理就存在。那时是以沟通为形态，管理的目的就是增加部落的凝聚力，发挥大家的力量，共同生存下去。而后历史进入封建王朝的统治时期，那是的人力资源的作用是巩固统治、保持社会稳定的工具。以上下传达为手段开展管理，是为了特定目的完成的沟通。现代的人力资源呈多样性。

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于it行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有it企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多it公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个emba班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整;通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者;根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构;从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。

先说说传统的人力资源管理的六大模块：规划、招聘、薪酬激励、绩效管理、培训发展、员工关系。

简单来说，就是两件事：

1.把合适的人放到合适的位置上(人尽其才);。

2.让合适位置上的人努力工作，做出好业绩(才尽其用)。

换句话讲就是：将正确的人放在正确的位置，用恰当的方法促进他为公司做正确的事。基本上所有的hr从业者都了解六大模块，我就不再赘述。

说说戴维·尤里奇的人力资源转型突破，也就是我们常说的“三支柱”和“四角色”。

“三支柱”和“四角色”将传统的人力资源管理六大模块做了升华，并将人力资源部门的角色进行了重新的定位：从“服务和管理的职能部门”定位转型为“能够为企业创造更多价值的经营部门”。

不管是六大模块还是“三支柱”，人力资源部门都需要间接地通过企业内的“人”去实现自身的价值。

每家公司战略实施的基础和经营目标得以实现的条件是组织人才的执行力，而执行力来源于两个方面：员工的'能力与意愿。

员工能力总体来说是员工能够用正确的方法做正确的事情，这个有三层含义：

员工能力和专业技术水平;。

公司内部高效合理的工作流程;。

公司发展方向与员工任务的一致性。

员工意愿总体来说是员工愿意用正确的方法做正确的事情，工作意愿来源于三个方面：

自我驱动，此项要素来源于员工的敬业度——组织氛围、满意度、个人职业素养;。

公司拉动，此项要素来源于公司的薪酬激励政策;。

公司推动，此项要素来源于公司的绩效考核政策。

总结一下，人力资源管理的核心是通过持续地提升员工个人能力和工作意愿，从而提升公司的组织能力，最终实现公司的经营目标。

从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。

企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。

当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。

从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。

“三支柱模型”是必然发展方向。

目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。

三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球coe中心，coe中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从ssc到sdc，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到sdc来进行。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。

三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向，也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。

但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。

第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。

第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。

第三，hrbp专业能力短缺。目前的现状是，hrbp基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致hrbp没有专业的自信，也使得hrbp真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。

上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略，为公司战略服务。下要为员工服务、为业务经理服务;企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。

人力资源管理的核心要素篇五

随着我国职业教育的发展，高职教育逐步被社会所认同，并得到了长足的发展。新时期各高职院校都是以课题，试点专业、精品课程、实践创新为着眼点，突出培养人才的综合素质，但培养模式、培养方法、定位不够准确，引发了高职院校人力资源管理专业人才素质的参差不齐，所以我们有必要对人力资源管理专业人才的培养问题进行系统的分析，强化科学合理的培养对策，以此来满足社会对人力资源管理人才的迫切需求。本文从高职人力资源管理人才培养的要素出发，论述了高职人力资源管理专业人才培养定位存在的主要问题，并详细的分析了高职人力资源管理人才培养定位的主要对策。

人力资源管理的核心要素篇六

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

a对b说：“我要离开这个公司，我恨这个公司！”b建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”a问：为什么？b说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”a觉得b说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时b问a：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”a淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿――炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

人力资源管理的核心要素篇七

人力资源的核心问题实际上是对人才的“选、用、育、留”的问题。

让合适的人做合适的事情，就是人力资源中的“选”；让岗位上的人发挥其最大的工作效率为企业服务，就是“用”；对现有的工作人员培训，让他们通过学习更好的掌握工作技能，就是“育”；不断改善劳动环境和员工待遇，使员工能够愿意长久的留在企业为企业服务，就是“留”。

以上这四点在人力资源管理中都非常重要。其中最重要的我认为是“选”这个环节。

正所谓一个萝卜一个坑，怎么能让合适的人去做合适的事情，做到人事相宜，是考验一个人力资源管理者的关键。挑选人才首先要做好招聘工作，按照企业的需要为招聘制定岗位说明书，对应聘者的考核和面试也主要围绕岗位说明书来进行。

初步选定的人员，要进行岗前培训，在试用期考核合格之后才会被正式录用。录用后也不是一劳永逸了，为了检验一个员工到底是否适合岗位要求，需要针对这个岗位制定一系列的绩效考核办法。定期进行绩效考核来反馈工作中出现的问题，以便日后进行改进。

在现代化的企业中，人力资源的重要性越来越明显。做好人才的选、用、育、留，让人才更好地为企业所用，才能使企业更快速的发展。

人力资源管理的核心要素篇八

姓名：

性别：男。

年龄：30岁。

学历：本科。

婚姻状况：已婚。

民族：汉族。

参加工作时间：-06。

身高：169。

现居住地：石家庄市。

户口所在地：石家庄市。

求职意向。

期望工作性质：全职。

期望工作地点：石家庄市。

到岗时间：1周以内。

期望月薪：5000元以上(税前)。

教育经历。

毕业学校：河北大学。

时间：-07至-12。

专业：企业管理。

学历：本科。

专业描述：宏微观经济分析、投资经济分析、中上企业质量管理、人力资源管理、战略管理等。

工作经验。

公司名称：××××饮食股份有限公司。

工作描述：

2000.06-.07××××××学院公司直属质检员。

1、负责质量管理系统的培训、运行、监督、检查及业务纠偏;。

2、协助修订餐饮业全面质量管理系统并参与编纂采购中心管理系统;。

3、对公司iso质量管理系统的建立及有效运行提出了积极的意见;。

4、在工作中不断总结经验，对食品原料的肉眼检验及存放、加工等过程有较深入的钻研;。

5、通过一年的基层工作锻炼，对企业管理及产品实现的全过程有了深入了解，尤其人与人之间的关系搭建等方面更是打牢了基础。

2001.07-.11××管理区质检中心主任。

2、负责对公司的餐饮业基础管理系统及安全制度的运作进行监督检查;。

3、定期组织辖区内的安全培训;。

4、做好与各经理、各部门主任、管理区总经理、质检部领导的沟通工作;。

6、获得集团公司模范管理干部证书;。

7、此阶段最大的收获就是在体系运行及管理工作开展过程中，深入了解了办公行政管理及人事管理的相关工作，尤其是计划、总结工作能从全局的角度去考虑问题。

部门介绍：主要负责行政管理及人事管理。

行政管理工作：

4、协助总经理的日常接待、工作策划及日常管理工作;。

5、负责公司上级文件、精神的上传下达及落实督导工作;。

6、负责区域内部行文的起草、修订及下发、落实督查工作;。

7、负责本区域的工作总结的组织、研讨及工作计划的策划工作;。

8、负责区域内各经理、主任的行政督查工作;。

9、负责区域内所有员工(600人)的日常行为、业绩考察、评定工作;。

10、负责区域内设备的管理、协调、调拨及所有办公设备的日常维护工作;。

11、负责对外宣传与资料收集工作;。

12、负责市场开发及新市场的前期筹备工作;。

13、负责各类会务的组织及接待工作及各种活动的策划、组织、主持工作;。

获得集团公司模范管理干部证书。

人事管理工作：

2、负责区域人事管理制度的编写、修订、执行、落实工作。

公司名称：河北唯帅服饰有限公司。

职位名称：人力资源部部长工作时间：-01至今。

2、公司各项制度的制定与监督管理工作;。

3、参加公司总经理办公会与决策事宜;。

4、对新入司员工进行全面培训工作【对公司了解、心态养成、成功的七个习惯、企业员工的三个五工程、导购技能(接近时机、特点展示、异议处理等八个环节以及面料知识、裤装知识、陈列知识、店面管理知识)、服务意识、督导素质、推广与促销、店面运营管理(货品管理、顾客分析、市场推广等)、新开店面前期策划与运营核算、销售系统使用、店面各设备的维护与使用等方面】与实习跟踪辅导工作。

自我评价。

餐饮团膳从业七年，熟悉人力资源管理、餐饮团膳运营、行政管理、iso9000标准化运作、市场营销管理，尤其对人力资源有深入的研究与探讨。

服装运营从业两年，熟悉服装专业基础知识、标准化管理、店面导购管理、陈列管理、货品管理、推广与促销管理、基础日常管理工作，培训员工均单独负责店面运营工作。

联系方式。

联系电话：×××××××××××。

电子邮箱：×××@。

人力资源管理的核心要素篇九

旅游的发展依靠人才，人才的发展需要有效的管理和调配，以便达到最优化的组合，提升管理质量和效率，发挥出最大的效果来。旅游企业的人力资源管理创新，可以分为内部的创新与外部的创新。内部的创新是指企业内部的人力资源部门调配，包括各个部门的人员配置与调岗等，为的是全面发展旅游人才，发展多面手，适用于各个方面的工作。旅游企业的外部人力资源管理创新是指旅游产业链的人力资源创新调配，为的是更加符合当前阶段旅游业的发展，提升旅游发展的质量和效率。

旅游业业中人力资源管理创新的目的在于激活发展潜力，调动起内部和外部的积极性，让他们能够全力以赴的工作，发展自己的旅游事业，提升利润空间，这个要以“理论为先导，创新为关键，落实为目标”。总体来说，作为旅游企业的内部来说，在人力资源管理创新方面，要做到专业性和全面性的协调发展。

旅游企业人力资源管理的创新性，表现在其专业性方面。由于内部分工的日益多样化，需要有各个方面的专业人才去胜任工作，而且做到了专业化与专门化。在旅游企业内部，总部要有意识的培养专业人才，包括“旅游宣传、旅游策划、旅游方案、旅游路线、旅游服务”等，这些都是企业内部需要设置的专业部门，并且结合市场进行有效的发展，根据市场需求确定企业职能部门。

各个旅游专业的发展需要专门的人才，而且在发展初期，企业要做到尽量不做调配，做到任人之长，发展的专门化与系统化，有效进行纵深发展。这是人力资源管理创新的第一步，也是我们发展的先决条件，专业化意味着旅游企业发展的长远性和支撑性，也意味着旅游发展的壮大性。

在旅游企业发展的后期，我们就要加强人力资源管理的全面性发展，达到一专多能的目的，为的是更加的适应当前人力资源管理的发展。例如在旅游业发展中，导游是个不可或缺的关键位置，人力资源管理的创新性，首先的一个关键就是从导游开始做起，导游的创新就是人力资源管理创新的一个重要方面。

以导游为代表的人力资源管理创新向着多元化的方向发展，而且要求导游不单单是熟悉导游之内的知识，也要熟悉导游之外的知识，全面发展导游的视野，拓展其内涵。这就需要有专业知识、服务知识、心理学知识以及礼仪交往等各个方面的知识，做到全面性，就是做到一专多能，更好的适应现代建设化的需要。

人力资源管理可以产生连锁效应，带动相关产业的发展与进步。人力资源管理将各个方面的积极性调动起来，全面推动相关的产业有序发展，通过人力资源管理推动旅游产业的发展。

(一)两种奖励的并行。

在旅游业发展当中，有一种特定的人才资源能够有自己独特的方案，而这种独特的构思，是需要我们通过有效的奖励机制与得以赞扬和保护的，这就是人才的潜力和创新性，适当和合理的物质与精神奖励能够发掘出人才的价值。

这种人力资源奖励方式通过系统有效的方式融入管理之中，不断增强个人的积极性，充分发挥个人的财智与智慧潜能，同时有效的规范个体行为，同时提升其自身的素质，组织维护好其个体需求，通过良好有序的内部组织环境来有效的激发起创造力，维护好内部的良好秩序，提升工作运行效率，不断推动社会的进步，是物质激励成为主导激励方式。对于优秀的人才而言，一定的物质待遇提升，仍能不断的满足其在企业中发展的机会，特别是对于行政管理模式，会不断的发现优秀员工的潜质，给他们提供在企业中发展的机会。

(二)人力奖励管理创新的旅游成效。

这种人力资源管理属于产业链的管理创新，能够有效的带动相关产业的发展，这是和旅游相关的一系列产业发展。其中最重要的就是“游客接待的大量性，消费的客观性，空间的扩大性和人员的流动性”，为了在短时间之内连续不断的适应这种需求，我们必须要在整过过程中做好服务平台的建设与总结，从游客报名到旅游过程结束，再到游客回家的全过程，都提供一个比较完善和系统乃至比较细心周到的服务体系，使游客高高兴兴而来，满满意意而回。而这个服务平台的建设，需要涉及到各个方面的参与和支持，做到细致与全面。这些都是与旅游相关的产业发展，是通过人力资源发展而发展的内容。我们应该如何通过空间的服务平台去传达这种理念，将其灌输到旅游的整个过程之中去。

通过上述分析我们获知，在实际的旅游发展中，旅游企业要做的就是根据自己的发展实际情况，去进行旅游资源的合理调配与人力资源的合理管理，通过内部和外部的协调，达到内外共赢的目的，也是为了进一步改革旅游发展机构，通过内部的管理带动外部的产业链，通过外部的产业链，来拉动一系列旅游相关产业的发展，提升发展效率，获得最大的发展空间，这是我们根据实际情况不断追求的目标与方向，要在实践中不断创新和发展。

参考文献：

[1]旅游导游词[m].中国旅游出版社，.

[2]袁国红，张月芳.旅游管理知识题解[m].中国旅游出版社，.

[3]导游教材编写组.导游基础知识[m].旅游教育出版社，.

[4]科特勒.旅游市场营销[m].东北财经大学出版社责任公司，2010.

人力资源管理的核心要素篇十

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于it行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有it企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多it公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个emba班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变――由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维・尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。

人力资源管理的核心要素篇十一

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，但不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于it行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有it企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多it公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

二、企业人力资源管理的工作重点是设计一套有效的“选用育留”机制。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

有些企业热衷为给自己的核心人才报一个emba班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。

人力资源管理的核心要素篇十二

第三种是将员工作为“人”--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视“心灵”的要求和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之“悟空文化”。

大自然中极端的“暴晒”和“暴雨”都有可能导致灾难。我们在对待员工时也不能极端，而是平衡--理性制度管理之“东方红”与感性原则教育之“西边雨”的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断发展，事业成功。但又担心他成功后变心，“变坏”，成为“陈世美”。国外有句谚语：“女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫”。如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。

企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重“才”--知识技能的培训、培养和投资，而忽略对“德”--性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说“培训越多，跳槽越快”，抱怨员工对企业没有忠诚感；家长说：“现在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……”。如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争，便要有面对高智商低情商“新类族”的勇气和心理承受能力。

人力资源管理的核心要素篇十三

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景。

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容。

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思。

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。

人力资源管理的核心要素篇十四

管理。

发展方向。

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

随着社会主义市场经济的快速发展，现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用，以提高企业的核心竞争力。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。由此可见，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要保障。

3.1.1缺乏对人力资源总体规划。我国有许多企业能认识到在竞争环境中制定人力资源的总体规划的巨大作用，但多数企业没有采取具体行动，实际操作与意识相距甚远，还有一些企业没有从根本上意识到人力资源规划的作用，其管理的随意性较大。而面对快速变化的经济形势，企业在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,只看重短期效益，而忽视对企业长期发展战略的制定，致使企业生存难以长久维持。

3.1.2人力资源管理观念滞后。企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，目前大部分企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告---转型期中国企业人力资源管理”的调查分析，目前我国多数企业人力资源管理制度主要关注技术和操作层面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对人力资源管理缺乏创新精神。

3.1.3招聘制度不规范，人员配置不合理。很多企业没有长远的招聘人才计划，没有对本企业人力资源进行需求分析，而招聘过程中，管理者大多没有基于企业战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于企业性质的人才素质模型和选拔招聘程序，存在复杂的人情网关系，许多有能力的人被拒之门外，导致企业错失有用的人才。另外，在人力资源配置上,企业人力资源处在人才短缺与人才浪费并存的矛盾体中。各类人才不能充分发挥其特点、专业、特长及聪明才智，使得人才学非所用或者用非所长，把高素质的人才放于低价值岗位上，甚至被闲置，既造成了企业现有人力资源的极大浪费，又严重影响了企业人才的引进，没有培养人才、留住人才、激励人才的意识，人力资源得不到合理的培养和开发。

3.1.4人力资源缺乏激励机制。我国很多企业人力资源激励机制不完善，激励手段单一。忽略了员工需求的多层次性，以物资激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需求。许多员工认为企业除了提供必要的酬薪激励外，还要为员工创造培训、研发、晋升等机会，一方面可以激励员工的势气，挖掘员工的潜能，另一方面使员工得到自身发展的空间，为企业提供更好的服务，提高了员工的素质，这对企业未来发展有很大的帮助。

3.1.5人力资源管理资本投入不足。我国大多数企业只重视本企业的产品和服务，投入了大量的资本，而对人力资源开发投资甚少，培训体系落后，缺乏人力资源再生开发投入。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解决好“以人为本”、“以能为本”与企业发展的关系。

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

3.2.1制定长远的人力资源总体规划。一个企业要想长期稳定的发展，首先对人力资源总体规划以足够重视。企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着积极的重要作用。人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中、长期生产经营计划制定，要分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化形势,确定人力资源需求，有的放矢的制定人员补充计划、人员配置计划、人员招聘和提升计划等具体业务计划。人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要。将企业长期、中期、短期人力资源规划相结合；常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理者的调整而做出相应的变化。

训机制，加大培训投入，不断提高员工综合素质。

3.2.3建立人力资源的激励机制。企业对人的激励越大，人的能动性、创造性发挥的就越充分，人力资源的开发效能就越大。因此，企业在识才用人上要打破身份、单位、地域的界限，唯材是举，任人唯贤，同时要把物资奖励和精神奖励结合起来，适应社会竞争，择优上岗，严格考核，报酬挂钩，优胜劣汰，升降结合的激励机制，充分调动每个员工开发自身潜力的积极性和创造性，为企业的发展不断作出新的贡献。

3.2.4加强人力资源的培养和开发培训是企业获得质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术、实现人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得特殊职业培训而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。

凝聚力的团体，必须依靠企业文化战略来支撑。现代人力资源管理担负着企业文化建设的任务，不同的企业文化对员工的要求有着不同的标准。企业文化是极具个性的群体文化，好的企业文化具有较强的凝聚功能。企业文化是企业长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体观念和行为规范的一种结合体。它产生企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护。只有塑造一个良好的企业文化，才能提高企业员工的素质，发挥企业的团队精神，增强企业凝聚力。

随着人力资源管理在企业中扮演的角色越来越重要，对于人力资源的未来发展也有了很多种提法，总结一下，主要有两种：基于能力素质体系的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。

人是企业第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力，以便适应更高的技能要求，实现企业战略目标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：能力素质体系、招聘与甄选、培训与教育、员工职业规划、员工激励、基于能力的员工职位发展等。

能力素质体系的素质考核系统；（5）建立基于能力素质体系的薪酬福利系统；（6）建立基于能力素质体系的员工开发系统。

企业经营的目的是实现利润的最大化，企业需要不断地将自己的经营目标、管理要求进行分解，让每位员工都承担相应的指标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：目标绩效管理、绩效薪酬、基于绩效的员工职位发展等。

基于战略的人力资源管理追求是企业经营目标，是以战略经营模型成为人力资源管理职能的基础。（1）建立一套实现人力资源和战略匹配的战略规划；2）打造战略所需的人力资源队伍和人力资源管理机制；3）搭建战略性人力资源管理的基础；4）进行强有力的文化整合。

现代人力资源管理冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。招聘是资产的投资，培训是资产的保值，薪资是资产的保养，绩效是资产的增值，劳动关系是资产所有权管理。企业要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，以实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

作者简介：中国铁路物资沈阳有限公司人力资源部、机关四党支部书记。

2012年8月28日。

人力资源管理的核心要素篇十五

4工作分析：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

5员工招聘：是组织为了生存与发展的需要，通过各种科学的方法与不同的信息途径，寻找和确定工作候选人。6人力资源规划：是企业或其它大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。7效度：也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，即它在多大程度上能测量出要测的内容。

8信度：是指测量的一致性或可靠性程度。可信测试的信度系数大多在0.85以上。

9甄选（筛选）：是指根据招聘职位的特点，通过运用一定的工具和手段，从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动。

10结构化面试：是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。

11培训：是指为员工提供指导来学会能够在工作中立即使用的过程。

人力资源管理的核心要素篇十六

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。下面是爱汇小编给大家整理的人力资源管理，供大家阅读!

定义之一

们的总和。

定义之二

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

定义之三

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的'过程。

五种观点：

1.综合揭示论

2.过程揭示论

3.现象揭示论

4.目的揭示论

5.实效揭示论

资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

另外一种说法

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

一、人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

(一)科学管理阶段

20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

(二)工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

(三)人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟规范，并在实践中得到进一步发展进步，为企业所广泛接受喜爱，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

(1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

(2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

(3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

(4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

(5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

(6)员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

(7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

(8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

(9)人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

人力资源管理的核心要素篇十七

一、人力资源：指一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。人力资源是一个时空概念，它的实质是人所具有的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产力，它包含体能和智能两个方面。

人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和。

人力资源管理的核心要素篇十八

人力资源管理师是在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。下面是爱汇小编给大家整理的人力资源管理师，供大家阅读!

为了适应劳动力市场对企业人力资源管理人员的需求，提高从业人员的技能，2001年劳动和社会保障部职业技能鉴定中心委托中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会起草了《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》(以下简称《标准》)，2001年8月劳动和社会保障部颁布实施《标准》。

2002年人力资源专业委员会受劳动和社会保障部职业技能鉴定中心委托组织专家编写试点《培训讲义》。2002年3月至6月，在北京和广州分别进行小范围试点培训鉴定。2002年10月企业人力资源专业委员会组织听取了有关专家及各个方面的意见和建议，在《培训讲义》的基础上，编辑出版了《国家职业资格培训教程》企业人力资源管理人员培训教材，以及考试指南等一系列教材配套用书。

2003年3月，为了贯彻落实“社会效益第一，质量第一”的鉴定工作宗旨，保证鉴定质量，充分反映企业人力资源管理人员专业化程度高、认证技术要求复杂等管理类职业特点，劳动和社会保障部成立了企业人力资源管理人员全国统一鉴定试点项目领导小组、项目试点推广办公室。项目领导小组由劳动和社会保障部培训就业司、职业技能鉴定中心和劳动科学研究所的负责人及有关专家学者组成。领导小组主要职责是：制定试点推广工作任务和计划，研究工作中的重大问题，提出指导意见。项目领导小组下设项目试点推广办公室，由劳动和社会保障部培训就业司、职业技能鉴定中心和劳动科学研究所的有关人员组成。其主要职责是：组织各类专业性、技术性培训;组织鉴定方法、鉴定技术及资源的研究、开发和修订工作;按照国家职业标准要求，组织在全国开展本职业的培训和鉴定工作 。

2003年8月，将试点范围扩大到十几个省，参加考试人数达6万余人。同时，为检验试验培训效果和鉴定考核技术方法，项目办公室委托中科院心理所测评中心作了考试效度研究，建立起人力资源职业素质模型。为了保证鉴定质量，进一步推动企业人力资源国家职业资格证书的推广工作，试验鉴定采取了统一标准、统一命题、统一阅卷、统一发证的方式进行。

由于人力资源管理类职业资格考试是一项新工作，考试命题比较复杂。如何通过考题反映出理论水平与实际工作能力， 找准结合点，是专家委员会命题的难点，为了达到考题的科学性，满足标准和考试效度的统一性，项目办公室依托企业人力资源专业委员组织了来自国内著名高校、企业界、国家级科研院所，人力资源专家等共50人的专家队伍。

2004年人力资源职业资格鉴定二、三、四级纳入全国统考职业，全年举行了两次考试。全国统一鉴定工作按照统一标准、统一教材、统一命题、统一考务管理和统一证书核发的原则进行。全国除上海、西藏以外，各省、市、自治区职业技能鉴定中心都组织了统考。2004年报名参加二、三、四级统考的总人数约 11万人，使这一统考职业一举成为全国最大的统考职业。为了严格控制二级的鉴定质量，当年实行了全国集中阅卷。

2005年上半年，全国考试人数5万余人。7月份进行了智能化考试，有1000余人参加了计算机考试。截止目前，考试总人数超过20万人次。人力资源管理人员职业资格证书得到企业界的广泛认可，取得了良好的社会效益和经济效益。

人力资源管理师介绍

在近些年来的招聘会上，“人力资源管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。有关专家介绍，人力资源管理师是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。

1998年前后，我国的很多大型企业都逐步认识到引才、用才、留才的重要性，而这些课题正是人力资源管理师的职业范围。于是，很多企业都先后设立了人力资源部，人力资源管理师变得紧俏起来。国内的一些高校也相继开设了人力资源管理专业。发展到现在，这一职业的`分工已经细化。

人力资源管理师从事的工作，与以前的人事管理有很大区别，主要是更加专业化。人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始，在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证，该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业，规定从业人员必须持证上岗。

一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪，总监一般为2万元至3万元;人力资源管理师一般在1万元左右，最高不超过2万元;薪酬经理、招聘经理为8000元至1.5万之间;绩效经理8000元至15000元，人事专员为2000元至4000元。高薪，使hr成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会的发展，企业都在实行变革绩效经理的工资也从各模块突出来。

职业定义

人力资源管理师指从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。

能力要求

人力资源专家何志工博士认为，人力资源管理师证书应该培养四个方面的能力：

其一，学历水平应达到硕士以上，要了解国际上大公司的人力资源是怎么发展过来的。

其二，作为企业的人力资源管理师，如果没有新的思路，新的创造力，这将是致命的弱点。人力资源管理师要不断地为企业最高层提供战略性的意见。

其三，作为人力资源管理师，既然知道某个问题很重要，就要通过直接上司，如人力资源部总监或总经理，直接下属，如招聘经理、薪酬经理等，使自己的影响传递出去。

其四，人力资源管理师只有生动、准确地将自己的思想、研究成果表达出来，其观点才有可能被公司决策层启用。而根据ipma(中国)人力资源研究所的调查分析，随着人力资源地位不断提升，优秀的人力资源管理者除了是一位人事管理专家，应熟悉组织或企业人事管理程序、了解政府有关法规政策之外，还应把其角色扩展为：1.业务伙伴，熟悉业务，参与制定业务计划，保证业务计划得到有效执行;2.领导者，发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求关系;3.变革推动者，协助组织企业管理层有效的计划和应对变革。

职业等级

本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师(国家职业资格四级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格三级)、二级企业人力资源管理师(国家职业资格二级)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格一级)。

注：目前开考等级：四级、三级、二级、一级。

培训期限

全日制学校教育，根据其培训目标和教学计划确定。晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于140标准学时;三级企业人力资源管理师不少于120标准学时;二级企业人力资源管理师不少于100标准学时;一级企业人力资源管理师不少于80标准学时。

人力资源管理的核心要素篇十九

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代hrms的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。

人事档案

人事档案分为在职、离职、退休、后备四个人员库。系统内置丰富的人事档案字段。用户可自行定义人事档案的数据字段，可自行设计人事档案界面。

人事档案中包括薪酬记录、考勤记录、绩效记录、培训记录、社保记录、调岗记录、调薪记录、奖惩记录等常用数据子集。用户也可自行增加新的数据子集。可以针对子集进行独立的导入、导出、统计分析。

系统支持人事业务的在线办理，包括：入职、转正、调岗、调薪、奖励、处分、离职、复职等。这些业务即可以直接办理，也可以通过系统工作流平台进行审批处理。业务办理的结果直接记录在人事档案中。

人事档案数据支持分部门管理。各分公司或部门可以独立管理本部人员。

可以使用人事档案的所有字段（包括自定义字段）组合查询。查询条件可以保存为查询模板。快捷查询与组合查询可以联合使用。

人事档案数据支持excel格式的导入与导出。用户可对人事档案进行批量编辑。[1]

系统内置丰富的人事报表、图表，包括：人员构成情况分类统计表、员工明细花名册、部门员工花名册、各部门职务统计表、员工入职离职统计表、各部门员工生日报表、各部门及岗位编制人数统计表。用户可自定义二维统计报表，也可使用系统报表平台，自行设计个性化的人事报表。

支持自动快速识别、读入员工身份证信息，杜绝伪造身份证，提高员工个人档案信息准确度，减少信息录入工作量。（实现此功能需要配备硬件设备身份证识别器）。

用户可以对部门进行设立和撤销操作，建立无限层级的树形部门结构。可以回顾部门结构的历史记录。可以即时查看组织机构图，并直接打印，也可以导出为html格式。

用户可以对职务和岗位进行设计和撤销。对岗位编制进行管理。可以为职务及岗位建立说明书。可以实时统计通过各部门及岗位编制人数统计表，可以随时了解企业编制情况。

用户可以建立精确的岗位及员工能力素质模型。为人力资源各项工作提供量化依据。能力素质模块使用系统指标库来构建。

合同管理

客户可以对员工的劳动合同、培训合同、保密协议进行新签、续签等操作。提供劳动合同期满提醒、未签劳动合同人员提醒、合同续签提醒。

合同报表功能可以随时展现各类合同的明细数据。

合同数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的合同。

薪酬管理

用户可以自定义薪酬帐套。通过计算公式、等级表等方式，实现岗位工资、级别工资、工龄工资、学历津贴、考勤扣款、社保扣款、绩效奖、个人所得税等各类常见的工资项目。

可实现一月多次发放工资，支持多次工资合并计税。

支持年终奖的十二个月分摊计税。

薪酬数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的薪酬。

薪酬数据支持在线批量编辑。

薪酬发放支持标准的工作流审批。

员工可以在线进行薪酬申诉。

每月薪酬数据自动记录在人事档案中。

系统内置薪酬报表，包括：各部门员工薪酬明细表、各部门及岗位薪酬汇总表、部门月工资条打印表、职务薪酬汇总表、部门及岗位薪酬多月合计表、部门及岗位多月薪酬对比表、员工薪酬多月合计表。

用户可以自定义各类保险福利类别。

用户可为员工批量创建保险帐户，支持为当月入职员工开户，离职员工退保。

社保缴费自动核算。

可以工资计算中自动引入社保缴费数据。

绩效管理

系统支持定性及定量两种绩效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式。

系统内置各岗位常用的绩效考核表，可供用户直接使用。用户也可以自行设定考核指标、评分权重、计分公式等项目，创建自己的考核表。

考核任务发布后，员工直接在线进行绩效打分，自动完成分数汇总计算。考核结果自动记录在员工档案中。

薪酬模块可以自动引用绩效考核结果，直接计算用户的绩效工资。

员工可以在线进行考核申诉与反馈。

系统内置绩效报表，包括：绩效考核结果一览表、绩效考核记录一览表、考核结果单指标分析表、考核评分记录明细表、各部门量化指标分析表、部门考核等级汇总表。

绩效数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的绩效。

与企业现有考勤机结合，实现班次定义、员工排班、智能抓班、考勤汇总计算等功能。

系统支持请假、出差、加班、补休、调班、停工等考勤业务管理。

薪酬模块可以直接引用月考勤结果进行相关计算。

假期管理中可以自定义法定假期与企业假期。

考勤数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的考勤。

系统提供常用的一组考勤数据报表。

培训管理

培训管理员可以向员工进行培训需求调查。

各部门上报培训需求，汇总成培训计划，计划内容包括培训的时间、地点、参与人、预算等。培训计划可以在线申报。

由培训计划生成培训的实施方案，详细记录培训实施情况。

培训评价管理，记录员工在每次培训中的评价。

培训记录自动记入员工档案。

培训资源管理。可以管理培训课程、培训机构、培训讲师、培训资料、培训地点等。

培训数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的培训。

系统内置培训报表，包括：各部门培训计划费用统计表、各部门培训计划人数统计表、各部门培训实施费用统计表、各部门培训实施人数统计表、各部门实施费用明细表等。

招聘管理

用户可以制订招聘计划，包括招聘的岗位、要求、人数，招聘流程定义等。招聘计划可在线申报。

应聘简历可以详细记录应聘者资料，并记录他们在应聘各阶段的评价。

应聘流程通过系统工作流平台完成，可以管理求职者的整个应聘过程。

系统内置招聘报表，包括：各部门招聘计划明细表、各部门招聘岗位应聘情况明细表、应聘人员构成情况分类统计表、招聘计划各阶段人数统计表、各岗位招聘及应聘人数统计表。

技术

1、稳定支持200个以上的并发用户；

2、关键业务在200用户并发下的快速响应；

3、系统有完善的缓存管理工具，以针对各种压力场景进行配置调优。

1、设计安全的物理网络和网络架构

2、允许从internet访问，并设计有相关安全措施

3、使用安全的授权方式

5、web服务器同数据库间使用安全的通信协议

6、数据采用安全的保护措施、设计安全的备份和恢复策略

7、提供数据应急方案

8、如果客户端需要下载控件，则必须支持数字签名，不能降低ie的缺省安全设置。

内置国际标准的工作流引擎和常用的工作流程，可自定义个性化的工作流程，满足对一项工作进行不同人员的多级审核需求，在每个审批步骤完成后可以自动修改相关的业务数据，可自动判断也可人工选择流程分支走向；整个系统应基于标准portal技术搭建，具有动态部署及系统集成能力。有统一的权限控制机制，对系统中的所有资源都要能进行权限控制。权限可集中控制，也可深入到各模块中进行控制。权限可直接授予门户用户、员工、岗位、机构、用户组、用户类别、特殊身份组等和用户关联对象上；带报表开发工具，用户可用它自行定义各类明细、统计报表，并快速呈现出各种复杂数据间的关系。支持云计算平台。

1、完备的应用的可用性措施；

2、完备的数据库的可用性解决方案；

3、应用系统和数据库系统支持负载均衡集群（cluster）。

1、与其他应用统一认证、统一授权（ss0）；

2、与其他应用进行数据交互并遵从xml标准；

3、与流行办公软件集成。

1、数据库服务器和应用服务器支持windowsserver系统操作系统，软件系统基于微软、net平台开发。

2、数据库管理系统采用sqlserver2000或2005；

3、支持ie6.0及以上版本的浏览器，纯b/s系统模式。

1、企业无需考虑购买这套人力资源管理系统后与自身的其他管理系统和将来购买的先进系统互不兼容、数据无法交换的问题。企业更加不必担心将来需要重新更换系统所带来的资金重投入、员工及管理人员多次培训的忧患。

2、无论公司机构多么庞大，还是由中小企业发展到大型集团，这套系统都可以为自己管理的游刃有余，并且公司再怎么扩大都无需投入额外成本。在系统管理和升级方面更是轻松自如，因为系统只需要在企业服务器上安装一次，其他客户端电脑无需安装任何额外程序（当然需要我们企业上网必备的ie浏览器），升级管理轻松在一台服务器上搞定，这样我们企业分支机构无任扩展到世界任何地方都不必担心升级管理的痛苦。

3、现今企业管理个性化很浓，各家有各家高招，针对于企业发展趋势，必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的人力资源管理系统，也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统。这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。

4、无纸化办公、异地共同办公，无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色，就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程，大大提高了工作效率。这也是对管理制度的一种体现，体现了“管理在前，执行在后”的先进理念。

5、随着企业管理理念的提高，企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种发展的趋势，我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人，根据不同的管理人员而下放相应的权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。另外，在分布式权限控制系统中职位与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。并且，既可以统一管理，又明确分工。合理的下放职权，亦可减轻各岗位的工作负担。

人力资源管理系统是一个体系，展开后有很多模组，如：任用、训练、薪资、福利、员工关系等子系统，所以这是一个很庞大的架构，而e化只是应用网络来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量因素：

人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变，人力资源系统必须随之调整。

当竞争环境产生变化时，若要维持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。

人力资源系统必须满足员工需求，唯有满足员工需求，才有员工满意、员工忠诚，员工才可能留任。

人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提升，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前，必须考量所产生的有形与无形效益，是否能够回收或超越所投资成本。

公司是否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的重点之一。

人力资源管理的核心要素篇二十

其实案例部分一直有一点心存侥幸的感觉，老实说，在临考前一晚上我都还在纠结案例题目究竟要怎么去写，每次自己看完题目后，心里想的答题思路往往与参考答案相差较大，基本的方向可以抓住，但是得分点却总是云里雾里。尤其是对于笼统性的提问方式，诸如，“作为xx，你对公司的人力资源工作有什么看法？”总会有一些心虚的感觉。好在这次考试的案例题目相对不是特别的难。规划题目我选择的是第二和第三道。因为这两道题目的问题非常的明显，可以判断出来考点在哪里，也就更容易回答。如果要说心得的话，除了掌握好知识点之外，还有以下几点：

1、多看复习案例。作用不用再多说。一方面可以帮你练习答题思路，熟悉问题类型。有时甚至还有惊喜！譬如本次考试的第三道规划题目，就是练习册上补充材料里的原题。如果有看过这道题目的话，那么在答题时就会心定许多了。

2、条理清晰，注重逻辑。这个也是复习课上老师经常说的，回答问题的时候一定要有内在逻辑，可以多用一些序号，段落来分割出自己的观点，这样评卷老师就更容易看到你的得分点，换句话，也就更容易得到分数。另外因为评判题目是以得分而不是扣分来做标准，所以写出的点越多，得分的可能性也就越大。

3、回答问题要有针对性。一定要有判断性的语句。对或者错！或者做的好或者不好！仅仅几个字，却可以拿到相应的分数。对于题目中出现的问题，也要有评价或者针对的改进方案提出。也会更容易得到分数。

4、控制好时间。本人险些在这个问题上掉阴沟。因为没有准备手表，再加上前面的题目回答起来比较顺手，所以洋洋洒洒写了很多，没有注意时间。所以当老师告知还有5分钟交卷的时候，我最后的两道案例题目基本上还没有动笔。只好潦草的写上自己认为最关键的得分点，草草交卷。心里的石头直到最后直到成绩的时候才落下。这个教训就是告诉大家，第一，一定要分配好答题的时间。第二，要提前审好题目，对每道题目的考点心里有数。否则就容易吃亏。

英语部分其实也是有很大的侥幸成分的。我的英语并不算好，但是还有一点点的基础。我觉得复习最重要的就是背300单词，以及熟悉复习练习题，如果时间不充分的话，至少也要把所有的单选都掌握了。300单词的重要性在这里就不再强调了，论坛资源里有一个20天的背单词计划，个人以为如果基础不好的话，这份计划非常不错，用归类记忆，以及一些连锁记忆的办法，可以很快地掌握大部分的词汇。如果时间真的来不及的话，也可以重点看英译汉。阅读部分相对还是不难的，仔细一点就好。至于作文部分，没有太多办法了，如果背不下来例文的话（对于基础差的同学，其实背例文也不太现实orz）就只能自己随便写了，我以英文初中生的水平写了七七八八，从结果来看，至少是混过去了。

机考部分没啥说的，就是看书，看教材，而不仅仅是复习练习册。虽然会有一些没见过的知识点，但是总体上不影响最后的成绩。

因为时间过去太久了，面试过程中考官具体问了哪些问题，实在是记不起来了。不过个人感觉，面试部分我还算比较顺利的。一定要调整好情绪，不要心慌。考试那天，做到准备室里确实有一点紧张，后来去洗洗脸，清醒一下就感觉好多了，然后在准备室里还是要多看看知识点，不要只和同学聊天，慢慢调整自己的状态。拿到题目之后，就是相当于一个案例分析了，不用写太多在纸上，在脑海里思考一下回答问题的思路，写一些提示，可以从哪几个方面进行回答。另外再强调一下看教材的重要性，我们这批抽到的题目是第二道案例，关于培训方面的，就是教材培训章节后面的案例，但是很多同学好像都没有看过。

走进考场后，要注意给考官一个很好的第一印象，一定要提前准备好自己的个人介绍。就我个人的经历而言，考试的前5分钟都是我自己在陈述，从自我介绍到解答案例，一气呵成，我觉得这也让我自己看起来会更自信一些，事实证明，考官后来也没有太多难为我。在自由交流部分，考官的问题更多的围绕着案例来展开的，六个模块都有包含，印象中培训，招聘，规划相对较多。因为我对教材上的案例有印象，再加上复习还算充分，所以也比较顺利，就是背书本的痕迹太重了，以至于最后考官对我的评语是“很用功，但是还缺乏实践的经验”另外，有很多同学都说考官问的问题太偏太难，我个人觉得，一方面这确实和考官本身有关系，但另一方面，也和自己的准备有一定的关系。尤其是自荐表和个人介绍部分是如何处理的。对于像我一样比较初级的同学，我个人建议可以把自己的说的基础一些，不要说自己什么都会，有多少经验，我就写我只是人事助理，工作大多也是以基础事务性工作为主，这样适当降低考官的“期望”，题目也就不是特别的苛刻了，就我个人而言，老师问出的问题80%都是可以在复习考点上直接找到答案的，剩下的一部分稍微发挥一些，也不难回答。

人力资源管理的核心要素篇二十一

摘要:。

2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为。

该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测。

试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；

实验室自动化仪器联结；检验数据b发布。系统采用c/s和b巧混合架构方式，后台数。

开发，b/s和c/s模式均支持三层结构。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作。

均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管。

理措施的经验和教训进行了总结。

正文:。

人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工。

石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即q...月、，：、日

验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）。

lims的主要功能包括：）实验室数据管理；

3、实验室自动化。

仪器联结；

4、检验数据发布。li项目实施完成后，lims将作为该石化公司产品质。

量信息管理平台，通过lims将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自。

进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。

在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有。

需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。

系统采用c邮和b/s混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用。

visua1c6.0开发，bsp.技术开发。邮和c/s模式均支持三层结构。

模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数。

据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部。

企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设。

两台dell服务器用作数据库服务器和b服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。

在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程。

员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。

我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（lims）方面有多年的产。

品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配。

置管理服务器、开发工具等配置状况较好。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包。

括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘。

上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不。

清楚每个成员的技能情况。

项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角。

色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。

（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以。

高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：

一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。

在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编。

制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解。

他们对项目的影响。

在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设。

定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎。

么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分。

析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组。

明显缺乏这样的专业知识。

我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析。

石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。

另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根。

他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时。

间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们。

明白lis的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于。

讨毗。作、二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。

我对项目员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技。

为期两周的强化培训。

除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅。

面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。

三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。

工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓。

冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进。

行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳。

方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行。

分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，也提高了大家的解决问题的能力。

休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五。

功是我们一致的目标，取得大家的谅解。

在项目的后期，公司将2名lims培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|。

在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本。

地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人。

力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。

系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很|||利，并得到了用户好评。

回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一。

解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。

在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作。

本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化。

司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化。

验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系。

统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习。

他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和。

用户的感情，又能发现我们工作中的问题。

在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但。

有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿。

轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一。

些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《。

一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开。

始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。

于以后新项目的实施有很好的作用。

人力资源管理的核心要素篇二十二

职责:

1、 负责搭建集团薪酬福利管理体系，以符合公司的战略发展目标;

3、 负责建立公司职级体系及与之对应的薪酬等级和晋升制度;

任职资格:

1、本科及以上学历，金融或人力资源相关专业;

2、3年以上薪酬福利相关工作经验，有咨询行业工作经验者优先;

3、具备数据统计分析能力;

4、具备良好的沟通以及表达能力;

人力资源管理的核心要素篇二十三

人力资源管理工作的指导思想是：以党的十七大和十七届六中全会精神为指引，以科学发展观、构建和谐劳动关系企业思想统领全局，全面落实建设公司三届二次职代会精神，根据建设公司“十二五”发展规划要求，围绕生产经营中心，着眼实效，优化人力资源配置，深化人力资源创新，推进管理体制创新，着力加强干部队伍、人才队伍、职工队伍建设，加强人力资源培训开发的力度，转方式、调结构，为推动建设公司科学发展、和谐发展提供坚强的人才、智力支持。

一、总体目标。

（一）制定建设公司“十二五”人力资源发展规划。根据建设公司“十二五”发展规划，制定建设公司“十二五”人力资源发展规划,完善人力资源管理体系，为实现建设公司“十二五”规划发展目标提供人力资源保障。

（二）优化人力资源配置。推行劳动定额定员管理，实行总量控制，合理优化，抓好企业各类亟需中高端人才的引进。

（三）加强干部队伍建设。加强选人、用人机制建设，构建公开公平公正的用人环境。加大干部交流力度，拓展公开竞聘和竞争上岗范围。强化领导干部使命感、责任感和紧迫感，提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。

（四）完善职位管理体系。基于企业战略和业务流程的需要，形成凸显建设公司人才理念和价值观，具备指导性、规范性、完整性和灵活性的职位管理体系。

（五）完善招聘管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成强调计划性、协调性，支持外部招聘、内部选拔、岗位竞聘、定向招聘等多种模式的招聘体系。

（六）完善绩效管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成以提升企业总体效益和人均效益、激励组织及员工持续改进为导向，科学、系统、公正、透明的绩效管理体系。

（七）完善薪酬激励体系。基于职位价值、个人能力及贡献，形成适应公司发展和扩张，涵盖长期、中期、短期激励效应，能充分发挥杠杆作用并具备可持续性的薪酬管理体系。

二、工作重点。

（一）持续加强领导班子和干部队伍建设，深化人力资源创新，提高管理创新能力。

感、责任感和紧迫感，着力提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，着力打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。

2.创新干部管理机制，深化人事制度改革。坚持建立公开、公正、科学、合理的选拔任用干部原则，加大干部交流和竞争性选拔领导干部的力度，构建公开公正、竞争择优的用人环境，继续推行经营管理者竞争上岗，建立人尽其才、优胜劣汰、富有活力的用人机制，激励优秀人才脱颖而出，提高领导干部队伍的整体素质。着力加强“三高”人才队伍建设，重点引进房地产投融资、设计、开发、营销、物业管理和工程总承包行业的优秀项目经理及造价师等中高端人才。

3.加强后备干部队伍建设，加大培养力度，大胆使用和锻炼年轻干部。加强后备干部动态管理，有计划的组织后备干部培训，加大后备干部党性修养和实践锻炼力度，提高后备干部队伍素质。

4.健全完善领导干部考核评价机制。进一步健全经营管理者考核评价体系，优化绩效考核指标，完善考核评价办法，强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和奖惩激励的重要依据并及时进行反馈，充分发挥考核的导向作用。以年度经营目标责任书为载体，合理设置量化考核指标，将生产经营指标与经营管理者年度奖励挂钩考核。

5.进一步加强干部管理监督。按照严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的要求，认真落实领导干部函询、诫勉、重大事项报告等制度，加大干部日常管理监督和党性修养、作风养成以及经常性教育力度。运用交流谈话制度，依据领导班子和领导干部年度综合考评结果，对领导班子和领导干部进行交流谈话，反馈年度考察情况、员工反映的问题和意见等，肯定成绩，指出不足，提出改进要求。帮助领导干部正确认识自我，正确对待员工评价，不断增强责任感和事业心，改进不足，努力进取。

1.进一步抓好培训开发工作。认真落实2012年度培训工作计划，继续抓好各类培训班的管理、考核工作。对内整合资源，充分发挥机关各部门专业优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

驭市场、参与竞争的能力。对各类专业技术人才，侧重于提高其科研、学术水平，从中培养一大批具有较高水平的专家、专业带头人和专业人才。

3.加大培训管理力度，强化培训经费控制，加强培训工作绩效考核和学员跟踪考核。培训分为建设公司集中培训、各单位培训和送外培训，严格按绩效考核工作要求定期对完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。完善培训奖励措施，对培训效果显著的单位、优秀学员、优秀兼职教师进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

4.在培养的方法和手段上，不断探索创新，把理论培训与实践锻炼、短期培训与职业教育等有机结合起来，建立广覆盖、多层次、开放式的人才培养体系，逐步走出一条符合企业人才成长规律的培养之路。引入网络化e-learning培训管理系统，合理规划培训课程体系，及时对培训效果进行评估、反馈，对培训的效果进行监督，提高培训的功效性。

5.加强专业技术技能人才队伍建设。按照选拔范围、条件和数量，组织推荐选拔集团公司2012—2013年度技术专家、专业技术带头人、优秀科技人员和首席技师、优秀技能人才；分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。结合公司工艺、设备、流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养，培养一批知识型、复合型的高技能人才。

6.研究和创新人本管理，规划员工的职业发展通道。坚持以人为本，把握员工的心理规律，将人的因素放在第一位，形成以人为中心的管理模式。研究如何尊重和重视员工的个性，向员工提供个人发展机会，使个人发展和企业发展融为一体，最大程度提高员工的个人积极性。建立员工职业发展通道体系，充分发挥公司对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展，使员工通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。

1.建立和完善建设公司岗位体系。包括优化目前建设公司的职位序列，打通岗位上升序列，优化员工晋升渠道。通过职位分析，建立科学、可操、全面的岗位说明书，以指导员工工作，为招聘和考核提供依据。对岗位序列进行划分，依据岗位职责进行分类，为员工明确晋升渠道，形成建设公司的职位序列。

2.根据调整后的管控模式和组织机构，组织调整管理职能和相关人员，组织各单位、部门尽快提出内部业务划分、定员及人员配置方案等，根据各单位的职责，结合组织管控优化设计成果，审定各单位定编定岗定员方案。进一步优化机关职能部门人员结构，提升各专业管理能力。

3.从严从紧控制定员，进一步精简机构和非生产性人员，并根据生产经营情况及时修订定员，使各类人员比例协调并不断优化，提高劳动生产率。依据建设公司《2012年生产经营计划》，督促指导各单位做好定员总量的分解落实，优化岗位设置。完善岗位分析动态管理机制，及时编写岗位说明书；及时参与了解新上项目设计、审查等情况，科学设计岗位定员，使定员优化关口前移；加强外出学习考察，积极开展岗位定员对标，不断提高定员管理水平。

4.坚持依法用工、规范管理。严格按照《劳动法》和《劳动合同法》规定，加强劳动合同管理，积极推进劳动合同信息化建设。完善劳动合同履行情况跟踪评价体系，如实记录员工岗位履职、奖惩、考勤等情况，作为其劳动合同续订、解除和岗位调整的依据，维护企业和员工的合法权益。

5.加强劳动定额定员管理，分解落实定员总量调控指标。参照同行业标准，以先进企业为标杆，实行定员总量控制。按照定员标准配备生产、技术人员，各单位严格控制管理人员膨胀。在定员总量范围内优胜劣汰，加大现有员工队伍的调剂力度，用工需求首先立足内部挖潜解决，坚持用工申报，严把人员入口关，杜绝计划外用工。

（四）完善薪酬管理体系、夯实社会保险管理等基础管理工作。

1.优化薪酬体系,建立市场化的、富有竞争力的薪酬激励机制。重新梳理薪酬结构和配置，并通过宽带薪酬实现激励效应，完善薪酬管理政策。以岗位价值为基础，引入科学合理的岗位评价系统，建立起以岗位价值和工作业绩为基础的薪酬体系。强调岗位价值、技能和业绩要求，杜绝平均主义；薪酬与考核紧密结合；与市场接轨，关键人才的薪酬水平具有市场竞争力，建立吸引高端人才的薪酬方案。

2.进一步夯实薪酬管理基础工作。根据工资指导线和集团公司工资总额计划，提出各单位2012年度工资总额预算方案，在各单位《2012年度经营目标责任书中》予以明确。工资总额仍实行月度批复、年度统算，各单位每季度对本单位工资总额批复、提取、发放、结余、存在问题和解决建议等情况进行自查并形成书面分析报告报人力资源部。人力资源部定期对工资总额预算执行情况进行监督、检查和分析。

3.做好社会保险和劳动保障监督等日常工作。按时做好社会保险缴费基数核定与转换工作；按时足额缴纳各项社会保险费；及时做好离退休、工伤、生育等保险待遇申领、返还工作；配合各级主管部门，做好职工工伤认定、劳动能力鉴定等工作；认真贯彻落实上级有关政策规定，做好离退休等人员待遇调整工作；进一步强化社会保险基础管理，适时组织开展有针对性的社会保险业务培训。

（五）切实加强人力资源部门自身建设。

1.根据人力资源管理的定位和发展战略，确定人力资源管理队伍的能力要求，盘点目前公司人力资源管理队伍的能力现状，分析能力现状和要求之间的差距，确定提高和发展的需要。加大人力资源管理专业人员在各期改进规划工作（方案的设计、新制度的建立、培训实施和推广）的参与程度，通过实践提升专业能力。

2.进一步提高人力资源管理人员的政策理论水平和业务技能。不断加强政治理论、政策法规、专业知识和业务技能的学习研究，提升人力资源管理人员的政治理论水平和综合业务素质。稳步推进人事干部交流，拓宽干部业务知识面，进一步提升干部综合业务素质。

3.加强人事信息建设。进一步整合人事信息资源，利用网络交流情况、指导工作、推广典型、提供政策咨询等方式实现信息共享，提升管理水平。利用人力资源信息系统对有关人力资源的信息进行收集、保存、分析和报告。建立计算机化和网络化的信息系统，为企业制定人力资源规划和进行人事决策提供信息支持。

4.做好人力资源管理工作的系统性和精细化管理。继续深入细致的补充编制人力资源管理工作规范和流程，实现建设公司人力资源管理规范化、流程化，提高工作效率。