员工绩效管理方案设计（模板22篇）

制定一个合理有效的方案，可以帮助我们更好地解决问题或实现目标。在设计和执行方案时，我们需要关注和平衡各方利益，以确保方案的可持续性和公平性。这些范文涵盖了不同类型的方案，适用于不同的场景和问题。

员工绩效管理方案设计篇一

绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：

1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的`考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。

6、考核的监督机制仍不完善。缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。

因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：

1、改进考核内容，量化考核指标。

考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用kpi考核办法，细化考核指标。

kpi是key performance lndicators的英文简写，称关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。kpi是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。

指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：

(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

(2)指标应为考核对象所能控制。

(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程

关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。(例表样式)

根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。

例如：行政部关键绩效考核指标(表1)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度

行政部

3文书记录起

草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部

4印鉴违规

使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部

5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部

6会议准备

的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议

延误或会议中断的次数行政部

7档案资料

归档及时率月/季/年度

行政部

例如：行政总监绩效考核指标量化表(表2)

指标维度kpi指标权重绩效目标值考核得分

制度执行率10%考核期内制度执行率达到____%

人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%

档案资料

归档及时率月/季/年度

办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内

行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内

后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%

行政办公设备完好率5%考核期内达到____%

客户

类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%

后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次

学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%

核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%

本次考核总得分

考核

指标

说明行政办公设备完好率

行政办公设备完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

例如：采购部关键绩效考核指标(表3)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1采购计划完成率季/年度

采购/仓储部

2采购订单

按时完成率季/年度

采购/仓储部

3成本降低

目标达成率季/年度

财务部

4订货差错率季/年度

生产/质检

5采购资金节约率季/年度

财务部

6采购质量合格率季/年度

生产部

7供应商履约率季/年度

例如：采购主管绩效考核指标量化表(表4)

序号kpi指标权重绩效目标值考核

得分

1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到    %以上

2采购成本降低

目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到    %

3采购部门管

理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内

4采购及时率10%考核期内采购及时率达到    %以上

5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%

6采购计划

编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到    %

7供应商开发

计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在    %以上

8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到    %

9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在    %以上

10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在    分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.采购及时率

采购及时率=

2.采购计划编制及时率

采购计划编制及时率=

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

6、正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。

总 裁 办

2014年11月24日。

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员工绩效管理方案设计篇二

从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1．完成了工作任务

体力劳动者

事务性或例行性工作的人员

2．结果或产出

高层管理者

销售、售后服务等可量化工作性质的人员

高速发展的成长型企业

强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3．行为

基层员工

发展相对缓慢的成熟型企业

强调流程、规范、注重规则的企业

4．结果+过程（行为/素质）

普遍适用各类人员

5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

知识工作者，如研发人员

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的.。

（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营 环境 的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核 成本 急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

（二）、绩效管理有什么作用：

1．  绩效管理是 企业战略 落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2．  绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具， 企业文化 和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3．  绩效 管理 是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

员工绩效管理方案设计篇三

一).员工有下列情况之一者，应予以“免职或解雇”处分。

1.假借职权，营私舞弊者。

2.盗窃公司财务、或挪用公-款、或故意毁损公物者。

3.在工作场所聚赌或斗殴者。

4.不服从主管的指挥调动，且有威胁行为者。

5.以职务之便收受客户好处。

6.利用工作时间擅自在外兼职者。

7.违反公司保密制度，捏造谣言或酿成意外灾害，致使公司蒙受重大损失者。

8.品行不端，严重损伤公司荣誉者。

9.仿效上级主管人签字，盗用或擅用公司名义者。

10.连续旷工3天或全年旷工达6日以上者。

11.“降级或降薪”后不思改进、散播消极谣言、威胁上级者。

12.隐瞒真实身份、学历、资质，或提供虚假个人信息、资料与公司签约。员工同时应赔偿公司因此而误缴的社保费用。

13.其他严重违反公司的规章制度之行为。

(二).员工有一下情况之一者，予以“降级或降薪”处分。

1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。

2.故意浪费公司财务或办事疏忽使公司受重大损失。

3.违抗命令，或有威胁辱骂主管的行为情节较轻者。

4.泄露机密或虚报事实者。

5.品行不端有损公司信誉者。

(三).员工有一下情况之一者，应给予 “停职检查”处分。

1.考核不合格者。

2.违反公司财务管理制度者。

3.不服从公司工作安排和调动、外派、或无理取闹，影响公司正常运营的。

4.拒不执行上级主管或负责人工作安排，干扰工作者。

5.滥用职权，故意浪费公司资财，损公肥私，造成公司经济损失者。

(四).员工有一下情况之一者，予以“警告”处分。

1.疏忽过失致公物损坏者。

2.工作不利，屡劝不改者。

3.遇到突发事件，故意逃避者。

4.在工作场所发生争吵或口角，不服批评者。

5.办事不利，在工作时间偷懒者。

6.消极怠慢，工作态度不端正者。

7.办公时间，私自外出办私事者。

8.当月内迟到、早退次数累计5次(含5次)以上者。

9.上班时间不佩戴工牌，不着工装者。

10.每月连续3次不做动成长6+1者。

(五).其他违反本过失个规章制度，视情况应分别予以惩处。

三.个人或集体的嘉奖累计三次，记三等功一次，三等功二次记二等功一次，二等功二次计一等功一次。

四.对员工的奖罚，将以书面形式通知本人并摘录事由在公司文化栏中公布

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员工绩效管理方案设计篇四

xx公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面;一些管理干部对考核结果大排队的'方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工;如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。

赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和一合格之说，在存在分数等级多少。

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员工绩效管理方案设计篇五

绩效考核是员工考核评价体系的组成部分，旨在长期、稳定、统一和规范地推行员工绩效评价工作，通过评价员工的德、能、勤、绩，作为发放员工绩效工资的依据，以鼓励先进，鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以此作为员工聘用、晋升、提薪、评优、奖罚的`参考依据。必须强调的是，各岗位绩效考核结果运用的最终决定权由公司总经理或其授权人掌握。

本办法适用于公司部门负责人及以下人员的工作绩效考核，试用期员工可以不适用本规定。

绩效考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬结束，年度考核于下一年度第一月上旬结束。

各部门负责人负责本部门员工的绩效考核，考核小组负责考核各部门负责人。

综合管理部负责考核工作的计划、监督、指导、收集、汇总、归档考核结果。

季初，考核人组织对员工当季工作进行关键工作目标的设定，填写《员工季度工作目标设定表》（见附件一）。季末，考核人根据员工当季工作完成情况及日常工作表现，通过他评与自评相结合的方式对员工的德、能、勤、绩等方面进行分析、评价，填写《员工季度绩效考核表》（见附件二），报送综合管理部。

综合管理部对所有员工的季考核结果进行汇总，报公司领导审批后，报送公司财务部，财务部根据考核结果发放季度奖金。

季度考核结束后，部门领导须为改进绩效约见部门员工做绩效改进会谈，并提出具体绩效改进措施。

年度考核系对员工全年业绩及工作表现进行全面、综合的考核和评价，填写《员工年度绩效考核表》（见附件三），报送综合管理部。

公司可以针对不同部门的考核差异及其他因素，对员工季、年的考核结果进行适当调整。员工在季度考核中未完成目标被扣分的，绩效工资按对应比例暂停发放；年度考核中该目标得到完成且未对公司造成不良影响或损失的，补发暂停发放的绩效工资。

考核内容包括自评及他评两部分，采取自评与他评相结合的方式进行。自评是被考核人对其当季工作内容作简短描述，说明各项工作的完成情况，并进行自我打分。他评是考核人对被考核人自评的内容进行评价，并对被考核人在德、能、勤、突出创新等方面的综合表现进行打分。

（一）季度考核评分：

（1）部门员工绩效考核得分

（2）部门中层干部（部门负责人除外）绩效考核得分

（3）部门负责人绩效考核得分

（二）年度考核评分：

（1）部门员工及中层干部（部门负责人除外）绩效考核得分

（2）部门负责人绩效考核得分

员工绩效考核总分值为100分。工作内容分值为70分，德、能、勤分值各为10分（部门负责人绩效考核除外）。

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员工绩效管理方案设计篇六

员工的绩效管理是企业的一项重要管理工作，下面员工的绩效管理是小编为大家整理的，在这里跟大家分享一下。

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的'气氛和关系。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，()是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

员工绩效管理方案设计篇七

为检查各类员工工作绩效，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持公司管理水平和客户服务质量，促进企业人才的开发和合理使用，特制定本管理制度。

在公司服务满一个月以上的人员。

1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。

2、普通员工由班长及主管考核，并报经理审批。

1、管理类及技术类人员的考核

1)管理类及技术类人员的业绩考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》，原件交部门留存备案，个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者，将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。

2)管理类及技术类人员的即时考核

为增强考核的时效性,作为对管理类及技术类人员季度考核的补充,管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核,依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》，由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》，考核结果报人事管理员备案。

3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合，具体由xx物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。

4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。

2、普通员工业绩考核

1)普通员工业绩考核，每月一次。

2)主要考核内容为工作态度、职责履行等，考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。

3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》，由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。

4)考核结束后，考核结果需及时反馈给被考核人，并在部门内宣布、张贴考核结果。

5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核，连续两次考核未达标者，公司将做解除劳动合同处理。

管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

序号项目序号项目

惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

a1上班迟到、早退10分钟以内；d1某项工作完成出色；

a4无正当理由未按时(期)完成工作；d4工作中善于发现问题，并及时反映；

a5工作期间坐岗，未造成较大影响；d5勤俭节约，为部门节省开支；

a6无故不服从领导安排及管理；d6尊老爱幼，团结同事，乐于助人；

a7违反内务管理规定，未造成损失者；d7主动帮助他人完成额外工作；

a8其他。d8反映问题及时，起到防微杜渐作用；

b1未使用文明语言，与顾客争辩；d10其他。

b3服务态度及方式欠佳被投诉；d1警惕性高，发现隐患；

b5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录；d3能够解决问题，处理问题灵活；

b6利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料；d4提供优质服务，受到顾客表扬；

b7公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平；d5拾金不昧；

b8无正当理由，不向同事提供工作协助等；d6出色完成上级交给的特殊任务；

b9团队工作协助性差；d7其他。

b10其他。

c1当值时间睡觉；e1对提高服务质量有重大贡献；

c2工作出现较大错误；e2工作成绩优异，得到一致好评；

c3玩忽职守，违反操作规程；e3积极培养下属、建设团队，成绩显著；

c4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品；e4提出合理化建议，经实施有显著成效；

c8顾客有难不相助；e8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯；

c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响；e9其他。

c10其他。备注：每分相当于人民币10元。

序号项目序号项目

惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

a1上班迟到、早退10分钟以内者；d1工作积极主动、任劳任怨者；

a8背后议论他人，不利团结者；d8班余时间常协助管理工作者；

a9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者d9反映问题及时，起到防微杜渐作用者；

a10其他。d10做好传、帮、带工作者；

惩罚(扣分标准：11--20分)d11其他。

b2工作不认真，出差错或服务欠佳被投诉者；d1警惕性高，抓获小偷或乱发广告者；

b6公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平者；d5拾金不昧者；

b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上级交给的特殊任务者；

b8其他。d7其他。

c1当值时间睡觉；e1对提高服务质量有重大贡献者；

c3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者；e3提出合理化建议，经实施有显著成效者；

c8顾客有难不相助者；e8其他。

c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者；

c10服务态度差，受到顾客合理投诉、影响公司声誉者；

c11其他。

员工绩效管理方案设计篇八

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢?本文就着手于这个问题进行探讨。

1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心

知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：

1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。

1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。

1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。

1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。

1.6 工作选择的.高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎;如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。

2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题

成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。

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员工绩效管理方案设计篇九

人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得a的成绩。

有效绩效管理的三个关键点

有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得a的成绩。

共同收获

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

企业如何提高员工的绩效，是非常让人头痛的一件事，其实要做到提高绩效只要做到下面几点就可以了。

（一）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）。

1、分类管理 ，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段 来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的.业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

（二）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）。

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民-主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

（三）培训——构建长效的培训机制（促长更长）。

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

（四）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）。

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核 人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训 与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

员工绩效管理方案设计篇十

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第七条 各类考核目的：

1、获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2、获得确定工资，奖金的.依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第十二条 各类考核形式有：

1、上级评议；

2、同级同事评议；

3、自我鉴定；

4、下级评议；

5、外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1、查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2、书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3、重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第十五条 人事部根据工作计划， 发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1、个人工作表现与相似岗位人员比较；

2、需要改善的方面；

3、岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4、对公司发展的建议。

第二十三条 试用考核。

1、对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2、对试用优秀者，可推荐提前转正；

3、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1、对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2、对留职察看期的后进员工表现， 作出考核决定；

3、该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2、该项考核主办为员工主管和人事部；

3、该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1、人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2、人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3、该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2、该项考核须在员工离职前完成；

3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4、该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1、决定员工职位升降的主要依据；

2、与员工工资奖金挂钩；

3、与福利（住房，培训， 休假）等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚；

5、决定对员工的解聘。

第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

员工绩效管理方案设计篇十一

一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法 。

二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。

三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。

员工绩效管理方案设计篇十二

“自从我的上次报告以来，该员工的表现已经降至最低水平，并且开始有向下钻地的趋势。”

“该员工让某个村子里的白痴也要相形见绌。”

“在不断的指导下工作很好，一旦碰到困难就像被困的老鼠。”

――工作评估报告摘抄

像这样的工作评估报告，无论真假，总能引人发笑，这主要是因为我们认识这样的人。如果我们不仔细分析表现糟糕的员工的问题，那么，关于愚蠢老板的种种讨论也有失公平。事实上，员工的某些不良行为会让善意的上司发疯。

管理者面临的挑战是如何应对这些低绩效员工。最省事的方法是对他们视而不见，事实上这也是通常发生的情形。在大型组织里，整体的最高效能一再被削弱，就是因为公司保留了那些显然没做好本职工作的人。表现不佳的员工能够留下的一个原因是，他们的上司害怕冲突。有时候，是因为该员工和某位高层经理有一定的关系。但对问题视而不见不是好事；允许一个人破坏整个组织的利益是一种愚蠢的行为。

下面给你提供管理低绩效员工的三条建议：

交谈。在你着手解决低绩效问题之前，你需要了解该员工的生活中发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。这样的员工值得挽救。

指导。记住，员工表现不佳常常是因为他们缺乏必要的工具和／或培训。提供工作指导是经理的职责。该过程非常简单：和员工讨论问题，以便让他明白什么地方做得不够；要求他找出提高的办法；和他一起讨论这些办法，并就提高业绩的时间表达成一致；然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。

解聘。如果没有任何改进，那么你必须做出结论，该员工并不适合这份工作。我们应该鼓励他或她寻找更适合自己的其他职位。

前两条建议相对容易一些，但是，解聘一位员工不会这么容易。一定要小心谨慎，并且随时与公司的人力资源部沟通信息。否则，你可能发现自己成为一场官司的被告。处理表现不佳的员工从来就并非易事，容忍他们是领导力失效的一种表现。

因此，“全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员解决员工业绩下滑的四个步骤。

低绩效管理1、全面了解情况

员工清楚自己的业绩目标吗？

管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？

员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？

有什么因素影响到员工的业绩表现？

低绩效管理2、真诚有效交流

低绩效管理3、尽量达成共识

低绩效管理4、建立伙伴关系

管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。

如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

员工绩效管理方案设计篇十三

在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。

一、与员工成为绩效合作伙伴

直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。

所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。

对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、 与员工一起分解并制定绩效目标

以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。

现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。

三、 抽出更多时间对员工进行绩效辅导

目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

四、 为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

为什么要建立业绩档案呢？

两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

这显然是行不同的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

要做到这一点，经理有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

六、绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好！

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢？本文就着手于这个问题进行探讨。

1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心

知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：

1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。

1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。

1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。

1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。

1.6 工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎；如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。

2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题

成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。

2.1 激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击，我国企业需要制定长期发展战略，整合战略资源，保持长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的构建。

2.2 我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，许多企业出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。

2.3 企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工行为。为了应对以上挑战，企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，对于知识员工，要充分考虑到着个群体的特点，有针对性地进行科学的绩效管理。

3、企业知识员工绩效管理对策研究

3.1 充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的'思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。

3.2 改善绩效管理组织，适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来，专门从事绩效管理的研究，负责处理绩效管理推进委员会的日常事务；下级应适当增设绩效管理岗位，或适当减少绩效管理人员的其他工作职责，集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3 制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划；适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。

3.4 改善沟通方式，增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门（员工）的工作量，集中精力搞好中心工作。

3.5 认真对待绩效反馈环节，重视绩效考评结果的复议。考评结束后，考评者应事先制定好反馈计划，收集相关资料，以书面或面谈反馈的形式，就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果，以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈，并通过双方的有效沟通，研究绩效改进方案，为制定下一绩效计划提供依据；上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查，充分听取管理双方的意见，在规定的时间内做好复议的相关工作，以保证考评结果的公正性。

3.6 平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中，应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制，实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说，可以采取以下方法：

3.6.1 建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行划分成不同的级别；将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别，为确立有效量化的业绩指标建立基础。

3.6.2 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程，围绕岗位职责来设定全年绩效目标，并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合 smart 原则，即具体界定，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的，指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量，彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况；可达到的，目标既要具有挑战性，又要能够通过努力实现，过低或过高的目标都不具有激励性；相关的，所有的目标必须是有联系的、一致的；规定考核期限和回顾时期，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核，并做总结回顾，以期改进。

3.6.3 对平衡计分卡的 4 个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例（例如40%）；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于 15%，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。

3.6.4 对平衡计分卡的每一个方面选择 5—8 项关键业绩指标加以衡量。根据管理学原理，80%的工作任务的完成情况是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”。

相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。以上是笔者对企业知识员工绩效管理中存在的问题及应采取的对策所作的一些浅显的分析，希望能对企业中的实际工作者有所启发。

员工绩效管理方案设计篇十四

什么是绩效考核，它是人力资源管理的核心职能之一，从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

那么企业实行员工绩效考核 有什么意义呢？

l、通过绩效考核可以知道员工的可用度

经过考核，对员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、通过绩效考核可以决定人员的调配

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

4、绩效考核可以激励员工

根据员工绩效考核 结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

每一个基层员工 都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。

在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。

绩效体系建立是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？专家认为，要重点做好以下5项工作：

1、正确理解绩效管理的目的

管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。

管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。

当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？

2、科学合理地设计kpi指标及其目标值

设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：

（1）specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。

（2）measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。

（3）attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。

（4）relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的'战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。

又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。

（5）time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在2015年6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。高层管理 和基层员工之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

员工绩效管理方案设计篇十五

2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通; 

3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化 

1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”; 

3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才. 

第二章 基本原则 

第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。 

第三章 职责与权限  

1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策； 

2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度；

3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。  

第十条 集团人力资源部职责 

2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。

第十一条 一级子公司人力资源管理职责 

1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。

第十二条 实行绩效管理两级评价体系 

员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对一级评价结果负有复核、监督、指导责任。

每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解

《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。 

每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人

由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可

以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。

第十四条 企业中层绩效评价 

2）评价周期:对企业中层的绩效评价（p）以月度为周期。 

3）评价主体和权重：本人自评20%，直接上级评价40%，上级的上级评价40%。 

4）评价内容 

由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。

5）评价程序 

绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，

第十五条 企业基层绩效评价 

1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公

司参照子公司相关规定 

2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（p）以月度为周期。 

绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，

第十六条 全员年度综合评价 

1）企业全员年度综合评价适用对象: 集团全体员工 

第五章 结果与应用 

第十七条 评价结果及运用 

2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。 

3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。 

4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。 

5) 评价排名居后10%的员工，评价等级为c。其中若综合评价评分小于60分，评价等级为d，并予以待岗处理。

第五章 结果与应用 

第十七条 评价结果及运用 

1) 评价等级:评价等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。评价s（优秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（严重不合格）。 

2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。

3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。 

4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。 

第六章 附则 

第十八条 几种特殊情况的处理方式： 

2) 转正员工：员工转正当月不参加评价，评价系数自动为1.0。 

3) 调岗员工：员工调动当月不参加评价，评价系数自动为1.0。 

第二十条 本制度的解释说明权属集团人力资源部。 

第二十一条 本制度的最终决定、修改和废除权属薪酬绩效委员会。

第二十二条 实施时间：本制度的实施时间为2015 年 7月18日。

一.工资构成

1. 基本工资：a.业务员与前台接待 1800元/月

b.项目主管2000元/月+项目管理股20%

c.宣传部长2100元/月+公司管理股2%

d.部门总监2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘书2800元/月+公司管理股2%

f.公司总经理3200元/月+总部管理股6%

g.集团总裁3600元/月+管理股8%

h.总部董事长4200元/月+管理股10%

备注：一人兼多职者，管理股按最高计算；基本工资按最高岗位工资+岗位津贴，资金股详见组织章程和资金入股管理办法。

2.福利待遇：凡晋升为部长以上级别的员工，工作满一年者享受五险一金待遇。项目主管以上员工，享受带薪休假。

3. 岗位津贴：1200元/月 （基本工资按最高职位计算，每增加一个职位基本工资增加1200；每人兼任不得超过3个职位）

4. 业绩提成：资金入股招商专职提成5% 兼职提成10%，广告赞助商与代理招商专职提成10%兼职提成20%。在不享有基本工资的情况下，专职人员提成按兼职计算。

5. 股权分红：每年年终结算一次，发放1/3；剩下2/3按重复投资计算利润。

6. 公司奖励：凡是为公司发展做出突出贡献者，总部给予励志奖5000元另加项目股份10%。比如：策划的项目，通过专家组评审。全勤奖100元/月。

二．职位任期

1. 高级管理人员：不低于5年不超过10年。

2. 中级管理人员：不低于3年不超过8年。

三．用人原则

1. 学历：普通员工大专以上，管理人员本科以上。

2. 特长：策划 管理 外交 营销 技术 设计 研发 表演 培训 服务。

3. 素养：团结他人 积极向上 有责任心 有爱心善于学习有亲和力维护国家和民族利益。

4. 潜能：有培养价值和发展潜力，打算在公司长期发展。

5. 人品：正直无私 不畏权势 维护正义 同情社会基层 帮助困难群体。

6. 道德：遵守社会公共道德和为人处事基本原则，履行员工行为守则。

7. 形象：具备知识分子特有的潜质，通过管理人员面试和问答履行员工行为守则。

8. 性情：愿意无私奉献，安静活泼浪漫柔中带刚均可；谢绝脾气火爆和安于现状者入职。

四。晋升条件

1. 业绩突出 能超额完成公司规定业绩者，晋升一级。

2. 能力超群 做出突出贡献者，基层员工晋升两级；中级管理晋升高级，高级管理给予物质和荣誉奖励。

3. 具有权威 在业内具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心声。

4. 员工拥护 上下团结，为人和善；深受基层员工拥护和上级领导赏识。

5. 客户满意 顾客评价较高，反应强烈；并积极推荐，自愿传播公司业务。

五。级别评定

1. 普通员工：指前台接待 业务员 编辑 客服人员 技术人员等。

2. 项目主管：指网络总监 活动总监 制作总监设计总监等。

3. 宣传部长：指集团总公司宣传负责人。

4. 部门总监：指行政 市场 财务 后勤 人事 企划等部门。

5. 秘书助理：指总监以上级别负责人助手。

6. 公司总裁：指总公司项目策划人与评估人员。

7. 总经理：指集团总公司决策者和首席执行官。

8. 董事长：指集团总公司发起及目标设计者和管理股与资金股最高拥有者。

六。奖惩办法

1. 荣誉奖励：颁发证书， 大会通报 官网公布。

2. 资金奖励：颁发专项基金，通过股东大会通报。

3. 职位晋升：业绩突出或能力超凡者按规定晋升员工级别。

4. 降级处分：恶意旷工或故意违反公司规定者，员工级别降一级大会通报批评；基层员工扣除一周工资。

5. 工资降薪：受到公司处分或完不成任务的业务主管人员（降为普通员工），按降级后工资发放。

6. 解除合同：连续两次违反公司重大决策者，予以解除劳动合同，当月工资作废并清算股份。

七。进修原则

1. 发展需要：新增项目或增加主管部门及公司等行政单位与社会团体。

2. 个人意愿：想往某一方面发展，并签订长期劳动合同者。

3. 临时调整：职位空缺，临时委任。

八。管理机制

1. 董事会决议：重大项目或增加行政机构与人员调整，在董事会上通报。

2. 全体股东大会：人事选举，扩股融资上市等重大决策，召开全体股东大会。

4. 监督机制：设纪委书记一名，委员3人。

5. 发展纲要：由组织章程发展规划商业计划书项目设计书4部分组成。

6. 目标跟踪：每个季度发布一次，项目进展情况和盈亏情况。

7. 审计考核：每个项目和基金使用情况由审计人员对专项资金进行核算，每年度公示一次。

8. 人员调整：凡违反管理规定受到处分的员工或做出重大贡献受到奖励的人员，一律报主管部门批准大会通过予以职位调整。

九．考勤与加班

1．迟到早退 超过半个小时者，当天工资作废；迟到或早退超过10分钟者扣除工资50元。无故旷工一次，扣除1周基本工资。请假一次，全勤奖作废补假除外。

2．节日加班 传统重大节日按3倍工资计算，双休日按2倍工资计算。超过8小时按1.5倍工资计算。

3.请假 婚假产假病假法定节假日，一律按员工聘用合用执行。

4.出差 因公出差，按出行所在地最低消费标准报销。

十．考核办法

2.成交率：成交在30%的基本工资在1800，成交在50%基本工资2100，成交在80%基本工资3200，提成不变（按兼职一半计算）。

3.试用期：为一周，试用期内通过考核者按正式员工计算工资。未通过试

用期的员工，没有底薪予以辞退。

4. 接待员：办公人员，除了处理网站与公司群信息之外。要坚持每天加

员工绩效管理方案设计篇十六

编者:员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。

在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高（stago）。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的1/10，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。

那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低？

秘籍1：只专注“一滴血”

思塔高（中国）总经理philippe barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由jacques viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患dic（弥散性血管内凝血）综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的jacques viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。

“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”

秘籍2：重视规则

在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”philippe说。

不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。

秘籍3：追求自然式发展

目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”philippe表示。

正如philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

秘籍4：终身工作

据philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”philippe说。

秘籍5：年度绩效评估

在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定；然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等；最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

秘籍6：个人发展方案

年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”philippe说。

秘籍7：培训指引

思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

秘籍8：员工面谈与关怀

在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”philippe说。

帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

必须具备三项技能

最优秀的领导者善于为员工营造一个和-谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。

由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。

高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。

要灵活运用四种领导型态

为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民-主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民-主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。

也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。

与员工建立伙伴关系

高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。

上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。

解决员工业绩下滑的方法

通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。

其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。

也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。

有效沟通

解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的`业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。

当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。

在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

达成共识

在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

重建伙伴关系

领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。

员工绩效管理方案设计篇十七

规范员工绩效考评工作,确保公平、公开、公正考评员工的德、绩、能、勤。

适用于安全处、消防管理中心员工的绩效考评工作。

3.1安全处消防管理中心班组长负责依照本规程进行安全员、消防员的周检工作。

3.2安全处、消防管理中心主管负责依照本规程进行班组长、安全员、消防员的周检工作。

3.3物业部分管经理负责依照本规程进行班组长、安全员、消防员的月检,主管的周检工作。

3.4公司分管经理(主管)负责依照本规程进行主管的月检工作。

4.1安全处员工的工作标准。

4.1.1固定岗安全员每日当值工作应符合安全处《封闭广场物品、人员出入管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.2巡逻岗安全员每日当值工作应符合安全处《治安巡逻标准作业规程》、《出租屋暂住人员、施工人员及'三无'人员管理标准作业规程》、《交通管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.3安全员(治安应急分队安全员)在每日工作交接班时,必须依照《安全处交接班管理标准作业规程》要求进行交接班。

4.1.4停车场安全员(车管员)每日当值工作必须符合安全处《停车场管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.5当广场发生突发事件时,安全处《突发事件处理标准作业规程》中要求参与工作的安全处员工,必须依规程尽职尽责。

4.1.6安全员(治安应急分队安全员)的内务、作息标准应当达到安全处《安全处、消防管理中心内务管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.7安全员(治安应急分队安全员)每日当值的仪容仪表、言行举止应符合《物业部员工服务管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.8安全员(治安应急分队安全员)在使用警用器械、机动车时应严格遵守安全处《保安巡逻机动车保养、维修、使用管理标准作业规程》和《保安警用器械管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.9安全处干部的产生应符合《保安、消防干部竞争上岗标准作业规程》的程序和考核要求。

4.1.10安全处员工必须按《安全处员工培训实施标准作业规程》的要求参加培训和达到培训要求。培训合格后上岗。

4.1.11安全处各级干部均应按上述各项标准作业规程履行自己的职责、符合标准作业规程的要求。

4.1.12安全处各级员工除应严格按安全处的标准作业规程进行工作外,还需严格遵守公司其他相关标准作业规程的要求。

4.2消防员的工作标准。

4.2.1消防管理中心监控室消防员每日当值工作应严格执行《消防系统操作标准作业规程》、《消防系统维修保养标准作业规程》的各项要求。

4.2.2消防管理中心全体员工在日常消防检察、监管过程中应当严格按照《防火管理标准作业规程》、《火警、火灾应急处理标准作业规程》进行工作。

4.2.3消防管理中心全体员工在工作中使用消防器材时应符合《消防器材管理标准作业规程》、《保安巡逻机动车使用、保养、维修标准作业规程》中的各项要求。

4.2.4消防管理中心全体员工在组织消防演习时应严格执行《消防演习标准作业规程》、和《灭火预案标准作业规程》。

4.2.5消防管理中心全体员工必须定时参加相关知识培训,达到《消防培训实施标准作业》的要求。

4.2.6消防管理中心员工的内务作息应当符合《安全员、消防员内务管理标准作业规程》的要求。

4.2.7消防管理中心员工当值时的仪容仪表、言行举止必须符合《物业部员工服务管理标准作业规程》的要求。

4.2.8消防管理中心员工在参加干部竞争上岗时应严格按照《保安、消防干部竞争上岗标准作业规程》进行竞争。

4.2.9消防管理中心各级干部均应严格执行所有消防管理中心标准作业规程,克尽职守,达到标准作业规程的各项要求。

4.2.10消防管理中心全体员工除应按消防管理中心各个标准作业规程进行作业外,还需严格遵守执行公司其他相关标准作业规程。

4.3考评评分结构。

4.3.1绩效考评由日检、周检、抽检内审、管理评审构成,各种检查考评的要求详见公司《绩效考评管理标准作业规程》。

4.3.2安全员绩效考评的日检、周检、抽检评分均按百分制进行。具体构成:。

a)岗位工作质量(满分20分);。

b)交班质量(满分10分);。

c)培训质量(满分10分);。

d)内务质量(满分10分);。

e)工具设备使用、维护、保养质量(满分10分);。

f)服务质量(满分20分);。

g)执行其他相关作业规程质量(满分10分);。

h)其他质量(满分10分);。

4.3.3消防管理中心消防员绩效考评的日检、周检、月检、抽检评分均按百分制进行。具体构成为:。

a)岗位工作质量(满分30分);。

b)培训质量(满分10分);。

c)内务质量(满分10分);。

d)工具设备使用/运行、保养、维修质量(满分10分);。

e)服务质量(满分10分);。

f)执行公司其他相关标准作业规程质量(满分10分);。

g)其他质量(满分10分);。

4.3.4安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长绩效考评的周检、月检、抽检评分按百分制进行。具体构成为:。

a)岗位工作标准作业规程的执行质量(满分10分);。

b)培训质量(满分10分);。

c)自身工作技能(满分10分);。

d)服务质量(满分10分);。

e)工作效果(满分10分);。

f)工作责任心质量(满分10分);。

g)处事公正性质量(满分10分);。

h)遵守相关作业规程质量(满分10分);。

i)团结配合质量(满分10分);。

j)道德水准(满分10分);。

4.4绩效考评扣分细则。

4.4.1安全员考评扣分细则:。

4.4.2消防员扣分细则。

4.4.3安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长绩效考评扣分细则:。

b)安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长当值时仪容仪表、言行举止达不到《物业部员工服务管理标准作业规程》要求的,每次检查每发现一项,一般违规扣减1-2分;严重违规扣减3-4分;引起不良后果的,视情况扣减5-10分。并同时按本款a)项的方法分析造成不合格的主观因素,在相应栏目内同时扣减相应项目分值(一般违规扣减1-2分;严重的扣减3-10分)。

视情况扣减5-10分);并同时按本款a)项的方法分析造成不合格的主观因素,在相应栏目内同时扣减相应项目分值(一般程度扣减1-2分;严重的扣减3-10分)。

4.4.4一般违规、一般程度、一般情况是指偶发性的,因粗心大意引起的发。或因记录签名不清、不合要求或有一定的客观因素(需经确认)造成的轻微程度不合格。严重违规、严重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起连锁反应。造成实际损害、恶劣影响或引起其他工作质量受到连带影响的结果。

4.4.5'其他'栏目是为本公司相关作业规程所包括,或超出本规程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列处的原因造成的不合格所设置,如果未发生或未出现,该栏目考评时应当给出满分10分。

4.4.6检查、考评时,如出现《行政奖罚标准作业规程》中所列明的应受嘉奖事件,则应视情节在正常考评完毕在总分中追加1-20分(但总分不超过100分),另依据《行政奖罚标准作业规程》对受考人进行奖励。

4.4.7奖评时受考人的行为造成的不良后果触犯《行政奖罚标准作业规程》所列出的必须加以惩处的情形,则除在考评检查表相应栏目内扣完相应分值外,另依据《行政奖罚标准作业规程》对受考人追加处罚。

4.5扣分细则的解释权在公司品质部。

5.1《安全员工作日检、周检、月检、抽检考评表》。

5.2《消防员工作日检、周检、月检、抽检考评表》。

5.3《安全处、消防管理中心主副主管、班组长日检、周检、月检、抽检考评表》。

6.1《绩效考评管理标准作业规程》。

6.2《安全处所有标准作业规程》。

6.3《公司所有标准作业规程》。

6.4《行政奖罚标准作业规程》。

员工绩效管理方案设计篇十八

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越多认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高人力资源的素质，使企业发展立于不败之地，就要通过员工绩效考核来实现。那么什么是绩效考核，它的意义又是怎么样的呢？宏智瑞达【0311*8551*9167】企业管理咨询 帮您解答。

什么是绩效考核，它是人力资源管理的核心职能之一，从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

那么企业实行员工绩效考核 有什么意义呢？

l、通过绩效考核可以知道员工的`可用度

经过考核，对员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、通过绩效考核可以决定人员的调配

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

4、绩效考核可以激励员工

根据员工绩效考核 结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢？最有效的办法是让员工感受绩效管理 的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三点：一是从关心和建立信任开始；二是有效绩效管理的三个关键点；三是共同收获。

从关心和建立信任开始

人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得a的成绩。

有效绩效管理的三个关键点

有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得a的成绩。

共同收获

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

我们在谈绩效管理的时候，更多的是从一个管理者的角度来思考，绩效管理是什么能够给我们企业带来哪些作用，如何应用能让其效益最大化。然而，我们在学习或是操作的过程中是否有思考过绩效管理对基层员工的价值有哪些，能给我们基层员工带来什么。

在一次的培训过程中，一名学员问了一个这样一个问题“老师，您刚才讲的都是绩效管理对于管理者的作用，绩效管理是一个多么好用的管理工具，那么对于我们基层员工绩效管理的价值在哪里呢？”，这名学员正好问出了我接下来要跟大家分享的内容。我们说到绩效管理也可以称之为一种管理工具，既然是工具那么它的主体就应该是与其相互作用的管理者与被管理者。

基层员工作为被管理者的一个群体，我们一起来分析一下绩效管理能够带给他们什么？我们说绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效过程管理、绩效评估与反馈、绩效结果的运用及绩效改进五个部分构成，那么我们接下来就从绩效管理的五个环节进行剖析其对基层员工的价值：

一、绩效计划给基层员工带来的价值

1、明确工作目标，提升工作的计划性；

2、理清工作思路，预知工作中的风险；

3、感受工作价值，增强工作价值导向。

二、绩效过程管理给基层员工带来的价值

1、总结阶段工作，培养总结工作能力；

2、沟通工作进度，争取上级资源支持；

3、寻求工作辅导，提升自身工作技能。

三、绩效评估与反馈给基层员工带来的价值

1、反映工作成绩，肯定岗位工作价值；

2、锁定工作短板，确定工作提升方向；

3、反馈评估结果，凸显双向沟通意义。

四、绩效结果应用给基层员工带来的价值

1、兑现预先承诺，给予物质精神激励；

2、激励强化竞争，竞争赢得更多机遇；

3、价值合理分配，提升员工的认同度。

五、绩效改进给基层员工带来的价值

1、完善绩效管理，贴近公平公开公正；

2、辅导促进绩效，提升员工个人技能；

3、以辅导代管理，臻于能力业绩双赢。

员工绩效管理方案设计篇十九

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理的相关内容，供参考！

1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。

2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。

3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。

4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。

企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，ciss跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。

1.、 严格遵守考核分数保密特性

2、 自动生成考核结果

3、 系统功能灵活

考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。

4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看

绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用车间对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的'方向。

（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

员工绩效管理方案设计篇二十

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么？

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达？

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么？

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集？

六是考核所需要的数据从哪里来？

七是计算数据的主要数学公式是什么？

八是绩效考核数据统计的周期是多长？

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核？

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的.。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节；二是能用数据或者信息表达；三是能被证明是可观察的；四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何；二是用这个指标能反映员工的工作能力高低；三是用这个指标能计算出员工的工作业绩；四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏  论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏  论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

员工绩效管理方案设计篇二十一

第一条  员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条  本规定中使用的专用术语定义如下：

（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。

（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考核者——人是考核工作的执行人员。

（七）被考核者——接受人是考核者。

（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。

第三条  为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：

（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第四条  本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。

第二章  绩效考核的分类

第五条  绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。

第六条  季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日——10日；

（二）第二季度绩效考核：7月1日——10日；

（三）第三季度绩效考核：10月1日——10日；

（四）第四季度绩效考核：1月1日——10日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。

第七条  年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第三章  季度绩效考核的内容及实施

第八条  季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。

第九条  季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。

第十条  公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

第十一条  高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：

（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。

2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。

（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：

1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。

（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

第十二条  上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。

第十三条  普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：

（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。

2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、进度检查：是指所辖区域的`政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。

3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：

1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。

5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。

（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

第十四条  上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。

第十五条  普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：

（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。

（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。

（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。

以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）

第十六条  员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%

第十七条  员工季度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：

a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。

b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。

c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。

d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。

e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。

f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

第十八条  由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

第十九条  依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：

（一）若季度绩效考核结果为a，则岗位工资上浮30%；

（二）若季度绩效考核结果为b，则岗位工资上浮15%；

（三）若季度绩效考核结果为c，则岗位工资上浮10%；

（四）若季度绩效考核结果为d，则岗位工资不变；

（五）若季度绩效考核结果为e，则岗位工资下浮20%；

（六）若季度绩效考核结果为f，则岗位工资下浮40%；

第二十条  第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。

第四章  年度绩效考核的内容和实施

第二十一条  年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。

第二十二条  员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。

第二十三条  人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：

（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。

（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。

（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。

（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分

第二十四条  年度极小考核的总得分计算公式如下：

总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分

第二十五条  员工年度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：

a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。

b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。

c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。

d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。

e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。

f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

a（超群级）：奖励1000元。

b（优良级）：奖励500元。

c（较好级）：奖励200元。

d（尚可级）：不奖不罚。

e（稍差级）：罚款500元。

f（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。

第五章  附则

第二十七条  本制度由人力资源部制定并负责解释。

第二十八条  本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。

第二十九条  本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第三十条  本制度自颁布之日起施行。

第一条 目的：

为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。

第二条 适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条 定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条 考评原则

公平公正，客观有效。

第一章 内 容

第五条 职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条 考评时间和方式：

考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注

月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条 考评内容和依据：

根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容 占总分比例 说明 考评依据

第八条 考评结果：

（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

（三） 对考评结果的处理原则：

1、 年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

s级――绩效工资上升2个薪级

a级――绩效工资上升1个薪级

b级――在公司预算内普调

c级――维持原状

d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）

2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条 考评流程：

二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第一、二项）。

三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：

主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、 考评：分两步进行：

（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。

六、 考评小组复核：

1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、 通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、 备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条 考评资料的保存：

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章 考评表及考评说明

第十一条 考评表 ：（见附件）

第十二条 考评说明

1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号 内容 定义

1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分 是上司评分和权数的乘积

6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分 是所有项目得分相加得到的总分

员工绩效管理方案设计篇二十二

每个企业给员工做绩效考核管理，都有其绩效管理的目的，根据企业的需求，规范员工更有效地工作，每个企业都有员工绩效管理制度，怎么制定呢?下文是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考!

为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。

内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。

组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。

扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

具体内容和分数见绩效考核表。

2.考核对象

根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;客户服务满意度，满分22分;共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;共计75分。

c.管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、team负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;外部客户满意度，满分10分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;管理能力，满分20分;共计105分。

3.考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出(outstanding)，较好(verygood)，合格(good)，需要改进(improvementneeded)，不做评价(notrated)。详细内容见得分和考评对照表。

考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)

-扣减分数

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60%，管理者考评占考评成绩的40%，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。

次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。

具体申诉形式：见考核申述表。

年度绩效考核：

每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。

绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

拟制：

审核：

批准：