招聘面试技巧陷阱(精选10篇)

对于这个问题，我们需要采取一种全新的角度进行思考。怎样培养自己的领导力，成为一个优秀的领导者？如果你正在纠结如何写一篇好的总结，不妨看看下面这些范文，或许能给你一些启示。

招聘面试技巧陷阱篇一

诱导式的语言陷阱这类问题的特点是，面试官往往设定一个特定的背景条件，诱导对方做出错误的回答，因为也许任何一种回答都不能让对方满意，这时候，你的回答就需要用模糊语言来表示。这其中需要掌握一些面试技巧。

如：“依你现在的水平，恐怕能找到比我们企业更好的公司吧？”

”这样的回答，其实你是把一个“模糊”的答案抛还给了面试官。

还有一种诱导式的语言陷阱是，对方的提问似乎是一道单项选择题，如果你选了，就会掉进陷阱。比如说，对方问：“你认为金钱、名誉和事业哪个重要？”

对刚毕业的大学生来说，这三者当然都很重要。可是对方的提问却在误导你，让你认为“这三者是相互矛盾的，只能选其一”。这时候切不可中了对方的圈套，必须冷静分析，可以首先明确指出这个前提条件是不存在的，再解释三者对我们的重要性及其统一性。

你可以这样组织语言，“我认为这三者之间并不矛盾。作为一名受过高等教育的大学生，追求事业的成功当然是自己人生的主旋律。而社会对我们事业的肯定方式，有时表现为金钱，有时表现为名誉，有时二者均有。因此，我认为，我们应该在追求事业的过程中去获取金钱和名誉，三者对我们都很重要。”

招聘面试技巧陷阱篇二

很多客户在观摩招聘面试时，都反映招聘面试技巧与众不同会有更好的效果，而且招聘的效果非常不错，能够筛选到真正的人才，通过招聘面试也可以已学到很多东西。

在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者是还说真话，还是在大话西游!

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应征者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，，或令应征者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的`招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应征者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者的印象加深，无形中被人操控了。

面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

取出应征者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“招聘面试技巧评量表”，重温要在招聘面试技巧中了解的各个工作表现、维度。

若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

准备名片，应征者可能会索取。

开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应征者准备。

一般而言，应征者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应征者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的招聘面试技巧往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应征者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘面试技巧决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。

大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应征者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着;应征者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应征者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应征高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。

招聘面试技巧陷阱篇三

面试，犹如“相亲”，是求职者和用人单位能否最终“联姻”的关键一环。毕业季，种类繁多的招聘会会场上却是人头攒动。随处可见的是一个个应届毕业生，手执简历在会场上四处奔波，紧张小心地回答着面试者的提问。那么如何凭借一份简历和不超过5分钟的对话，在众多求职者中脱颖而出，赢得招聘者的芳心呢？58同城通过采访部分负责招聘的人员，为求职者解密藏在他们心中的标尺。

考察交流能力

“虽然我们和应聘者交流的时间很短，但就是在这样的交流中，我们能对他们许多能力进行考察，从而进行初步的选择。”商贸公司的陈女士告诉记者：“我们公司是做电话营销的，就是要在电话中清楚明了地向客户介绍产品，这必然要求职员具备良好的应变能力和表达能力。而对于这些能力，我们首先就可以通过招聘会上这种面对面的交流，对应聘者进行考察。”

目前许多行业对职员的表达能力都有着很高的要求，就连那些整天与机器设备打交道的技术人员也不能例外。电子科技公司的一位招聘人员就向记者表示，虽然他们公司招收的是技术人员，但对应聘者的表达能力也有着一定的要求。这主要是因为在他们看来，良好的表达能力会在他们洽谈项目以及与内部人员间的相互配合中，起到关键作用。

欢迎务实态度

“除了要考察求职者的表达外，我们还通过交谈看出他们的思维模式。”“通过交谈我们会发现，哪些人思维封闭，哪些人思维活跃，这些就都是我们判断一个人是否适合我们企业的依据。”

除此之外，该公司经理还向记者透露，通过与求职者的交谈，他们还能了解其做事的态度。“在与应聘者的交谈中，我们会问及他们为了什么而工作。有的人会回答为了挣钱，还有的人回答是为了实现自身价值……我觉得这些答案，不是太现实就是太浮夸，而我们需要的职员应该抱着一步一个脚印、踏踏实实工作的务实态度。”能否吃苦耐劳是招聘者考察的重点，有些应聘者很看重工资有多少，工作是否辛苦……这样的人一般是不会被考虑的。“因为如果我们聘请了一个看重金钱或是懒散的人，他很有可能不会安心工作，那么就会对我们整个团队造成不良的影响。另外，求职者是否容易相处，也是我们所关注的，因为这一点同样会影响团队员工的心情，进而影响工作效率。”一位招聘者对记者说道。

细节不可忽略

在招聘过程中，招聘人员除了对求职者的各项专业素质进行考察外，应征者的一些细节也是他们颇为关注的地方。

“对于细节的考察，我觉得主要是形象与举止方面的。而我们的标准，就是通过观察，去感觉这些求职者像不像我们公司的职工。”招聘负责人向记者解释道：“就是以我们公司内部职员的言谈举止为标准，去衡量应聘者的气质是否符合我们的`需要，是否与我们的团队相协调。试想一下，当你坐在招聘者的座位上，看着众多求职者，你会选择什么样的人呢？你自然会以身边的同事为标准去进行选择，而这样的选择就要凭借招聘者的经验了。”

“至于应聘者的穿着打扮，我们并没有特别的要求，只要干净整洁就好。”负责人继续向记者介绍，求职者衣着的干净整洁，是招聘人员愿意与你展开交谈的前提。“另外，简历的制作也很重要。我们更喜欢简洁明了、条理清晰的简历。而那些封皮华丽，厚达几十页的简历，不能让我们一目了然，尤其是在招聘会现场，交流的时间又十分有限的情况下。”

招聘面试技巧陷阱篇四

有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司（rank xerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。

在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。

一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。

一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。

如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。

香港人事管理学会（hong kong limstitute of personnel management）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释）

传统招聘面谈 0.14

性向测量 0.22-0.33

评量中心 0.25-0.43

工作模拟测验 0.24-0.54

预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。

为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。

新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。

本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。

招聘前的准备工作——职务分析及订定职务要求

在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（job requirements）。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（job performance）；二、实地观察法（observation）；三、面谈法（interview）；四、关键事件法（critical incidents）；五、问卷调查法（structured questionnaires）。

五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。

讲题：面试前的工作——准备及拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。

现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。

当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（garbage in，garbqge out）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：

一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。

二、选择评量方法。

三、草拟发问范围及刺探问题。

四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。

五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。

管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。

在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。

第一步：预测最佳表现还是常态表现

应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：

一、最快打字速度：每分钟七十二个字

二、最快点钞速度：每分钟一百万元

三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最长连续工作时间：四十八小时

五、toefl最高得分：五百六十分

六、最快书写速度：一小时三千二百字

七、最高产品质量：一万件中有一件次货

常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：

一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑

二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下

三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸

四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话

五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语

六、日常点钞速度：每分钟二万元正

七、日常打字速度：每分钟三十字

在管理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。

在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。

总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。

最佳表现 常态表现

一、技术性工作要求：

输入电脑

操作计算机

点算货品

核对文字

装配零件

二、与人相处工作要求：

与人接触沟通

交换意见、立场

共同解决问题、作决定

参与会议、讨论

三、知识性工作要求：

算术运算

字词辩认

四、工作习惯：

工作计划方法

工作组织及控制

汇报、寻求协助

五、工作态度：

礼貌、形象

主动性、积极性

按照期限工作

廉洁

第二步：选择评量方法

管理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：

一、先分辨最佳表现与常态表现。

二、决定两类表现的相对重要性。

在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。

为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：

一、性向及能力测验（aptitudes & ability tests）：

语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……

二、工作模拟练习（job simulation exercises）：

分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……

以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。

如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力：

一、广东话及英语的基本发音。

二、打字速度。

三、聆听不同口音的准确性。

四、核对文字的速度。

管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。

有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。

总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。

第三步：草拟发问范围及刺探问题

在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。

举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。

基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：

“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？”

有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括：

一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？

二、那么，你说了些什么？

三、你做了些什么来克服困阻？

刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。

开放式

封闭式

寻求事实

寻求感觉

甲类问题--开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？”

乙类问题--封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？”

丙类问题--开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？”

丁类问题--封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？”

刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。

要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。

第四步:为没有工作经验的应征者准备问题

首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改变成：

“我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。”

相关的刺探问题可以包括：

一、你在说明的过程中，遇上什么困难？

二、你做了些什么，来促进双方了解？

三、你现时与他的关系怎样？

这样一变化，那些没有相关工作经验的应徵者，也可从日常的生活中，取出实例来，为管理者描述其中的具体情况。当然，生活与工作是不尽相同的，最理想还是要求应徵者描述工作上的行为，不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确略打折扣而已。

第五步：将问题分类，组成一个模式

草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。

为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。

一、近期的直接工作经验

二、与工作有关工作经验

三、教育经验

四、与工作有关的人际关系经验

管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事（负面），如何和一名最难相处的同事周旋（也是负面），及最近一次给上司褒奖的原因（正面），便也向李四提问时，保持这二对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。以下是一个例子：

管理者询问甲君下列问题：

一、最近曾如何处理一名刁难客户？

二、如何排解最近一次同事间的纠纷？

三、上次工作危机发生的前因后果？

管理者询问乙君下列问题：

一、昨日发生了什么？

二、上周三如何会见第一名客户？

显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人能力相差不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以轻易地避免这个人为的错误。

总而言之，管理者必须将问题分类，按四个模式组织问题，在面谈过程中，对应徵者一视同仁，询问相同数量的正面及负面的发问范围，以确保评量公平，及可将不同人的得分比较。

有些管理者心中可能有一个疑问：应徵者在回答时会虚构事件吗？管理者在使用上述的面谈方法时，可避免发问一些内容含糊的问题，和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题，应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样，应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的，因为总是围绕过去发生过的事件，种类极为多样化，如过去三个月内碰到最难应付的客人，最近一次与上司争论工作的情况，春节前一天在公司内发生的事，上次工业意外发生后采取的措施……。除非应徵者有临时编话剧的天才，他实在难以预先虚构故事，令管理者相信。而且，若一个人没有真实的经历，他很快便会露出马脚，有“我会……”，而非“我曾经……”来回答问题。

总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者是还说真话，还是在大话西游！

面谈前准备

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。

下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”（详见第十章），重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

准备名片，应徵者可能会索取。

开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。

一般而言，应徵者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应徵者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应徵者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应徵者放松自己：

一、通知应徵者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

1.向谁人报到

2.带什么证明文件、附加资料

3.公司联络电话

4.重申他应徵的岗位名称

二、预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。

三、预留房间，让应徵者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

五、徵求应徵者的同意，给予饮品。

六、不要让应徵者等候超过十五分钟。

七、将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。

八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

讲题：招聘面谈的利与弊

现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应徵者。香港人事管理学会（hkipm）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表：

挑选方法 使用百分比（%）

3 .查询咨询人及应徵者从前资历 45

4 .身体检查 32

5 .其他 1

传统的招聘面谈，确是有一些行政上的优点。

一、它节省了管理者的事前准备的时间。不少管理者在看过应徵者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。

二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应徵者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。

三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。

四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。

除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有多弊处。它的主要问题在于三方面：

一、它的可靠性不高；

二、它的预测效度不高；

三、它不符合行为一致辞性原则。

以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。

心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。

大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应徵者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。

陷阱一：“坏事传千里”效应

在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。

上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。

陷阱二：“大型交响曲”效应

心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应（primacy effecf）影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（recency effect）开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。

陷阱三：管理者“心中有剑”

调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，，应徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。

这种现象亦可称为“光环效应”（halo effect），武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。

有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力。

陷阱四：脱线风筝现象

有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。

尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。

陷阱五：好眉好貌效应

各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。

有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。

陷阱六：盲侠“座头市”现象

在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。

陷阱七：同声同气易商量

有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。

陷阱八：以性别印象来作决定

管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。

心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们（或她们）自然难有表现机会。

陷阱九：随意评分难分高下

由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。

陷阱十：心血来潮创新话题

管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的'面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。

管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。

管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。

讲题：审定面试结果——评分及雇用决定

为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管理者不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应征者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。

行为描述式 招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：

一、审定各维度之重要性

二、详细地记录应征反应

三、填妥评量表

四、检查评分与记录

五、作招聘决定

第一步：审定各维度之重要性

管理者在评量应征者之前，他道德要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。

我们引用接待员的工作分析做例子来说明。

工作岗位：接待员

工作表现维度：

一、按照公司规定办事。

二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。

三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。

四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。

五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。

若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应征者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。

若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为必须 ，其二为 可有 。在两类维度中， 必须类 比 可有类 重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。

管理者可运用表一，来评量没有加权（unweightesd)的工作表现维度。至于表二，则可用来评量经过加权(weighted)工作表现维度。在表二中，可有类 的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个体户问题完全视乎管理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不分别，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要求，来调整评量应征者的分数比重。

在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应征者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。

第二步：记录应征者的回答

管理者在准备了评量应征者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。

由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心的聆听和观察应征者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。

徵聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用：“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子：

一、“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。”

二、“我这样对客户说：‘对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。’之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。”

三、“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都有松了一口气。”

逐字记录应征者回答内容的目的，是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管理者的记忆，二则管理者可将不同应征者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才作招聘决定。

有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应征者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。

第三步：填妥评量表

招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应征者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应征者。

“行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应有尽有征者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应征者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应征者填妥评量表。

管理者在评量一名应征者时，尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应征者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的“顶级表现”，是指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十；“较差表现”代表该人在十人中，属于最差二人中之一。

此外，管理者在填写评量表时，紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便会成为废物。

“行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。

一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管理者不通俗将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来龙去脉合适的应征者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来引证应有尽有征的能力。

总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点：

一、面谈结束后即时填写；

二、独立地填写每一份评量表；

三、将工作表现维度逐一评分；

四、参照记录，引用应征者的言行作支持；

五、保持客观。

第四步：检查评分与记录

管理者在完成所在地有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应征者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。

此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在此时可调整评分。

管理者在检查评分时，须紧记：

一、留意相同的行为表现；

二、比较高分与低分者的行为表现；

三、查看记录找出根据。

第五步：作招聘决定

“行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。

在同分的情况下，管理者需要翻查；评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。

讲题：招聘面谈发问策略——“行为描述式”问题

“行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最有效的方法。

在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈为佳，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。

无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应征者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应征者是否适合，并且作出判断。若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。

面谈的可靠性

我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激；不同的应征者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。

但是这些反应，是否单来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸再度。这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。

在招聘面谈过程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要求应征者处自我述说他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测管理者的喜好，而出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。

从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但放他在波涛汹涌的大海中去我们便说这个方法可靠性不同，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。

在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：

一、评价应征者的装扮及外表；

二、要求应征者作自我评价；

三、临时加插问题；

四、评价应征者的价值观；

五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。

相反而言，管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？”无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。

管理者对应征者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠应征者说他的日常嗜好是玩模型飞机陈经理的理解为这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。

面谈的预测效度

其次，在应征者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度”。

假设我们询问应征者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。

有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却没有什么关系。

预测效度是指在招聘面谈中，应征者作出的反应，与一致性原则，才可算是有效的挑选人才方法。

行为一致性原则

行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。

若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。

心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。

从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚的知道应征者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。

若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。

当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应征者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应徵者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期之行为那么准确。

此外有些管理者喜欢询问应征者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工作。

还有一些管理者喜欢询问应征者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。

以上几类问题与应征者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也相应地甚低。唯独应征者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。

由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应征者对发问的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内容，应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。

换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。

行为描述或问题的例子如下：

请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。

当然，管理者也可以从相反的方向来问，例如：

管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。

以下举一些行为描述式问题的例子

请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。

请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。

应征者在回答

招聘面试技巧陷阱篇五

下面是几种常见的招聘陷阱，毕业生在找工作的同时，也要有自我保护意识，小心谨慎，谨防上当受骗。

（一）非法敛财类型。

1、以招聘之名非法敛财。

某些招聘企业利用求职者求职心切，在交保证金后没等到上班，就告知其招聘职位已满，钱也不会退还。更加隐蔽的收费还包括服装费、档案管理费、信息费、培训费等实际应该是用人单位承担的成本。

2、非法中介。

许多非法职介会向求职者收取“服务费”、“信息费”等。求职者交钱之前，中介机构承诺招聘信息浩如烟海，总有适合你的职位；可一旦付了费得到了那些信息后，或者单位不需要招人，或者对口职位刚刚招聘完毕，总让你不得所愿。

3、上岗前先缴费培训。

这是最常见的一种骗局，就是在经过多轮面试之后，以岗前培训为借口，收取各种培训费用。如：一广告公司招聘档案文员职位，面试中要求应聘者先到某某职校付费参加培训，考核后合格方可录用，但培训结束后却告知条件不符、岗位已满，不予录用。求职者在参加面试后，如果对方通知你需要缴费培训，那么你就要小心了。

特别提示：我国法律规定用人单位不得向应聘者收取任何费用，那些任职初期用各种借口向应聘者收取费用的单位是不合法的。

（二）虚假工资类型。

利用实习为借口，刻意降低员工的工资。如：一家公司招聘网络管理员岗位，明确表示月薪为2000元，但招聘后却与员工签订“见习协议”，每月仅支付504元的“见习补贴”。在与用人单位签订协议之前，一定要详细了解发布见习岗位的用人单位是否具有劳动保障部门见习基地资质，以及实习前期的工作待遇，不能吃哑巴亏。

2、虚实工资骗局。

现在招聘信息中会有无责任底薪和责任底薪的说法，无责任底薪就是只要你参加了日常工作，即可获得工资。责任底薪是需要你按照公司的标准，完成了一定量的销售额或者业务标准，才能获得的薪水。现在很多招聘骗局就是把责任底薪写的特别高，让你先对工作产生极大的兴趣，但是你要完成的工作量却十分大，不然工资也会很少。所以，参加招聘时，一定要看清是否是责任底薪。

特别提示：国家对于试用期的期限和薪资都有明确的规定，那些无理由延长试用期或者变相克扣试用期薪资的单位是违反法律规定的。

（三）盗取个人信息。

犯罪分子往往利用求职者急于找到工作的心理，通过互联网或其它媒体刊登待遇诱人的招聘广告，诱得求职者的个人信息（如身份证号码或复印件，个人联系方式甚至银行帐户等）进行非法活动，如直接盗用帐户、冒名高额透支甚至专门做起倒卖个人隐私的生意。毕业生参加招聘时一定要注意保护自己的个人信息，不要将自己身份证号、银行号码等随意告知他人。

（四）假借以招聘之名宣传自己。

为了积累知名度，一些小企业会不失时机地对企业或品牌形象进行宣传。对于他们来说，租一个展位或刊登一条招聘信息只要几百块，却能赚足曝光度。他们一旦参加招聘会都会挂出巨幅宣传画，将展位布置得极其鲜亮夺目，当求职者进行职位询问时，招聘者则对企业文化侃侃而谈数十分钟，末了再每人赠送一本精美宣传画册。如果够细心你会发现，有些公司的招聘信息已经挂了半年甚至更久，只招一两名、要求不高的职位也是如此。其实他们此举是在借招聘之名行广告之实，所谓醉翁之意不在酒。

（五）通过招聘施压内部。

在本企业内部搭建招聘台位，并在工作时间进行大规模招聘，企业的目的很可能只是为了向在职人员施加压力，向其显示竞争者的存在，刺激在职人员消除怨言，老老实实地继续工作，特别是一些劳动强度大、时常加班加点而薪资较低的企业，他们招聘员工非常怪异：数量大，一般招几十人，而且招聘时间和地点往往是上班时间在工厂门口或者是午餐时间在食堂大厅里，求职者一多，整个场面煞是壮观，而求职的结果往往也是石沉大海，没有任何回复的音信。

（六）“醉翁之意不在酒”的类型。

1、偷梁换柱的招聘这是一种打出很诱人的招聘职位或者招聘待遇，让你去应聘工作，但是实际工作却不是那么回事。例如：一广告公司招聘“储备人员”岗位，但在面试中不断询问应聘者营销能力等情况，并介绍保险方面的业务。事实上，这家企业是代理一家保险公司招聘保险业务员，为吸引求职者而发布较为动听的岗位名称。对此，求职者可在面试中多了解应聘岗位的实际工作内容，如果发现招聘信息与实际工作有出入，需问清楚工作内容，一旦发现骗局，立即走人。

2、借招聘之名储备人才。

“醉翁之意不在酒”这招不只是小企业会用，大企偶尔也会用。对于大型企业来说，为了保证运行稳定，不至于因为人员流动导致瘫痪，必须建立自己的人力资源储备库。在这种需要下，一些大企业选择通过大批量的招聘来实现，公司对满意的应聘者暂时放入人才库，等该岗位空缺后才会从库中寻找人选。

3、以招聘之名窃取劳动成果。

此种情况主要出现在一些小规模的广告或设计公司，有些小规模的广告公司或设计公司，由于自身缺乏足够和优秀的创意，另行聘请高水平的工作人员又需要较大代价，便想出借招聘新人来获取新鲜创意的点子。这些企业有一套完整的招聘考核体系，从笔试、复试到最终面试，每个阶段环环相扣、极其正规。按道理能进入最后一轮考核，胜利就能在望了，但往往有很多人就败在这最后一个环节上。面谈很愉快，工作时间、内容、薪资福利等等条件都能够接受，可最后偏偏就没有等到应得的offer，不少求职者回头搜索失败的理由却依旧没有任何收获。

4、假借招聘做项目。

这是比较高智商的陷阱，假借招聘考试，让人才免费帮他做程序。例如：一家软件公司以招聘程序员为名，在“笔试”中要求求职者编写程序，八名求职者的试题各不相同，但八段程序恰巧合成了一个项目，考试结果则是无一人被录用。那么，在不能判断招聘方真实意图的情况下，求职者应注意自己留存一份劳动成果，要求招聘方签字证明，避免落入“智力陷阱”。

招聘面试技巧陷阱篇六

看人看相，听话听音。一些精明的主考官在面试时喜欢故意给应聘者设下圈套，以声东击西的方式从应聘者的回答来判断他的性情、胸怀、为人处世的原则等方面的信息，最后决定录取与否。因此，对于一个应聘者来说，能否清楚地掌握主考官的“言外之意”，一步一步的拆，并用巧妙地回答拉近与主考官的距离，巧妙地避开面试的陷阱并赢得最后的胜利便显得尤为重要。

陷阱一：“我上学那会儿某功课经常不及格，我发现你这门功课好像也学得不太好，你能谈谈是什么原因吗？”

对策：最好的处理办法是既不推卸责任，也不要一味自责，而是直面现实。你可以这样回答：“是的，我这门功课成绩不是太好，但我相信这不会成为我拥有这份工作的障碍。”就要体现你能否巧妙地回答刁钻问题了。

陷阱二：“如果您作为财务经理，如果总经理要求您1年之内逃税100万元，您会怎么做？”

分析：面对这类问题，如果你抓耳搔腮地思考逃税计谋，或者思如泉涌地立即列举出一大堆方案，你都会中他们的圈套。实际上，主考官这个时候真正考核的不是你的业务能力，而是你的商业判断能力及商业道德方面的素养，因为在几乎所有的'国际化大企业中，遵纪守法都是员工行为的最基本要求。

对策：你可以这样回答：“我想您的问题只能是一个如果，我确信像贵公司这样的大企业是不会干违法乱纪的事情的。当然，如果您非要求我那么做的话，我也只有一种选择:辞职。因为无论什么时候，诚信都是我做人的第一原则。”到此你丢入都不知道了。

陷阱三：“你认为自己过去工作中最值得骄傲的一件事是什么？”

分析：问这样的问题，主考官绝不是为了让你彰显自己过去的辉煌成绩，而是在调查你的思维模式和心理特征。如果你如数家珍地将自己过去的成绩一一罗列开来，只能给人一种骄傲自满或好大喜功的印象。

对策：你可以这样回答:”在大家的帮助下，我曾经带领大家……”这样的回答既显示了自己积极主动、团结协作、勇于进取的一面，同时又表明自己尊重别人的劳动，显得客观、公正。要明白是在大家的带领下，不是你自己一个人专研！

陷阱四：“你何时能来上班？”

分析：一般情况下，听到这类问题时，很多人都会沾沾自喜地认为自己已经被录用了，事实上对方很可能是在考查你的责任心。通常一个人想离职，必须要将手中的工作交接完毕后才能离开的。因为这里肯定会有许多客户关系、办公用品上缴、财务报销、同事关照、保险手续等多方面的业务交接，而所有这些都需耗时日的，你若是急不可耐地说马上或随时可以上班，则会被认为是缺乏责任感，有可能会使主考官因对你的不信任而失去机会。

对策:你可以这样回答：“我会尽快做好原单位的交接工作，按时前来报到的。”或是“我原工作的交接手续已经办好了，可以随时听候您的安排。”

陷阱五：“真对不起，我们不能录用你！”

分析：面试过程往往是应聘者与主考官之间斗智斗勇的过程。一些主考官可能会问一些极为刁钻或是让人感到非常尴尬的问题，以检验应聘者的心理承受能力。有时他们甚至会用一个明显不友好的发问，或是用怀疑、尖锐、单刀直入的眼神，来剥取对方彬彬有礼的外表，使其心理防线完全溃退。如果这个时候你被击怒，或者完全失去了信心，那你可就中了圈套了。

对策：面对主考官的咄咄逼人，当你黔驴技穷的时候，别忘了应战绝招：微笑地面对挑战。因为一个真正的智者，无论在任何情况下，都应该永远保持智慧与谦和的微笑。

当你面试的次数多了，你就会见识到很多样的面试题目，当你失败后，请不要气馁。天下哪有一下子就成功的事呢。只要不断的努力，从面试中学会的陷阱。

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招聘面试技巧陷阱篇七

以前只在媒体上看到有些人跌入“求职陷阱”，没想到自己也“陷”了一回。由于找工作心切，我为一家公司非但白干了三个月，还倒贴钱。

4个月前，我被一家软件公司录用，试用期3个月，商定试用期月薪1500元。老板当时说，试用期过后再签劳动合同。我沉浸在找到工作的巨大喜悦中，来不及考虑就点头答应了。

第一个月，工资如数照发。但从第二个月起，就再没发钱。老板说资金周转困难，允诺下个月一起发，我当时也没太在意。可第三个月快过去了，工资还是没发。我觉得不对，于去年10月底提出辞职，并要求结清所有的工资。可老板一口一个“没钱”，只给了一份签了他名字的“结账单”，上面列明欠我的工资数额，还加盖了公司公章。无奈之下，我只好拿着“白条”离开这家公司，可一等就是20多天，发工资一事依然毫无动静。我到了原来的公司，不禁大吃一惊——人去楼空，连公司牌子也没了。我这才明白碰到了骗子公司，自己近3个月的劳动成了徒劳。

我算了一笔账：上班三个月虽然拿到第一个月工资950元（上了19个工作日），可花掉的全部交通费、午饭钱加起来就超过1400元。也就是说，自己倒贴了450元。尤其令我懊恼的是，还白白耽误了三个月的宝贵求职时间。

现在职场有不少招聘陷阱，我作为一个“过来人”提醒广大求职者：千万不要因为急于找工作而忽视了自己的正当权益，头脑冷静、眼睛睁大，没什么坏处。（何美健）。

来源：北京人才市场报。

招聘面试技巧陷阱篇八

技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既到达考核应聘者的分析本事的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司必须很有前途。

技巧二：当面试进行到必须的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。

技巧三：请应聘者描述前天午时都做了些什么。此问题，一般的.应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达本事，文字组织本事，思路是否清晰等。

技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。应聘者更容易说出真实的东西，主考官能够从中确定应聘者的素质和本事。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某教师(并不存在)的课很风趣，到此刻仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。

技巧五：主考官的座位位置较高，并且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;经过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地确定应聘者的抗挫本事。

技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫本事较强;若比较惊慌紧张，则抗挫本事较差。

技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有必须的问题。

技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在必须时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新本事;展示主考官的创新本事。

技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而确定其创新本事。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导本事是相当重要的。

技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。

技巧十一：无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议室，确定主题，不设主持人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。

招聘面试技巧陷阱篇九

陷阱一：招聘单位收费，如果有公司上来就让你先交报名费，很有可能就是趁火打劫的。毕业生在应聘时遇到收取报名费、面试费、培训费等额外费用的企业，尤其要保持警惕，因为不少皮包公司就是看重学生求职心急，借着招聘会骗钱。

因此一些用人单位为降低人力资本，大量招募短期员工，且不签订劳动合同，待三个月试用期满，就以各种各样的借口予以解雇。所以，实习期过长，以有问题为名予以辞退，这也是大学生以往找工作的普遍遭遇。

陷阱三：通过招聘剽窃求职者作品。企业以选人为名，在笔试、业务考察等环节中让求职者撰写策划案、翻译文章，而这些都应是公司员工的本职工作。除了把求职学生当免费劳力外，学生在简历中把自己的毕业设计和研究理念写得一清二楚，也让不少企业坐享其成。

陷阱四：“三金”协商放弃，假高薪陷阱。在大学生求职招聘中，一些单位声明高工资，以此为诱饵，但却以不给职工交纳社会保险为条件。通常他们会声称公司给员工的工资都很高，里面本身就包括三金的部分，实质上却是为了剥夺求职者的权利。因此在签订合同时不仅要仔细审阅内容，当合同中出现异议时，还要运用自己的沟通技巧同用人单位谈判，争取自己应得的利益。

招聘面试技巧陷阱篇十

企业为什么要面试?这是企业了解应征者对工作态度以及身在社会中一些必备常识的最好方法，如果一问三不知，是没资格当社会中坚份子的，假若想要有立即回答的本事，那么平常就应多注意媒体报导，特别是关于希望进入业界的消息!在笔试、面试和实地考察等招聘方式中，面试是反映应聘者能力的一种重要手段。下面是一些经典的常见面试问题，虽然每家公司的问法都是千变万化的，但万变不离其宗，所谓"运用之妙，存乎一心"，掌握了常规的方法技巧，面试当然会马到成功的。

1、 我们为什么要雇请你呢?

有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与自信。给一个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。

2、 你认为自己最大的弱点是什么?

绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。

3、你最喜欢的大学课程是什么?为什么?

说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。

4、你最不喜欢的大学课程是什么?为什么?

我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期"。

5、你在大学期间最喜欢的老师是谁?

有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。

6、你能为我们公司带来什么呢?

假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过microsoft access和word的培训，立刻就可以上岗工作"。(access培训要花$540，word要花$445，可为公司省下$1000的培训费用。)

7、最能概括你自己的三个词是什么?

可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。

8、你为什么来应聘这份工作?(或为什么你想到这里来工作?)

"我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。

9、你对加班有什么看法?

这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己责任范围内，不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却不想，那么你会被人一直盯住。

10、你对我公司有什么认识?因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查，那么你可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。

11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢?

如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。

12、除了工资，还有什么福利最吸引你?

尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。

13、你参加过什么业余活动?

既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。

14 、你参加过义务活动吗?现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的`，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。

15、你心目中的英雄是谁?

最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。

16、你有什么问题吗?

17、你过去的上级是个什么样的人?

别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。

18、你为什么还没找到合适的职位呢?

别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。指出这是你第一次面试。

19、你最近看过的电影，或者小说是什么?

找一些老少咸宜，真情感人的电影。

20、你的业余爱好是什么?

找一些富于团体合作精神的。

21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢?

"我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。

22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗?

"事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。

23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗?

随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比"当然，我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。

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