培养习作兴趣心得体会报告 如何激发学生的写作兴趣心得体会(9篇)

当我们备受启迪时，常常可以将它们写成一篇心得体会，如此就可以提升我们写作能力了。那么心得体会怎么写才恰当呢？接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。

有关培养习作兴趣心得体会报告一

表扬是培养人才的重要因素，但批评也是人才培养不可或缺的要素。但很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。

为什么不能提醒对方呢这是因为站在领导岗位的人，常有一种潜意识认为对方不信任自我。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。

这样下去部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自我的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一向纵容自我的上级抱有敌意。

在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应当直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的职责。从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。

2、“真可怜”害死人

有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。

可是，这样会剥夺一个人成长的机会。自我先入为主地断定对方没有本事，这种想法不仅仅不公平并且很无礼。

人的本事由于所调整和分配的工作不一样，会有不一样形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎样发挥本事，就不要让他在过去的岗位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样。

重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化就很难再激发人的干劲。相反，用别人意想不到的方法取得成功，工作就会骤然间变得趣味了。从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地，容许部下在试行阶段犯错误。

3、领导越忙碌越能培养人才

很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有关系的。支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才，就等于放弃了企业的成长。

将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在“培养=教育=学校”这样的思维。可是，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的本事和工作态度。

一般，越是忙碌的职场，内部成员的本事提升得越快。工作繁多可人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率，并且因为需要大家互相帮忙所以团队合作也变得更好。所以工作繁忙是培养人才之母。

4、培养人才也要活用组织

培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进qc(品质控制)、zd(零缺陷质量管理)等小团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。

领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动十分关注。如果有汇报会，不管多么忙碌都必须要出席，在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗”或者讲讲其他取得成果的团队的情景来激励自我的小组。如果团队找不到课题，就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小组领导或成员们一些提议。

5、所谓培养就是使其改变

培养是提高员工作为企业人或社会人的完成度。可是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。从结果来研究，“培养”能够定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。

①改正不良习性

改正部下的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作效率和公司信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。

②培养新本事

之前一向不能完成的工作，今年变得能够完成了。像这样每年增加新本事是很重要的。每个员工都期望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须增加些新的他们能够胜任的工作。经过掌握新的本事，员工本人也会更加自信。

③改变员工对事物的想法和态度

例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作立刻说“我干不了”，最近也变得能够进取挑战。

6、不要为了自我培养人才

有人认为部下只是自我完成工作的手段。当部下不能遵守自我的指示时，就很容易确定“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作。”可是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得能够胜任。另外，不是为了工作能顺利推进就能够牺牲人性。

部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一原则就不会实现培养人才的目标。指导部下应当铭记两个事项。一是“工作方面”，即圆满完成管理工作并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下构成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。仅有这两方面同时兼顾，公司才会成长。

有关培养习作兴趣心得体会报告二

坚持遵循文艺人才培养和文艺创作基本规律，坚持党委政府培养扶持与尊重文艺家独立创作相结合，在xxx年6月至20xx年6月期间，坚持有重点、有计划、分步骤地实施推进“文艺大师”培养计划和“文艺名师”带动计划。“文艺大师”培养计划，即培养一批本土文艺领军人物，助推精品力作产生，全面提升“巴山作家群” “巴山摄影人”等文艺品牌在全国的影响力。“文艺名师”带动计划，即通过选拔、确立一批“文艺名师”，并通过“文艺名师”对青年文艺人才的定向指导，形成结构合理、梯次跟进的文艺人才队伍。

（一）培养“文艺大师”10名。

（二）确认“文艺名师”30名，采取“1+2”的指导方式，带动培养青年文艺人才60名。

（三）创作生产60件体现达州特质、展示达州风貌、讲述达州故事、传播达州声音、塑造达州形象，在全国全省有影响的优秀文艺作品。

采取个人申报与组织推荐相结合，申报对象填写相应申报审核表，经所在文艺门类协会初审通过后逐级推荐审批。市委宣传部、市文体广新局、市文联组织专家组进行综合评审，通过并公示后正式对外公布。

（一）“文艺大师”培养对象的申报条件

1、模范践行《中国文艺工作者职业道德公约》，德艺双馨，艺德艺品发挥示范作用；

2、中国文联所属国家级文艺家协会会员；

3、获全国性文艺类奖项一次以上（含一次），或在国家级文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选两次以上（含两次）；

4、长期居住在达州市范围内；

5、身体健康。

（二）“文艺名师”的申报条件

1、模范践行《中国文艺工作者职业道德公约》，德艺双馨，艺德艺品发挥示范作用；

2、中国文联所属国家级文艺家协会会员或省级文联所属省级文艺家协会会员；

3、获省级及以上文艺类奖项一次以上（含一次），或在国家级文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选一次以上（包含一次），或在省级文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选两次以上（含两次）；

4、长期居住在达州市范围内；

5、身体健康。

（一）“文艺大师”培养对象工作任务

1、长远目标：艺德艺品和艺术成就达到“文艺大师”标准：①德艺双馨，德高望重；②五年内获得国家级奖项一次以上；③艺术造诣在本文艺门类达到全国领先水平。

2、年度工作：①制定年度文艺工作计划并报市文联审定备案，有序推进年度文艺工作计划实现；②至少每年有一项创作在国家级文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选；③全力支持和积极参与达州市繁荣发展文艺事业的规划建设，积极发挥本艺术领域领军作用，在艺德艺品方面做出表率；④深入生活，扎根人民，积极参与市委宣传部、市文体广新局、市文联等单位组织开展的采风、交流、文艺惠民等活动。

（二）“文艺名师”工作任务

1、长远目标：①以“文艺大师”为追赶标准，不断提升“文艺名师”品牌影响力；②对青年文艺人才的指导达到预期标准：一是指导对象在艺德艺品上有较大提高；二是指导对象在3年内实现会员升级；三是指导对象五年内至少有一项创作在国家级文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选。

2、年度工作：①制定年度文艺工作计划并报达州市文联审定备案，有序推进年度文艺工作计划实现；②至少每年有一项创作在省级及以上文艺展览、文艺活动、文艺媒体等公开出版、发表、展演、播出、入选；③全力支持和积极参与达州市繁荣发展文艺事业的规划建设，积极发挥本艺术领域领军作用，在艺德艺品方面做出表率；④深入生活，扎根人民，积极参与市委宣传部、市文体广新局、市文联等单位组织开展的采风、交流、文艺惠民等活动，落实临时工作任务。

（二）考核办法

1、建立年度考核机制。市委宣传部、市文体广新局、市文联将依据“文艺大师”培养对象、“文艺名师”的工作任务及经审定备案的《年度文艺工作计划》和《中长期文艺创作计划》，每年度组成评审考核组进行量化考核评估，实时跟踪工作完成情况，建立考核档案。

2、实行动态管理。凡经考核未能完成年度文艺活动工作计划，进行预警谈话，不予兑现工作经费；凡连续两年未完成年度工作计划和中长期文艺活动计划的相关内容，取消“文艺大师”培养资格或取消“文艺名师”称号，不予兑现工作经费，重新增补替换人选。

（一）组织保障。“文艺大师”培养计划和“文艺名师”带动计划在市委统一领导下开展工作，市委宣传部、市文体广新局、市文联为责任单位，由市文联负责具体实施。建立市级领导联系重点文艺家制度，增进市级领导与重点文艺家的相互沟通和了解，为文艺家的创作和生活提供必要的帮助和支持。

（二）经费保障。对确认的“文艺大师”培养对象，市财政按每人每年2万元划拨“双师”人才工作经费。分三期拨付：个人完成工作计划制订并经审定通过后拨付20%；工作计划实施情况通过评估后拨付30%；工作计划实施情况通过考核后拨付50%。对确认的“文艺名师”，由市财政按每人每年1万元划拨指导青年文艺人才工作经费。分三期拨付：“文艺名师”建立工作室、制定工作计划并经审定通过拨付20%；经过中期评估后拨付30%，考核通过后拨付50%。“双师”计划工作经费拨付对象涉及国家工作人员的，按相关规定办理。

有关培养习作兴趣心得体会报告三

一、 资格条件

(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

(三)具有较强的沟通和语言表达能力。

(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

(一)申报

申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

二 选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

一基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

二轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

三内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。 培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。

四挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

一 后备人才考核

1.后备人才考核、淘汰周期为2年。

2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。

二 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;

2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);

3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);

4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

三 后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

一 后备人才入库后，其原人事关系不变动。

二 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

三为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

四 参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

有关培养习作兴趣心得体会报告四

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式[由整理]

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

有关培养习作兴趣心得体会报告五

一、指导思想

以__发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的

(一)人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

(二)顺利交接保证目前的人选确实胜过他的.前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

培训方式：

(一)根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

(二)宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

(三)为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

(一)培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

(1)为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件;

(2)通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

(1)充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

(2)积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1—2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

(3)聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行对其进行业务培训。

(二)积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，

多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

(三)激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

有关培养习作兴趣心得体会报告六

一、指导思想

深入学习贯彻党的十八届三中、四中全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神，紧扣县委“创新工作年”主题，巩固和拓展党的群众路线教育实践成果，加强基层服务型党组织建设为重点，全面加强村级班子和干部人才队伍建设，坚持德才兼备、以德为先，群众公认、注重实绩的原则，进一步健全村级后备干部“选拔、培养、管理、使用”机制。

二、基本条件

1、政治素质好，拥护党的领导，积极贯彻党在农村的各项路线、方针、政策，有一定的组织原则和纪律意识。

2、群众观念强，热爱农村工作，有带头致富和带领群众致富的愿望和本领；热心公益事业，公道正派，乐于奉献，有培养潜力。

3、身体健康，具有或相当于高中以上文化程度，年龄在35岁左右，特别优秀的，可适当放宽年龄。

4、村正职后备干部应具备一定的组织协调和驾驭全局的能力。

三、推荐程序

1、宣传发动。各村要通过召开会议、印发宣传资料等形式，在本域内进行宣传发动，公布推荐条件、推荐方式等。同时，对流动党员和外出务工人员要通过实地走访、调研座谈、电话联系等方式进行深入宣传。

2、公开推荐。按照下列方式和要求组织推荐，产生后备干部初步人选。

（1）推荐方式：①村组织推荐。各村在本地致富能手、农村经纪人、农民专业合作组织负责人、“双培双带”标兵、“农民专家”、农村实用人才、退伍军人、返乡大中专毕业生等群体中组织推荐。②单位推荐。镇机关在大学生村官中组织推荐。③个人举荐。党员干部、村民代表可举荐或自荐。

（2）推荐人数：各村推荐3-5名后备干部(含女干部1名，至少要有1名中共正式党员)，其中正职后备干部1-2名，其他后备干部2-3名。

（3）推荐要求：各推荐单位一定要高度重视村级后备干部的推荐工作，从严把关，按照要求组织推荐。

3、组织考察。根据推荐结果，采取民主测评、走访了解、谈话谈心等方式，对后备干部初步人选进行全面考察，并形成书面材料，于2015年8月31日前报党委研究，确定正式人选。

4、结果公示。正式人选在镇政府公示栏和后备干部的所在村进行公示，公示期为7天，公示无异议后，以书面形式反馈各村，并上报县委组织部备案。

四、培养锻炼

对进入村级后备干部名单的人员，镇党委将进行培训，提高其政治和业务素质；要加强对不是党员的村级后备干部的培养力度，成熟后将其培养为党员；要加强岗位锻炼，主动给村级后备干部压担子，根据实际情况，将其放在村支部副书记、村主任助理、其他村、组干部等岗位上锻炼，提高他们的工作能力和综合素质；要加强对村级后备干部的跟踪了解，实行动态管理，明显不符合条件的要及时淘汰，培养成熟的要择优使用。

五、加强管理

建立制度，实行动态管理，建立村级后备干部人才库。

1、台帐管理制度。建立后备干部人才库，实行“一人一档”，将后备干部的基本情况、专业特长、培养锻炼期间工作小结、民主评议等情况整理归档。

2、谈话谈心制度。党委每年与后备干部进行一次集体谈话，党政领导班子成员、镇联系村组长每季度与后备干部进行一次谈心，及时了解掌握后备干部的思想动态和工作状态。

3、考核评价制度。对村级后备干部进行年度考核和阶段性工作评价，考核和评价结果作为后备干部动态管理和选拔使用的重要依据。

4、选拔使用制度。根据工作需要，对德才兼备、实绩突出、群众公认、表现优秀的后备干部，及时选拔使用。

有关培养习作兴趣心得体会报告七

一、指导思想

从幼儿园骨干教师素质现状及发展需求出发,遵循骨干教师成长规律,坚持按需施教,学、研、用相结合,突出前瞻性、创造性、针对性、实效性,构建体现终身教育思想的具有开放性、主体性、针对性和地域文化特色的培训新体系,探索多样化的培训模式。努力造就一支适应新时期需要的具有现代科学文化素养和创新精神的幼儿园骨干教师队伍。

二、培训目标:

以现代教育教学理论为指导,以教育研究为主线,以各种教育活动为载体,引导、激励、帮助培训教师自主发展。从而培养和造就出一批教育观念新,知识视野宽,智能结构合理,具有高尚师德修养,具备现代教育观、质量观和人才观,掌握现代教育理论和现代教育手段、方法,具有较高的实施素质教育能力、较强的教学能力、较规范的教育科研能力,教育教学个性鲜明的创新型、实践型、研究型的西湖区有一定影响,在教师队伍中能起示范作用,在实施素质教育和教育现代化工程中起积极推动作用的骨干教师队伍。

具体要求是:

1.坚持正确的政治方向,热爱幼儿教育事业,具有强烈的事业心,高度的责任感和高尚的师德修养。

2.确立正确的教育观、儿童观:具有创新精神和教改意识,并逐步形成初步的幼儿教育思想。

3.拓宽科学文化视野,系列研修现代教育理论,掌握更丰富扎实的幼教专业知识,熟悉国内外幼教理论与实践的最新成果,逐步构建更为合理的知识结构。

4.具有较高的教学水平和说课、评课能力以及课堂教学设计能力,逐步形成具有鲜明个性特征的、有效的教育、教学风格。在教学改革中发挥带头示范作用,并能指导青年教师的教育、教学工作。

5.掌握计算机及其网络为基础的现代教育技术,能独立获取有关信息资料,

掌握使用多媒体计算机辅助教学的方法。

6.掌握幼教科研方法,提高学员主持或独立开展教育科研的能力,撰写论文

能在无锡市级以上刊物发表或交流。能在幼教领域内运用科学的测评技术,进行各种类型的教育教学评价。

三、培训对象:

幼儿园骨干教师培训对象为:在职幼儿园教师中有工作5年以上中青年教师,具体条件为:

1.具有良好的政治思想素质和师德修养。

2.幼教专业基础知识和教学基本功扎实。

3.有一定的教育教学研究能力和创新能力。

四、培训内容:

为实现培训目标,根据《中小学教师继续教育规定》的有关要求及培训对象

现有条件和基础,幼儿园骨干教师培训设置集群模式课程,其内容由五个板块构成。

1.教育教学理论:

着眼于提高培训学员的职业道德和教育教学理论水平,开拓视野,更新知识

能力结构,增强其自我发展能力。学员在集中理论辅导的同时,还应在导师指导下进行广泛而有针对性的自学,利用各种途径收集资料,为课题研究打下基础。

2.教育实践与考察:

着眼于提高培训学员实施素质教育的能力,加强理论指导教育实践的能力,

向优秀幼儿园、优秀教师学习,交流经验,取长补短,为形成各自的教学风格和教学特色打好基础。

3.现代教育技术:

着眼于提高培训学员的计算机基础知识和操作技能,不同程度地掌握用计算

机进行辅助教学和开展教育科研的能力,提高获取和使用现代信息技术的能力,为教育、教学、科研服务。

4.课题研究:

着眼于提高幼儿教师的科研意识和研究能力,善于反思性的总结实践经验,

不断增强创新能力,学员从自己的教育教学实践出发,结合当前幼教改革的热点选择或自带研究课题,在导师指导下确立课题。

5、思德修养具体课程名称如下：

教育教学：

1.骨干教师基本素质2.现代幼儿教育观3.幼儿园课程理论与实践

4.游戏在幼儿教育中的运用5.幼教科研方法6.幼儿教育心理学

实践与考察：

1.系统观摩导师授课、说课、评课

2.教师相互听课、评课、说课

3.教师在一定范围内的公开教学

4.考察本地名教师的教学、思路及艺术现代教育技术课题研究师德修养

五、培训形式:

幼儿园骨干教师的培训形式强调开放性、多样性和创造性,具体做法为:

1.做到“四个结合”:即集中培训与分散指导相结合,理论学习与教学实践相结合,教育教学与课题研究相结合,业务指导与品格熏陶相结合。

2.基本形式:理论学习--分散实践--现场交流--参观考察--总结提高--成果展示。

3.集中培训:教育教学理论部分拟聘请有关专家、学者、导师讲学,采取讲座、授课、案例教学、学员论坛、课题研讨、实地考察、论文交流等方式;分散指导

采取导师指导下的个人自修、课题研究、课件研制、教学实践、论文撰写等方式。

4.重视培训教师的个体差异,导师根据各自学员的特点,制订出个性化的

“带教计划”,加强个别指导,培育教育教学风格和特色。

5.在阶段性集中培训之外,对培训对象开展为期10个月左右的跟踪培训。跟

踪培训由学员自主地进行各项教学技能的训练,导师提供专业指导,培训单位提供信息咨询服务。

六、考核认定:

1.幼儿园骨干教师培训的考核由理论与技能课程考核、教育与教学实践考核和课题研究与论文考核三方面成绩构成。

2.考核采用综合评定的方式进行。

3.考核结论由考核小组综合各项考核内容形成,考核小组由培训领导小组和导师组成员构成。

4.具体考核内容:

(1)教育教学理论考核合格。

(2)教学水平有明显提高,并且教学能体现出新的教育观念,能在各园班级成功地实践教学。培训期间按教学计划完成亮相课、研究课、汇报课等形式的教学实践任务,并形成一定的教学风格。

(3)掌握计算机基本操作,合理运用有关教学软件独立制作多媒体课件,制作课件能在课堂教学中运用并具有一定推广价值。

(4)每位教师完成一份课题研究报告或调查报名。

(5)每位培训教师完成一篇论文,并通过答辩,培训期至少在西湖区以上交流或公开发表教学论文一篇以上。

(6)完成对教师职务培训班至少作一次讲座的授课任务,具体任务由学员、培训单位共同商定。

(7)考勤

(8)工作实绩(由所在幼儿园负责考核)

5.学员综合考核合格者,颁发《幼儿园骨干教师培训合格证书》。

6.培养过程中实行优存劣汰制。对于培训期间违反培训纪律,学习不认真,成绩不合格或缺课达三分之一以上者,停止其接受培训的资格。

有关培养习作兴趣心得体会报告八

根据国家教育部和_________省教育厅有关文件精神，(甲方)_________与_________大学(乙方)，经双方协商达成如下协议：

一、从参加____________年全国硕士研究生统一入学考试的考生中录取_________________为_________________专业国家计划外委托培养研究生，学制_________________年，于_________年_________月入学，至_________年_________月止，修业期满后，派遣回原委托培养单位工作。委托培养研究生在学期间不享受奖学金、公费医疗待遇，到外地调查、参加学术会议等活动的旅差费自理。

二、乙方职责

1.乙方负责与委托培养研究生制定培养方案和学习计划，按国家有关要求，组织进行教学和科研工作。

2.乙方按国家和学校有关规定，加强对委托培养研究生的思想政治教育工作和学籍管理等工作，奖惩办法与国家计划内研究生相同。

3.委托培养研究生修业期满，乙方负责发给相应学历证书。凡按计划要求修完全部课程成绩合格、通过学位论文答辩和学位评审的，发给硕士毕业证书和硕士学位证书;凡因故未修完课程或因课程考试不合格者，按学校学籍管理有关规定办理。

4.研究生学习结束，乙方负责将其档案和有关材料转回甲方。

三、甲方职责

1.甲方负责提供委托培养研究生的培养费用，每人每年_________元，在每学年开学时付给乙方，委托培养研究生凭交费单据注册入学。

2.甲方负责协助乙方搞好委托培养研究生业务学习、政治思想等工作，在可能情况下协助提供实习场所、资料、研究课题以及有利地完成其学业的有关条件。

四、委托培养研究生，因种种原因不能坚持学习者，经乙方批准，可办理休学或退学手续，凡在校超过二分之一学期者，该学年培养费不退;在校不超过三分之一学期者，该学年经费退还一半。

五、在修业期间，如发生协议以外的问题，双方可协商解决。

六、本协议书一式三份，三方各执一份，自三方最后签字日起生效。有效期至_________年_________月_________日止。

甲方(盖章)：________ 乙方(盖章)：________

代表(签字)：________ 代表(签字)：________

________年____月____日 ________年____月____日

签订地点：____________ 签订地点：____________

委培研究生(签字)：__

________年____月____日

签订地点：____________

有关培养习作兴趣心得体会报告九

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式[由整理]

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。