知识型员工心得体会(精选9篇)

心得体会是对自己成长轨迹的回顾，可以增强自信心，激励自己更好地迎接未来的挑战。在写作过程中要注重细节的描写，以丰富和充实文章的内容。以下这些心得体会，是各行各业的精英们通过自己实际经历总结出来的宝贵经验。

知识型员工心得体会篇一

一个企业没有文化，这个企业就没有了凝聚力。一个智力密集型企业缺少知识型员工，这个企业就失去了核心竞争力。

知识型员工和企业文化管理

企业管理的最高境界是文化管理。企业文化是一种管理思想，反映的是员工的基本思维模式和行为模式。企业有没有文化，看员工的状态就知道。员工在状态就是企业文化有成效，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成一种状态、形成一种正气、形成一种气势、形成一种积极向上的氛围、形成一种崭新的精神面貌。通过文化使企业与员工达成利益共同体，使个人与企业同步成长，使员工从他律管理到自律管理，实现员工自我开发与管理。

智力密集型企业的核心竞争力在于人力资源。企业拥有知识型员工的数量和质量，是衡量企业核心竞争力的一个重要指标。与一般员工相比，知识型员工从事的是创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，推动技术进步，产品创新。知识型员工到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，实现自身价值，并期望得到社会的认可。

如何管理和激励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，是智力密集型企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。智力密集型企业的盈利模式主要有两种：运用新知识、新技术创造有高附加值的产品，或创新经营模式利用品牌等无形资产盈利。管理知识型企业，就必须重视创新研发和学习、重视组织过程资产和无形资产。

薪酬体系设计与核心竞争力

薪酬体系设计是人力资源管理的重要部分，目的就是最大限度的激励员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，同时其自身也能获得相应的薪酬水平。

目前常用的薪酬体系表现形式为基本工资+奖金（或绩效工资），也是现行企业流行和普遍应用的薪酬体系，即人力资源管理中“职位薪酬体系+绩效薪酬体系”。

职位薪酬体系目前世界范围内使用最多的一种薪酬体系，主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。其表现形式为职称工资、岗位工资。

绩效薪酬体系一般和职位工资配套使用，用来弥补职位工资无法反应同一职位员工或不同职位员工差异的难题。“按劳分配，多劳多得”是绩效薪酬体系的基本原则，其表现形式为奖金、绩效工资。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，例如销售员、销售经理等。对于脑力活动要求较高、出成果周期较长的知识型员工显然是不合适的。

长期沉浸在这种薪酬体系环境下，员工容易产生以下几种误区：

误区2：工作中“重成果、轻思考”，喜欢干一些容易出图纸、出成果、立立竿见影的重复性劳动，不善于总结思考、不喜欢技术革新、不喜欢研究新方法，干的很累、很苦，到头来能力提高并不明显。

误区3：重视“历史业绩”，轻视当前劳动，躺在功劳簿上睡大觉。把个人的奉献和资历当做资本，思想上松懈，以职位来谋利益。

既然企业文化是管理的最高境界，那么它必然要随着企业的发展而不断得到改进。企业文化不是用来取悦员工、鼓动员工的，不是简单的让员工激动起来、兴奋起来就可以的，而是要用企业文化、管理和机制，驱动员工不断地自我提高，适应企业长期发展的战略需求。

薪酬体系改革与企业持续竞争力

针对职位薪酬和绩效薪酬体系存在的缺点，“基于能力素质的薪酬体系”目前已成为现代人力资源管理中的一种新趋势。基于能力素质的薪酬体系，通过员工达到的能力素质（包括工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等）来确定其为企业创造的价值，进而给予其相应的薪酬水平。有如下优点：

2）能够最大限度的激励知识型员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。

推行基于能力素质的薪酬体系，面临的第一项质疑就是：能力强，绩效就一定好吗？这里所说的“能力”涵盖范围很广，既包括具体的技能（绘图水平、软件运用能力等），也包括潜在的素质（工作积极性、职业素养等）。产生绩效是多项能力综合作用后的结果，仅考察单项技能是无法评价能力与绩效的关系的。

在体育界，替补球员的薪酬往往低于首发球员，但是对于百老汇音乐剧《猫》的演员来说，却恰恰相反，替补演员的周薪竟然高于正式演员25%。原因何在？原来，替补演员虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握5个不同角色的表演。一旦正式演员由于身体原因或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此他们的薪酬支付不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演5个角色的能力。

基于能力素质的薪酬体系改革实践

相对于职位基础体系而言，能力基础体系的建设更加复杂，想要完全以能力为主线“一气呵成”，难度很大。加之职位薪酬和绩效薪酬的体系相对成熟且使用多年，在推行基于能力素质的薪酬体系的过程中，可以走一条“以职位和绩效薪酬基础为载体，强化能力激励”过渡性方法。

在基于能力素质的薪酬体系的实际应用中，必须将“能力”的构成要素、认定机制、判定条件等各方面因素有机结合起来，才可能发挥该体系的系统功效，通过提高能力实现高绩效。这就要求能力素质薪酬体系设计者要系统化思考，建立一条从能力分析、能力定义、能力评估到能力激励的“价值链”，形成一种健康向上的企业文化，向企业管理的最高境界出发。

严格按照基于能力素质的薪酬体系设计基本流程，对“能力素质模型”这个核心模块进行了充分讨论，一方面参考历年优秀员工的行为特点，另一方面参考国内企业推行能力薪酬的实践经验，提出了15项的能力基本要素。

如果说职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”的支付逻辑；绩效薪酬强调的是“干多少、得多少”的结果导向；那么能力薪酬则直接关注人本身的内在价值和企业的持续竞争力，是一种面向未来价值的支付方式。

[关键词] 知识型员工 优劣势 自我管理 

一、知识型员工的优劣势 

在企业中，相比其他类型员工，知识型员工具有以下优势： 

二、知识型员工的自我管理 

知识型员工心得体会篇二

济浪潮的到来，企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战，知识是企业最重要的战略资源，成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者，是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此，对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素，创新提高知识型员工的生产率就是21世纪管理面临的核心问题。

知识型员工指的是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，而且用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。在新经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识型员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻。所以，发展知识型员工的能力和潜力已成为管理活动的一个重要任务和目的。我国加入wto以后，经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识型员工。企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识型员工的管理。

一、 知识型员工的管理过程中的常见的问题

面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入wto后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。

1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。

2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。

4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。

二、新时期知识型员工个性和特点

我们的企业之所以在知识型员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识型员工特点认识不够。为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点。

1.知识型员工拥有很高的专业技能和持续学习的能力

知识型员工往往受过良好的、系统的专业教育，拥有高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时他们大多具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。同时知识型员工掌握的知识不是静态的，他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力。在不断变化的环境中持续学习能力才是知识型员工最根本的优势。

2.知识型员工对企业的忠诚度较低,具有强烈的流动愿望

知识型员工的自我意识很强，他们献身于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。即使知识型员工离开特定企业，他们也可以凭借自己的出色的专业知识和技能，获得聘用或者自己创业，重新实现自己的价值。所以他们具有强烈的流动愿望，这对企业提出了严峻的挑战。所以企业应加强员工流失风险管理，增强知识型员工的忠诚度。

3.知识型员工具有很强的创新能力和战略思维能力

创新能力是知识型员工最重要的特征。正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比较的价值。知识型员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真-相，同时使他们的创新成果为实践所接受。

4.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量

知识型员工的业绩和价值评价是复杂而不确定的，他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。因此，他们劳动绩效衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，知识型员工的内部组合与分流，绩效分析，等等，都对企业传统的考核提出了挑战。

5.知识型员工因为拥有知识资本而享有很高的自主性和独立性

知识型员工独立自主从事某项活动的意识很强，由于他们拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，不愿俯首听命，任人驾驭。他们要求受到企业的信任和支持，充分地授权，要有一定的活动范围。过死的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感。

6.在知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊，人人趋于平等

双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。在企业中，领导的有效性在于认识这种互动性，以及有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是管理知识型员工的准则。在知识型员工团队中，人人都是平等的，这有利于他们的有效互动和相互学习，对组织的利益也有好处。

7.知识型员工对企业价值贡献大，对自身价值回报的期望也高

他们的内在需求模式是一种混合式需求。物质待遇虽然是低层次需求，但是如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。从这个角度看，现在的需求层次完全是一种混合式需求。正是知识型员工的个性化需求要求企业人力资源管理持续地提供面向客户的个性化人力资源服务。

8.知识型员工更看重精神方面和成就方面激励

他们对于物质要求不是特别迫切。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。所以他们更渴望看到自身的成长、自由工作的权利和工作的成果，他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

三、企业应实施的管理策略

正是因为知识型员工具有以上的特点，所以企业在实施管理中应讲求如下策略：

1.企业要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间 “以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为，而是贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程。管理者不能把知识型员工视为单纯的“经济人”，只是满足其生存需要和物质利益，而是应该注重他们的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，信任员工，充分授权，使知识型员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使他们的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。

2、充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织

具有创造性潜能的'优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。

要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。

3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理

知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。

（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。

（2）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。

4.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工

对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。

5.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系

今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民-主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。

6.创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力

良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。

7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康

“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。

同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。

知识型员工心得体会篇三

简单的讲激励是指通过满足餐饮企业员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使餐饮企业员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。

动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即餐饮企业员工希望通过目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。

从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对餐饮企业员工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。所以餐饮业激励管理就是要有效激发员工的工作动机，调动员工的积极性与工作热情。而人的积极性是以需求为基础的，是由人的动机而推动的。因此，要想预测员工的行为，调动员工积极性，就必须了解员工的需求，动机及其基本规律。

所以综上所诉，激励是指为使餐饮企业员工的需求得以满足，而激发其个人动机，使之有一股内在的动力，朝着一定得组织目标行动的心理活动过程，或者说是调动人积极性的过程。

1．激励有利于餐饮企业吸引好人留住人才。

企业的竞争首先是人才的竞争。为了吸引,留住人才，餐饮企业应采用多种激励方法，如为员工缴纳全部社会保险，提供个人人寿保险，体现行业特色的带薪休假制度，为优秀员工提供脱产进修学习的机会等，从而创造一个保险充分，奖罚分明的工作环境。

2．激励有利于餐饮企业实现组织目标。

激励是对员工行为有目的的引导。激励措施的制定，目的在于实现企业目标。餐饮企业为了实现预定目标，应根据实际情况采取各种激励措施，调动员工积极性，使员工自觉地发挥主观能动性，更快更好地完成工作任务，创造优良绩效，为完成组织的各项目标而努力工作。

3.激励有助于调动员工的积极性。

通过对的员工激励，激发员工持之以恒的工作热情，使职工充分发挥智力和体力。美国心理学家威廉。詹姆斯经过研究，发现受激励的员工，其能力可发挥至个人能力的百分之九十，比没有被激励的.员工多2倍多。

4.激励有助于增强餐饮企业的凝聚力。

员工激励是保证落实餐饮企业规章制度，建立部门与员工之间协调关系的有效策略。该方法对提高职工向心力和企业凝聚力，有着不可低估的作用。

1．员工持股制。

员工持股制是为了适应中小企业对员工激励的需要而产生的一种新型的员工激励制度。该种激励制度在我国尚处于发展初期，在很多中小企业的应用中取得了较好的效果。员工持股制的具体做法如下：企业以一个优惠的价格向员工配售一定限额的股票，员工在认购了这些股票后在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让，企业设立员工持股管理委员会（或理事会），委托员工持股会作为社团法人对企业内部员工购买的股票进行托管运作，集中管理，每年员工可以依据所持有的股票来分享公司的收益。事实证明，该种员工激励机制在中小企业中的运用还是成功的，是能够适应中小企业员工激励要求的。

2．绩效工资制。

所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

3．岗级动态管理激励系统。

所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。

4．信任激励法。

信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。

5．目标激励法。

目标激励法指饭店管理人员为职工确定职业发展目标、职务工作目标等，使职工努力工作，完成自己的目标。饭店经营过程实际是不断实现经营目标的过程，而职工在职业生涯中，根据个人需求，也不断设计和完成自己的发展目标。目标激励实际是构建饭店与职工的共同愿景。

在上述的几种激励方法虽然有很多的优点，但是也存在很大的不足。因此不难发现：即任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。

知识型员工心得体会篇四

对于企业而言，随着发展越来越重视管理，逐步从业务要效益过渡到向管理要效益，可见管理很重要。但我们究竟如何看待管理呢?为何企业在创业阶段并不重视管理，反而重视个人魅力与执着的精神呢？我们看那些成功的企业，其初创阶段都不强调管理，甚至于管理上比较混乱，形成一种混乱的高效。这种观察并非表明管理不重要，而是说管理在企业发展的不同阶段的作用不同。

单一企业发展不仅具有阶段性，而且企业的历史也具有阶段性，不同行业的企业也具有不同的特征，因此对管理的需求也不同。前面谈到的创业阶段与企业发展壮大阶段对管里的认识与要求不同就是这个道理，这其实与企业的复杂度有关。

对于行业而言，大的方面看，制造业的管理要比服务业更加精细和流程化，服务业的管理则要体现更多的灵活性。当然，这些仅仅是一种较粗的划分，对于不同的产业门类都会有自己不同的管理特点。

同时，对于不同的员工也要有不同的管理方式。从企业和社会发展来看，员工的地位总体是在提高，员工的知识水平也在不断提升。对于知识型员工如何管理已经成为了企业管理的一个重要课题。

知识型员工往往受过良好的教育，他们对事物具有自己的看法和自己的观点，他们不希望被机械的对待，希望获得更多的尊重。从社会的影响来看，知识型员工受西方现代观念的影响较深，崇尚自由与平等的氛围，更希望参与和沟通。尤其在互联网大潮的影响下，知识型员工更渴望信息透明。因此，在这种背景下，管理不能再用传统的模式，更应该体现透明和授权，尊重员工的地位和角色，更多体现其主观能动性。

虽然知识型员工有这样的管理要求，但对企业管理者而言，尤其是职能管理而言，其往往过于强调控制，尤其是把对资源的控制作为一种权力，希望可以牢牢把握在手中。很多职能管理者认为其手里的资源属于公司，必须由公司控制，是公司实现管理承诺的手段。这其实是一种高高在上的管理思路，适合与基层管理成熟度不高的机械型组织，或者适合流程化的生产性产业。对于服务行业，对于知识型员工而言，这种管理思想将十分有害。进一步分析，什么是公司，公司的资源要由公司控制不代表是由职能部门控制，而应形成在不同职级管理者间的合理流动。

我们对于知识型员工的管理具有不同的思考，那么，我们再从实践中进行考察，我们可以看到，在咨询、高科技等企业中，职能管理部门的的地位往往不高，其管理者的层级一般，主要是一种服务的性质，其中体现最明显的可能是办公室和人力资源部门，在很多企业往往合并为人事行政部。

当然，我也有一种观点，什么是职能，对知识型员工的管理，什么职能应该强，什么职能应该弱呢?首先，一些与业务相关职能的管理应该强化，但这种强化应该体现分级管理的要求，实现对业务的有效管理与指导，这一般指运营管理部门。而对于行政和人力资源等的管理职责则更多体现一种放权的思路，相关部门只要强化政策制定与运行监督，并做好事务性服务即可。

这里强调了一系列知识型员工的管理，从我们是更加尊重员工的个性和能力出发，其本质是人的问题。那么，从另外一个角度看，管理者也是人，必然有自己的人格特征与行为诉求。

对知识型员工的管理而言，职能管理者应该更多体现一种服务的意识，在此基础上才是管理的能力。对于管理者而言，越是能力高的管理者，往往更倾向于学术化，希望设计一个复杂又完美的管理体系，并在自己的一手掌控下可以顺利运行。其实知识型员工最怕这样的管理者，因为他们往往在管理者的言语上说不过这些管理高手，甚至于无法听懂其管理术语。

对于知识型员工为主的企业而言，管理弱的原因也在于如此，因为弱一些的危害可能相对于过于强势的所谓管理高手而言对组织的伤害并不大。因此，大部分这类企业的很多职能管理部门很弱，既有历史原因，也有着现实的需要。

但这种弱并非常态，企业还是需要更高的管理高手，这样的高手并非强调自己控制，而是维持企业管理的一种生态平衡，让管理工具与企业资源在企业的不同层级间可以合理流动。这种才是真正的高手，一般是给予充分授权，信任知识型员工，鼓励其在管理的各领域综合发展，同时通过这种政策不断引导各项管理走向合适的轨道。

也就是说，对于知识型员工而言，管理不应过多的强调科学，而应该更多的'体现其艺术性，让科学穿上艺术的外衣，让科学不是一种权威，而是各级管理者都可以理解和使用的工具。

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在智力密集型企业（如：广告公司、策划公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、设计机构等）表现得尤为突出。智力密集型企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，是智力密集型企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

一、知识型员工的创造性

（一）工作具有创造性。知识型员工从事创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

（二）工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人难以窥视和控制。

（三）工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些团队完成的工作，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给测量个人绩效带来了困难。

二、知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，智力密集型企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

（一）较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。

（二）独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

（三）流动意愿强。在智力密集型企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业难以拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为智力密集型行业的普遍现象。

三、管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部合理的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了企业不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

（一）营造相互尊重及和-谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的效率和效果进行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使企业采用强制手段，限制了人的行动，但企业难以控制其思维和工作成果。因此，企业应突破传统企业的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。

（三）形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，对知识型员工进行管理的一项重要任务就是要丰富激励手段，实现激励体系的多-维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。目前不少智力密集型企业已经在尝试风险同担，利益共享的激励机制，如合伙人制。

（四）知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体――个人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。

（五）物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非经济方面的努力。

（六）为员工提供学习、培训机会。知识型员工的薪水和生活一般是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

知识型员工心得体会篇五

（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。

（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。

（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。

（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。

（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。

（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

知识型员工心得体会篇六

论文摘要：知识经济时代，知识型员工已成为组织成功的关键。本文立足于知识型员工的特点和其职业生涯早期阶段管理的主要任务，探讨组织和个人在此阶段可采取的有效行为。

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得，德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”大致具有以下4个特点：1.较高的个人素质和创造能力，较强的独立意识和自主意识：2.高度的自我价值实现欲望；3.工作过程难以监控，劳动成果难以衡量；4.流动性强，流动概率较高。

职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20～30岁之间，是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。在这阶段知识型员工面临的主要任务为：

(一)社会化的任务。

刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。在社会化的过程中，知识型员工由于自身特性，会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要来源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望，说明社会化的切实性和真实性。

(二)持续性任务。

在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。

(三)在经历中摸索学习。

早期职业生涯会拥有大量的不确定性和挫折，因为在找到合适的位子和职位前，要经历多次尝试。但在美国一家创造性领导研究中心研究表明，职业生涯中遇到的困难、艰苦、创伤反而能促进个人的发展。

二、组织和个人可采取的有效行为。

1.在招募时提供较为现实的未来工作展望。组织在招募时应向应聘者提供较为现实、全面、有用的信息。包括企业的政策、做法和福利，让招聘者对组织有合理而现实的预期。对新员工进行上岗引导和岗位设置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关工作的具体情况和要求。上岗引导活动首先可由人力资源专员完成，主要介绍组织的基本情况。然后由部门直接主管完成，具体介绍本部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律，制度和责任等的具体信息。

1.了解组织情况，明确自身发展需求。知识型员工在职业生涯早期，最重要的是要明确自身发展需求，并要评估组织是否适合自身发展需求。这就要求员工多收集信息，以求多了解自己和组织，据此调整职业规划。职业生涯管理是个不断循环的过程，个人的目标会随着眼界的扩大和对组织情况的认识而变化，利用资源，不断自我提升。在考察职业生涯和确定职业目标，制定适合的发展道路后应有意识地利用组织中一切可利用的资源实现它们。可采取以下具体策略：

(1)与组织中能给你提供信息，帮你开拓眼界，并与具有丰富经验的同事建立非正式关系。

(2)就本职工作和上司进行讨论，请教增大工作挑战性、职责和多样性的办法。

(3)分析上司的职业生涯需求并与其进行讨论，看自己能以何种方式提供帮助，使其更有效工作。

(4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。

(5)阅读组织管理文献，寻找问题答案。

(6)准备与他人分享感想，促进关系的维持。

(7)了解组织的发展方向，学习将来可能需要的技能。

知识型员工心得体会篇七

引导语：知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”以下是百分网小编分享给大家的知识型员工激励问题分析，欢迎阅读!

摘要：本文讨论的重点在于如何把握时机、运用策略有效地激励知识型员工。

关键词：激励 动机 知识型员工

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的.内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。

知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

以上都是一般理论，要实现有效的激励，还需要进一步细化的方案。20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等，这些激励计划对于知识型员工而言，都有着强大的吸引力，应成为激励他们的主要措施。

知识型员工心得体会篇八

借用电影《天下无贼》里一句对白做开篇：“21世纪什么最贵？人才！”那么什么是人才？就是拥有特定知识和技能，并以之作为生产资料的人；对于这类运用“知识和能力”的工作者，德鲁克提出了一个新的概念，即“知识工作者”（或“知识型员工"），他们就是那些创造财富时用脑多于用手的工作人员，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更高的附加价值。

有了知识工作者这一概念，对人力资源的管理就可以分为对“体力工作者”的管理和对“知识工作者”的管理，由于工作性质的不同，对这两类工作者的管理方式也迥然不同。

体力工作者的任务简单、明确，只需要知道具体的工作方法就可以完成任务，无需过多的思考。对这类工作，在一定条件下是可以用机器设备来代替的，如在汽车装配线上使用机器人代替体力工作者，在建筑工地采用机械设备代替工人等。对于体力工作者的管理，早始于十九世纪末、二十世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒，代表作就是他的《科学管理原理》，详细阐述了科学管理方法。科学管理方法的研究，使体力工作者的生产效率有了质的飞跃，提高达五十倍之多。

而对于知识工作者，任务是非常复杂的，有时甚至是不确定的，需要运用知识拥有者的知识和智慧来明确任务并加以完成。知识工作者是不可以用设备仪器来代替的，我们无法设想用机器人代替销售人员拜访客户，也无法仅仅通过在电脑上输入功能需求，而开发出一系列完整的、可用的系统软件。

在德鲁克之前，管理研究领域并没有区分体力工作者的管理和知识工作者的管理，更没有对知识工作者的管理做更深入的研究。实际上，对于知识工作者如何管理，这不仅是一个新的研究课题，更是一个非常复杂的问题。知识工作不同于体力工作，对知识工作者和体力工作者的管理方式也完全不同，甚至正好相反。对体力劳动者而言，经典的科学管理法最为有效，管理的重点在于以什么样的方法完成已经确定的任务，而对知识型的团队成员，管理的重点在于完成什么样的任务，至于怎么完成，则交由知识工作者本人负责，其管理更强调人性化、个性化。

知识工作者掌握着最有价值的生产资料（即他们的知识）、最重要的生产工具（他们的能力），这些生产资料和生产工具应用于公司其他有形资产（如资金、设备等）和无形资产（专利、品牌等），二者有效地结合，才托起了公司固有的有形资产和无形资产的价值，并进而创造了公司的独特竞争力和盈利能力。正是由于这样的知识和能力，公司的各种资源才有了活力，才发挥了其再造价值的能力。

知识工作者的这些知识和能力，就是企业所特有的技术资本（而不是成本），但这些资本又被资本的使用者和拥有者（知识工作者本人）所随身携带，所以极易随着人员的流失而消失，因此，管理者的责任就在于留住这些资本，并加以有效使用，使之创造成就。

那么如何对这类“知识工作者”进行管理？

其一，管理者关注的重点应是每一个成员的长处，也即“关注每个人能做什么，而不关注他们不能做什么”，“发挥每个成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要”（德鲁克）。使唤每个工作者都能充分发挥自己的长处，互相取补短，使整体绩效大于、甚至远远大于团队每个成员个人绩效的加总。

其二，培养知识工作者“绩效精神”和“自我管理”的意识和能力，把提高生产率的责任交给知识工作者本人，给予其更大的自主权，为其提供取得绩效的空间。马斯洛的需求层次理论包括了生理需求、安全需求、社交（归属）需求、尊重需求和自我实现需求五个不同的层次，对于知识工作者，不仅需要满足生理、安全、社交三个基本需求，更需要满足其“尊重”和“自我实现”这些高层次需求，而自我管理和绩效精神就是满足其这“尊重需求”的最有效方式之一。

其三，避免千篇一律的管理方式，实现个性管理。每个人都有不同的个人特质，如不同的价值取向、不同的成就动机、不同的压力感知程度等等，管理者需要根据每个人员的不同特质采取相应的管理方法，实现对员工的“个性化管理”，以使其能充分发挥其知识和能力，避免对所有人员采用相同的管理方法，追求表面上的公平。这就要求管理者充分了解每一位员工的个人特质，并根据不同的个人特质制定相应的管理模式，这也是管理的“艺术性”所在。

其四，要用人，就必须了解“人”，了解做为“人”的本质---“物质人” “社会人”。因此在用人时，也需要从欲望、心性两个方面去考虑员工的感受，使员工能“发自内心地与公司同心同德同努力”，这有助于员工个能能力、潜力的发挥。

其五，管理者需要尽量避免稍不留意就会冒出的一些霸权思想，如，“我是领导，我是唯一正确的”、“我是领导，我就应该批评你”等等；更好的做法是，以对等的身份、“讨论”的方式商讨员工的所做的事、做事的方法。“善用人”不一定要“强于人”，“强于人”不一定会“善用人”。作为管理者，更要会“善用人”。

其六，避免一些隐性的不良做法（或出于 “领导的自尊”而有意为之），如漠视员工的存在、漠视员工的`努力和业绩等。更好的做法是，努力、主动去发现员工的努力和业绩，并适时、适当加以鼓励，满足知识型员工“被重视”的需求，使其感觉“我对公司很重要”。相对于“对公司无关紧要”的员工，“对公司很重要”的员工更容易留住，更愿意竭尽所能的投入工作。

其七，重“用人”，轻“换人”。有的领导，习惯于“不行就换人”，这的确给了员工工作上的压力，但同时也给了他不安全感，无法安心工作，难以创造好的绩效。员工绩效不好，管理者首先应该考虑自己的“管理”问题，是否在“用人”上有不妥之处，是否真正做到“知之”、再“任之”，其次再考虑员工的问题。稳定的员工带来稳定的技能和稳定的绩效。

在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。美国《时代》杂志总编辑赫德利· 多诺万通过近 30 年的研究得出，知识型员工是企业创造价值最多的人，也是 “ 最难以管理的人 ” 。

的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性，这就为如何管好用好他们增加了难度。从上世纪 60 年代管理学之父德鲁克开始，直到今天的众多管理学家，都在不停地探寻采用何种方法才能管理好知识型员工。

从我们知识解决的理论和模式可以看出，知识型企业的文化同样也是老板文化。因此，管好用好知识型员工的方法，关键在于老板的文化。作为老板的你，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：

（ 1 ）放下你老板的花架子，让知识型员工与你平等

记住，知识型员工具有独立的思考能力，有他自己的价值观和理想，他们往往和你一样，对世界有更深刻的认识，甚至在一些专业领域已经大大地超过了你。由于他们与你的接触要比一般人与你的接触多得多，所以他们往往可以发现你的许多不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的你这时候就应该放下你的臭架子，把自己摆到与他们相等的位置上，谦虚地接受他们的批评，与他们一起来讨论如何改进自己的工作。

（ 2 ）试图与知识型员工讨论-公司未来

知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。遇到这样的情况，你必须冷静下来，与他们一起讨论-公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能会更有创见。把知识型员工当成你志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。

（ 3 ） 胡萝卜加大棒，协商和控制交替进行

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。只有当大家在一起讨论而达不成一致时，才需要你的介入，一旦还不能达成协议，你才可以采用命令方式强制他们执行。

（ 4 ）不要怕得罪知识型员工，要敢于主张和批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。只要你能通过批评把他们说服，他们往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三点意思：一方面告诉他 “ 你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好 ” ；另一方面，可以告诉他 “ 我对你的要求和对其他员工的要求是相同的 ” ；再一方面，告诉他 “ 你也可以同样地要求我 ” 。记住，千万不要否定他们的人格和价值观。

（ 5 ）所有的制度可以不合理但一定要公平

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对他们一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

（ 6 ）你必须对知识型员工忠诚

谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。

特别注意的是，对待知识型员工你可以采用 “ 处罚 ” 文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工。

是的，尊重是管理知识型员工的第一要素。只有充分尊重了他们，他们才会真诚地对待你老板，才可以获得“ 榨取 ” 他们知识的剩余价值的机会。企业才能获取财富和成长！其实来到这里又何尝不是？可惜我们的文化还有没有形成尊重与宽容及欣赏的程度，任重道远呀！

知识型员工心得体会篇九

可能是职业习惯，每次看《特报》、《南都》、《晚报》、《晶报》都很留意一些保健品的文案，也喜欢对其进行分析和总结，其实那些报纸上的文案有很多都写的很差，而且部分还没有找到创作的方向，很难想象这些文案能带来很大的销售业绩。

具体内容可分解成为以下18条：

1、报广文案分为两种：其一、日常文案，几乎是每周都有2―3次曝光率；例如《葵花胃康灵》、养生堂《维生素e》、《慢咽舒宁》，这类文案偏重于诉求适用人群、症状、疗效等；其二、活动文案，这类报广只是产品做活动才见报，所以文案主要以买赠活动、活动炒作为主。

2、寻找一个好的“由头”。无论是日常文案，还是活动文案都需要有一个能够说服消费者的由头。一个好的活动由头能让产品减少与消费者之间的距离，增加更多的信任。

3、标题的创作：在下面的内容中有详细说明。这里再补充几个原则：（1）大标不超过10字，8个字以内效果最好；（2）标题的关键词汇要有创意，这样才容易吸引人；（3）小标的要注重细分目标人群，诉求产品效果，描写火爆销售场面，强调重复购买。

5、效果对比：没有对比，就没有好的效果产生。所以在文案写作中一定要详细描述使用产品前后的效果，用对比的手法来突出产品的特性。当然在描述过程中一定要注意技巧，生搬硬套的描述反而让读者觉得“假”。

6、图片对比：在一篇报广中，缺失图片的文案是失败的文案。厂家话说的再多，消费者依然会按照自己的判断来决定是否购买。通过图片对比来阐述产品功能，让消费者看到使用产品前是什么样子，使用产品后又是什么样子。这样经过使用前后对比，很容易让消费者认识到产品效果好。当然，图片还有其他的功能，如有效吸引眼球，稀释报广中的文字，增加阅读兴趣等等。

7、避免敏感词汇：这一点在保健品操作上必须得到足够的重视，稍有不慎就会惹来工商、质检、卫生部门等相关部门。因为在文案措辞方面稍有不慎就会违反《广告法》和《医疗保健品广告指导意见》。解决问题的办法只有一个，打“擦边球”。如保健品不能诉求疗效；不能谈“根治”，不能谈“疗程”等等。但是中国的语言很丰富，换个词汇绕道弯就能表达的很清楚了。如不说“疗程”说“周期”；不说“疗效”说“效果”；不谈“根治”谈“解决”；不说“治疗”说“康复”等。