深化人才强护战略心得体会和方法 深化人才强护战略心得体会和方法论文(九篇)

我们在一些事情上受到启发后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。那么心得体会怎么写才恰当呢？以下是小编帮大家整理的心得体会范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

关于深化人才强护战略心得体会和方法一

要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自己价值的实现。具体措施和方案如下：

(一)舆论宣传

制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

(二)人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

(三)职工教育培训

制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。

围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略带给人才。

全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

(四)人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。

(五)人才的选拔使用

制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

(六)人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

关于深化人才强护战略心得体会和方法二

十多年前国家对地勘单位的改革使地勘单位的发展进入了低潮期，许多单位靠发展二产、三产求生存，很多单位数年未招收地勘专业的学生。造成了此刻各单位的专业技术人员青黄不结，中间有很大的断层，而我们物勘院在全局算是技术为量较强的单位，专业人员结构表现为副高33人占专业技术人员的30%；工程师29人，占专业技术人员的27%，地质物探类工程师仅有20人，仅占专业技术人员的18%；助理工程师37人，占专业技术人员的34%。这样的人才比例是十分不科学的，也不利于单位发展。这样的情景在很多单位会表现得越来越严重。近年来，随着地勘市场的快速发展，我局对地勘类人才的需求到达了求贤若渴的地步。有的偏远单位很难招到学生，新招来的学生还有一个成长的过程，各单位急于让学生参加学历培训，以到达提高素质的目的，但五、六年过去这些刚工作两年就专升本，本升研的职工工作本事上的提升很小，并且学习时间还严重影响到生产的安排，安排他们的面授时间已成为分院领导的心病。经过调研，本人对地勘单位人才的培养提出一些个人粗浅的看法。

把“人才强队”作为地勘经济发展的基本战略。各级领导要重视人才的引进及培养，牢固树立起以人为本的科学人才观，从战略和全局的高度，深刻认识人才在地勘经济发展中的关键性、基础性和决定性作用，把人才工作纳入单位总体工作之中，把人才强队战略作为加快地勘事业发展的基本战略。把有限的编制用来招收主专业的人才。每年都要少量连续的从不一样的学院招收学生，坚持人才的层次性和多样性。

从马斯洛的“需求层次理论”我们明白，当劳动者的收入水平到达必须程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的情景下，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加必须量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。能够说，培训已成为最大的奖励。

第一我们要将培训本身作为激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电”的机会，会使他们感觉单位对自我的发展是很重视的，并且在单位培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有本事、有潜能的人获得应有的培训机会。

第二要改变过去重学历培训轻技能培训的旧观念，近几年毕业的学生并不缺少学校的专业知识，最缺的应当是实践和新的方法手段，异常地质专业人才最需要的是野外的实践经验，这需要很多工作的积累和师傅的引导，所以我们每年都到二级单位了解职工工作中有什么技术、技能上的需求？是否有新技术新方法需要推广？是否有新的规范要学习？如果是普遍性的就汇同人事、工会、总工办三家在职工集中的雨季举办培训班，这种培训班异常有针对性，对于新来的学生提高技能异常有效，并且最廉价。个别性问题就单独为他们请师傅，或外派培训。

第三要把学历培训做为一种奖励，那些对单位发展有重大贡献的技术骨干需要加强科研本事提升，此时送他们参加学历培训就等于从实践又回到理论，会更有实效。

第四要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在单位中参加培训的人往往都期望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，单位如能为他们供给施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

要根据经济发展的需要，不断创新机制，建立一套严谨而又充满活力的管理机制。

一是创新选拔机制。以公开、平等、竞争、择优为导向，建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制。

二是创新分配机制，完善分配激励制度。地勘单位要逐步建立起贴合地勘单位特点、体现岗位绩效向一线专业技术人员倾斜的薪酬制度，同时要不断深化单位内部分配制度改革，建立贴合市场经济法则的人才分配激励机制，充分体现各类人才的价值。

三是大力推进地勘文化建设，重视职工职业道德教育，培养职工爱岗敬业精神，永葆地勘单位“三荣”精神，最终做到用先进的文化凝聚人才，用真挚的情谊感动人才，用良好的待遇吸引人才。

目前，我们院员工较多，年龄结构不尽合理，青年职工偏多，工程师、高工人员较少，如果仍沿用原先的条条框框按部就班的聘任制度，显然不太适宜。近几年，在启用青年同志，担当专业负责、技术负责方面，院里已取得显著的成效，也积累了必须的经验。

为了顺应行业发展的需要，加快青年人才培养进程，尚应进一步解放思想，放宽工龄、职称等条件的束缚，按现代企业的人才管理体制，建立合理的用人机制，大胆启用青年技术干部，坚持“能者上，庸者下”的用人方针，在科研和生产工作中，让更多的年青人唱主角，挑重担。

在基层配备选拔过程中，将知识结构、年龄结构摆在优先位置，尤其是在各专业负责人、现场设代等岗位上，由青年同志担任，充分发挥青年同志在基层管理岗位上敢闯敢干、勇于创新的初生牛犊的精神，在实践中学习，在学习中实践，施展才干，实现报负。无疑，这既加快了青年人才的成长步伐，也贴合院生产工作的实际需要。

总之，加强单位人才的培养，是关系到经济发展的一件十分重要的大事，应对新机遇、新形势，必须坚定不移地推进“人才强队”的战略，加强人才的培养工作，为经济持续、快速发展供给人力资源保证。

关于深化人才强护战略心得体会和方法三

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3—6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，经过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是经过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：公司安排或个人选择

学习验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍

学习验收：提交读书心得

经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收：提交导师辅导纪录

（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收：学习心得

4、行动学习

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时经过提炼工作实践案例检验其学习效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，经过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务本事、管理本事。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情景确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务本事短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置

1、主角认知

（1）管理者主角、地位与职责

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改善员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

略

（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作本事（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》；

（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养情景进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

关于深化人才强护战略心得体会和方法四

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨:公司安排或个人选取

学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍

学习验收:提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。

个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

(二)培训课程设置

1、主角认知

(1)管理者主角、地位与职责

(2)管理人员素质要求

2、管理技能

(1)团队建设与管理

(2)企业目标与达成计划;

(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)

(4)培训与激励(指导培养下属)

(5)绩效管理

(6)安全管理

(7)工作调配

(8)如何改善员工工作表现

3、管理实务

(1)生产计划的编制与控制

(2)成本控制、质量管理

(3)设备管理、物料管理

(4)定编定员管理

(5)工序管理

略

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;

(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;

(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;

(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;

(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

关于深化人才强护战略心得体会和方法五

姚安县中医医院现有在职职工81人，其中卫生专业技术人员69人，财务、后勤人员13人。卫生专业技术人员中，有高级职称3人，中级职称25人，初级职称41人，大专以上的专业技术人员39人，占57%。医院开设有内科、儿科、老年病专科、妇产科、外科、肛肠科、五官科、针灸理疗科、口腔科等九个临床科室，有功能科、检验科、药剂科、放射科等四个医技科室，有医院办公室、医务科、护理部、财务后勤科、预防保健科、统计室、微机室、消毒供应室等八个行政职能科室，社区卫生服务中心1个。年门诊人次103573人次，年收住院病人1810人次，业务收入513万元，且每年按10%的速度增长。以医疗、护理质量为中心的综合服务水平、服务质量，每年均有新的发展、新的提高，始终处于全州同级中医院的前茅，究其原因是医院有一个团结务实、廉洁高效、勇于开拓创新的领导班子，以及有识才的慧眼、聚才的力量、用人的胆识、爱才的情感。医院每年均选送一批专业技术人员到上级医院深造，通过人事、工资分配制度改革，营造和激活了育才用才的机制，使全院一大批专业学科带头人脱颖而出，年轻有为的专业技术人员层出不穷。现对一年来医院人才培养工作总结如下：

一、坚持人才战略，不拘一格聚集人才，人才结构趋于合理

在激烈的市场竞争中，关键是观念的竞争、人才的竞争。多年来，我院不断地与时俱进，更新观念，始终没有放松人才这第一要素，把全院的发展与人才引进和培养结合起来，把现实性与将来的可能性结合起来，树立医院社会的大卫生观念，在人才选拔上坚持德才兼备的原则，把思想品德好，热爱医疗卫 生事业，有发展志向的医务人员聘用到医院工作，从20xx年以来，共接收大中专毕业生33人，占医院现有职工总数的40%，接收从基层卫生院及其他医疗机构调入的专业技术人员20人，占医院现有职工总数的25%。全年参加在职学历教育本科12人、专科9人，取得专科文凭1人。目前，新分入和调入的技术人员已成为各科的业务骨干，有的已成为学科带头人，各科室的人才结构明显趋于合理。

二、加强职业道德教育，培养良好品德

医院要有正气，要有凝聚力，有战斗力，才能竞争、才能生存和发展，为此，医院把“全心全意为人民服务”、“以德治院、依法行医”作为自己最高的宗旨，通过各种形式，广泛、深入、持久地开展与爱岗敬业为主的政治思想教育，以“一切为了病人，为了病人的一切”为主的职业道德教育，使职工不断地树立正确的世界观、人生观、价值观，坚定正确的理想、信念，热爱和忠诚于医疗卫生事业，把全院职工的思想统一到这一崇高的使命上来，把有所为和有所不为作为实现自身价值，奉献给病人，奉献给社会，医院营造了讲学习、讲政治、讲服务、讲道德的良好氛围，文明服务、优质服务、高效的服务已成为全院职工的自觉行动，得到了社会各界的普遍赞誉。

三、人才培养坚持公平、公开、择优发展的原则

医学是一门理论性、实践性很强的学科，而且医学技术突飞猛进、日新月异，为了紧跟医学发展的步伐，与医学前沿衔接，医院采取在职培训，进行继续医学教育，远程网络培训，安排到省、州业务培训等多种形式，培养人才。每年都安排两批医务人员到省内外有较高水平和声誉的医院进修深造，我院的

临床医生已全部到省内或省外普遍进修一年已结束。内儿科医生已全部参加了全省为期三个月的急诊医师培训班。部分妇产科医师已两次到省或州级医院进修。全部护理人员已普遍到省级或州级医院进修三至六个月。第二轮医生进修工作根据医院需要及时选派到相关的医院进修、学习、培训。在安排学习、进修工作中，医院始终坚持公平、公开的原则，使每位技术人员都有相同的进修学习机会。20xx年共选派医疗进修省外1人、省级2人，护理省级进修2人。在专业发展方面，医院把现实工作及将来发展趋势与专业技术人员的个人志向结合起来，充分尊重职工的个人选择，并为职工个人的专业发展提供最大可能的条件。通过坚持不懈的努力，全院医务人员的业务水平、服务水平不断提高，服务范围不断拓宽，方便和满足了患者，促进了医院、科室的发展，如老年病科、内科、妇外科对全院的发展起到了龙头作用。

四、坚持公平、公开、公正的择优选人、用人机制

在选人、用人机制上，医院在平等竞争前提下为全院职工提供发展机会，制定了因事设岗、因岗定人、岗动薪移，以及职务能上能下、待遇能高能低、平者让、能者上、庸者下的奖励、约束机制。在公平竞争中识别人才，在创新实践中培养人才，在事业发展中凝聚人才，在工作生活中关爱人才，注重发现和大胆使用那些素质好，有发展潜力的专业技术人员成为科室负责人和学科带头人，并为他们的发展创造条件，提供机会，根据《医院人事、工资分配制度改革方案》，竞争上岗，从根本上激活和完善了医院的选人、用人机制，充分调动了职工的工作积极性。一大批优秀专业技术人员走上了医院不同的领导岗位，医院各项工作蓬勃发展，呈现出良好的发展势头。

五、中西医并重、中西医结合，充分发挥中医技术特色和优势

中医学是我国医学科学的特色，它历经数千年而不衰，至今仍显示着较强 的生命力，最根本的原因就在于它具有经得起实践检验的临床疗效。多年来，医院始终把中医药疗效作为中医药赖以生存和发展的根本，加大中医药人才的选拔培养力度。同时面临中医药现代化的要求，特别是为满足广大人民群众的要求，在人才选拔、培养和使用上始终坚持中西医并重，中西医结合的思想，鼓励中医人员学习西医，西医人员学习中医，共同发展，共同促进，共同提高的路子。目前全院医务人员既能按西医“因病”治疗，又能按中医“因证”施治。为广大人民群众提供了更多的服务，为医院将来更广阔的发展奠定了基础。

我院的人才工作尽管取得了一些成绩和经验，但在市场经济体制下，要满足广大人民群众不断增长的健康需求，我院还有不足之处，如人才发展水平与社会发展水平不平衡，一定程度制约着医院的发展速度;在群众中享有较高声望的名医不多;群众的经济状态在一定程度上制约着医学人才才干的发挥;极少数群众对中医药工作仍有偏见等。在今后的工作中我院将以“三个代表”重要思想为指导，以继承和发展祖国中医药文化遗产为契机，认真解放思想、与时俱进、开拓创新，不断坚持完善和深化改革，再创中医药工作新局面。

关于深化人才强护战略心得体会和方法六

2018年9月13日，市委办公厅、市政府办公厅印发《昆明市市属国有企业市场化选聘高级管理人员指导意见（试行）》（以下简称《指导意见》），现就《指导意见》的出台背景、主要内容及把握原则进行解读。

2015年8月，中共中央、国务院出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），对国有企业健全公司法人治理结构、推行职业经理人制度作出了部署和要求。2017年4月，国务院办公厅出台了《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36号），进一步明确：根据企业产权结构、市场化程度等不同情况，有序推进职业经理人制度建设，逐步扩大职业经理人队伍，有序实行市场化薪酬，探索完善中长期激励机制，研究出台相关指导意见；国有独资公司要积极探索推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通企业经理层成员与职业经理人的身份转换通道。

为落实中央精神和省委、省政府，以及市委、市政府关于国有企业改革的指示要求，在认真学习、吃透精神、深入调研、多方借鉴的基础上，昆明市国资委牵头起草了《指导意见》文稿，并征求了市级相关部门的意见建议，报市委、市政府研究审批同意后，市委办公厅、市政府办公厅于2018年9月13日正式印发实施。《指导意见》的出台是全面贯彻落实全国、全省、全市有关国资国企改革的决策部署、国有企业党的建设工作会议精神及《云南省省属国有企业市场化选聘高级管理人员指导意见（试行）》的具体举措，是进一步加强市属国有企业领导人员队伍建设，加快建立职业经理人制度，培养造就一批适应市场竞争需求、充满活力的优秀职业经理人队伍的客观需要。《指导意见》的出台，将为做强做优做大市属国有企业、促进市属国有资产保值增值和健康发展提供了有力的人才支撑。

《指导意见》包括适用范围、基本原则、选聘职位和方式、任职条件和资格、选聘程序、考核和薪酬、任期与退出、组织领导与附则九个部分。主要有以下几个特点：

（一）市场化选聘、契约化管理。《指导意见》明确：本意见所称高级管理人员，不纳入依照《昆明市市属国有企业领导人员管理规定》管理的市属企业领导人员范围，由市属企业董事会实行市场化选聘、契约化管理。

（二）拓宽渠道、广纳人才。《指导意见》明确：坚持解放思想，突破传统观念和思维定势，打破地域、所有制、行业、户籍等限制，不拘一格吸纳人才。同时，现职市属企业领导人员在自愿、公平的原则下，可以通过身份转换，成为市场化选聘高级管理人员，按照本意见进行管理，原有身份不再保留。

（三）把牢入口，畅通出口。《指导意见》明确：市属企业市场化选聘高级管理人员实行首任试用期制，试用期为1年，试用期满经考核合格的，办理正式聘任手续，不合格的，不予聘任，协议终止。实行任期制，3年为一个任期，任期届满，经董事会考核合格的，可以续聘，并重新签订聘用协议，否则视为自动解聘。同时，畅通退出渠道，凡出现：经董事会考核不能胜任工作或未完成目标任务的、聘期内有重大失误造成严重损失或不良后果的、身体状况不能胜任岗位工作需要的、个人提出辞职请求的、聘期内发生违纪违法行为的、监事会提出罢免建议并经履行出资人职责机构同意的、企业董事会认定的其他重要情形等七种情形之一的，企业董事会应当给予解聘。

（四）关心支持、享受优惠。《指导意见》明确：加强对市场化选聘高级管理人员的关心和支持，对符合昆明市引进高层次人才标准条件的市场化选聘的高级管理人员，将积极协调申报在住房保障、户籍办理、配偶安置、子女入学、医疗保健、社会保险、职称评聘等方面享受的优惠政策。

（一）要坚持循序渐进、分步实施的原则。加快建立国有企业职业经理人制度，是中央和省、市关于做强做优做大国有企业、加强国有企业领导人员队伍建设、充分发挥董事会职权的根本要求，也是国有企业提质增效、实现国有资产保值增值的根本途径。但不能急于求成，必须认真贯彻落实中央、国务院，省委、省政府，市委、市政府有关国资国企改革发展的决策部署，结合市属国有企业实际和行业特点，采取先行试点、循序渐进、分步实施的方式推进实施。

（二）要坚持加强监督、确保质量的原则。《指导意见》虽然明确了市场化选聘高级管理人员的相关程序，并明确了需经市级相关部门批准同意后，企业方能启动选聘工作。但为确保选聘工作公平公正，原则上应依托中介机构开展选聘工作，党组织、纪律监察机构、监事会要加强对市场化选聘高级管理人员工作的全程监督和重点环节审核把关，切实提高选聘工作质量。

（三）要坚持科学考评、合理激励的原则。应建立健全与市场化选聘高级管理人员相适应的业绩考核、薪酬管理、奖惩制度，科学合理设置评价体系和考核目标，并严格兑现薪酬和奖惩，不断激发选聘人员的开拓创新、干事创业动力，切实把国有企业打造成为吸引人才、培养人才、成就人才的舞台，促进市属国有企业健康发展。

关于深化人才强护战略心得体会和方法七

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨:公司安排或个人选取

学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍

学习验收:提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。

个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

(二)培训课程设置

1、主角认知

（1）管理者主角、地位与职责

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划;

（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)

（4）培训与激励(指导培养下属)

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改善员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

略

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;

(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;

(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;

(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;

(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

关于深化人才强护战略心得体会和方法八

这次会议是集团公司成立以来的首次人才工作会议，是认真落实人才强企战略的重要会议。在此，我代表集团公司党组，向奋战在人才工作战线的同志们表示衷心感谢和诚挚问候。下面，我讲三点意见。

一、充分认识实施人才强企战略的重大意义

_在全国人才工作会上指出：人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。在集团公司改革发展的关键阶段，人才工作具有特殊的意义。

第一，实施人才强企战略，是顺应世界经济发展大势，取得国际竞争优势的必要条件。在经济全球化深入发展、科技进步日新月异、国际竞争日趋激烈的新形势下，企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有竞争优势;谁能把人才优势转化为知识优势、科技优势、产业优势，谁就能够赢得竞争的主动权。特别是在经历这次世界金融危机后，企业对人才、尤其是高端人才的争夺更为激烈，全球人才战争已经打响，谁抢占了人才培养、吸引和发展的制高点，谁就赢得了未来。集团公司要融入世界航空产业链、跻身世界航空工业强者之林，实现航空报国的理想，我们必须把自己打造成一部“人才收割机”，在这场世界性的人才争夺战中有所作为，将更多的能够参与国际化竞争的优质人才纳入旗下，形成足够的人才优势。

第二，实施人才强企战略，是落实国家人才工作战略，承担建设人才强国责任的必然要求。前不久召开的全国人才工作会议，提出了建设人才强国的战略目标，并要求把这一战略变成人才强省、人才强市、人才强企的具体目标和任务，尤其强调中央企业要确立“人才强企”的发展方针，围绕本单位近期发展和长远需要，制定人才培养、引进、使用计划，使人才强国战略化为全国所有单位的自觉行动。作为高科技特大型中央企业，我们必须增强责任感和使命感，站在党和国家工作全局的高度，充分认识建设人才强国的重大意义，自觉把思想和行动统一到党中央的战略部署上来，按照全国人才工作会议精神和全国人才规划要求，大力实施人才强企战略，为把我国建设成为人才强国做出应有的贡献。

第三，实施人才强企战略，是推动航空事业科学发展，实现集团公司发展战略的重要保证。人才是科技创新、价值创造、改革发展的主体，人才兴则企业兴，人才衰则企业败。集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略，谋划的也正是一条“科技创新、价值创造和改革发展”之路，归根到底要以人才为基础、用人才来推动、靠人才来实现。我们必须聚焦集团公司的发展战略，积极推进战略性人力资源开发与管理，把吸引人、发现人、培育人、使用人、成就人作为一个系统工程来对待，打造规模宏大、结构优化、布局合理、素质精良的人才队伍，努力推进各类人才的大繁荣大发展，为实现战略目标提供强大的人才保证和智力支持。

当前和今后一段时期，是集团公司人才发展和人才工作的黄金机遇期。这个判断的依据可以概括为“三有”。

一是有党和国家的高度重视。党和国家加快实施人才强国战略，近年来连续召开一系列会议，密集出台的一系列重要文件，譬如，20_年3月正式实施“___”;同年12月，中央印发了《20_-20_深化干部人事制度改革规划纲要》;今年4月，下发了《国家中长期人才发展规划纲要(20_-20_年)》;今年5月又召开了全国人才工作会议。这些都使我们人才工作有了国家政策的支持。

二是有十分宽广的事业舞台。集团公司“两融、三新、五化、万亿”战略的加速实施，提供了干事创业的广阔舞台。集团公司连续两年上榜《财富》世界500强企业，排名今年上升到第330位，品牌知名度和美誉度不断提升。伟大的事业、宽广的舞台形成了对人才巨大的影响力、号召力和吸引力，为我们凝聚优秀人才创造了良好的条件。

三是有相对充裕的人才供给。首先是国内外人才的流动性加速。国内人才的流动率迅速上升，目前的流动率已达到10%;同时国外人才回国工作的意愿和比例不断增大，教育部数据显示，20_年留学回国人员总数为10.83万人，较20_年增长了56.2%。其次是我国高校毕业生越来越多，可供选择的余地越来越大。从20_年起，我国每年至少有700万高校毕业生需要就业，出现了供过于求的现象，为我们招贤纳士提供了更多空间、范围和选择。

二、抓好实施人才强企战略任务的落实

集团公司“_”和20_年中长期人才发展规划，主要有两个核心目标：一是确立人才竞争比较优势，就是要坚定不移走人才强企之路，在控制人员总量的基础上提升人才规模，在优化人才结构的同时提高人才素质，在增强人才使用效能的同时提高人力资本投入产出比例，逐步实现由人力资源大企业向人才资源强企业转变。二是建立战略性人力资源开发管理体系，就是要以集团公司战略目标需求为核心，构建以产业发展为引领的人才规划系统，以胜任特征模型为基础的人才评价系统，以综合平衡计分卡和eva管理为核心的绩效管理系统，以业绩与能力为导向的多元化薪酬分配系统和以职业生涯发展为重点的培训开发系统。

这两个目标是根据集团公司发展战略提出来的，既考虑了集团公司实际发展的需要，又考虑了集团公司人才和人才工作的现状，我们要围绕这两个目标，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，抓好落实，重点要抓好以下六项任务。

(一)不断创新人才工作观念

当今世界的竞争，是科技的竞争、资源的竞争、人才的竞争，更是观念的竞争。观念是行为的先导。观念的先进与落后，决定了一个组织、一个国家乃至整个人类社会的发展进程。集团公司的人才观念，与那些市场化、国际化的优秀企业相比，还有很大的差距。我们讲人才工作要与国际接轨、与市场接轨，首先就是要在观念上接轨。

深化第一资源的观念。“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。”深化人才资源是第一资源的观念，要坚持四个“优先”。一是坚持人才资源优先开发，确立人才资源相对于物质资源、技术资源、资金资源以及其他资源开发的优先地位，推进人才资源持续开发。二是坚持人才结构优先调整，发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，及早谋划和率先调控人才专业素质结构、层级结构、分布结构。三是坚持人才投资优先保证，就是要树立人才投入是效益最好的投入的观念，推动集团公司、直属单位、成员单位共同投资人才资源开发，加大人才发展投入力度，提高投资效益，促进人才优先发展。四是坚持人才制度优先创新，高度重视并优先进行人才制度创新，完善人才管理体制机制，激发各类人才的创新活力。

树立人力资本观念。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨指出：人的知识、能力、健康等人力资本的提高，对经济增长的贡献比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。当前，人类已经进入了广义虚拟经济时代，广义虚拟经济是人本经济，人对经济发展贡献的能动性、非线性特征日益显著，使其在众多资源中脱颖而出，跃升成为企业“资本”。把人力资本纳入企业总资本运营，是当今一流企业保持强大人才核心竞争力的重要法宝。我们要加快转变重物质资本、轻人力资本的经营理念，完善人力资本积累工程，提高人力资本的有效配置程度，实现从人力资源管理向人力资本经营的转变。

坚持人才以用为本理念。人才是用来创造价值，而不是用来做摆设、撑门面的。我们必须深刻认识、自觉遵循人才成长规律，用好用活人才，充分发挥人才的作用。一是要用当适任，就是把每个人才都放到最合适的岗位。汉高祖刘邦是著名用人高手，韩信善用兵，张良善谋略，萧何善内政，他们都在刘邦的班子中从事最擅长的工作，共同开创了汉朝的基业。二是要用当其时，就是及时发现、大胆起用各类优秀人才，努力让人才在黄金时期充分施展才干，既尽力避免“冯唐易老、李广难封”的遗憾和“廉颇老矣、尚能饭否”的感慨，又尽力避免“拔苗助长”、过犹不及的现象。三是要坚持用当尽才，努力使人才在尽可能广阔的舞台上施展才华，这首先要求我们不拘一格降人才，不论他是什么身份、资格、教育背景，只要素质好、有能力，都要一视同仁。

关于深化人才强护战略心得体会和方法九

摘要：职工是企业最宝贵的资源，是企业实现高端高质高效发展的基础。结合当前基层职工培训工作现状，及面临的现实问题与矛盾，坚持把职工培训工作作为提升企业整体竞争力的重中之重，积极探索新形势下职工培训工作的新思路、新方法，通过找准定位，创新方法，建立完善职工培训管理体系；保证投入，强化运行，建立完善职工培训良性机制；注重开发，畅通渠道，为促进职工人才成长搭建舞台等措施，不断强化基层职工培训工作，为实现企业高端、高质、高效发展提供高素质的职工队伍保证。

关键词：职工培训；培训机制；技能人才

1当前职工培训工作现状

职工是企业最宝贵的资源，是企业实现高端高质高效发展的基础。要实现高端高质高效发展，培养一支高素质的职工队伍是关键。因此，必须把强化职工培训工作作为企业一项重要任务，把职工培训工作作为提升企业整体竞争力的重中之重，积极探索新形势下职工培训工作的新思路、新方法，真正把职工队伍打造成为实现企业高端、高质、高效发展的核心竞争力。

1.1职工整体素质明显提升

企业开展职工培训工作，其落脚点在于提高职工队伍整体素质。很多单位本着“干什么、学什么”的原则，根据岗位特点，制定不同的学习计划，让职工从自己的岗位技能入手，尽快掌握专业知识。同时，坚持理论与实践相结合的方式，通过技术人员到现场授课、课堂答疑等灵活多样的教学手段，改变以往偏重理论的做法，提高了培训的实践性。

1.2通过各种竞赛选拔技能人才

胜东社区在技能人才队伍建设方面，通过举办职业技能大赛、技术比武等活动，制作完善的执行方案及奖励机制，激励职工练本领，强技能，充分发挥技能操作人员拔尖人才的选拔，培养和造就一支业务精湛、素质过硬的技能人才队伍。

1.3职工培训对企业发展影响深远

公司内部的人才培养是一项长期而艰巨的战略性任务，要根据人才成长的内在规律，积极探索职工从新职工―初级工―中级工―高级工―技师―高级技师的多阶段成长过程，采取行之有效的职工培训方法，分阶段进行培养，才能“精雕细刻”出公司需要的人才队伍，为公司的发展创造强有力的人才竞争优势。

2基层职工培训面临的现实问题与矛盾

通过调查发现，当前职工队伍素质现状与参与市场竞争的需求有较大差距。

2.1部分职工思想观念与时代脱节

突出表现在仍有部分职工没有正确认清形势，缺乏市场意识、竞争意识和紧迫意识，导致其墨守陈规，不思进取，对学习新技术、新经验的积极性、自觉性不高，认为培训不培训没有什么区别。

2.2职工队伍技能结构和文化程度不尽合理

主要表现在基层职工队伍中技师与高级技师所占比例仍然相对较低，有学历的职工明显不足，高学历的职工更是凤毛麟角，高级工占技能操作人员总数的比例也不容乐观，从而造技能人才队伍结构不合理、不均衡，不能满足企业发展需要。

3强化职工培训工作的几点对策

3.1找准定位，创新方法，建立完善职工培训管理体系

明确培训理念。要树立“市场化、现代化、特色化”的职工培训理念。加强关键岗位、重点人员的培训，真正培养出一批素质过硬、技术精湛、业务水平高的职工人才，并通过他们发挥带动辐射作用，推动企业职工培训工作实现质的飞跃[1]。

突出培训需求。要坚持以培训需求为导向，多途径、多方式开展职工培训工作，才能增强职工培训的针对性、有效性。

注重学研结合。通过学研结合是强化培训效果的重要手段。要探索建立集培训、研究、试验、推广应用于一体的学研一体化培训机制，加强科研攻关，促进培训知识的实践应用[2]。

3.2保证投入，强化运行，建立完善职工培训良性机制

要建立稳定的培训投入机制。职工培训离不开必要的投资作保证。还要不断完善职工培训设施建设，加强职工培训系统的硬件建设，逐步形成层二级、三级、四级层次合理、功能完善、设施先进的培训平台。

要健全良性的培训运行机制。企业在建立完善《职工培训考核制度》、《职工培训管理办法》的制度体系的基础上，逐步建立完善重培训、重使用的“双重”运行机制。企业培训中心按照培训计划具体实施培训项目，培训效果由企业培训中心与劳资部门共同进行考核，从而形成职工技术技能培训标准化运行机制，以确保职工培训的内容、时间、效果“三落实”。

要形成高效的成果转化机制。企业要以挖掘现有技能人才潜力为重点，在促进职工素质全面升级，建立职工成果转化机制，把职工技术核心竞争力转化为现实生产力。

3.3注重开发，畅通渠道，为促进职工人才成长搭建舞台

梯次开发，多层次优化保成长要坚持外部着眼于深度高效培训，内部着眼于技术、设备、经营和政工等业务培训，实践锻炼要着眼于群众性岗位练兵、技术比武和标准化操作培训，强化落实，注重效果，提升队伍整体素质。要通过培训培养和实践锻炼，实施经营管理、专业技术、操作技能“三条线”开发管理，尤其是在操作技能层面上，要开辟技能操作人员“冒尖”通过，自上而下设立的首席技师、主管技师、责任技师等高技能岗位，为人才成长打通渠道。跟踪培养，全过程关注促成长企业可以通过“项目跟进”的方式，让职工技术骨干跟着科研项目走，在项目运作中得到锻炼和提高。轮岗交流，全方位锻炼快成长企业要有意识地让技术骨干、技能人才进行岗位有序流动，在不同的岗位工作中学习更多、更全面的知识和技能，不断完善知识结构，提升其综合素质。

“知识改变命运，技术成就未来”。基层培训工作要以深化内部分配制度改革为契机，以职工素质建设为重点，以增强职工的学习能力、实践能力、创新能力为目标，积极营造“全员培训、终身学习”的浓厚氛围，不断推动创建学习型组织，争做知识型、技能型、创新型职工活动的深入开展[3]。使职工通过更加良好的精神状态投入到企业各项工作中去，为促进企业高端高质高效发展贡献聪明才智。