企业业绩范文(汇总8篇)

世界上每个独立发展的国家都曾在古代文明史中留下了自己的篇章。理清总结的逻辑结构是写好一篇总结的关键，我们可以按时间顺序、问题分析、成果总结等进行组织。总结范文可以为我们提供一些建议和指导，让我们的总结更精彩。

企业业绩篇一

2.你的满意,我的.追求.

3.你的始终满意是我的执着追求.

4.你使用放心我们努力用心

5.你只管用剩下的我们来解决

6.您的需要就是我们的任务

7.您使用放心，我们努力用心

8.努力用心，为您服务

9.售后服务是产品的最后一道质量关

企业业绩篇二

1、 志高造就辉煌。

2、 明确的目标是前进的'动力。

3、 彩虹风雨后，成功细节中。

4、 要成就大事，先做好小事。

5、 天下大事，必作于细;天下难事，必作于易。

6、 态度决定一切，习惯成就未来。

7、 一朝习惯，万事易办。

8、 良好的习惯是成功的保证。

9、 好习惯成就一生，坏习惯毁人前程。

10、 好方法事半功倍，好习惯受益终身。

11、 不夺桂冠誓不回，那怕销得人憔悴。

12、 志存高远，心系天下。

13、 志在千里，壮心不已。

14、 求真尚美，砺志笃行。

15、 努力造就实力，态度决定高度。

16、 古之成大事者，不惟有超世之才，必有坚忍不拔之志。

17、 功崇惟志，业广为勤。

18、 不读清华不肯休，我心一片磁针石。

19、 拼搏铸辉煌，状态定命运。

20、 要争就能赢，要拼才能赢。

企业业绩篇三

随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必须要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成绩，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状出发，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。

我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。

1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。

1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。

[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.20xx。

企业业绩篇四

第一段：引言和概述（150字）。

企业的业绩是一个关键指标，几乎决定了一个企业的成败。在过去的几年里，我所工作的企业面临了许多挑战，但通过团队的共同努力，我们取得了可喜的业绩。在这个过程中，我领悟到了一些关于企业业绩的心得体会，这些经验对我以后的职业生涯非常宝贵。

第二段：明确目标和策略（250字）。

为了取得好的业绩，一个企业首先需要明确目标并制定相应的策略。我的公司曾经面临激烈的竞争，为了在市场上脱颖而出，我们设定了明确的目标，并制定了长远和短期的策略。这些策略包括改进产品质量、提高客户满意度、加强市场营销和提高员工培训等方面。通过确立这些目标和策略，我们能够更好地组织资源和团队，以实现预定的业绩。

第三段：团队合作和沟通（300字）。

团队合作和有效的沟通是取得良好业绩的重要因素之一。在我的工作经历中，我意识到只有团队成员之间的紧密合作和无缝沟通，才能够运作得更加高效。我公司在这方面做出了许多努力，例如定期组织团队建设活动、鼓励员工交流合作等。团队成员之间共同的目标和清晰的沟通渠道，使得我们能够更好地解决问题、应对挑战并取得优秀的业绩。

第四段：高效管理和激励（300字）。

高效管理和激励员工也是取得良好业绩的关键。作为企业的管理者，我们必须具备良好的领导力和管理能力，能够有效地指导团队成员并激励他们发挥潜力。通过设定明确的目标、提供有竞争力的薪资和福利、培养员工的技能和知识等，我们能够激发员工的积极性和创造力，进而帮助企业取得优异业绩。

第五段：持续改进和学习（200字）。

最后，企业要保持良好的业绩，必须不断进行持续改进和学习。在我所工作的公司中，我们注重反思和总结，发现问题并寻找解决方案，不断改善工作流程和产品质量。同时，我们也认识到学习是一个持续的过程，通过参加行业会议、培训课程和交流学习，我们能够不断提升自己的专业能力和知识水平，从而为企业的业绩提供更好的保障。

总结（200字）。

通过我的工作经历，我意识到要取得良好的企业业绩，需要从明确目标和策略出发，进行团队合作和沟通，高效管理和激励员工，并不断进行持续改进和学习。这些因素相互交织，相辅相成，能够帮助企业实现预定的业绩。作为职场中的一颗螺丝钉，我也会不断努力和学习，为企业的业绩作出更大的贡献。

企业业绩篇五

调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(54.50%)。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化(19.30%);辅助员工进行职业生涯规划(19.90%);确定培训需求(26.10%)。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一;有54.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一;有49.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

然而调查结果表明，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一;只有19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一;只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。

二、绩效管理制度的制定

调查结果显示，85.20%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。

此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。

三、绩效管理起到的主要作用

1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用

调查结果(见图3.1)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用

调查结果(见图3.2)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为“作用很大”，有32%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.9%的被调查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决策”，但是企业在做“员工工资调整决策”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，用“工资调整”来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。

3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用

调查结果(见图3.3)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为“作用很大”，有31.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效”并不应该是企业制订“员工晋升/降职决策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“晋升”或者“降职”的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型(competency model)，然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过于看重“绩效”的倾向。

4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用

调查结果(见图3.4)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。

5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用

调查结果(见图3.5)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为“作用很大”，有24.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面“没有起到什么作用”，有17.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.1%的被调查企业认为“没有什么作用”。企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注“业绩”的'提升，另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，很大一部分被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。

6、绩效管理在奖金发放方面的作用

调查结果(见图3.6)表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为“作用很大”，有36.10%的被调查企业认为“作用比较大”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“奖金发放”，但是企业在“奖金发放”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把“绩效”与“奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把“绩效”与“奖金”结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面的“作用不是很大”，有6%的被调查企业认为“没有什么作用”。

7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用

调查结果(见图3.7)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查企业认为“作用很大”，有23.30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为“作用不是很大”，有10%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平”明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面的功能。

四、对绩效管理各环节的满意程度

1、对绩效计划的制订/目标设定的满意程度

调查结果(见图4.1)表明，有一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为“非常满意”，有23.30%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。绩效计划的制订/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对“绩效计划的制订/目标设定”不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范“绩效计划的制订/目标设定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。

2、对绩效考核过程的满意程度

调查结果(见图4.2)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的过程”的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为“非常满意”，有16.50%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。

3、对绩效考核方法的满意程度

调查结果(见图4.3)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的方法”的满意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为“非常满意”，有24.40%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。

4、对绩效考核周期的满意程度

调查结果(见图4.4)表明，很大一部分被调查企业对“绩效考核的周期”的满意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为“非常满意”，有42.10%的被调查企业认为“满意”。从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查企业认为“一般”，有12.1%的被调查企业认为“不是很满意”，有5.9%的被调查企业认为“非常不满意”，这一点也值得我们高度注意。

5、对绩效考核结果运用的满意程度

调查结果(见图4.5)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”的满意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.50%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用;而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。

6、对绩效考核实施效果的满意程度

调查结果(见图4.6)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为“非常满意”，有13.70%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在“合适的时间”采用“合理的方法”由“合适的人”对“合适的内容”进行“合理的考核”，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。

7、对绩效辅导/反馈的满意程度

调查结果(见图4.7)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.4%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。

8、对培养发展计划制订的满意程度

调查结果(见图4.8)表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。

9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度

调查结果(见图4.9)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.7%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为“一般”，有23.10%的被调查企业认为“不是很满意”，有11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。

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企业业绩篇六

业绩裂变是一个相对宽泛的概念，包括销售额、利润、市场份额等方面的增长。以下是一份可能包含企业业绩裂变总结的模板：

1.____背景介绍____。

我们的企业在过去一年中经历了显著的业绩增长，其中销售额增长了x%，利润增长了x%，市场份额扩大了x%。这次业绩增长是在一系列改革措施的推动下实现的，包括优化产品线、加强市场营销、提高运营效率等。

2.____具体业绩指标____。

__销售额增长：企业在这一年中共实现了x%的销售额增长，其中x%来自于线上销售，x%来自于线下销售。

__利润增长：企业的利润在这一年中也实现了x%的增长，主要得益于生产成本的有效控制和毛利的提升。

__市场份额：企业在这一年中的市场份额从x%上升到了x%，表明我们的产品在市场中的竞争力得到了提升。

3.____竞争优势____。

我们的企业在这次业绩裂变中展现出了显著的竞争优势。首先，我们成功地优化了产品线，使其更符合市场需求，提高了产品的毛利润。其次，我们通过精细的市场营销提高了品牌知名度和客户满意度，进一步扩大了市场份额。最后，我们通过优化运营效率，降低了成本，提高了盈利能力。

4.____未来展望____。

考虑到我们在过去一年中取得的显著业绩，我们对于未来的发展抱有乐观的态度。我们将继续优化产品线，加强市场营销，提高运营效率，以保持和扩大我们的竞争优势，实现持续的业绩增长。

这份总结模板可以根据具体企业的业务和战略进行调整，以满足其需求。

企业业绩篇七

各区域、家电事业部、各选购部、各门店。

2、不行比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚恳销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消嘉奖资格。

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到嘉奖目标的，各部门的嘉奖基数为5000元，假如可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

即保证湘东区域内的`可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核利用后方可落实。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至选购部的额度由选购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批落实。审批同意后，门店的嘉奖发放不受区域总体目标达成的影响。

5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参加。

说明：

a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指全部的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述嘉奖目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条赐予嘉奖。

竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部供应给各区域方案分析，区域方案分析审核后由各区域办公布。

企业业绩篇八

作为企业的管理者或员工，我们都希望能够取得优异的业绩。然而，在竞争激烈的商业环境下，要实现卓越的成绩并非易事。经过多年的实践和总结，我深刻体会到了一些关于企业业绩的要点。在这篇文章中，我将分享五个方面的心得体会，希望对大家在追求企业卓越表现的道路上有所帮助。

首先，企业成功的关键是拥有明确的目标和战略规划。企业领导者需要明确企业的长远目标，并制定出相应的战略规划。一个成功的企业必须有明确的愿景，并对如何实现这一愿景有具体的规划。只有这样，企业的各个部门和员工才能有明确的方向，并紧密协作，为实现共同的目标而努力。

其次，企业需要建立一个有激励机制的员工团队。一个战胜困难、挑战和竞争的团队是成功的企业的基石。企业领导者需要激励员工发挥他们的最大潜力，使他们愿意为企业付出更多的努力。激励机制可以是物质的，如奖金、提升机会等；也可以是非物质的，如表扬、赏识和培训机会等。当员工感受到自己的努力和贡献得到认可时，他们会更加投入到工作中，为企业创造更大的价值。

第三，持续创新是企业保持竞争优势的关键。在快速变化的商业环境中，企业必须不断创新以适应市场需求和客户期望的变化。创新可以是产品和服务的创新，也可以是业务流程和管理模式的创新。企业应鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供相应的支持和资源。只有不断创新，企业才能跟上市场的步伐，保持竞争力并实现业绩的持续增长。

第四，建立良好的企业文化是企业成功的基础。企业文化是企业的核心价值观和行为准则的集合，塑造员工和企业之间的关系和相互合作的方式。一个积极向上和健康的企业文化能够激励员工发挥他们的潜力，促进团队合作和创新。企业应该注重传播和弘扬良好的价值观和行为规范，确保员工在工作中能够遵循企业的准则，并与企业的目标保持一致。

最后，企业需要建立有效的绩效评估和优化机制。企业领导者应该设定明确的绩效指标，并定期评估员工和团队的绩效，及时进行优化和调整。同时，企业应该注重员工的培训和发展，使他们能够适应变化的环境，并不断改进自己的工作方式和能力。只有通过持续优化，企业才能不断提高绩效，取得更好的业绩。

总而言之，企业业绩的取得需要领导者有明确的目标和战略规划，并建立激励机制来激励员工发挥潜力；同时，企业要推动创新、建立良好的企业文化，并建立有效的绩效评估和优化机制。只有在这些方面做到具体而全面的考虑，企业才能取得卓越的业绩。