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最新汽车绩效面谈范文模板通用(模板13篇)

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最新汽车绩效面谈范文模板通用(模板13篇)
2023-11-20 12:45:27    小编:ZTFB

总结是我们不断进步的基石。如何提高学习效率是学生们共同面临的挑战。希望以下的总结范文可以给大家提供一些思路和参考。

汽车绩效面谈范文模板通用篇一

1、建立并维持彼此信赖,经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感,通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工,绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外,其他都是次要的!

2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工,让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾,帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱,以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差,他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理,你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因,帮助员工找改进措施。

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较,可能员工更容易接受一点。但是,如果经理说一个员工作为人不如其他人,那么,你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现,就是前面我们讲的,员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩,是着眼于未来,而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论,一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来,只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点,两者都要关注,一般遵循先谈优点,再谈缺点的顺序进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候,不要和工资混为一谈,一旦把工资和绩效混在一起谈,员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。

10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈,经理在最后结束的时候,都要表达对员工改进的信心,鼓励员工提升自我,给予员工进一步提升自我的信心!

汽车绩效面谈范文模板通用篇二

汽车4s店绩效考核 包 括网络部主管绩效考核标准、销售组长绩效考核标准、销售顾问绩效考核标准、销售部上照专员绩效考核标准、销售部库管员绩效考核标准、销售部经理绩效考核标 准、销售部内勤绩效考核标准、市场部专员绩效考核标准等汽车4s店绩效考核。所有员工项目考核都是根据实际比例来进行扣分值或者奖励分值。

汽车4s店绩效考核 目 的是要满足员工实现高的客户满意度的客观保障,绩效考核是以鼓励为导向和目标。汽车4s店绩效考核方式一般都是上级考核下级。分别对各个考评项目评分。考 核周期为每月一次绩效考核。绩效考核结果与浮动工资和奖金直接挂钩。考核内容主要从工作表现行为、工作能力、工作立场和岗位常识等各方面岗位进行绩效考 核。

一、绩效考评标准原则 

1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行,必须科学、合理,不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象,而应该明确,一目了然,便于使用,尽量可以直接操作,即可进行测量;同时,应尽可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工,即一视同仁不能区别对待或经常变动,致使评价结果缺乏可比性,也就是评价不能达到必要的可信度,变得不可靠了。

4、民-主性和透明性。指在制定标准过程中,要依靠员工,认真听取他们的意见。

二、绩效考评标准的组成 

1、标准强度和频率

所谓的标准强度和频率,是指评价标准的内容,也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。

2、标号

所谓标号,是指不同强度的频率的标记符号,通常用字母(如a、b、c、d等)、汉字(如甲、乙、丙、丁等)或数字来表示。标号没有独立的意义,只有我们赋予它某种意义时,它才具有意义。

3、标度

所谓标度,就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度(即类别、顺序、等距和比例尺度),也可以是现代数学的模糊集合、尺度;可以是数量化的单位,也 可以是非数量化的标号。总之,可以是定量的,也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分,它同评价的计量与计量体系有密切的关系。

三、绩效考评标准的特征 

1、标准是基于工作而非基于工作者

绩效评估 标准应该根据工作本身来建立的,而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套,而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此,一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作,他应该只订出一套工作标准,但对每位部属却可能设定不同的目标,这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。

2、标准是可以达到的

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内,而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3、标准是为人所知的

绩效评估标准对主管及员工而言,都应该是清楚明了的,如果员工对绩效评估标准概念不清,则事先不能确定努力方向;如果主管不清楚绩效评估标准,则无从衡量员工表现之优劣。

4、标准是经过协商而制订的

主管与员工都应同意该标准确属公平合理,这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准,自己有责任遵循该标准工作,达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5、标准要尽可能具体而且可以衡量

绩效评估的项目最好能用数据表示,一般属于现象或态度的部分,因为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较。有句管理名言说:“凡是无法衡量的,就无法控制。”

6、标准有时间的限制

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得,否则某些评估将失去时效性,而没有多大的价值了。

7、标准必须有意义

绩效评估项目是配合企业的目标来制订的,所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的,而不应该是特别准备的。

8、标准是可以改变的

因为绩效评估标准须经同意并且可行,有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说,绩效评估标准可以因新方法之引进,或因新设备之添置,或因其他工作要素有了变化而变动。

一、         绩效管理目的:

2、    通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、    对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

5、    为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、        绩效考核原则:

1、    基本原则:公开、公正、公平。

2、    业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

3、    要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、    主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、        绩效考核对象:

1、    除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一考核;

2、    试用期内满一个月的新入职员工。

四、        绩效考核周期:

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、        考核责任:

1、    员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

2、    直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

3、    公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

4、    人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

六、   绩效管理流程:

设定绩效目标?绩效辅导与观察?绩效考核与评估?绩效面谈?绩效改进

1、       设定绩效目标:

(1)      根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2)      由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3)      工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、         绩效辅导与观察:

(1)      工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

(2)      绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、         绩效考核与评估:

(1)      考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2)      1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

(3)      2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的`全部事情,并完全无投诉的。

(4)      3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

(5)      4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公-款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6)      对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

(7)      连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

(8)      考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

4、   绩效面谈:

(1)      绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)      被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)      每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4)      绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

5、    绩效改进:

(1)      绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

(2)      上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3)      上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、  绩效奖金分配

1、   绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、  绩效考核申(投)诉

1、   员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的, 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

2、   如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理,并负责处理结果的归档保管。

汽车绩效面谈范文模板通用篇三

有人说绩效管理是管理者的圣杯,小编下面为你整理了在绩效面谈中如何倾听的文章,希望对你有所帮助。

不要过于敏感,那样做会让员工感到厌烦。

“我听见了”和“我知道原因了”,不是回答,因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用,有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。

挑出员工讲话的要点,然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。

像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话,不能说明你理解了他的意思。

不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么,我听到你说的是……,但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。

一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候,不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育,而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面,而忽略员工的.不足,员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法,很有可能经理在某些环节忽视了,导致信息不对称,听听员工怎么说,会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言,注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确,不要笼统地说员工不好,笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现,而不是牵涉员工的个性或者私事。

八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好,不代表员工永远不行,经理在绩效面谈中注意使用积极性语言,而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线,不要随意乱说,毫无章法。

十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行,避免来访或者电话打断。

汽车绩效面谈范文模板通用篇四

绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。本周出了几天差,昨天下午回来突击学习了大家的分享交流,很受启发,现总结如下:

五,即绩效反馈面谈的五个流程。.一是明特点,作准备;二是巧开场,暖气氛;三是评过去,达一致;四是寻原因,定计划;五是善收尾,树信心。二,即两个法则,在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“best”法则。三,即在谈正绩效时抓住真诚、具体、建设性三大要点。四,即在谈负绩效时要做到描述而不判断、不指责、聆听、制定改进措施四大注意。

一是明确改进的主要指标。不仅谈话人要明确,更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。二是要明确产生绩效不良的原因。要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的原因。要引导、指导当事人自己分析,不要包办代替。三是要明确改进的方式和方法。引导当事人自己拟定出改进的措施。最后形成改进计划。一定要当“教练”,不能当“运动员。

主管不愿面谈主要是两方面的原因,一是主管不愿意谈。主要是认识不到位,或者考核流于形式,劳而无功,没有实际意义。二是主管不能谈。诸如,标准不明确,方案不科学,数据记载不齐全,考核结果不符合实际,主管谈话技能差等等,或无从谈起,或一谈就崩。针对这两个原因,应该从两方面着力,双管齐下。一是加强主管培训,统一思想,形成共识,提高谈话技能,让主管愿意谈。二是完善绩效考核。明确考核指标,加强数据收集和平时记载,完善考核流程,公开公平公正,让主管能够谈,谈了有效。

1、认真听取本人意见。他不认同的理由是什么。要耐心的让他说出心里话,说出真实的想法。心病和生理疾病一样,往往症状在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言,但听话听音,锣鼓听声,在他具体的叙说中也能够听出个******不离十。原因找准了,对症下药的事就好了。

2、冷静分析客观事实。对于员工反映的问题要客观冷静地分析,不“戴帽子”(说员工目无组织),不“打棍子”(说员工不服从领导,违犯公司制度等),理性地分析公司绩效考核的问题和员工自身存在的`问题,客观地划分责任界线。

3、坦诚相见,勇于担责。在沟通的过程中是公司的问题,hr应该坦诚承认,并请示相关领导,通过相关的程序予以更正,以争取员工的信任。是其他的问题要认真核实,给当事人一个说法。确实是员工的问题也要坚持原则,不能和稀泥。但态度和方式要视具体的性格的人而异,灵活对待。比如是思维中心的人要讲清道理,是情感中心的人要疏通情感,是感觉中心的人要找对感觉,否则,信息不对频道,工作做得再多也徒劳无功。

一是要全面客观地反省绩效反馈面谈中的得失,不文过饰非,不夸大其辞。二是根据企业所处的发展阶段和条件,不对存在的问题听之任之,也不急功近利,急躁冒进。三是根据企业的发展战略,制订好计划,逐步改善。

年关将近,又到了铺天盖地写总结的时候,为济世救人,笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来,希望能给各位同仁以启迪。

要点一:篇幅要够长

要想做到篇幅长,除了下苦工夫狠写一通外,还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上,尽量拉大行间距,但不可太过,否则会给人一种“注水肉”的感觉。

要点二:套话不可少

如开头必是“时光荏苒,2004年很快就要过去了,回首过去的一年,内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉,更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。

要点三:数据要直观

如今是数字时代,故数据是多多益善,如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。

要点四:用好序列号

序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说,还能几个字或半句当一句,在纸面上大量留白,拉长篇幅的同时,使总结显得很有条理。需要注意的是,一定要层层排序,严格按照隶属关系,不要给领导留下思路不清晰的印象。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核面谈总结。

汽车绩效面谈范文模板通用篇五

确定好面谈时间:选择双方都有空闲的时间,尽量不要安排在刚上班或下班,时间尽量避开整点,确定后要征询一下员工的意见,并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话及其他人员,避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足,这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。

员工应该做的准备。

填写自我评价表,员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划,面谈时提出个人发展计划,有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一;准备好向主管人员提出的问题,这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;安排好自己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。

汽车绩效面谈范文模板通用篇六

为了更好,更形象的向大家表现绩效,我们采用了模拟绩效面谈的方式,向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分,确定员工本周期绩效表现,然后,根据结果,与员工做一对一、面对面的绩效沟通,将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们,让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识,以便在下一个月绩效做得更好,达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通,让员工认识到自己的不足,但是仍有很多员工产生抵触,有就需要管理者做好充分的准备,采用合适的方法,使员工认识到自己的不足,从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中,我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的'优缺点,并进行一定的评估。例如:管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛?管理者是否开门见山说明谈话目的?谈话目的是否表述得清楚简明?上司是否批评下属上司有没有表扬下属?谈话结束时,谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确?等等。经过这次绩效面谈,使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性,和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作,管理者应该使用哪些技巧,注意和避免面谈中的一些问题,从而使绩效面谈成功结束,达到预期的结果。把课本只是与实践相结合,有助于我们的理解和运用。

汽车绩效面谈范文模板通用篇七

绩效面谈是绩效管理中一个非常重要的环节,但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题,这主要是因为很多企业的管理者对于绩效面谈存在认识与技能两方面的误区。

提高绩效面谈的效果,就必须从这两个方面着手。

华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中,对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识,总结了一些有效的方法,以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。

一、选择一个舒适安静的环境。

环境对绩效面谈十分重要,因为环境会影响一个人的心情,在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

绩效面谈环境选择的要点包括:(1)噪音要小,尽量不要受外界环境的干扰,要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈,以免受其他人员干扰,打断正常的面谈,(3)面谈时最好不要有第三者在场。

二、让员工感到被信任。

信任是沟通的基础,绩效面谈实际上是上下级沟通的一种,所以,需要在面谈双方之间营造信任的氛围。

信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善,这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。

如何营造信任的氛围呢?首先,要平等对待员工,在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐,利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次,要尊重员工,当下属发表意见时,主管要耐心地倾听,不要随便打断,更不要武断地指责。

三、向下属明确面谈的目的。

这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。

在阐述面谈的目的时,主管应尽可能使用比较积极的语言,比如,“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效,并且在以后的工作中需要我提供什么指导,以便我们能够更好地完成目标”。

四、鼓励下属互动参与。

主管应避免填鸭式的说服,即使对下属工作有不满意的地方,仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。

如果下属是一个非常善于表达的人,就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话,就给他勇气,多一些鼓励。

主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

五、坚持对事不对人的原则,关注员工的绩效和行为,而非个性。

在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现,如果下属个性方面的欠缺和工作无关,则尽量不要发表意见。

六、用事实说话,不妄加评断。

当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时,应收集相关信息资料,并结合具体的事实指出下属的不足,这样不仅可以让下属心服口服,更能让下属明白业绩不佳的原因,有利于更好地改进工作。

这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现,并能够养成随时记录的习惯,从而为绩效面谈提供充实的信息。

七、语气要缓和,避免使用极端化语言。

有些主管面对下属的业绩表现欠佳时,容易情绪化,甚至使用一些极端化的字眼,比如“你对工作总是不尽心,总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了,简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过,照这样下去,在公司绝对没有任何发展前途”等。

这样做的后果时,一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性,从而会增加不满情绪;另一方面,下属受到打击,会感到心灰意冷,并怀疑自己的能力,对建立未来计划缺乏信心。

因此,主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼,多使用中性字眼,而且还要注意用相对缓和的语气。

八、灵活有效地运用肢体语言。

这样有利于营造信任的氛围,具体做法是:(1)选择合适的身体姿势。

如果主管坐在沙发上,不要陷得太深或身体过于后倾,否则会让员工感到被轻视,也不要正襟危坐,以免使员工过分紧张。

(2)选择恰当的注视方法。

面谈时,主管不应长时间凝视员工的眼睛,也不应目光游移不定,这些都会给员工造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围,进行散点柔视,不仅可以增加员工对主管的亲切感,而且也能促使员工认真聆听评价结果。

九、以积极的方式结束面谈。

面谈结束时,主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。

同时,要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通,使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧,用积极的方式结束面谈。

比如,可以充满热情地和员工握手,并真诚地说“今天的沟通感觉非常好,也谢谢你以前所做出的成绩,希望将来你能够更加努力地工作,如果需要我提供指导,我将全力支持你”。

汽车绩效面谈范文模板通用篇八

在很多企业中,绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事,那么怎么实施绩效面谈才是有效的呢,一起来看看!

首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准,在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。

让员工先叙述自己的工作表现,并对自己做出评估,主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。

就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通,要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方,如果双方的认识一致就进行下一项讨论,如果双方的意见不一致,就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见,可以暂时搁置,事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。

首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点,对成绩加以肯定,再谈论不足或有待进一步改进的.地方。帮助员工分析症结所在,找出不当行为的起因,探讨改进方案。

最后,要根据面谈过程,同员工制订绩效改进计划,确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后,结束面谈。

如果双方就某些问题争执不下,主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题,留做下一次面谈时的内容,而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中,您需要注意以下事项:

建立和维护彼此之间的信任

清楚地说明面谈的目的

认真倾听

避免对立和冲突

集中在绩效,而不是性格特征

集中于未来而非过去

优点和缺点并重

该结束时立即结束

汽车绩效面谈范文模板通用篇九

姓名______________申请职位_____________________________。

・你认为这一职位涉及到哪些方面的工作?

・你为什么想做这份工作?

・你为什么认为你能胜任这方面的工作?

・你对待遇有什么要求?

・你怎么知道我们公司的?

2.目前的工作状况。

・如果可能,你什么时候可以到我们公司上班?

・你的工作单位是?工作职务?

3.工作经历。

・目前或最后一个工作的职务(名称)。

・你的工作任务是什么?

・在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗?是或不是。

・如果不是,说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务。

・你最初的薪水是多少?现在的薪水是多少?

・你为什么要辞去那份工作?

4.教育背景。

・你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作?

・对你受过的所有正规教育进行说明。

5.工作以外的活动(业余活动)。

・工作以外你做些什么?

6.个人问题。

・你愿意出差吗?

・你最大限度的出差时间可以保证多少?

・你能加班吗?

・你周末可以上班吗?

7.自我评估。

・你认为你最大优点是什么?

・你认为你最大的缺点是什么?

8.你希望的薪水是多少?

9.你为什么要换工作?

10.你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么?

11.你对你上一个工作满意的地方在哪里,还有那些不满?

12.你与你的上、下级及同事的关系怎么样?

13.你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的`职位?

14.你对我们公司的印象怎样?包括规模、特点、竞争地位等。

15.你对申请的职位的最大兴趣是什么?

16.介绍一下你的家庭情况。

17.对你的工作有激励作用的因素有那些?

18.你更喜欢独自工作还是协作工作?

汽车绩效面谈范文模板通用篇十

企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一,绩效管理是企业实现发展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中非常重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程控制的目的。

一、销售主管绩效面谈的基本知识。

1.合理化的目标达成模型。

企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标,企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题:第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法,从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析,掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重,也能够对低绩效员工开展有效的帮扶,同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。

2.系统化的绩效管理流程。

绩效管理不是一次管理动作,更不是一次绩效考核,而是在一定时间内,为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标,期末开展总结、评价并应用考核结果,意味着阶段管理动作的完成,同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环,不断推动企业的发展。

系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识,从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。

3.人性化的员工压力管理。

虽有俗话“有压力才有动力”,但是绩效与压力的相关性研究结果显示,适当的压力才能够激发员工更好的工作状态,而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降,增加其离职率和跳槽率。

人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们,注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认,一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。

虽然有时绩效目标往往偏高,常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是,在刚性目标的前提下增加柔性的管理,注重员工归属感培养,让员工感觉被尊重、被关注、被支持,这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。

优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力,更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边,更善于在工作中实践人本式管理,打造具有向心力和战斗力的团队。

二、销售主管绩效面谈的重要观念。

1.领导与朋友的双重角色。

权力是领导的基本标志,是一种稀缺资源,是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力,如奖赏、处罚、强制等,个人也可以带来权力,如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力,但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失,下属对自己的认可缺失,会大大削弱领导力。

管理者在下属面前体现职位权力的同时,需要与下属进行适当的沟通与交往,

同样的职位,不同的场合,扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导,台下是同事;上班是领导,下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上,增进对下属工作的了解,获得更多的专业信息,同时也取得下属更多的认同。

2.监督与指导有机配合。

人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此,管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容,鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外,更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效,可能是态度的问题,也可能是专业技能和方法的问题。因此,改变状态需要的或许是加强监督,更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束,用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合,最大限度地促进员工绩效水平的发挥。

3.行为与结果要整体把握。

绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果,其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为,而一味地注重结果,那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识,在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时,可以通过及时有效的措施加以控制与改善,从而加强结果的可控性。

1.注重性格的沟通能力。

管理者在与下属开展绩效面谈时,由于其固有的职位权力,往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格,而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响,加之个人理解的差异,往往会产生上下级的误会,严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格,还需要观察和发现下属不同的性格,掌握其特定的沟通特质,尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通,达成共识并高效解决问题。

2.区别管理的激励能力。

管理学家和实际工作者提出了许多可以激励员工以期实现更高绩效的管理计划。这些计划中出现最多的内容包括金钱奖励,丰富工作内容,行为修正等。

无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低,团队中总有个人绩效相对高低之分。对于高绩效和低绩效的员工,在绩效过程控制中需要采取不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求,除了物质奖励外,关注精神奖励,包括尊重、荣誉、差异化待遇、参与管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工,管理者在分析其绩效低下的基础上,更多地通过营造公平的管理环境,强化员工对工作的价值认同,关注具体工作方法并予以及时有效的训练和指导,甚至通过惩罚措施促使其快速改变等一系列管理和激励措施,有效地改善员工的绩效。

3.面谈过程的控制能力。

管理者绩效面谈具备的知识、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展示和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈,也是主管辖下人员数量较多,且面谈频率较高的情况下采用的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题,也没有特定的流程,谈话内容和方向完全随主管根据现场情况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的知识和信息,更好的观察、逻辑思维和反应能力,更高的掌控能力和突发事件应急能力。

无论哪种面谈方式,开始面谈前需要做到如下几点。第一,尽量提前通知对方时间,让被面谈者有心理、态度、信息等准备;第二,提前确定面谈地点,以确保面谈开展期间不被干扰;第三,主管需要提前整理员工绩效表现数据,分析关键问题及可能的建议,了解不同对象的个性以设定谈话的风格。

面谈过程中良好的控制技巧能直接促使达成积极的谈话结果。管理者在面谈过程中,需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信赖;需要清楚地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人,以避免对立及冲突;鼓励下属说话并注意倾听,不随意打断;集中讨论影响绩效的具体因素并提出指导建议;强调下属的优点,并协助其改进缺点。

面谈过程的控制,目的是让下属对谈话持满意的态度,并激发其更努力更有信心地开展未来的工作。

汽车绩效面谈范文模板通用篇十一

为了更好,更形象的向大家表现绩效,我们采用了模拟绩效面谈的方式,向大家展示绩效的效用。

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分,确定员工本周期绩效表现,然后,根据结果,与员工做一对一、面对面的绩效沟通,将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们,让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识,以便在下一个月绩效做得更好,达到改善绩效的目的。

绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通,让员工认识到自己的不足,但是仍有很多员工产生抵触,有就需要管理者做好充分的准备,采用合适的方法,使员工认识到自己的不足,从而提高员工的工作绩效。

在这次绩效面谈模拟中,我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点,并进行一定的评估。

例如:管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛?管理者是否开门见山说明谈话目的?谈话目的是否表述得清楚简明?上司是否批评下属上司有没有表扬下属?谈话结束时,谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确?等等。

经过这次绩效面谈,使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性,和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作,管理者应该使用哪些技巧,注意和避免面谈中的一些问题,从而使绩效面谈成功结束,达到预期的结果。把课本知识与实践相结合,有助于我们的理解和运用。

眼看马上要过年,年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时,一位老兄问我:“你觉得做绩效面谈难吗?会让员工们相互产生矛盾吧?”

说实话,这个工作吧,看你怎么看和怎么做,现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下:

4、还需注意面谈的流程,一般依次为:

(1)开场:告知员工面谈目的;

(4)讨论沟通:讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导;

(5)制定改进措施:明确改进点,提出相关建议;

(6)工作重点新的目标:个人发展展望,新的工作目标;讨论需要的资源与支持;

(7)确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈:确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项:

(1)把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则;

(2)绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作;

(3)面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做,相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

在工作中,每年都有点滴的进步,做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果,更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结,仅供阅览:

20xx年度的考评工作已经结束,因种种原因,考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下,既为总结上年度在考核工作中的经验,也为本年度考核工作的改进提供参考。

20xx年底,非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人,除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外,实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题:

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革,取消了每季度的“绩效工资”,取而代之的是“实施年终考核,年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而,因种种原因,一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放,而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说,年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可,不论多少,是公司对个人在公司一年工作表现的评定,“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固,所以,分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因,20xx年底在“考核的实施”环节完成之后,并未做“绩效面谈”,所以,当此次与被考核人面谈时,认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了,面谈还有什么作用?”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;

当与被考核人员沟通时,普遍反映出对“制定考核计划,编制评估指标,绩效辅导,实施评估,绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚,接下来会有哪些环节也不是很了解”,基本上是走到哪一步算哪一步,上级要求做什么自己就做什么,作为被考核人个人,基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;

作为被考核者,不论是考核之前还是实施考核的时候,员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现:有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议。

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作,但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出;

2010年实施考评时,打分人确定的原则已明确:“对基层人员的打分,由部门经理评定,总经理核准;对部门经理的打分,由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现,个别基层员工并不清楚此流程,而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷,即:“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级,“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标,“下级”对自己的工作根本不清楚,应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;

20xx年,因种种原因,评估实施结束之后没有进行绩效面谈,所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时,大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定,而被考评人却已经知道分数”的现象;

集团自实施绩效管理工作以来,就已明确“任何部门、任何人,不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”,但本次的沟通,却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分,尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”,就是为了发奖金而考核,而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;

零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时,仍有大部分被考核人员尚不清楚xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的,个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、20xx年度绩效考核实施后的效果:

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中,对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事,向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程;通过解释,从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看,最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的;

此次沟通过程中,采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估,然后告知他最终的得分,让被考核人自己分析两者的差距,到底是由于主观的不足,还是因为存在某些客观的原因;经与被考核人沟通,一半的`人员对自己的最终得分是比较认可的;其余人员,普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分,个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

(3)、与直接上级沟通后再与hr沟通,此时hr的沟通就更具有针对性。

4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。

尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩,但沟通过程中了解到:作为被考核者,相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升,而不仅仅是奖金的多寡。 对于工作中的成绩,他们希望得到上级的及时认可;对于工作中的不足,他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足,他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来,以帮助他们提高;而不是到年底考核的时候,在分数最终确定后由自己发现,这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

三、反映出的问题:

1、培训力度不足

自20xx年初,集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善,尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通,仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了,但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。

对于被考核者提出这样的问题,不论什么原因,反映出了公司在此方面的培训还需加强。

2、宣讲层面不够:

20xx年年终考核在实际实施的时候,因种种原因,时间紧、任务重,行政中心直接将相关安排传达至部门经理级,并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解,导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面,甚至有个别人员的理解有偏差(因考核表的拟定过程先后经历过三次,导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差)

3、贯彻不够彻底:

作为公司的日常管理,各项工作指令的传达是一级一级进行的,行政中心一旦部署完考核工作后,中层人员就应贯彻,基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明,上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层,就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。

从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”,从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底,介绍不够全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更准确;

20xx年的考核表,因种种原因,虽然最终能够被大部分被考核者所接受,但客观而言,指标还需更全面、标准还需更准确,考核表的改进工作还存在较大的提升空间。

5、绩效管理的各项工作需及时完成。

通过此次沟通,被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”,这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒:应及时完成绩效管理的各项工作,尤其要做到:不面谈不发奖金,以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

四、20xx年考核工作中需注意的问题

在此次沟通过程中,我曾就一些问题与被考核者做过沟通,现将突出的两个问题提出如下,此问题在本年度的操作时需格外注意。

2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”?

汽车绩效面谈范文模板通用篇十二

经理在没有收集到完善的考核数据的时候,不要轻易对员工的绩效表现进行评价。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育,而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候,不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育,而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面,而忽略员工的不足,员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法,很有可能经理在某些环节忽视了,导致信息不对称,听听员工怎么说,会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的'废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言,注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确,不要笼统地说员工不好,笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现,而不是牵涉员工的个性或者私事。

八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好,不代表员工永远不行,经理在绩效面谈中注意使用积极性语言,而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线,不要随意乱说,毫无章法。

十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行,避免来访或者电话打断。如需了解更多相关信息可登陆一览合肥英才网官方网站查询阅读!

汽车绩效面谈范文模板通用篇十三

评估,给人有一种高高在上的感觉,好像由主管扮演上帝,对部属评头论足,在这种气氛下,双方都不自在,因此彼此沟通很难。面谈,则给人一个互相了解,彼此沟通的机会,这种气氛下,讨论工作表现、绩效成果时,比较容易被主管与部属接受。

(二)主管在考核面谈中,如何确认部属的工作目标是达成了?

如果在设定工作内容及工作目标时,主管与部属均能参与,同时设定绩效标准时,能尽量的做到“量化”,而且部属对此标准承诺并无误解的话,则工作目标是否达成应很容易认定,主管与部属也不会有任何争议才对。

对于一些特殊事件,将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论,而不涉及人身攻击,则面谈气氛应有建设性的。

(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到,主管是在扮演“上帝”的角色?

在面谈中,批评是难免的,但如何做到“就事论事,不伤和气”的地步时,可用下列七种步骤:

叙述可观察到的行为,如人物、部门、时间、行为等,千万不涉及意图,或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属,如“不积极”或“不用心”等句。

叙述此项行为所造成的影响,此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性,另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切,并愿意与他共同来解决。

主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点,一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重,另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。

在问题的认知上,主管与部属双方均应充份沟通,深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系,以达共识。

寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成,应该是找出问题并提出改善方案,如果改善方案经使用证实可行时,这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案,主管应提出几个方案,让部属选择,并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作,解决问题的`过程。

一旦问题获得解决,一定要将整个过程及解决步骤写下来存档,由主管与部属双方签署,以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时,可以参考办理,以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标,将成为下年度考核的项目之一。

(四)在考核面谈中,常选择那些方式来改善工作表现上的问题?

教育训练是最常用来改善工作偏差的做法,主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程,在考核中发现部属在某方面的缺点,若是可用训练方式纠正的话,主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识,亦可要求安排训练计划。

除了上述在考核面谈时,主管应注意的事项外,也应注意、安排双方方便的时间,事先将面谈要点列出,让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会,彼此都有充份表达意见的时间,不要让题外话占用太多的时间,使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论,有好的表现要赞扬,做的不对的地方不要避讳,但就事论事。

在考核面谈前,主管应先将考核成绩填好,在面谈中,主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点,双方可以沟通,如果主管认为部属说的比较有道理,分数是可以改的。最后必须在考核表下,双方共同签署,以表示面谈及当期考核的结束。

绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来,每一步骤都是不可或缺的。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核面谈。

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