2023年卓越绩效管理致辞范文怎么写(模板14篇)

教育是一项伟大的事业，我们每一个教育工作者都应该尽心尽力。多进行写作练习和修改，可以提高写作的流畅度和表达效果。请结合以下总结案例，思考如何更好地写出一份完美的总结。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇一

绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：

绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的.部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。

四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内？绩效沟通的渠道是否应该多样化？管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。

五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务？诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇二

卓越绩效管理是现代组织管理中不可或缺的重要环节。在我的职业生涯中，我有幸参与了一家知名企业的绩效管理工作，并从中积累了一些宝贵的经验和体会。本文将从目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励和奖励以及员工发展五个方面，探讨卓越绩效管理的核心原则和实践方法。

第二段：目标设定。

卓越绩效管理的第一步是设定明确的目标。一个好的目标应该具备SMART特性：具体、可衡量、实现性高、相关性强和时间性确定。在设置目标时，应与员工进行充分的沟通，了解员工的意愿和观点，并与企业的整体目标相结合。此外，目标应该是可以达成的挑战，能够激发员工的动力和潜力。只有明确的目标才能为绩效评估和激励奠定基础。

第三段：绩效评估。

绩效评估是卓越绩效管理中非常关键的一步。评估的依据应该是客观和可衡量的，如工作成果、工作质量、工作效率等。我发现最有效的评估方法是360度评估，即员工的绩效不仅由上级评价，还包括同级评价和下级评价。这样既可以综合考虑各方的观点，又能够发现员工的优点和改进空间。此外，评估结果应该及时和准确地反馈给员工，并进行双向的沟通和讨论，以便员工了解自己的表现，找到提升的方向。

第四段：反馈与改进。

卓越绩效管理的一个关键环节是反馈与改进。员工的绩效评估结果应该作为改进的基础，与员工一起制定个人发展计划，并为其提供培训和发展机会。同时，上级领导应该提供必要的支持和指导，引导员工不断完善自己的能力和技能。此外，公司应该提供良好的工作环境和资源，以激励员工的积极性和创造力。总之，反馈和改进是一个持续的过程，需要不断地跟进和调整。

第五段：激励和奖励。

卓越绩效管理的目的之一是激励员工积极进取，取得优异成绩。激励可以是物质奖励，比如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如荣誉和晋升。在激励方面，个别化的待遇是非常重要的，根据员工的不同需求和潜力进行差异化的奖励。此外，激励也应该与员工的绩效和贡献相匹配，激励措施要公正和公平。正确认识和运用激励机制，能够激发员工的积极性和创造力，增强他们的归属感和满意度。

结论。

通过参与卓越绩效管理，我深刻体会到了它对组织的重要性和价值。只有有针对性地设定并管理绩效目标，客观评价员工的表现，并进行适时的反馈与改进，才能激励员工不断提升自己的能力和能效，并实现组织的长远发展目标。绩效管理需要领导层的重视和支持，而员工的参与和合作也是至关重要的。只有领导与员工共同努力，才能实现卓越绩效管理的目标，促进企业的稳定和可持续发展。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇三

第一段：引言（引出话题）。

卓越绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它对于企业的发展和个人的职业成长都起到了至关重要的作用。在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的绩效管理项目并亲身体验了其对于企业和个人的益处。在这篇文章中，我将分享一些我对于卓越绩效管理的心得体会。

第二段：了解绩效管理（简述绩效管理的重要性）。

绩效管理是企业中确保员工能够达到预期目标的一种方法。通过对员工的工作表现进行评估和反馈，企业可以更好地了解员工的贡献和能力，并作出相应的奖励或调整。这种管理方式可以激励员工发挥出更高的工作效率，帮助企业提升竞争力。而对于员工而言，绩效管理可以帮助他们发掘自己的潜力，并提供发展的机会。

第三段：制定明确目标（讲述个人经历）。

我记得在参与绩效管理项目的时候，我首先需要和我的上级一起制定明确的目标和期望。这个过程需要我仔细分析自己的工作职责和技能，并设定合理的目标。这个阶段的重要性在于确保目标的可衡量性和可达性，只有这样才能为后续的工作评估提供一个可靠的基准。

第四段：持续交流和反馈（阐述沟通的重要性）。

绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。在这个过程中，我需要和我的上级定期进行沟通，交流工作进展和面临的挑战。这种持续交流的机制能够确保对我的工作表现有实时的反馈，并及时调整我工作的方向和方法。同时，我也可以借此机会向我的上级提出对于组织和团队改进的建议。

第五段：奖励和发展（总结个人收获）。

通过参与绩效管理，我不仅仅获得了一份清晰的工作目标，也得到了充分的反馈和奖励。通过不断地努力和提升，我取得了显著的工作成果，并得到了相应的赏识和晋升机会。这进一步激励了我不断学习和发展的动力。我相信，通过卓越绩效管理，我将能够在职业生涯中不断超越自我，并为企业的成功做出更大的贡献。

结尾：总结观点。

卓越绩效管理是企业管理中不可或缺的一部分。通过制定明确的目标，持续的交流和反馈以及适当的奖励和发展机会，绩效管理可以帮助企业和个人实现更高的绩效。参与绩效管理的过程是我个人职业发展中十分重要的一段经历，我将继续努力学习和成长，以实现个人和企业的共同目标。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇四

很多企业因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更加难以聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。

在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：

为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征，即员工的全面胜任力。卓越绩效企业通常会明确定义胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，ups的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。此外，卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，它们会确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验。

卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（resultsonlyworkenvironment，rowe）就是相互责任制的一种具体方式。在rowe环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。通过实施rowe，百思买员工的工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，并且员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责。

卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。ups的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在ups内部流传，从而强化了公司的核心价值观。

当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。ups将这种理念称为“建设性的不满足”，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇五

绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。

在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。

课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。

虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：

第一、要清楚自己的角色。

摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

第二、要有明确的工作目标。

在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

第三，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。

根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的.激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四、要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”

作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一件事。

第五、要用科学的理念来带队伍、抓管理。

但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!

“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!

绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：

绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的。应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。

四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。

五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理;抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇六

随着企业竞争的日益激烈，卓越绩效管理成为提高企业竞争力的关键策略之一。对于我个人而言，参与卓越绩效管理的过程不仅使我深入了解了自己的工作表现，而且提高了我的工作效率和团队协作能力。以下是我在卓越绩效管理中的心得体会。

首先，卓越绩效管理需要设定明确的目标。在绩效管理的过程中，我学会了将模糊的目标转化为具体可量化的目标。通过明确的目标，我能够更加清晰地了解自己的工作重点，并在工作中更加有针对性地投入精力。同时，明确的目标也有助于激发个人的积极性和动力，提高工作效率。

其次，在评估绩效时，无论是自我评估还是上级评估，都需要客观公正。在过去，我常常将自己的评估结果过于乐观地展现出来，而忽视了一些存在的问题。然而，在卓越绩效管理中，我明白了只有客观真实地评估自己的强项和待提高的地方，才能更好地改进和成长。同样，对于上级评估的结果，我也从中汲取了反馈意见，并努力改正自己的不足之处。

此外，卓越绩效管理也需要注重个人发展和成长的规划。在过去，我常常只专注于当前的工作任务，而忽视了个人职业发展的规划。然而，在绩效管理的过程中，我认识到个人的发展和成长与企业的长远发展密切相关，并且也是衡量绩效的重要标准之一。因此，我开始了解并制定了个人职业发展计划，并积极参与培训和学习，提高自己的专业能力和知识水平。

最后，卓越绩效管理也需要团队的协作和合作。在过去，我常常将工作视为个人的责任，而忽视了团队的力量。然而，通过卓越绩效管理的实践，我发现在团队的协作和合作下，个人的绩效可以得到极大的提高。团队的协作不仅能够充分发挥每个成员的优势，还能够共同面对挑战并找到解决问题的有效方法。因此，团队的协作和合作不仅是提高绩效管理的关键，也是企业成功的重要因素。

综上所述，卓越绩效管理对于个人和企业的发展都具有重要意义。通过清晰明确的目标设定、客观公正的评估、个人发展规划和团队的协作合作，我不仅在工作中取得了明显的进步，而且也提高了个人的自我认知和专业能力。我将继续努力，将卓越绩效管理的理念贯彻到工作和生活中，不断提升自己的能力和表现。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇七

绩效管理：从模糊的企业概念到今天我们学习;从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式，到提高公司发展，提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核这一错误思想。

对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。

绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。

然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。

当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。

而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。

考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。

对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。

我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。

在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。

被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。

所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。

看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。

绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。

我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇八

绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。

在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。

课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。

虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇九

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。管理好绩效也是个难点。今天本站小编整理了卓越绩效管理学习体会，希望对你有帮助。

绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。

在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。

评语。

法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。

虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：

首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句。

口号。

更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”两种截然不同的态度带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中从各位监督员身上体会最深的一件事。

最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!

“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!

绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：

绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。

四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。

五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇十

每一个人都有自己的理想和目标，不管他(她)的理想和目标有多远大或渺小;每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他(她)的想获得成功和受人尊敬的动机是什么，每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他(她)获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。

在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量;被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。

绩效管理是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢?笔者认为，要重点做好以下5项工作：

1、正确理解绩效管理的目的。

管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。

管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。

当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗?

2、科学合理地设计kpi指标及其目标值。

设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：

(1)specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。

(2)measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。

(3)attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影;太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。

例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。

又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。

(5)time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以**跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

只有符合这个原则的kpi指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。

绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按公司要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人还认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。

在绩效管理方面，人力资源部门负有归口管理、统筹安排之责，而其他部门则负有实践绩效管理活动之责。形象化而言，人力资源部门是传教士，而其他部门则是信教徒。传教士向教徒讲授教义，而教徒则信奉、遵守并实践之。

4、全员参与绩效管理活动，激励员工主动承担更多的挑战性工作。

绩效管理活动不是企业中高层管理者的游戏，而是要让每一位员工都参与其中。从设立战略目标、选择kpi指标、确定kpi指标目标值、制订相应的行动举措和实施方案，都需要员工的积极参与。没有员工的积极主动参与，企业绩效管理活动很难开展，更会失去绩效管理原本的目的。

在实际工作中，团队内成员承担着不同的职责和相应的部门kpi指标，而kpi指标的权重，对团队而言则标志着重要程度，对具体承担这个kpi指标的员工而言，则意味着责任大小。为了激励员工勇于承担责任、积极主动承担更多的挑战性工作，我们在绩效管理实践中按照权重大小设置相应的加分值。这样不仅让这些员工在绩效评估中得到相对公正的待遇，同时更有利于团队负责人管理团队，带领团队成员实现团队目标。

5、灵活运用绩效考核结果。

绩效评估的目的是要检验团队和岗位目标达成情况与目标正负偏差率，经验和教训，分析其原因，为下一步提升绩效打基础、作准备，而不是对团队和个人“秋后算账”。

绩效评估结果的运用也是遵循绩效管理的目的。针对团队和个人的绩效表现情况，提出整体运用方案，具体包括职务升降、培训安排、提成/奖金分配、薪酬调整、岗位异动等方面。当然，正如ibm如此优秀的企业都要硬性规定10%的淘汰率一样，对不适宜在公司发展的员工，公司也不得不采取相同的措施，以促进员工不断前进，变得优秀和卓越。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇十一

摘要：在建筑市场竞争日益激烈的今天，建筑企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争，而绩效管理是提高建筑企业人力资源管理水平的重要措施，在内外部环境和企业发展战略等因素不断发生变化的情况下，传统的建筑企业绩效管理模式滞后于新形势的需要，甚至成为制约建筑企业走出国门、谋求进一步发展的桎梏。作为一种国际公认的提升竞争力的评价标准和指导方法，卓越绩效在我国建筑企业中得到了广泛的应用。鉴于此，笔者对建筑企业实施卓越绩效管理进行了探讨，以期有借鉴价值。

关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业。

绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。

应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。

1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。

近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。

（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视。

建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。

（二）缺乏全员学习和全员参与。

卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。

（三）普遍存在过程绩效缺失的问题。

卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。

（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进。

目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的`绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。

（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识。

领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。

（二）坚持战略导向，统领管理活动。

建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。

（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度。

顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。

（四）履行社会责任，成为卓越企业公民。

履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。

（五）重视过程与关注结果。

建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.

参考文献：

[1]陆正明,曹水林,方静.企业“三合一”整合型管理体系的构建和实施[j].上海质量,(11).

[2]王洪秀.卓越之旅赢在执行——中建八局推行卓越绩效模式的实践[j].上海质量,(12).

[3]冯树玉.企业实施卓越绩效模式存在的若干问题及改进建议[j].中国质量,(4).

[4]高冬兰.持续推进卓越绩效模式建立评价和改进的长效机制[j].中国质量,2009(3).

[5]马北农.导入卓越绩效模式的必要性和应注意的问题[j].福建质量管理,(5).

[6]罗国英.关于质量管理体系和过程业绩的测量[j].中国质量,(9).

作者:周祺婷单位:中国铁路通信信号上海工程局集团有限公司。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇十二

__区地税局绩效管理运行两年来，在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，__区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。

20__年2月12日上午，__区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。

我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。

通过学习使我懂得，绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标;重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。

绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。

我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇十三

企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（gb/t19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征：

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明tqm（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施iso9000标准的自然进程和必然结果。

当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现，卓越绩效模式和iso9000、cmmi等不同，它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的传统管理思维，给我们一种对企业管理的全新理解，使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范，而是具有情感和理智的员工，一旦让他们在情感和理智上认同公司，全身心投入工作，则企业就充满活力，就不会得大企业病了。非但如此，卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系，企业通过导入、运用卓越绩效模式，并通过不断地自评去纠正和提升，就能一步步地达到卓越的境地。

卓越绩效管理致辞范文怎么写篇十四

毋庸置疑，管人是一门学问;是学问就一定有其精髓，把最精华的东西学到手，就能起到事半功倍的效果，这也非常符合管理的2/8法则。我认为，绩效管理不失为管理员工或下属的捷径。

别让绩效管理这个词把人唬住。

绩效管理这个词比较热门。打开站，在搜索栏目里输入查找绩效管理网站，搜索结果显示，0.004秒的时间找到56900个条目，从理论研究文章、实际操作介绍到提供咨询帮助的机构等应有尽有，人们对绩效管理的关注程度可想而之。

绩效管理这个词也比较新潮，在当今的汉语词典中还查不到，想必是泊来品。绩效管理是人力资源管理中的一部分，有的学者称其为人力资源管理的核心职能之一.尽管这个词看起来有点洋气，其实我认为无非是洋装穿在身罢了。清华大学张德教授在《人力资源开发与管理》一书中谈到，早在人力资源管理这样的词汇出现在人类社会之前，我们中华民族的老祖宗在父系氏族社会后期就已经开始做这件事了：三载考绩，三考黜陟幽明(《书。舜典》)。当然，这里所说的考绩指的是绩效考核;绩效考核也称为绩效评估或业绩评价，是绩效管理的重要组成部分。

今天的企业管理者每天也在做着绩效管理这件事，只不过好多人还没有上升到理论的高度来认识与总结罢了。在企业中，我们一般是这样管理下属员工的：第一步，根据岗位职责让员工明确自己该做什么、达到什么样的要求;第二步，关注员工的执行情况，根据环境的变化修订计划、提出新的要求，给员工提供指导与帮助;第三步，对员工一段时期或一项具体工作任务作出评价，并与员工就评价结果进行沟通，提出改进要求和新的目标;第四步，根据员工一段时期的工作表现，决定薪酬、岗位变动、给予进一步的培训提高等。

这样的管理过程，其实就是人力资源管理专家们所设计的绩效管理的全过程。

从理论角度看绩效管理。

我们每天都在谈绩效。什么是绩效?一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。

绩效可以分为员工绩效和组织绩效，绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈.绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。

绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程。制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。

对于大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效考核指标要求的事实依据。

绩效反馈是一个绩效管理周期的结束，也是新的绩效管理周期的前奏。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。

要想使各级主管人员在工作中超脱一点，使下属员工在干工作时能够潇洒一些，绩效管理也许能够帮上些忙。

作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的四个环节。其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么(绩效指标)、做到什么程度(绩效数量标准)或怎样做(绩效行为标准);除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。

作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望;只要不偏离目标，完全可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。

在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝;绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它、欣赏您的下属，必要时拽(提醒)一下，张驰有度、挥洒自如地管理好员工。