2023年卓越绩效之领导范文如何写(通用11篇)

通过总结，我们可以发现自己的潜在能力和不足之处，为进一步发展提供指引。在撰写总结时，我们应该注重提炼和归纳，将学习的核心内容凝练出来。在这里，小编为大家整理了一些总结写作的经典案例，希望能够对大家的写作有所帮助。

卓越绩效之领导范文如何写篇一

一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。如何做一位卓越的团队领导者？下面就一起来了解看看吧！

成功的团队完成任务后，通常会保持或增加彼此间的凝聚力，以及合作的意愿。

良性发展的工作方式，是在一定能达成目标的共识下，成员会表现出干劲，同时挑起责任，并且依照能力分摊工作。团队气氛良好，自然会产生承诺与归属感。

团队默契需要时间形成。团队不会自动结为一体，有时候集合了一堆有才干的人，力量却无法凝聚、发挥。

要改善这样的困扰，必须要找出问题点、做一位卓越的领导者、处理与运用冲突，以及有效调节。

找出团队运作不良、四分五裂的关键。原因可能是：

*成员同质性太高

*成员没有发挥各自的技能

*成员太多

*团队受命从事不适任的任务

*团队在过多限制下运作

*领导不当

*团队中冲突太多或太少

找出问题，才能进而提高团队凝聚力，发挥应有的表现。

团队假如配置得宜，便会充满才能多元化、个性多样化的成员。此时，就会出现冲突。

冲突需要指导、协调，还要有人确保成员能充分发挥所长，所以需要一个领导者，来管理团队工作的各项环节。

领导者是个媒介，他阐明目标、传达希望和期待，并且化解冲突。他必须懂得适当委任、锁定目标和培养掌握全局的视野。

有效率的领导者必须随时提供团队工作所需的技能。在期望团队成员发挥最大战力之前，他必须善于鞭策部属。

此外，做为团队领导者，必须能够引进新血，并确保团队能够应付重要成员离职的情况。

以现今商业环境来说，主管必须能在多重原则下运作，而不是墨守成规。学习尊重成员的专业技能，同时在资源、意见提供、指导，和解决问题上，发挥自己的能力。

领导者的目标是创造各尽其职，达成目标的工作环境。

领导者也必须欢迎建议，让成员尽量参与细部规划和执行。

主管要让团队成员能够自在而公开地表达想法，但是也得让他们知道：冲突、对立所消耗的心力颇高，这两者正是团队创意工作所需的元素。

保持平衡是关键的要诀。

冲突发生时，每个人的反应不一。不过，为了完成工作，以及组织内部和谐的利益，最终还是得解决冲突。

一、和平共处

目标：重新组合问题，求同除异。

适用：处理成员的个性冲突，但无法彻底解决问题，因为和平的假象无法持久，真正的问题还是会浮现。

二、妥协

目标：协商双方都不觉得落败。

适用：务实派比理想派更能接受这个途径。运用此法的前提是，根本没有理想的解决之道。但是，可能无法化解真正的问题。

三、彻底化解

目标：寻求问题真正的解决之道，而非调和冲突的观点或避开问题。

有效运用：冲突和紧张的气氛，可以转化为刺激思考，创作合作与讨论的'新动力。

调解(facilitation)是引导团队讨论的艺术。目的在于要使参与的人皆获得最大利益，尽量使辩论产生成果。

主管必须创造一个会议目标清楚的环境，让大家将焦点放在主要议题上，认真聆听别人的看法，并贡献意见。

多数协调会议的目的是协助成员判断情势，并决定必须采取的行动。向团队提出问题常是最有效的工具。

协调者必须掌握协调会议的三个关键元素：

*与会者的心情

了解与会者的心情，营造健康愉快的会议气氛。

*会议的流程

找出最适切于达成会议目标的进行方式。

*辩论的内容

确认能否促使彼此互相学习、交换换资讯，以及找出解决之道。

协调者必须能流畅地转换以下的角色功能：

*观察

不论是发言者还是听讲的人，都要注意其身体语言、眼神交流、脸部表情等。

*消化

仔细聆听别人发表的意见，并以摘要或解说的方式消化发言内容，以及大家达成的共识。

*介入

有时候需要直接介入，将讨论导回正轨，或是化解纷争。

协调者须注意的会议原则有：

一、引发讨论

安排流程，清楚说明目的，并要求每个人参与。

二、记录资讯

鼓励团队成员利用图表标明重点，摘录和搜集重点。

三、控制时间

每个议题都设定讨论时间，并向与会成员说明时间掌控的重要。

四、人身攻击

会议开始就点名，你不会容忍人身攻击。并肯定所有成员的努力和贡献。

五、冲突

对争执要尽量防范于未然，将不同意见导回议题中。阐明「翻旧帐」与「异议」的差别。

六、高分贝或是专横的成员

耐心说服少发言的人开口，以平衡那些声音太大的人，让大家都参与讨论。

七、言论无聊或偏离主题

衡量讨论内容是否有用。未必一定要侷限在原先设定的议题，但提醒与会者，会议的目的是求进步。

八、扮演魔鬼代言人

当无人质疑地通过一项主要议题时，你需要提出另一种主张，让大家成为「严格的评鉴人」。

九、困难的问题

遇到无法回答的问题，就公开寻求意见。或先记下来等会议结束再找答案。

十、覆述摘要

针对主要意见摘要覆述，使成员对所有发言级会议进展保持清楚轮廓。另也要做出明确的结论并加以记录。

十一、计划行动

强调计画行动的重要性。将讨论结果付诸行动。

重点就是：全力支持、积极聆听、严格质疑、澄清议题，并摘要进度。

成功的会议并无一定模式。协调者必须因人因事调整自己。

*要避免扮演专家

你的角色是协助团队找到答案，不是自己解答所有的问题。

*要避免在辩论中强力推销自己的看法

不要让讨论成为一言堂。在适当的时机发表自己的意见即可，讨论应该以他人意见为主。

*确实掌握会议流程

不要让讨论陷入枝微末节的泥沼。要能果决地贯彻会议的中心议题。

时下强调管理方式的是愿景、协调，而非权威和控制，一支团队想要不断成功的话，主管势必要担负起积极主动的角色。

卓越绩效之领导范文如何写篇二

在这春暖花开的季节，中心校为我们安排了一次打造卓越团队的培训课程，希望我们全体教师也能迎来自己教育事业的春天。这次培训不仅让我们欣赏到尹老师幽默风趣而又富有吸引力的演讲风格，而且也是对我们大脑的又一次洗礼，让我对教师这一职业有了全新的理解。同时也非常感谢学校给了我们这次难得的学习机会在这次培训中，尹老师本身的演讲风格就很值得我们作教师的学习。因为我们教育学生实际上就是和学生进行沟通。沟通是否有效，很大程度上在于我们自己。我们无论是给学生上课还是对她们进行思想教育，都应该讲究彼此沟通的环境，气氛和情绪。尹老师在演讲过程中充分体现了她的沟通要素。大家都很沉醉于她的演讲，被她的魅力所吸引着，无需维持会场纪律。

在这次培训中更重要的是让我对自己的教育理念有了全新的认识和理解。作为一名教师，我觉得自己在教育工作中有太多的东西值得去学习和改进。一直以来我都觉得作为一名教师在很大程度上就是一种谋生的手段，总觉得自己的工作很累，工资太低，成就感太少。特别是作为班主任，每天都要和很多我觉得需要“改造”的学生斗智斗勇。每天早上很早就要到学校，看有没有学生抄作业，迟到等不符合班规的行为；上课有时还要悄悄到后门“偷窥”一下学生在干什么；还要偶尔询问一下班上的“间谍”，是否有情报；每天下午很迟才回到家。

真的可以说是迎着晨星起，伴着月牙儿睡的那种生活状态，觉得教师这一职业毫无幸福感所言。每天重复着一样单调的生活，我和学生彼此互相折磨着对方。现在想想，我所谓的疲惫和劳累都是自己给自己找的，我曾错过了如此多感受幸福的机会。当班主任已经有很多年了，在自己看来似乎有了一些所谓的经验，今天才发现我曾一直以来都把自己当成是一个管理者，管理者学生的一切日常行为规范和学习行为；却从未觉得自己是一个教育者，所以孩子们还是不断的在重复着昨天的错误。我觉得自己很多时候都是在戴着放大镜找学生的缺点。

从制定的班规开始，很多都是怎样去处罚她们，每天都在寻找着她们违反了些什么校规班规，哪些又没有干好。每天都在埋怨着现在的孩子真的是一届不如一届，越来越难管了。其实孩子都是一样纯真一样可爱的孩子，只是我自己没有适应社会的发展，没有找准自己作为教师的位置。在教育工作中，自己很少用欣赏的眼光去教育孩子，没有觉得自己正被孩子们需要着，没有营造一种氛围，让学生走进自己的内心世界，让自己享受着教育这一过程。

作为教育者，讲台就是我们的人生舞台，如果我们带着享受的态度对待教学，心灵就会充满明媚的阳光，以享受的眼光走进课堂，就会真心的热爱每一个孩子，就会把每一节课都演绎的很精彩，孩子们也会给予同样的回报，让学生迷恋、期待、向往你的课堂，那时你就会感到股股的暖流。

卓越绩效之领导范文如何写篇三

一个卓越领导者一定善于驾驭危机，懂得化危为机，他们清楚地知道，危机是一件难得的礼物。任何组织在成长过程中，都会面临来自内部或外部的大风或小浪；任何个人在带领组织发展的过程中，都会面临艰难的取与舍。危机无处不在，考验无时不有。如何做一名卓越的领导以及迈向更高层级的六大法宝，使您在宦海浮沉中能够顺势而为，走向人生的巅峰。

我们常说，选拔企业领导要选拔德才兼备的领导者，必须把“德”作为选人用人的最基本条件，把“德才兼备、以德为本”作为重要原则，以德选人，选用道德高尚的人，在著名领导力训练专家黄老师看来，选用想干事、能干事、敢干事、能干成事的人。具体来说，有以下观点：

一、想干事。

1、勤政。

在历史上，盛世君主的勤政都是出了名的。乾隆在即位之后，励精图治，勤于政事，每有奏报，立时批示，每夜必遭内侍出问，批衣坐待，动至达旦（《清鉴》）。唐朝在武则天之后，睿宗和中宗相继即位。但是，这两位皇帝受其母武则天的压抑太深，在当上皇帝之后，不仅性格软弱，对于帝国的政务并不关心。

这导致了睿宗和中宗时期，太平公主、安乐公主、韦后等人把持朝纲，掌管了帝国的大政。唐玄宗李隆基登基之后，一改睿宗和中宗倦于政事，大权旁落的作风，成为唐朝历史上少有的勤政皇帝。据记载，唐玄宗李隆基非常勤于政事，常常未明求衣，日昃忘食，天不明就起来穿衣，日头偏西了都不吃饭。著名领导力训练专家黄老师表示，历史上的其他盛世君主，诸如汉武帝、宋仁宗、宋英宗、明宣宗等等，都是被史学家赞誉的勤政皇帝。

曾国藩为官要诀，在乎一“勤”字。曾国藩早年戎马，书生治军，全靠一“勤”字诀。“公之在营也，未明即起，出巡营垒，阅操练，日中清理文卷，接见宾僚，以其余时披览书史，不使身心有顷刻之暇。尝称时局艰难，惟劳动心力者可以补救。前后数十年，治军治官，虽当困苦危险之际，以至功成名遂之时，不改其度焉”。曾国藩认为，为官者应有五勤，“五者皆到，无不尽之职矣”。

“一曰身勤：险远之路，身往验之；艰苦之境，身亲尝之。二曰眼勤：遇一人，必详细察看；接一文，必反复审阅。三曰手勤：易弃之物，随手收拾；易忘之事，随笔记载。四曰口勤：待同僚，则互相规劝，待下属，则再三训导。五曰心勤：精诚所至，金石亦开；苦思所积，鬼神迹通。”

纵观曾氏一生，“手眼俱到，心力交瘁，困知勉行，夜以继日”是对其最好的评价。曾国藩办事认真，心思缜密，后期更是位高权重，日理万机。他仅活了六十一岁，这与其长时间的超负荷工作有很大关系。曾国藩晚年右目失明，仍不愿假手他人，坚持亲手批阅公文，递折奏事。他还有写日记的习惯，一直记到临死前一天才罢笔，而此前的一周他已深受病痛折磨，舌头僵硬，口不能语。

曾国藩以“勤”为生命之快乐体验，指出“习劳则神钦”。“古之圣君贤相，盖无时不以勤劳自励。为一身计，则必操习技艺，磨练筋骨，困知勉行，操心危虑，而后可以增智慧而长才干；为天下计，则必己饥己溺，一夫不获，引为余辜。勤则寿，逸则夭。勤则有材而见用，逸则无劳而见弃；勤则博济斯民而神祗钦仰，逸则无补于人而神鬼不歆”。为把“勤”字诀传之后人，曾国藩将居住之所命名为“八本堂”，教育后人要戒骄戒惰。这八句话是：读书以训诂为本。诗文以声调为本。事亲以得欢心为本。养生以少恼怒为本。立身以不妄语为本。居家以不晏起为本。居官以不要钱为本。行军以不扰民为本。

曾国藩教导子弟“总以习劳苦为第一要义”。他多次提到：“吾家子侄辈，总以谦勤二字为主。戒傲戒惰，保家之道也”。“吾家现虽鼎盛，不可忘寒士家风味。吾则不忘蒋市街卖菜篮情景，弟则不可忘竹山凹施碑车风景。昔日苦况，安知异日不再尝之，自知谨慎矣”。“子弟力戒傲惰。戒傲，以不大声骂仆从为首；戒惰，以不晏起为首”。“世家子弟最易犯一奢字傲字。不必锦衣玉食而后谓之奢也，但使皮袍呢褂，俯拾即是，舆马什从，习惯为常，此即日趋于奢矣”。

2、逆商和胆商。

想干事的领导者我接触过不少，基本都具备以下两个“商”――。

（1）逆商。

逆商aq来自英文adversityquotient全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。逆商――成功的前提，逆商即成功的前提。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……”天下没有免费的午餐，上帝总是眷顾那些为了自己的梦想，持之以恒，在逆境中成长起来的人。

失败有时也是可怕的，因为，人在面对失败时，总是会产生众多的怀疑，不相信自己的方向是正确的。甚至会在失败面前，改变当初的想法，摇摆不定，停滞不前。最后，呈现出放弃，让理想夭折。如何去克服成功之路种种荆棘对我们的考验，战胜自己做个强者，只有在逆境中学会坚强、义无反顾、坚守真理的人，才能取得成功。因此，成功的前提是逆商。

（2）胆商。

胆商(dq)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，都成不了气候。无论作为创业者、企业家或任何一个想要在事业上有所成就的人，都离不开三商能力，即智商、情商和胆商。

有一位哈佛大学的校长，在他的墙壁上挂着一块金属板，上面画了一只乌龟，旁边写着：“注意这只乌龟，它只有把脖子伸出来才能前进。”毫无疑问，乌龟伸出脖子是一种冒险行为，缩在它那坚硬的壳里才是最安全的。可是，不伸出头来就无法前进，不伸出头来就无法吃到食物，那么它最后只有死路一条。

在企业内部，越是基层领导越要提升“智商”；中层要提升“情商”；而高层领导者则应重在提升“胆商”。“胆商”的含义，就在于有胆识，有胆有谋，还要有成就企业家胆识的环境。在今天的商界，胆商更显示出其特有的作用，胆商就是胆识能力，即挑战、竞争和冒险的能力。对于一个想成就一番事业的人来说，胆识的作用是不可替代的，甚至是起决定性作用的。

二、能干事。

1、业务能力。

领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。领导者要在学习和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”：多琢磨事，少琢磨人。多干实事，少说空话。多想别人，少想自己。多承担责任，少推卸责任。

2、协作能力。

如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终！

三、敢干事。

1、责任感。

什么是领导责任？著名领导力训练专家黄老师认为，领导的责任可以用八个字概括：完成任务，关心下属。科林-鲍威尔将军1986年在德国法兰克福指挥他的特种部队时，告诫他手下的将领们：“完成任务，呵护部队。这就是第一要务！”现在，我们企业中的领导者在承担职责时无须牺牲自己的生命。但是，所有领导者都必须遵循这条法则：将任务的完成和下属的利益置于个人之上。

在企业中，有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏；有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。实际上，员工的眼睛是雪亮的，时间证明是公平的。有些事情表面上你推卸了责任，但经过一段时间，真相总会露出水面。事情是怎样，大家都清楚。如果一个上司老是推卸责任，试问，还有谁乐意为他效劳呢？该团队也就成了不负责任的团队。

我从事企业管理工作十几年，对个别企业领导不负责任、不敢负责、不愿负责的现象和问题，深有感触。我认为，一个人只有明确自己的社会责任、工作责任、家庭责任，才能踏踏实实做事，认认真真做人!有的学员就问了，在单位，站在第一排（负责），没说的，但就是养了小三，这样的领导算是负责任吗？我说，对家庭、对爱人不负责任，这样的领导不堪重任，也走不长远。

所以，领导安排工作要目标明、责任清，执行中遇到的困难帮助解决，出现问题领导要主动承担责任，你的员工会越干越想干、越干越敢干，甚至说跟着这样高素质的领导工作再苦再累也心甘情愿。有些领导遇事总是畏首畏脚、优柔寡断，究其原因就是没有看到别人看不到的事，思路不清，方向不明。企业领导要敢于承担责任，善于团结同志，关键时候要有顶天立地的勇气，才能有人跟着你干，用你个人的人格魅力形成领导团队的凝聚力，影响整个团队为事业发展而努力工作。

2、领导者魄力。

魄力人皆有之，但有大小之分，显隐之分，表现形式不同，收效差异很大。绝对没有魄力的人是没有的。一个人在关键时刻的大智大勇，往往来自其平素积月累的修炼。魄力需要广博的知识、敏锐的察、慎密的思维，需要明世事的经验与置生死于度外的胆豪。司马迁曾说过：“虎之犹豫，不若蜂虿之玫螫；骐骥之躅促，不如驽马之安步；孟贲之狐疑，不如痛夫之必至”，机遇总是稍纵即逝的，容不得半点踯躅。

一个人若是失去了魄力，也就意味着无端地放弃许多功的机遇，不仅会丧失“柳暗花明又一村”的奇景，而且会使自己的一生平平庸庸。黄老师认为，一个领导者，无远见卓识，消极被动，采取守势，遇事优柔寡断，不敢有所作为，缺少清醒估量形势之后的冒险，把自己锢在“保险箱”中，绝非是有为的领导者，是与魄力无缘的。

魄力正如人物个千姿百态一样在表现方式也是绚丽多彩、各具特色的，我们没有必要以一种固定的标准将魄力模式化。叱咤风云的刚之固然是魄力的表现，柔中有刚、绵里针、从容不迫化解各种矛盾又何尝不是魄力的内涵。《抱朴子》说：“咆哮者不必勇，淳淡者不必怯”。鲁莽使，急于求，绝对不是有魄力；心平和，从容周全也不应视为没魄力。

我们要知道，魄力不是鲁莽。诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。一谈到“谨慎”二字，人们往往会将其同“开拓精神”对立起来，其实不然。纵观古今大事者，在其披荆斩棘的开拓进取中，恰恰与谨慎事分不开。诸葛亮辅佐刘备三分天下，在建功立业的开拓进取中，无不同其“惟谨慎”密切相关。可见，谨慎，并非优柔寡断的代名，而使深思熟虑使然，“惟谨慎”对“大事”至关重要。

魄力不是武断。刚愎自用，会使人在自以为是的雾中丧失理智，作出错误的决断，给事业带来惨重损失。魄力，并非是逞一时之勇，并非是表面的轰轰烈烈，而应是深谋远虑、百折不挠的不断壮大的内力。骄横武断是事业道路最大的天敌。楚汉相争的历史告诉我们，如果我们不注意平素“三省乎己”的慎独操守，如果我们不注意倾听那些用心良苦的“众家之言”，经常对客观形势进行冷静的分析，我们的所作所为便会事倍功半，甚至越搞越糟，已经取得的优势，也将每况愈下，甚至最终失去。

魄力不是霸道。魄力，并非要锋芒毕露，咄咄逼人。魄力的产生不是凭“形于”的张力，而要靠精华内蕴的“底”与绵里针的“灵机”。魄力，需要韬光养晦的修炼，需要谈笑自如的大家风范。《庄子》将“勇”即魄力，分为好几个层次：“夫行不避蛟龙者，渔夫之勇也；知穷之有命，知通之有时，临大难而不惧者，圣人之勇也。”最高境界的魄力是“圣人之勇”，即通晓自然，社会发展规律，善于掌握时机，通权达变，遇到危险而不畏惧，一言以蔽之。所以说，魄力是智慧和坚毅的结合。

魄力并非狂傲。“井底之蛙，断言无小”，是目光短浅的愚见。无论是什么人，若自居其功，自恃其才，往往会在自以为是的感觉之中步步陷于主观臆断的泥潭。三时的蜀将马谡，面对复杂的战局，不听副将屡屡苦劝，结果丢失街亭。而真正有魄力的领导并不是这样。中有句古话说得好：“至尊者至刚”。看一个人意志的强弱、胆略的大小，并非仅仅看其外在的表现形式，而常常要看他的心理承受能力。恃才、居功者遇事偏执狂傲，往往是因倚其才而其识，居其功而失其度，故而不知“山外青山楼外楼”，显得浮躁而可笑。张大千先生有副对联多少说出了其中的真谛：“人万能须放胆，事遇两可要平心。”

四、干成事。

领导者业绩是指其在担任领导工作中取得的实绩、业绩。实绩、政绩，是领导者德、识、才等多方面知识和能力的综合体现，也是领导者素质的整体反映。而业绩说话，是当今领导者的通用语言――“领导和业绩是同义语”，这是美国工商奇才杰克韦尔奇的一句话，相信当今身处商海的人士都能掂量出这句话的分量。

正如《财富》杂志在评选一年一度“全球最受赞赏的公司”排名榜时，总是把业绩水平视为所有明星公司的核心要素。领导不仅要让企业再创辉煌，还在于他在领导的过程中，总结、创造出一整套行之有效的经营管理思想，为企业创造巨大的业绩和财富。因此，我们说：业绩――是检验工作的唯一标准!

一个企业的领导者，在某个工作岗位上如果既具有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能，又具有驾驭全局、审时度势和果断决策并致力于实施的能力，这是令人钦佩的。但所有这些最终还必须用业绩来检验他的工作，用业绩来衡量他的功过。就领导而言，即使有开拓创新的远大志向，有较高的决策指挥才能，但如果不注意营造工作方法，业绩上不去，任何良好的愿望都可能化为泡影。

卓越绩效之领导范文如何写篇四

同一类产品，为什么消费者的需求程度有高有低？同一类产品，为什么市场表现有增有减？在当今医药市场这种现象尤为突出，特别是otc药品更是如此，那么是什么原因导致这一现象的发生呢？这一连串的问题着实让人不解。

产品力，是这一连串问题的出现的导火索。产品力，即产品对目标人群的吸引能力，简称产品力。产品吸引力由三个独立的核心力量组成，它们分别是驱动力、想像力和影响力。它们各自都能够单独发力，从不同的角度对目标或消费群产生吸引。产品力是构建otc营销的核心要素。产品力越强，消费者的需求越高，市场表现即呈上升趋势。

在营销4p理论中，产品是最基本的要素，其具体表现形式既可以是有形的产品，也有可能是无形的服务。从消费需求角度看，产品存在的意义是为满足消费者的需求，产品力则表示着产品在满足消费过程中的具体表现，即产品对于需求的满足程度的高与低。因此，产品力构建成了企业组织在营销实践中首先要解决的问题。

那么，如何提升医药企业产品力呢？

一、产品质量。

离开了产品质量，去谈提升产品力，就是一句空话。产品质量甚至可以说是企业的生命。离开了产品质量，品牌、发展、竞争等等都是“空中楼阁”，尤其是对于医药行业而言，产品质量更是企业赖以生存和发展的基石。产品质量，不仅成为了现代企业永恒发展的一个主题，更是品牌实现“百年基业长青”的重要砝码。

案例分析：

市场上好产品不一定销售得好，但销售得好的却必须是好产品。保持产品品质的稳定性和持续性，是制药企业安身立命之本，直接关系到品牌的美誉度、忠诚度和品牌安全，然而虽然众多企业均通过了国家gmp认证，但产品品质上的差异非常大，许多患者的不良反应的事件常见于报端就是一个很好的例证。所以药品绝不能在品质上缩水，且一定在品质上创新，超越竞争对手。

企业a目前在石家庄基地已经通过了欧盟、新西兰gmp认证，在石家庄、北京大兴、北京密云建设了三个欧盟认证以及美国fda认证的生产基地，基地的科研、生产、质控、贸易人才构成全部具有国际化背景。基地建设有外国专家组指导设计，全部采用现代化制药高新技术与设备，建立符合国际药品生产标准的质量控制体系。现代化的生产线、可靠的产品质量、强大的生产能力，已成为该企业产品的核心竞争力，也为实现外向、跨越、与国际接轨提供了有力支撑。

二、产品定位。

说起定位，相信大家都不再陌生。产品定位就是指产品在消费者心智中占有的位置，产品定位包括了功效定位、品质定位、市场定位等，而关键在于消费者的认知。

案例分析：

产品a其功能主治中清晰地写明“用于骨性关节病瘀血停滞、寒湿阻络证，证见：关节刺痛或钝痛……”即专门针对骨质增生问题，治疗骨质增生效果有保证，有产品力保证，过去十余年稳固的消费群也证明了这点。更为重要的是，看到了骨质增生专用膏药潜力后，经过该企业积极争取，在新产品包装上保留了原产品名称“骨质增生一贴灵”，在产品包装上也按规定标注“在2000年新药批准前，系某省批准的保健药品，其名称为骨质增生一贴灵”。如此一来，极大方便了骨质增生一贴灵老顾客进行有效对接。

该产品聚焦于“骨性关节炎（骨质增生）专用膏药”是现实的，能够将骨质增生一贴灵市场实现安全转移。同时，从长远来看，该企业占据“骨质增生专用膏药”这个有价值的品牌定位，最终将形成自己独特的核心价值，给消费者一个购买的独特理由，可以长期建立强势品牌的目标。

三、产品组合。

但是，哪些产品是主推呢？哪些产品是上量呢？哪些产品是获利呢？哪些产品是形象呢？这就需要企业去理顺清楚，寻求合理的产品组合。

案例分析：

企业b以中医理论创新带动中医药产业化，运用现代高新技术研发现代中药、西药、和生物药，研发国家专利新药，产品覆盖心脑血管疾病、感冒呼吸疾病、肿瘤、糖尿病及其并发症等重大疾病领域。形成以创新药物、化学药物、中药等三大系列。

该企业在以学术中心总体策略下，以创新专利产品销售为核心；以临床、otc两个渠道的销售为着力点，辐射其它产品的营销战略。科学合理地规划产品组合，从而提升产品的竞争力。

四、产品创新。

创新作为一种基本的企业行为，包括了产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新等，而产品创新就是指改善或创造产品，进一步满足消费者需求或开辟新的市场。

产品创新可分为全新产品创新和改进产品创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化。改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。全新产品创新的动力机制既有技术推进型，也有需求拉引型。改进产品创新的动力机制一般是需求拉引型。需求拉引型，即：市场需求一构思一研究开发一生产一投入市场。

产品创新源于市场需求，源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向，通过技术创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，使市场需求得以满足。在现实的企业中，产品创新总是在技术、需求两维之中，根据本行业、本企业的特点，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，寻求风险收益的最佳结合点。产品创新的动力从根本上说是技术推进和需求拉引共同作用的结果。

案例分析：

产品b上市以来以其卓越的疗效和安全性被广大医务人员和患者认可，赢得了市场的信任，该企业从各自的专业角度对产品进行临床观察，发表相关论文1000余篇。随着产品b临床应用的增加，该企业对产品b的临床研究更深入，目前，“产品b治疗不稳定性心绞痛多中心大样本随机对照研究”正在全国展开。

另外产品b采用进口设备，建立了微机数字化质量控制系统，同时，从药材种植、中间体提取、制剂生产各环节全程采用指纹图谱技术，确保生产过程数字化控制，保证了产品安全性和疗效。产品b已经成为了国内治疗心脑血管类疾病的首选中成药。

总之，产品力是营销之本。任何营销创新的根本都是在于产品力的提升，没有产品力的营销正像是“空中楼阁”，离开产品力造就不了长久的辉煌。只有娴熟的营销技巧，但如果没有优质的产品和安全的质量，再好的营销也会大打折扣。因此，羚锐制药营销的出发点就必须回归到产品力本身。从以上方面提升医药企业卓越产品力。

卓越绩效之领导范文如何写篇五

经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用，一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖――占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

一、优秀团队领袖的胜任力。

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力。

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制。

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理。

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格。

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力。

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感。

如果企业要投资到it业，而对it业又从未接触过，那怎么能比其他曾经接触it业的人掌握得更快呢？中国教育体系培养出来的学生，最大的一个能力弱点或能力缺陷就是不具有克服这种新成长因素的陌生感。我们的教育模式是前苏联模式沿袭下来的，专业划分很严重，所以我们高中时就分科，让一部分人去学习科学技术，一部分人去学人文，甚至进入大学后专门去学语言。总之，我们并未将受教育者看做是一个全面文化的承接者，这种情况在一定程度上是由于资源的短缺带来的。资源短缺就一定要争夺，而争夺就要占到一个起码的理由，这个起码的理由就是要用全部的精力去学一个单方面的内容。我们中国的很多孩子学习小提琴是为了谋生，而德国三个人里面就有一个会吹小号的，而这是为了全面接受人类文化。中国流行的一句话叫“隔行如隔山”，果真如此吗？我们可以举一个例子，我们认为一个外科医生所要具备的知识成长能力和一个汽车工程师大致是相似的。一个汽车工程师最大的优点是掌握汽车这部机器里的所有机械零件的功能和它的逻辑关系位置，而且知道这个功能可改变度和它的全部机理，这其实和一个外科医生所需要的能力完全是一样的。外科医生同样是一层一层来分析问题的，这要有非常好的逻辑思维能力，否则就不可能做到在手术中层层深入找到病灶并进行还原和缝合。因此，无论是看一个人或是一部汽车其实都有着相似的逻辑关系。比如汽车需要的能源是汽油，汽油来自于石油，石油则是树叶落下去后经过几千万年的光合作用而形成的，而人类吃的食物也是通过光合作用形成。其实这两者本质都是一样的，只不过一边是树叶一边是麦子而已。人的心脏跳动的过程和发动机的燃烧是一样的道理，发动机泵油的过程就是心脏泵血的过程，由人制造的东西始终围绕着人类自己。汽车前灯就象是眼睛，车轮就象是腿，只是这个医生不知道在这里叫心脏，而在那里叫引擎，当然它们的具体功能是有差异的。所以，如果具备这个能力的医生加上这个穿透能力和对这个事物的掌握能力，无须太久就可以做一个优秀的机械工程师。因此我们重点强调要克服知识陌生感，使团队领袖具备更强的穿透能力。

（2）克服规则陌生感。

（3）克服环境陌生感。

一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。

所以作为一个团队领袖，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。

二、基于人格的领导魅力。

然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：

1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象。

三商加权平均数要高于被管理对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要是这个个体――人，以及对他的心理理解能力，要从心理学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部思想，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他成长经历的全部理解，称为对一个个体的心理理解，然后包括你和这个个体理解间的关系――尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。

2、具有战略眼光。

能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。

3、具有对利益逻辑关系的准确判断力。

在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。

4、明确各阶段的组织目标。

如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。

5、具有相对坚定的毅力。

把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。

6、具有明显的优点。

在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。

7、没有明显的缺点。

如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的事业，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会成功的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。

8、基本遵从信用原则。

推进事业发展过程当中要基本采用信用的方法。信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是没有信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。我们说金融是物化到虚拟规则的建立，是将物化世界反映到虚拟世界，虚拟世界建立逻辑关系的原因就是建立它们之间的信用关系。有一个公式：s=v*t，当这个公式被大家认可后，速度乘以时间就一定等于路程，而这是个逻辑关系的背后是信用。中国金融领域面临的困难，就是由于信用基础较差，因此难以建立规范的金融秩序，所以当信用一旦消失，就会出现危机并重新洗牌，那么原来的逻辑关系要推倒重来。然而在商业社会中不可能全有信用，越是在机会期信用越少，因为资源毕竟是有限的，但是如果做事情大致是采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。譬如有些人做事到处显得吃亏，于是大家都觉得跟他合作最划算，所以都愿意跟他做生意，这样使他的业务不断增加。尽管在合作中的确显得他有些吃亏，让对方占了便宜，但毕竟还是成交了业务，而最终结果是业务发展得越来越大。在中国当前信用资源奇缺的情况下，如果拥有信用资源，那应该是最快乐、路最宽的人。

中国呼唤优秀的团队领袖，但是这些优秀的人不会从天上掉下来，这需要社会、组织和个人共同努力才可以获得，打造卓越的领导力是一个漫长而艰辛的过程，然而就象蛹蜕变成蝴蝶一样，历练过后换来的是自由飞舞，那将是人生中新的境界。在经济全球化的今天，优秀的企业团队领袖将成为这个时代的英雄，他们用自己的智慧和勇气引领着大家去开创美好的明天。（陈方）。

来源：慧聪网。

卓越绩效之领导范文如何写篇六

在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥那才叫卓越。有1件事情你能做得好，那叫合格：有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！我不提倡合格与优秀，也不提倡找死——我提倡的理念是卓越。

在著名企管专家老师的领导力课堂，有学员会问：什么是卓越领导力？我看——超越优秀就是卓越！看动物世界的时候，了解到——老鹰会在雏鹰的羽毛丰满时，“残忍”地把雏鹰的翅膀折断，并把它拱出鹰巢推下悬崖迫使其振翅飞翔，否则就被大自然淘汰而摔死。雏鹰在被折翅后仍然能够克服剧痛不停飞翔，而复生的翅膀将更加强健有力。我想——身为雏鹰；已然优秀；折翅重生，方为卓越！此为卓越领导者明鉴！

一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？”

店主说不是。这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备领导能力。

事实确是如此，湘军在镇-压太平天国起义初期所打的几次败仗，都是他本人亲自指挥的。可见曾国藩本人的临阵指挥能力并不高，他对此也很有自知之明，所以后来凡是重大的战役，他都会尽量避免亲自指挥。就连1863年到1864年湘军在攻打太平天国的首都南京时，他都没有亲临前线。但没有站在战争的最前沿并没有影响到曾国藩的威信。湘军将帅，自胡林翼以下，即使与他地位差不多的，都对他毕恭毕敬，或始终尊他为主帅，或把他当做是自己的老师。如才华横溢、心高气傲、成就卓著的李鸿章就一辈子都对曾国藩非常敬崇："过去我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。"中国诸葛智囊顾问诸葛道熹：毛泽东也是如此，很多将领最爱跟随毛主席，为什么？老师表示，杰出的领袖有超常的领导能力 ——就是北斗星、指南针啊。

们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

现新任重庆市黄奇帆曾概括过21世纪优秀企业家应具备的6大卓越素养，其中有两点是：1、具有吸引人、感召人的指挥能力和领导魅力，充满正义感和责任感；2、具有高超的协调控制能力，善于通过交流、沟通，建立高效团队。看来，作为领导者，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。领导力专家老师以为，伟大领导人必须具备以下8点能力，简称卓越领导力“天龙八部”：

1、卓越影响力

一个伟大的领导人，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的领导人，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，领导人如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。

2、卓越领导力

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”老师认为，卓越领导力必须要有效认清现在，同时制定切实可行的目标，并且带领团队有效达到目标，这是领导力三个核心因素的真实写照，缺一不可。

3、卓越信念力

一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大领导者的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。

4、卓越沟通力

沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大领导人，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。

5、卓越规划力

作为团队的领导人，你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。

6、卓越表达力

何一个人都清楚要如何去处理！但是，作为领导人怎样将这些信息传递给团队，怎样用最通俗的语言，让员工来理解？领导人必须具备这-全球品牌网-样的表达能力：能够将组织中复杂的目标和议题，以简单通俗易懂的方式解释给员工听，确保大家对目标和议题的了解一致，才能更容易进行讨论与计划。

7、卓越人际力

老师表示，领导人要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。

8、卓越包容力

对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的领导人，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的领导人，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口？领导人得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船！否则，企业就很难运作下去了！

总之，要问什么是卓越领导力？我看——超越优秀就是卓越！

卓越绩效之领导范文如何写篇七

先人后事，幼儿园现代管理策略。

教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难；再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的，事是短暂的；人是活的，事是死的：对人的管理错误造成的后果是难以挽回的，对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。

文北京市第一幼儿园园长冯惠燕。

在现代人力资源管理中，任何管理措施的出发点和着眼点都应是人。幼儿园每天事务繁忙，当管人和做事放在一起时，有些园长往往习惯性地选择先做好事，以身作则，身先士卒，用保质保量完成的一件件事情来影响教师，从而推动各项工作的开展，这是先事后人的传统管理模式。北京市第一幼儿园（以下简称“一幼”）在长期实践中，总结出先人后事的管理策略。

“人在前、事在后，人为主、事为辅”是这项管理策略的核心理念。选择合适的人，安排在合适的岗位上，为每个人提供充分成长和发展的条件，并进行合适的激励，使他们主动、自觉、认真、负责地把事情做好。

把教师特点当资源，以人为先。

教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难；再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的，事是短暂的；人是活的，事是死的；对人的管理错误造成的后果是难以挽回的，而对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。因此，一幼主张，以人为先，为教师创设积极进取、没有封顶的个人成长发展空间。

一幼把每位教师的特点看成是资源，根据他们的特点安排在适宜的岗位上。在选拔和培养年轻干部的工作中，坚持选人重实绩，用人看主流、看本质、看发展等原则，打破论资排辈、求全责备、平衡照顾等陈腐思想，广纳贤才，不拘一格选拔和培养年轻干部。

在多年的教育管理实践中，一幼管理团队始终坚持在选才用人方面做到：任人为贤，勿任人为亲；扬长避短，勿舍长求短；用人不疑，疑人不用；公正用人，勿赏罚不明；因事用人，勿因人用事；用养并重，勿竭泽而渔。

倾听自我发展需求，激发教师潜能。

管理，不仅要提高效率达到团体的.共同目标，更要激发团体和每个成员的潜能。传统的管理观念更重视幼儿园的发展目标，把个人发展作为幼儿园发展的副产品，教师的发展是围绕幼儿园的发展需要，是伴随幼儿园发展的派生物。这种观念局限了人的发展，其实践操作是先确定幼儿园管理目标，教师根据幼儿园管理目标设计自我发展规划，是先确定事再发展人的行为模式。

人先事后的管理理念，是先观察、了解教师的发展潜能，在掌握每位成员需要及特点的基础上，确定幼儿园的发展目标。比如在园所特色发展中，一幼提出“园有特色，教师有特长”。在特色综合艺术教育方面，通过调研了解到，每位教师都希望能从自己的特长出发重点研究某个方面。根据这一需求，一幼制订了综合艺术教育的研究方式，在研究中教师们的潜能得到最大限度的发展，我园综合艺术教育特色发展的目标自然就得以很好地实现。

对话式工作氛围，建构“群言堂”

今天的管理，再不是“一言堂”的管理。而是的“群言堂”的管理，“先人后事”管理策略的最主要原则就是以人为先，以人为主。运用这种思想不是简单地改变管理模式，比如在解决矛盾和消除矛盾这个问题上，体现的就是两种不同的思维方式。前者是滞后性的，常常出现在问题发生之后，表现得比较被动；后者是前置性的，往往出现在问题发生之前，是一种主动行为。“先人后事”管理策略追求的是，管理关系中人与人之间的平等和共享。

幼儿园应当与教师建立共同的愿景，即共同追求的目标，共同奋斗的方向，在这个愿景下，大家会自觉地要求自己不仅衣着、言谈、举止要优雅、活泼、朴素、大方，符合一幼教师的要求，而且更注重自身内在优秀品质的培养。当“园荣我荣”的共识达成后，教师将为完成园所制订的共同目标身体力行。

管理者应当调整身份，使之与其所承担的任务相符，建立“教师与管理者对话”式的工作氛围。管理者不仅要关心完成、落实队伍培养的任务，更要关注创设什么环境、采取什么措施，促进队伍成长等细节。园长必须由单一的管理者向多重身份转变：既是指挥者也是服务者，既是组织者也是协调者，既是领导者也是执行者，既是管理者也是教师的知心人。管理者只有在实际中适时转换角色，才能为教师创设自主工作的环境，使他们在创造性的工作中发挥出最大的潜能。

推行“教师与管理者对话”式的工作氛围，鼓励思维的独立性与实践的创新性。这种氛围为教师提供了一个创造性发挥教育智慧的空间，使教师有机会对本园工作的细节质疑、讨论，通过公开、自由的实践研讨，促进了教师对园所发展目标、思路的理解，实现了教师与管理者之间的平等交流，并通过这种交流促进了教师自主成长。

前置性管理，激励教师自我发展。

先人后事的管理思路要求首先想到教师的发展，要做好人的工作，再充分发挥人的潜能去做好各项事情。因此，管理者必须要把帮助、促进教师实现自我超越、自我发展、自我完善放在重中之重的位置上，要采取各项措施调动全体人员的积极性和主动性，从“要我干”为“我要干”，由被动向主动、个性化转变，从而达到教师和幼儿园共同发展的双赢目标。

前置性管理一方面是建立激励机制，变被动为主动。激励机制具有强大的驱动作用，激励可以变压力为动力，变被动为主动。目前，一幼的激励机制已从“以奖惩为核心”的方式，向“以评价目标为依据，考核待遇相结合”的模式转变。具体措施如：向关键岗位和优秀人才倾斜，强调骨干教师责、权、利的统一；制订符合客观实际的考核评价标准，使评价重在过程，旨在提高，促进不同教师群体向更高层次发展；实行教师“星级制”，对教师采取“自荐自报”的方式，打破过去的“三限”（限年龄、限职称、限名额）。教师自报后，经民主评议认定其星级，并与工资等级挂钩，星级每学年评定一次。实行活动自荐制，对示范观摩、对外开放、承担课题等任务，由教师自行申报，使人人都有平等竞争的机会；设立教科研专项奖励基金，对教科研取得成效的教师实施倾斜政策，激发内在的研究动机；在干部、骨干教师培养中采取滚动方式，即通过评价考核，竞争择优，重点搭建支持培养平台等。

前置性管理另一方面是采取多种、有效的培养措施，如教育科研引领制、首席教师授课制、骨干教师帮带制、分层指导培养制、网络资源互动学习制、进修及园本培训制等，积极采用多种方法和策略激发教师参与的主动性，让教师充分感受自我的价值和成功的喜悦，促进其健康、自主地发展。

卓越绩效之领导范文如何写篇八

有朋友经常问我：“你常说战略是设计企业未来的商业模式，但是商业模式到底是什么？企业如何设计和完善商业模式？”

商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易，即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。

用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。

商业模式的概念第一次出现在50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。

出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。在长期企业战略和商业模式研究与实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。

打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。

第一步，界定和把握价值来源。

价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。

佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。

如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，jvc与sony在上世纪60年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出vhs与beta规格的产品。

价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如前的internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难使新技术的价值在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。

大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。

第二步，不断完善企业价值载体―产品或服务。

价值载体是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。

好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出windows1.0时，这个产品比数字研究公司的gem图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐parc所开发产品的苍白模仿。只有在1990年windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的nt，新产品强大的管理控制功能使得windowsnt在it社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。

微软完善了一个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。

卓越绩效之领导范文如何写篇九

学习了上海寰宇《当前重点工作十条落实举措》后我感受颇深，不仅让我对今后工作有了明确方向，而且对公司战略目标有了进一步了解，从市场拓展，开拓特箱业务，到车间技术改造，提质增效，再到卓越班组建设、培养人才，最终提高产品质量，打造品牌。同时报告还指出要与兄弟厂之间分享彼此的经验，提出好的建议，虚心学习、借鉴应用，善于创新，这样才能持续进步。

报告中卓越班组提质增效的内容，对我们基层一线来说更是重中之重。班组是完成生产任务的基层组织，是各项规章制度的执行者。总装班作为整条生产线的心脏，更是关键班组、关键岗位，所以无论是生产经营、安全管理、品质管理、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等，我们都要注重加强班组建设，推行全面质量管理、标准作业、tpm、精益化管理等先进管理理念，不断推动班组由传统管理向现代化科学管理转变，提高工作效率、增强执行力、提升班组管理水平，努力打造文化型班组，为整条生产线做出表率。

作为总装班班长，结合自身岗位，关于卓越班组提质增效工作我有以下几点想法：

一、安全，总装台、箱内焊、底加强、盖顶板各台位员工发现并收集本台位安全隐患，张贴在本台位看板，时刻提醒员工安全生产;员工之间相互监督，并随时更新员工提议。

二、质量，每日在同岗位间评比出最好的给予奖励，促进良性竞争，使产品质量不断提升。同时现在总装工段开展“自检自修”工作，已取得一定成绩，后续我们会继续保持，并改善前期不足之处;“一周一议”活动我们班也会保持下去，不断更新，凝聚员工智慧。

三、文化，文化铸魂树立品牌，我会在班会上结合班组实际情况不断传递企业文化的深刻内涵，真正让企业文化深入每个班组成员的心中，收集好的建议明确总装班理念、口号、安全质量标语，打造特色总装班组文化。

四、服务，服务执行并肩共进，我会在公司争先精神的引领下，要求本班组员工在本岗位要做就做最好，为后道工序服务，坚决落实好岗位责任人考核制度。

五、共享，互动交流乐于分享，班组中表现好的岗位标兵，我会鼓励他去兄弟班组早班会分享自己的工作法，相互交流共同进步。

在今后的工作中，我会带领班组员工一起按照报告中的每一项具体要求积极执行，全面落实，不断创新进步，为打造卓越班组、卓越品牌不断积累，努力向前。

卓越绩效之领导范文如何写篇十

引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。以下是百分网小编分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!

“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。

这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。

众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。

该理论产生于20世纪80年代初。1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。

变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。

大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导者做事像教练、导师，更善于培养一种协同努力的氛围。在变革型领导的带领下，下属能够学会以双赢的原则思考问题，并且学会理解人、倾听他人从而创造出合力。

与变革型领导不同，交易型领导是基于社会交易的观点，领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。伯恩斯指出交易型领导是领导者和下属通过磋商达到互惠的过程，领导者与下属在最大利益和最小利益的原则下，来达成共同的目标。

交易型领导的行为风格主要包括权变报酬和例外管理两个维度。权变报酬式的领导行为是指领导者给予下属适当“奖励与避免处罚”作为激励诱因，当下属依领导者指示完成任务时，则可获取报酬以满足其需求。领导者可以经由不同的权变报酬交易过程，达成对下属的激励作用。例外管理分为积极的例外管理和消极的例外管理。所谓积极的例外管理，是指领导者主动修正下属的错误，让下属知道犯错的根本原因，并且指导员工加以修正，以确保下属达成工作目标。而消极的例外管理是指当领导者与下属共同设定工作标准后，领导者并不试图改变任何工作规则，只留心下属的偏差行为，一旦有偏差行为产生，领导者才给予纠正，并采取权变式的惩罚措施或者其他修正行为。

交易型领导风格与变革型领导风格是一对孪生姐妹，这两种领导行为风格是互补的结构，二者的差异在于领导者与下属互动过程中所交换的价值有所不同。交易型领导者与下属交换的主要是奖励、晋升、福利等物质层面的价值;而变革型领导与下属交换的主要是信任、诚实、公平、责任等精神层面的价值。有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特点。

该理论源于对华人企业家领导风格的研究。1990年，一些学者通过对香港、新加坡、台湾等一些华人企业主管的研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。后来，在此基础上提出了一个华人家族企业领导行为的模型，并将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。

根据台湾学者郑伯埙等人的研究，家长式领导行为风格主要包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中，权威领导主要包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等;仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等;德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。一些学者对我国台湾和大陆的企业中的家长式领导行为的有效性进行了研究。对于家长式领导风格的作用，学者们褒贬不一。多数研究发现，家长式领导中的仁慈领导和德行领导对员工的态度和绩效有积极的`影响，而权威领导行为则对员工态度和绩效有时会产生负面的作用。

这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。

参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：(1)咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。(2)共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。(3)民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。

这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。通过领导者的谦逊和平易的个性，强烈的道德观念和下属的献身精神，从而激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。

服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能;以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任;超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。

以上六种领导风格既有相似之处，又有很大的不同。它们的主要相似之处在于，每一种领导行为风格的分类都基本上以“人际导向”和“任务导向”为核心，即强调领导者既要关注下属的需要和成长，也需要关注目标和任务。这六种领导风格的不同之处在于对领导者与下属之间关系的定位不同。魅力型领导、变革型领导、交易型、家长式领导以“领导者”为中心，强调下属从领导那里接收任务并对领导负责，领导会给予更多的控制和指示。而服务型领导和参与式领导则以“员工”为中心，强调领导者需要更多向下属提供服务、指导和支持，从而帮助下属完成工作。

卓越绩效之领导范文如何写篇十一

好的领导力是一门科学而非艺术，它以尊重和理解为基础。下面是本站小编为大家整理的好领导如何带出一支高绩效团队，希望对大家有用。

组织知识：个人知道什么(如：公司产品及服务)。

经验：个人过去做过什么(如：曾服务的特别项目团队)。

能力：个人能够做什么(如：指导或做决策之类的技能和行为组合)。

个人特质：个性(如：强大的学习取向等人格特征)。

在踏上领导之旅的过程中，你能思考自身的优势和动机。优秀的领导者每天都在学习如何领导别人。

成为领导者并没有完美的方法，但却有明确的做法。做到以下几点，就能让真正高效的领导者脱颖而出。

1)真实诚信。

2)找出他人优秀的一面。

3)善于接受反馈。

4)寻求最佳表现。

各种有效对话的背后都隐藏着真正的科学，能在你生活的方方面面把你和其他人联系起来。事实上，你的成功——无论在领导层面还是在生活中，将取决于你和周围人们的交谈。

真正重要的是与他人建立关系，如何让他人感到被倾听、被关心、被激励。

人们去工作有两个需求：实际需求(完成工作)和个人需求(受尊敬和被重视)。

为了满足个人需求，以下有5个“基本原则”，这5条基本原则并非依续使用，你可以根据需要，在谈话的任何阶段灵活运用。

4.基本原则：

1)维护自尊，增强自信。

2)仔细聆听，表示同理。

3)寻求帮助，鼓励参与。

4)分享观点，传情打理(建立信任)。

5)给予支持，鼓励承担(树立责任感)。

毫无疑问，五项基本原则帮助建立信任、调动积极性，所以人们才会支持你和你的想法。然而，仅仅有人际关系是不够的，完成工作是实际问题所在。要做到这点，你必须确保每个员工都能准确理解你对他的期望，这个可谓知易行难。

为了坚持达到此目标，你需要对团队的工作有一个清晰的谈话路线图，最大限度地减少误解和未满足的期望，并让大家都能朝着共同的目标努力。

5.五步对话路线图：

1)开启讨论。

2)弄清原因。

3)促成方案。

4)达成共识。

5)总结讨论。

你会发现我们的“谈话路线图”以“基本原则”为核心，因为那些原则是各种实际商业对话的中心。你无法预测什么时候会用到这些原则，所以，当你把谈话运用于实际情况，你仍需随时准备着在适当的时候解决员工的个人感情需求。

当你晋升为领导者时，规则就变了。现在你有责任以新的视角看待公司的需求，你需要知道如何通过更大的关系网——高层管理、新同事，当然还有你的团队——把事情做好。

现在你处于一个更大的商业生态系统里，你必须在整张关系网中工作，和你的老板、同事、客户、供应商，当然还有你的下属，进行互动。所有这些群体都有自己的需求和侧重点，他们将影响你如何发挥你的执行力。

你需要创造一个工作环境，使聚焦和获取成效变成你和团队的第二天性，这就是所谓的“执行文化”。

1)聚焦：把重点放在第一位。

2)评估：跟踪计划，评估结果。

3)问责：分配工作和责任。

要当一个成功的领导者，你需要做什么，什么时候做以及为什么做。你将学会如何处理典型的领导任务。你正走在成为最杰出领导者的旅途中，并要丰富你的领导力传奇，但并不是按下某个神奇按钮你就能秒变完美的领导人物，你会经历意想不到的转变、严峻的挑战和全新的体验。

寻找敬业员工是许多组织的口头禅。敬业的员工能找到工作的意义并知道他们正在不断地成长和发展。你的工作是创造最佳工作环境以实现这个目标。你需要运用自己能够掌握的所有技能，确保自己一直在研究如何让员工保持投入而避免失去动力。

1)遴选最佳人才——用行为预测行为。

当合适的人担任合适的职位，业绩就会飙升。正如某位领导人所言：“我成功的关键在于聘雇了比我优秀得多的人”。今天世界上的每一份工作，面试依然是最关键的决策工具。面试是一种技能，需要培训和实践。以下有几个小窍门可以帮助你更有效地进行面试：

(1)关注与工作相关的能力素质、知识和经验。

(2)用行为预测行为。

(3)寻找行为事例(stars)。

(4)面试的是“将要做”和“可以做”的事情。

(5)不单干。

(6)核查推荐信。

(7)推销职位和你的公司。

(8)维持合法性。

2)老板真正想从你身上获得什么——成为顾问。

不管如何，你和老板的关系都是双向的——要么好，要么坏，要么一般般。并且，像其他关系一样，一段好的关系不仅需要投入时间和精力，还取决于你本人。所以寻求老板的支持很有意义。

此外，还有一个额外的好处：没有什么比让领导感觉被需要更好。让自己成为顾问，而不是牢骚大王。

3)敬业度与人才留任——创造激励人们的环境。

人们选择离职，其实是选择离开那个领导者。敬业的员工能找到工作的意义并知道他们正在不断成长和发展。你的工作是创造最佳工作环境以实现这个目标。

你需要运用自己能够掌握的所有技能，确保自己一直在研究如何让员工保持投入而避免失去动力。领导力就是以不同的方式通过他人完成工作。

4)会议——珍惜每一个人。

尽管会议面临固有的挑战，但它们不会消失。虽然你可能需要减少会议的数量，和花在会议上的时间，但会议仍然起着很重要的作用。合理的会议值得花时间，这有不少理由。

5)指导——从成功中涉取经验。

从错误中汲取教训固然有效，但是累人、费时，还让你尴尬。工作场合的失败会牵绊整个团队，延误或阻碍项目，造成经济损失。从成功中汲取经验则可以创造激情、强化好习惯、培养好意愿。

你的团队成员和大多数人一样，满怀信心承担新职责的风险时，也更愿意能从成功中获得经验。你的工作就是提供这类指导，帮助他们实现这个愿望。作为领导者，你需要识别、应用并精通掌握两种类型的指导：成功型指导和改进型指导。

6)反馈的基本要素——具体、及时、平衡。

提供正面反馈、发展型反馈让stars行为事例发挥效力。

7)解决员工困境——对事不对人。

成为新的领导者后，会遇到一些混乱的人际互动情况，让人困扰及感到不快。无论你的团队规模、企业性质，或者你有多擅长挑选团队成员，你都无法完全避免人们在一起工作时会发生的各种失败、冲突和争吵。你的工作就是处理这些问题。

8)授权——当授权者而非推卸责任者。

我们定义授权的方式，能避免你犯很多新任领导或知名领袖曾犯过的错误，并确保你是在授权，而不是卸责。授权是一项非常重要的领导工具，让你有时间关注其他关键举措。

同时，它不仅仅是分配任务给员工，还是一个确保团队每个成员都能为业务结果做贡献，并不断发展技能和专长的工具。你的职责就是审时度势，寻找机会使合适的人与正确的任务相匹配。

9)绩效管理——注重持续的循环，而非单一事件。

对完善的绩效管理最简单的解释，就是帮助人们(比如经理和个人贡献者等)了解他们如何实现自己的工作目标并成长为专业人士。

为了真正了解绩效表现，我们可以把绩效管理流程设计成一系列指导谈话，而不是单一的复核讨论，并进行定期复核(至少半年一次)。作为团队领导者，你需要知道每个人的表现和发展目标，做好主动提供指导和反馈的准备;同时，你应该随时记录结果。

10)你和你的人脉网络——培养你的商业人际关系。

你希望建立一张人际关系网，帮助自己更出色地完成日常工作，并且在领导方面得到更好的发展。但你也想收集更深刻的见解，帮助自己发现即将到来的改变，或是寻找让团队变得更富创造力的方法。

人脉网络就是用于分享信息和价值，所以，你也要能在人际网里贡献自己。

11)影响力——眼光向上、向下及穿越。

激励会产生一种让人振奋的感觉。尤其是把生活或工作引上令人兴奋的新方向时。让我们以一种非常精确的方式想想激励背后的机制，我们称之为“影响力”。我们把影响力诠释为促使人们做出支持特定业务成果的承诺。定义简单吧?当然。容易做到吗?未必。

12)女性的第一份领导工作——拥有这一刻。

当涉及性别时，领导能力几乎没有差别。那是什么阻碍了女性?调研的女性受访者表示，她们缺少领导团队和获得全球领导经验的机会。

13)领导力改变世界——不同的是你自己。

在ddi，我们把领导力看作一种为他人考虑胜过为自己考虑的服务，把领导力视为一种职业。我们认为领导力是一门艺术，它专注于奉献时间、注意力和自我意识，从而不断完善——和厨师、艺术家或外科医生没有什么不同。

当你成为领导者，无论你的级别或行业如何，它都是你的职业。我们相信你有义务投入时间和精力争当最好的领导者。