职务设计说明书范文(实用11篇)

总结是我们回头观察前行的过程，它可以帮助我们更好地规划未来的方向。要写一篇完美的总结，首先需要对所总结的内容有充分的了解和把握。随着社会的发展和变革，总结已经成为人们成长和进步的必备工具。

职务设计说明书篇一

岗位职责与考核指标。

岗位职责。

2.负责产品标准、检验标准的编制、修订与执行。

3.全面负责本公司质量检验工作，并通过培训提高质检人员的业务技能和秉公执法的职业道德。

4.组织实施材料、外购物、外协件、半成品以及成品的质量检验，把好产品形成过程的检验关，参与供方质量保证能力的评价。

5.加强检验和试验记录的管理，利用检验记录进行统计分析，根据分析结果，评价。

6.负责质量异常情况的分析，提出处理意见和改进措施。

7.组织对质量缺陷或质量事故原因进行调查分心，督促制定并实施纠正和预防措施。

8.负责实施不合格品控制，做好不合格品的评审和处理工作，负责客户退货的`调查、分析和处理。

9.对检验状态进行控制，预防产品状态混杜绝不合格品转序和流出。

10.管理检验、测量设备、仪器、仪表，根据生产需要提出配置计划。

11.监督检验生产员工在生产工程中的“三检”情况，督促工艺纪律的实施。

12.综合管理质检人员，检查下属工作，定期或不定期向直接上级述职。

13.负责组织召开质量分析会议，参加有关会议并报告工作，

14.完成上级交办的其他临时工作任务考核指标。

1.标准制订健全完善，并按标准进行检验。

2.用户投诉或退货，沙发0.5%/月张。

3.检验人员培训率100%。

4.不合格品得到有效控制达100%。

5.产品商标张贴合格率100%。

6.每月进行一次质量分析会议。

7.检验记录齐全并进行月统计分析，按时上报。

8.检验、测量设备、仪器、仪表完好100%，进行周检。

9.质量异常、质量缺陷、质量事故分析处理及时，并有预防纠正措施。

10.完成本部门的质量目标。

岗位责任与岗位权限岗位责任岗位权限。

1对上级下达的工作任务的完成情况负责。

2对质量检验、检验状态，不合格品控制及检测测量装置管理失误负责。

3对检验结果的正确性负责。

4对下属工作质量、工作效率和后果负责。

1.对质检工作有统筹安排权。

2.对相关质量问题有提请处理权和直接处理权。

3.对下属员工工作有指导权、检查权、评价权。

4.对下级工作失误有处理权。

岗位主要工作内容与占总工作量的比例岗位主要工作内容占总工作量的比例。

2.质量数据统计与分析，胜芳家具研究质量改进的目标和措施。10%。

3.横向联系，上下沟通5%。

4.组织参加会议和完成临时工作任务5%。

职务设计说明书篇二

岗位职责与考核指标岗位职责考核指标。

1.根据上级安排，完成生产任务。

2.参加班前会，接受主管或组长工作分工。

3.作好操作前各项检查和生产准备，做好设备日常维护保养工作，

4.按照本人所依据的工作文件操作作业，生产过程中严格执行工艺纪律和操作规程。

6.节约原辅材料，严格执行物料消耗定额，杜绝生产中的浪费现象。

7.按要求做好应做的生产工艺记录和标识。

8.按上级要求参加各种培训、教育和训练。

10.及时完成领导交代、布置的临时工作。

1.生产任务完成率100%。

2.一次交检合格率：沙发80%。

3.消耗定额不允许超过1.5%。

4.]现场整洁，每次检查符合要求。

5.无违规违纪的违反操作规程的行为。

6.产品标识和记录100%。

岗位责任与岗位权限岗位责任岗位权限。

1对上级下达的指令和工作任务的完成情况负责。

2.对本岗位设备维护保养、现场“6s”的'效果负责。

3.对本岗位安全生产、消防工作、生产成本负责。

4.对本岗位的产品质量、数量、效率负责。

1.对不合格的原辅料有拒绝接受或加工生产的权利。

2.对违章指挥有拒绝服从的权力。

3.对班组建设有提出合理化意见或建议的权力。

岗位主要工作内容与占总工作量的比例岗位主要工作内容占总工作量的比例。

1.专业操作或产品加工80%。

2.产品搬运和定位、完成“三检”10%。

3.操作前的检查和生产准备、班后整理、请扫、设备保养5%。

4.班会和学习、完成临时任务5%。

职务设计说明书篇三

管理职务始终必须以实现企业目标所需的任务为基础，它始终必须是一个实实在在的职务，能对企业的成功做出显而易见，最好还是可以衡量的贡献，它的范围和职权应该尽可能宽，而不是尽可能窄。管理者的指挥和控制应以绩效目标为据，而不是以他们上司的意志为据。

企业需要哪些管理职务，始终应由实现企业目标所需从事的活动以及所需做出的贡献来决定。一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因。管理职务必须拥有相应的职权和责任，因为管理者必须行使管理这一职能。

如何正确设计管理职务并无定法可循，但是应该避免犯下面的六个常见错误，因为它们会损害管理者和管理组织的效力。

（1）范围太小。最常见的错误是把职务设计得太小，以至于一个优秀的管理者得不到发展。任何一个管理职务都有可能成为一个最终职务，也就是任职者要在这个职务上干到退休。

高层职务的数量必然远少于基层职务。如果职务设计得太小，任职者没几年就能把所有的东西学会，于是大多数管理者就会感到沮丧和厌烦，从而不再认真工作。他们会“在职退休”。他们会抵制任何变革、任何创新和任何新思想，因为变革只会让他们的状况变得更坏，并且威胁到他们的安全。他们非常清楚自己目前并没有做出真正的贡献，因此地位是很不安全的。

管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展。职务范围过大通常不会造成多大危害，因为这种错误很快就会浮现出来，纠正起来也容易。相比之下，范围过小就是一种慢性毒药，会在不知不觉之间使管理者和整个组织麻痹。

所有管理职务都要能让任职者从绩效中获得满足感。职务本身应该具有挑战性，也能带来回报。如果任职者的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就失去了意义。由于大多数管理职务的任职者获得晋升的希望都会落空（这是从高层和基层职位相对数量上，而不是从公司政治出发得出的结论），所以指望晋升并非明智之选。大家始终应该把重点放在职务本身，而不是一个更高的职务上面。

事实上，如果管理者的晋升速度快到让大家把晋升当成只要工作还过得去就理所当然会得到的奖励，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

纽约一些大型商业银行的经历，就是这样一个极端的例子。20世纪三四十年代，纽约的商业银行是在不断萎缩而非不断壮大，因此它们招聘的年轻人非常少。第二次世界大战结束后，银行业恢复扩张，这时一连串的兼并导致管理者出现冗余。然而，到了20世纪50年代早期，大量在1929年以前招来的人员达到退休年龄，于是这些银行就开始大批招聘刚念完大学或者研究生的年轻人。七八年后，这些年轻人中有很多已经升至报酬丰厚的高位，例如副总裁和高级副总裁，等等。也就是说，这些“年轻的新人”有许多虽然年纪不到30岁，但已经坐在必然成为最终职务的位子上。然而，在很大程度上由于这些年轻人经验还不够丰富，这些职位虽然头衔高、薪水高，但是职责范围和职权其实相当有限。等这些人到了40岁，很多已经变得玩世不恭，对工作感到厌烦和沮丧，对自己的职务及其带来的挑战再也提不起多大的兴趣。

一家快速发展的公司，最好是从外面找一些经验丰富、年龄较大、在其他地方获得了成功的人来担任重要职务，否则就会让公司里那些年轻的管理者萌发晋升的期望，然后没过几年又归于失望。

依赖快速提拔的职务和职务结构必须加以规避的另一个原因，是它们会导致年龄结构失衡。无论是哪一个年龄段的人过多，不管是年轻的还是年老的，都会在组织内部造成严重的混乱。

（2）虚假的职务。比职务范围太小更加糟糕的事情是这个职务并不实在，只不过是一个典型的“助理”。

管理职务必须有特定的目标、特定的目的和职能。管理者必须能够做出可以辨别的贡献，并且承担做出这种贡献的责任。

可是，助理通常没有可以做出贡献的职务。他们不承担最终责任，他们的职能、目的和目标也无法明辨。他们只是一名“助手”，上司认为他们应该做什么，或者他们让上司“相信”应该做什么，他们就做什么。这样的职务会腐蚀一个人，让任职者要不是成为一个幕后操纵者，滥用自己对某个重要高管的影响力，就是成为一个马屁精，靠在上司面前拍马溜须往上爬。它还会腐蚀这个组织，因为谁也不清楚这个助理到底是个什么样的角色，拥有什么样的职权和实际权力，于是其他管理者通常就会奉承他、利用他，借他对自己的职务没有安全感的渔利。

（3）管理与工作失衡。管理的确是一项工作，但它本身不是一种全职工作。在设计管理职务时，必须把“管理”和“工作”结合起来。这里的“工作”，指的是对某种具体职能或者自身职务承担责任。通常而言，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。

管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。

（4）职务设计不合理。管理者的工作应该尽可能设计得可由管理者一个人，以及由管理者及其所辖人员一起完成。如果为了完成工作必须连续不断地开会、合作和协调（包括以电子方式进行的），那么这个设计就是错误的。一个职务，特别是管理职务，是不应该去处理更多人际关系事务的，因为管理职务本身所包含的人际关系事务，就已经超出了大部分人的能力。要么工作，要么开会，谁也不可能同时做这两件事情。

另一个常见的错误，通常也是一种不必要的安排，是让任职者不得不花大量的时间出差。就像人不能同时开会和工作一样，人也不可能同时出差和工作。与同事、合作者、下属、客户和上司一对一、面对面地谈话，毫无疑问是至关重要的，而且是无可替代的，但子公司的管理者和主要客户最好是每两年一次花比较多的时间去见一见，而不是频繁地“穿梭”周二离开纽约，周三在巴黎度过，然后周四返回纽约上班。这意味着有四天不能工作，因为一个人在这样的长途旅行之后，通常还需要一天的休整时间。

（5）把头衔当奖赏。绝不能把头衔当做奖赏，更不能用它们去掩盖职能的缺失。用头衔“代替职务”比用头衔“代替晋升”更加糟糕，也更加普遍。

美国和德国的大型商业银行就是这样一个例子。在美国的银行里，每一个人都必须是副总裁，至少也得是个负责人。在德国的银行里，每一个人都必须是经理。这些银行这样做有它们的道理。比方说，银行的客户，例如某个小企业的一把手，不找到一个负责人是不会讨论财务问题的。可是，这样做也会有麻烦。那些没有得到这种头衔的人会对此感到不满，这些人可能只是因为从事的工作无须与客户密切交往。这种做法还会让另外一些人尤其感到不满这些人年纪轻轻就获得了副总裁这等显赫头衔，后来却发现自己今后将要日复一日做同样的事情。

正确的做法应该是：对于一流的工作，我们付给丰厚的报酬，但是只有在职能、职务和责任改变以后，头衔才会改变。头衔会让人产生期望，因为它们意味着级别和责任。如果把它们用做一种虚衔，也就是用它们来代替级别和责任，那就是自寻烦恼。

（6）寡妇制造者。最后，对那些“寡妇制造者”职务应当进行反思和重新设计。蒸汽机问世的前夜，正是大帆船的鼎盛时期（1850年前后），那时的每一家船运公司手上都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，而且会夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役并将其拆毁，而不管自己在这条船上花了多少钱。否则，他不久就会发现再没有人愿意去他那里做船长或者大副。

许多公司都有这样的职务，它们让一个又一个的优秀管理者铩羽，可是谁也说不明白那是为什么。这些职务看起来合乎逻辑，设计得似乎也很合理，应该有人能干好，但事实上就是没有一个人能胜任。一个职务如果连续挫败两个过去表现出色的人，那就应当调整。通常只有通过反省，才能弄明白这个职务原来存在哪些不当之处。

寡妇制造者职务的出现有时纯属偶然。某个人自己很难兼备同时存在于某一个人身上的两种性格特点，于是创建了这个职务，并且干起来得心应手。换句话说，一个看似合乎逻辑的职务其实是因为某人的个性巧合而设计的，并非按照工作要求进行设计的结果。可是，你不可能找到两个个性完全相同的人。

对于寡妇制造者现象，第29章还将做进一步的论述。

职务设计说明书篇四

在企业组织中，岗位是最基本的构成单位，想把一个企业管好，必须把一个个岗位管理好。岗位管理是一个复杂的体系，其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明，也就是我们通常所说的编写职务说明书。职务说明书，是表明企业期望员工做什么、员工应该作什么、应该怎么作和在什么样的情况下履行职责的汇总。在现代化的企业管理中，科学地进行工作分析，能够确保将整个企业的目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。

职务说明书主要发挥四个方面的作用：首先，职务说明书清晰地列出了员工的职责范围，在年初的时候，看看自己的职务说明书，就可以大致了解一年的工作目标；第二，职务说明书囊括了岗位所需要的能力，员工可以对照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还需要进一步提高；第三，职务说明书令上下级关系一目了然：谁向你汇报，你又向谁汇报；第四，职务说明书还有利于上级主管对员工进行管理。主管招聘新员工，考核老员工的工作表现，都可以参考职务说明书的要求。一般来说，员工及其上级主管都必须在员工的职务说明书上签字，表明双方都认可说明书的各项条款，这其实就是上下级的沟通过程，沟通好了，可以为后面的工作扫清不少障碍。由于职务说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代企业管理的基础工作之一。

企业应该把职务说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。职务说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。根据企业的发展战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究，最后形成职务说明书。

在开展职务说明书的编写工作之前，人力资源经理应和高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。编写过程中，各部门的主管和员工应积极配合，人力资源部为其提供编写技术的培训、指导和审核。人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，企业编写出规范的职务说明书后，还应建立起职务说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

在与高层领导取得共识、进行必要的宣教后，接下来要做的就是岗位信息的调查。岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。岗位调查是职务说明书编写工作的重要组成部分，只有做好这项工作，职务说明书的编写才能顺利进行。

岗位调查的主要方式。

1.面谈：就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的员工进行面对面的交流，了解情况。面对面调查的时候，调查者应该做好记录，详细把被调查者的原话记下来，回去以后进行分析。特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿色信息”。

2.现场观测：在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。将现场的情况如实记录下来，并结合通过其他方法得到的岗位信息全面分析该岗位的情况。

3.书面调查：给在这个岗位工作的员工发放一个岗位调查表，通过这些调查表进行岗位信息的收集、整理和分析。书面形式的效果不如面谈和现场观测，因为当面调查的时候被调查者可以提供很多信息，分析工作能够更深入或者更能得出准确的结论。但在岗位非常多的情况下，面谈和现场观测会耗费大量的时间和成本。笔者建议对重要岗位用面谈和现场观测的方法，对一般岗位可以采用书面调查的方法。

岗位信息调查表的内容包括：

（1）工作任务的性质、内容、程序、地点、时间。

比如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些比较次要；工作经过哪些程序，是怎么做的；完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。

（2）本岗位的责任。

这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。

（3）要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件。

岗位要求什么样的任职条件，比如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。比如某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历，或者五年以上的工作经验等。

（4）工作的应知应会的技能。

负责这项工作必须要懂某些方面的知识，比如一定要懂化工或办公设备自动化等等。

（5）与公司内部和外部的关系。

比如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，比如说要和工商局、技术监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要摸清楚。

（6）工作环境条件。

工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，比如说港口行业、建筑行业、化工行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要考虑这些因素，比如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给与营养补贴。

有了岗位信息以后，我们就可以着手制定职务说明书了，大多数情况下，职务说明书应该包括以下主要内容：

1.工作标识：包括岗位名称、岗位编号、所属部门、直属上级、纵向晋升岗位、横向轮换岗位、岗位系列、岗位级别。

2.管理幅度：为该岗位所直接管理的人数，它包括直接管理的岗位名称和人数，也就是直接向该岗位汇报工作的员工人数。

3.岗位目的：简要说明工作的主要内容，设置此岗位的意义。

4.岗位责任：指该岗位所承担的责任，着重强调必须完成的任务，一旦发生过失应受到惩罚，责任性质需要加以界定，包括领导责任、全部责任、主要责任和次要责任。

5.岗位权限：指为完成该岗位工作内容，而赋予该岗位的权限范围，包括业务权限、人事权限和财务权限。

7.任职要求：指对从事该岗位员工的身体素质、教育背景、工作经验、专业知识、职业资质、工作能力的要求。

职务说明书根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化和书面化；随着公司规模的不断扩大，职务说明书要在一定的时间内给予修正和补充，以便与公司的发展保持同步。

1.功能错位。

在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出一叠厚厚的文案，但细读后，就会发现，他们并不是职务说明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是职务说明书。岗位职责制是岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是职务说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。

2.责任不清。

为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写职务说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。

3.职责重叠。

在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份职务说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格要求的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采用“一岗一份”说明书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。

4.闭门造车。

目前，不少企业已经认识到职务说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但编写出来的职务说明书却未真正起作用。有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写职务说明书；有的企业，由人力资源部闭门造车，使描述脱离本岗位的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使职务说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。

5.不成体系。

职务说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。

在职务说明书编写工作中，为什么会出现这样的误区？笔者认为会出现这样或那样的误区的主原因主要以下几点：

1.为编写而编写。

目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注职务说明书的结果或形式，使得职务说明书成为现实工作流程的再现。企业职务说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把职务说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。

2.缺乏专业技术或培训。

职务说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏职务说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职人应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的职务说明书在描述用语的选择上，笼统地使“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述过小或者过大。标准的岗位职责描述格式：动词+宾语+结果。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。

3.宣传不到位。

职务说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写职务说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位、员工不知道职务说明书的作用，有些员工误认为职务说明书的编写就是“定岗、定编”这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使职务说明书变成可有可无的摆设。

4.编写工作定位不明晰。

不少企业把编写职务说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象、改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作现状的描述还是对目标状态的描述，“是什么”和“应该是什么”的问题。若选择后者“应该是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力。在这种情况下，企业又转向了“是什么”，只对岗位工作现状进行描述，失去了职务说明书编写的意义。因此，职务说明书编写工作必须定位明晰，即是对岗位目标状态的描述，并得到管理者高层的认同和支持。

随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化。一般而言，职务说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订职务说明书。然而，一些企业的职务说明书并没有随着企业的发展而变化，使得原有岗位的说明书在新形式下已失去价值，职务说明书的规范和指导作用也难以发挥。

因此，职务说明书的编写工作应该首先得到管理高层的认可，取得高层对岗位职责“变革”的理解和支持。在员工的积极参与和配合下，逐步分层实施。根据企业发展战略调整组织结构，根据组织结构确定部门职责。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现即“人人有事做，事事有人做”。根据任务量和工作的要求，将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。企业编写出规范的职务说明书后，人力资源部应建立职务说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。（于延）。

来源：中国人力资源开发网。

职务设计说明书篇五

2、负责供应商信息的收集、整理与保存;。

3、负责建立年/季/月产品销量排行，定期引进适销新产品，淘汰滞销老产品;。

4、负责大宗商品批发流通销售及保证公司利润前提下的定价权;。

5、网络销售策划及操作，6、负责保持与供应商的联络与沟通;。

7、负责做好新产品上市前的.产品培训;。

8、负责公司商贸通系统的商品信息价格维护;。

9、负责公司商品信息的采集与分析，并及时向采购部经理提报;。

10、监督库存商品状况，避免滞销、过期商品的出现;。

11、优化本岗位工作流程，提高工作效率，杜绝漏洞;。

12、我是第一责任人原则，

14、负责完成公司安排的其他工作。

职务设计说明书篇六

定义：指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。是一组重要责任相似或相同的职位。

职务分析。

职务分析是一项技术性很强的工作，需要周密的准备，同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学操作程序。

(一)准备阶段。职务分析的准备阶段主要是确定职务分析的目的，组建工作小组等，具体内容如下：

1.明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。

2.建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

3.明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。

4.建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

(二)信息收集阶段。职务分析的大量活动是收集相关信息，这些信息是后两个阶段工作的依据，应全面、客观、准确，具体要求有：

1.选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。

2.灵活运用各种方法。职务分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。

3.详细编制调查提纲和问卷。包括职务内容，职务责任，职务经验，适合年龄，学历等，内容上应具有综合性和典型性。

4.广泛收集与职务相关的各种信息，无论直接相关，还是间接，全面收集。

(三)分析阶段。分析阶段是整个职务分析的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳，具体步骤有：

1.审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。

2.分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。

3.归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。

从其分析的内容来看有：职务名称是否明确，雇用多少人员才合适，职务的组织位置，职务权限，职务责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少等等。

(四)描述阶段。仅仅研究分析一组工作，并未完成职务分析，分析专家必须将获取的信息予以整理并写出职位说明书。通常，职务分析所获得信息以下列方式整理：

1.文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。

2.职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。

3.活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。

4.决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

(五)运用控制阶段。这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。

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职务设计说明书篇七

直接上级：公司总经理。

直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理。

职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。

主要工作：

1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。

2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。

3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。

4.审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。

5.根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。

6.指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。

7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。

8.参加公司例会及其他工作会议。

9.完成上级交办的其他工作。

领导责任：

1、对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。

2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。

3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。

4、对控制和推动属下的工作负责。

5、对本中心的所有开支合理性负责。

6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。

7、对本中心公共财产安全负责。

8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。

9、对公司所有管理资料的保密负责。

10、对各餐饮店食品安全负责。

11、对各餐饮店消防安全负责。

12、对各餐饮店培训效果负责。

13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。

工作权限：

1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。

2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；

3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。

4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。

5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。

6、对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。

7、有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。

8、对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。

9、对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。

10、可行使公司给予消费折扣权。

11、有元以内的投诉处理权；

管理范围：

本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。

主要工作要求。

职务：营运总监执行人：

序号。

内容。

1

按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。

2

检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。

3

每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。

4

每月25日审核各店的.费用计划及物品申购计划。

5

根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。

每月两次对原材料市场考察。

一周不少于两次参加原材料验收工作。

6

指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。

每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。

7

每月月初对经理级绩效考核情况审核。

8

每月参加公司组织的经营分析例会；

每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。

9

完成各种报告、表格的上报工作。

参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。

每月两次对各店进行卫生大检查；

10。

参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。

每日时间管理。

1

1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。

2、巡察各部门餐前准备工作。

3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。

4、了解原材料质量情况。

2

1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。

2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。

3

1、审核各类文件。

2、总结、计划每日工作情况。

3、参与组织各种会议。

4、协调工作、解决问题。

5

检查收市情况。

备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。

营运总监岗位时间管理及工作要求。

日期

工作内容。

工作要求。

1.每月工作小结，下月工作计划。

2.每月参加各店经营分析会。

3.每月审核各店月费用及物品申购计划。

4.每月凉菜原材料市场考察。

5.每月参与新品研发（厨政例会）。

6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。

7.每月审核经理级绩效考核。

8.每月两次参加各店卫生大检查。

1.每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。

2.依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。

3.每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。

4.每月不定期对原材料市场进行考察。

5.参与菜品研发的各项活动。

6.每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。

7.依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。

周度工作。

1.每周参加各店经营协调会。

2.每周对各店2次全程跟踪检查。

3.每周两次参加原材料验收。

4.每周一参加公司例会。

1.依据《各项例会管理制度》上报会议记录。

2.依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。

9:30-。

12:00。

1.检查各部门班前例会标准，员工工作状态。

2.巡查各部门餐前准备工作。

3.了解各点客户预订安排情况。

4.了解原材料质量情况。

1.依据《各项例会管理制度》。

2.依据《岗位巡查表》。

3.依据《重点客户跟踪表》。

4.依据《菜品标准菜单》。

12:30-。

14:00。

1.跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。

2.对重点客户跟踪及个性服务。

1.依据《岗位操作手册》。

2.创新服务，提升品质。

1.审核各类文件。

2.总结当日工作。

3.参与、组织各类会议。

4.协调工作，解决问题。

1.修正各项流程与制度。

2.完善与提升经营管理。

3.沟通与协助。

4.纠正指导。

检查收市情况。

总结与计划。

职务设计说明书篇八

5.负责企业资金管理，监督其增减变动，负责盘盈、盘亏、报废清理、货款结算、催收和处理等工作。做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。6.严格执行国家价格政策，搜集整理价格资料，负责制订厂内劳务、产成品、半成品、物资等的计划价格，并督促检查有关部门和车间对材料、产品正确计价和销售。7.负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。8.负责对全厂重要经济合同的审查会签。并监督经济合同的执行，确保工厂利益不受损害。9.负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。10.根据工厂方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。11.负责完成厂商临时布置的各项任务。

职务设计说明书篇九

银行柜员一般指在银行分行柜台里直接跟顾客接触的银行员工，银行柜员在最前线工作。这是因为顾客进入银行第一类人就是柜员。他们负责侦察以及停止错误的交易以避免银行有所损失。该职位一般要求受雇者对顾客态度亲切诚恳，为顾客提供银行服务及有关他们户口的资讯。

岗位描述：

1、负责供应商的.沟通和管理;。

2、负责培养核心供应商，带动整个行业的销售;。

3、负责传递最新政策、产品趋势，保证供应商以不断更新的产品上架到平台;。

4、对核心供应商定期做数据销售分析，给出指导意见，帮助供应商提高销售;。

5、协助产品经理完成每期的产品促销，选择卖家和产品，保证促销活动的完成，

任职资格：

1、本科以上学历，企业管理和市场营销专业优先;。

2、英语四级以上，具备读、写及编辑的能力;。

3、3年以上工作经验，有电子商务相关工作经验或网店经验者优先;。

5、敢于承担责任，有良好的沟通技巧。

职务设计说明书篇十

3、负责仓库物料的放置区域规划、定置、执行。

4、依据生产及业务情况调整、控制库存数量，及时配货。

6、负责日常退货的及时处理和每月的`盘点对帐工作。

7、对仓库物料进行建账、跟踪，编制采购物品的入库、退货日报表。

9、管理范围内的安全和“5s”执行、责任承担。

10、完成上级临时交办事项。

岗位权限。

1、物料收、发、管理执行权。

2、安全库存数量制定参与权。

3、物料收、发、存制度制定及人员分工建议权。

4、对公司领料人员的奖惩提报权。

素质要求。

1、初中或以上文化，受过物料管理等方面的培训。

2、一年以上相关岗位经验。

3、具备良好的物料控制理念。

4、较强的数据观念、能力，

熟练使用办公软件。

5、优秀执行能力、沟通能力，能承受较大的工作压力，较好的团队协作精神。

上岗培训课程。

1、公司相关管理制度系统。

2、产品及行业知识安全培训。

素质提升课程。

1、仓储管理工作目标。

1、仓库帐物卡相符率100%。

2、物料收发及时及正确率100%。

3、物料库存损耗率0.1%以下.

4、账目及资料制作及时率100%。

职务设计说明书篇十一

直接上级厂长直接下级设计开发师/员。

岗位职责与考核指标岗位职责考核指标。

1组织新产品的设计开发、试制品只样或产品设计更改，图纸放样放板等工作。

2.组织新产品设计评审、验证和确认工作，对提出的问题进行设计更改。

3.协助核定物料消耗定额bom表、工时工价。

4.指导现场新产品制作，解决新产品过程中工艺技术和成本问题，并对发现的设计问题组织更改。

5.负责指导放样人员设计制作，解决设计制作中的困难和问题。

6.负责解决工艺问题，包括工艺流程的设计、评审、工艺技术的改进和提高。

7.配合指导生产单位员工技术培训工作，指导操作员工作业，检查督促生产工艺执行情况。

8配合销售部门做好技术支持工作。

9协调设计与有关部门单位工作关系，督促检查下属的工作，定期或不定期向上级汇报工作。

10参加办公会议，完成上级交办的临时工作任务。

1.设计开发任务完成率95%以上。

2.设计评审验证、确认：100%。

3.资料：归档、上报完整性、准确率100%。

4.产品设计及时性：无影响生产或出货情况。

5.现场管理良好或95以上。

岗位责任与岗位权限岗位责任岗位权限。

1.对上级下达的指令和工作任务完成情况负责。

2..对设计产品完整性、正确性、科学合理性负责。

3.对按期完成开发任务负责。

4.对下属工作质量、工作效率和后果负责。

1.对本部门工作计划、方案有审核权。

2.对部门工作有统筹安排权。

3.对下级有检查权，对下级工作失误有处理权。

岗位主要工作内容与占总工作量的比例岗位主要工作内容占总工作量的比例。

1产品设计开发、设计更改、设计评审验证、确认。60%。

2.生产现场技术指导、工艺检查。20%。

3.工作的'协调与销售服务工作。10%。

4.其它问题的处理和完成上级交办的其它临时工作任务。10%。

任职资格中专以上文化程度或相当学历，年龄25~40岁，5年以上家具设计经验，熟悉质量管理和iso9000知识，有较强的管理能力、沟通协调能力，责任心、原则性、质量意识强，体力充沛，精力旺盛，能吃苦耐劳。

岗位名称组长工作部门生产部工作地点本组作业区。

直接上级主管直接下级操作工。

岗位职责与考核指标岗位职责考核指标。

1.根据部门生产安排，分解生产计划，带领本组员工保质、保粮、按时完成生产任务。召开好班前会，布置安排当班工作，提出工作注意事项。

2.在生产过程中，严格执行“三检”制度（即首检、自检、互检）和“三不”原则（不接受不合格品、不生产不合格、不流转不合格品），做好品质管理，保持并维护好产品标识，防止混用、误用、错用。做好物料管理。

3.严格控制原、辅材料消耗，降低成本。

4.负责本组生产设备工具的维护和保养，发现问题或隐患及时报告处理，保证设备工具处于完好状态。

5.监督检查本组员工的工作质量和工艺纪律执行情况，发现问题即使处理，按要求填写相关质量记录.

6.带领本组员工认真做好生产现场的“6s”管理工作，保持生产现场整洁，通道畅通，物流有序。