2023年一线考核流程表范文范本(精选18篇)

无论是对于个人成长，还是对于团队协作，总结都具有重要的意义。在总结中，我们应该提供一些具体的例子和事实来支持我们的观点。总结是一个积累和总结的过程，我们可以从他人的总结中获得借鉴和启发。

一线考核流程表范文范本篇一

根据党建述职考核的流程，要加强政治思想建设，发挥组织引导作用。下面是本站小编整理党建述职评价考核流程的范文，欢迎阅读!

太湖工业园成立于20xx年7月，现有规模以上企业17家，独立党支部11家，;联合党支部6家，党员51人，实现了非公企业党组织全覆盖。几年来，随着非公企业的不断发展，党工委始终坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的总体思路，立足巩固党的执政基础，加强领导，强化措施。开展了以“党政齐抓、组织主抓，促进非公企业党建工作上水平”为主要内容的“二抓一促”活动，初步走出了一条适应非公有制企业发展要求的党建工作新路子。有力促进了非公经济组织党建工作和经济建设协调发展。

太湖工业园非公企业党建工作主要从四个方面入手，就是：以思想建设为抓手，提升党建水平;以组织建设为支撑，夯实党建基础;以创先争优为主线，激活党建活动力;以促进发展为目标，体现党建成效。从而，力求组织党建和经济发展的有机结合，实现双发展，两促进。

一、党建工作开展情况。

1、组织建设迅速拓展，培养了一支队伍。

20xx年底非公企业的党组织关系由灵川移交给太湖，当时已成立的支部才6家，正式党员不到20名，党的基层组织建设很薄弱。面对这种家底，今年以来，党工委把组织工作的重点放在了扩大支部建设，壮大党员队伍上来。所以大量挖掘发现优秀员工，补充新鲜血液成为了组织工作的重中之重。主要通过两条途径来培养党员的后备力量：第一条途径是党团共建扩大支部引领效益，今年“五四”前夕，园区的所有规模以上企业全部成立了团支部，通过调研摸底，发现生产一线的团员骨干来作为党员的后备储备力量，也提高了企业员工工作的向心力，党工委还举行了“我与祖国共奋进，我与太湖共发展”的青年座谈会，青年员工在积极畅谈理想与奋斗时看到了党组织的凝心力、核心力，纷纷向党组织递交了。

入党申请书。

第二条途径是通过学习培训来提高他们的素质我们创新办班模式举办了入党积极分子季度学习提高班以专题辅导、业务培训、座谈形式来提升他们的才干和能力同时也把党组织的思想和关爱传播给他们20xx年来新组建了支部和联合支部8家规模以上企业支部组建率达到百分百部份零星党员的企业也通过挂靠等形式成立了党支部培养吸收了党员26名保持了一支40名常数的入党积极分子队伍党建覆盖率明显提高党组织的战斗堡垒作用焕发全新的生机和活力。

2、学习培训深入开展，营造了一种氛围。

针对大部份非公企业党组织成立时间短，党员队伍素质强弱不同，特别是党支部书记及党务工作者队伍“新手”多等情况，党工委把搞好教育培训当作一项基础性工作来抓。今年以来，主要以贯彻“创先争优”学教活动为学习载体，不断强化理论学习和思想教育，在非公企业党员及员工中营造了一种积极进取，争创佳绩的良好氛围。共举办了一期的党务工作者学习培训，二期的入党积极分子季度学习提高班。

3、工作制度有效落实，形成一套机制。

进一步抓好制度健全和落实，促进基层党支部工作的规范化开展。一是坚持和完善“三会一课”制度，各基层党支部能精心组织，在时间、人员、内容上确保“三会一课”制度落实，确保不走过场。二是建立党员联系职工及双向培养制度，要求每位党员联系1—2名职工，帮助职工学理论、学知识、学技能，使他们感受到党的温暖，不断改善党群关系。三是党支部每月向党工委汇报制度，要求各党支部每月定期向组织汇报工作开展情况。每季度集中起来召开组织交流会。

二、20xx年党建工作思路。

1、培育非公企业党建典型。

园区因党建基础较薄弱，业主对党建认识不到位。党工委要进一步加强了对天喔、华润非公党建的调研指导，重点做好业主的思想工作，提高业主对党建的认识，增强业主对非公企业党建的支持。根据企业的发展情况，密切党支部与企业发展的互动关系，力促党建典型的逐渐形成。以华润党建典型为排头兵，力促天喔党建典型的建成。

2、创建非公企业文化试点。

企业文化是企业的灵魂。围绕企业发展战略和奋斗目标，在规模以上企业中选择了华润为试点，指导各企业打造自己的文化特色，从而将企业确定的精神理念融入到企业的实践中，凝聚人心，推动企业的发展。

3、规范非公企业阵地建设。

(一)、水利局20xx年主要完成以下工作：

1、收集“十三五”规划资料，并按省规划大纲的要求进行编制，填写规划表格，并将“十三五”规划的小流域位置在地形图上标注，并附规划措施及数量。

2、完成后峪小流域水土保持工程验收材料，在自查验收合格后，向铁岭市水利局提出专项验收申请，铁岭市水利局于5月29日对后峪小流域水土保持工程进行了专项验收，并出具了质量验收鉴定书。验收通过后，及时与工程使用单位办理了工程移交手续。

3、填写全国水土保持规划补充报表。

4、填写20xx年水土保持专项执法检查摸底排查表。

5、填写铁岭市20xx年省财政预算水土流失治理专项资金备选小流域表。

6、向铁法能源公司征收水土保持补偿费60万元。

(二)、20xx年水资源工作回顾。

在20xx年度我们水资源办公室能够遵守各项。

规章制度。

努力学习实践科学发展观在局领导的正确领导下在上级业务主管部门支持下以三个代表重要思想为指导认真贯彻落实科学发展观进一步解放思想、转变作风、开拓创新、健全各项管理制度合理安排突出重点较好地完成了各项工作任务现将20xx。

工作总结。

如下：

一、水资源收费情况。

(一)根据上级部门下达的征收计划，现陆续开始收缴水资源费工作。

(二)下达计划用水指标2个，2个用水单位均按照计划用水限额取用地下水。

(三)发放临时取水许可证9个，老证换新4个。

(四)迎接水利部、松辽委、省水利厅、市水利局检查调兵山市最严格水资源管理工作。

二、水法宣传工作。

(一)年初结合“世界水日”和“中国水周”积极做好水法宣传工作，提倡科学用水节约用水，在市区街道宣传二次，发放节约用水宣传手册15000余份，发放节约用水背心300余件，挂横幅2处，并邀请电视台做专题报道。

(二)通过电影、电视、电台、网络、报纸、刊物、宣传画等各种宣传载体，利用“世界水日”、“中国水周”、“节水宣传周”等一切机会，宣传节水的意义和节水知识，让公众切实在观念上有一种危机感和紧迫感。

(三)局里领导班定期组织培训节约用水培训工作，播放节约纪录片、宣传节约用水常识、生活用水常识、发放宣传手册。

(三)、20xx年移民工作回顾。

一、直补资金完成情况：

直补资金计划发放总额为76.93万元，预计到年底实际发放总额为102.1万元。

二、600元外、小库计划完成情况：

600元外项目计划2个(第一初级中学操场维修工程、第六初级中学操场维修工程)，完成2个，小库项目没有计划，结余资金项目1个，完成1个，完成率100%。

三、完成小库(20xx—20xx)、600元内(20xx—20xx)及600元外(20xx—20xx)规划验收初验工作。

四、完成20xx年600元外项目第六初级中学校舍维修工程项目前期工作文件审批工作。

五、完成信息系统填报工作。

六、完成20xx年应急项目前期工作文件审批工作。

七、完成600元内(20xx-20xx)、600元外(20xx-20xx)、小库、(20xx-20xx)规划报告。

(四)、20xx年河道工作回顾。

1、制定、完善及上报“十三五”计划;完成市际界河普查工作;完成河道确权化界工作。

2、长沟河高力沟段应急渡汛工程，网箱护岸：石方1050立方米;土方450立方米，长度248米，投资20万。

3、完成长沟河望山屯段险工险段一处。

4、完成王河河道治理初步设计省水利厅设计审核。

5、完成新开河黑臭沟道治理工程可行性研究报告初步设计。

6、完成新开河防洪工程综合治理项目初步设计。

7、完成河道生态带、绿化带、景观带建设。

8、汛期河道防汛。

(1)险工险段排查。

(2)违法占河情况调查。

(3)、雨时堤防巡堤。

9、完成河道清障。

10、完成河道工程项目验收材料和归档。

(五)、20xx年渔建工作回顾。

我们支部在公司党委正确领导下，团结一致，相互协作，紧紧围绕公司中心工作，带领支部全体党员y齐心协力，开拓创新、锐意进取，高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，为公司的生产经营快速发展提供了坚强有力的思想组织保证，实现了全年方针目标。现将我支部20xx年度党建思想政治工作及精神文明建设工作总结如下：

一、公司生产经营方面。

近几年，我厂坚持围绕经济抓党建，抓好党建促经济，抓经济促发展，始终以服务公司大局为己任，加强制度建设，公司经营状况良好，全年完成产值万元，上交利税万元。公司的“333"牌即时贴产品获得江苏省名牌产品称号，”333“商标获苏州市知名商标称号，公司先后获得苏州市20xx年私营企业纳税十强、常熟市先进私营企业、常熟市私营企业纳税大户等荣誉。以上成绩的取得离不开公司党委书记的正确领导与辛勤付出。

二、党建思想工作方面。

(一)加强组织领导，发挥党支部的战斗堡垒和党员先锋模范作用作用。

一是坚持抓紧、抓实、抓好中心组成员学习制度，深入学习贯彻党的xx大精神，在庆祝中国共产党成立85周年关于总结保持共产党员。

先进性教育。

活动大会上的讲话。成员除积极参加支部组织的各种学习活动外，还在工作之余自学邓小平理论和“三个代表”重要思想，理论学习常抓不懈，提高了政治理论水平，从而树立了正确的世界观、人生观、价值观和科学发展观。通过广泛深入学习，党员思想觉悟得到提高，党员队伍整体素质有了明显改变。二是严格要求，注重班子成员党风廉正建设。支部班子严格执行党章、党纪和各项规章制度，坚持一年两次民主生活会，通过开展批评与自我批评，不断改进，树立良好的党员形象。认真开展先进党员评比，在党员队伍中树立典型，以点带面，充分发挥了党员的先锋模范作用，使党员在员工队伍中树立了良好的形象，促进了公司各项工作的顺利开展。班子成员团结协作，工作中尽心尽职，使我厂的安全、文明、生产、经营工作再上新台阶。还利用开展座谈会、民主生活会等活动，总结经验，吸取教训，增强了凝聚力和向心力，发挥了党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，促进了经济增长。

(二)加强政治思想建设，发挥组织引导作用。

思想政治工作是一切工作的生命线。面临着企业的改制重组，面对日益激烈的市场竞争，我厂利用每周的职工政治学习、安全生产周会和安全学习的契机及其他宣传载体加强对职工的形势任务教育、引导职工树立和落实科学发展观，扎实开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，安全法律法规的学习，加强社会主义精神文明建设，着力构建和谐企业，树立良好企业形象。通过开展扎实有效的思想政治工作，及时处理各种矛盾，理顺职工情绪，取得职工的信任、理解和支持，维护了公司稳定发展大局。

(三)加强群团工作，充分调动各方面的积极性。

一是在时间紧、任务重的情况下，厂里精心组织人员、合理安排时间，广泛开展立功竞赛、技术比武等活动，建立物质奖励与精神奖励相结合的激励机制，不仅充分调动职工积极性，也使得职工的业务水平和岗位技能得到了较大地提高，有效地促进了生产任务地完成。今年七月份厂里组织了上半年立功竞赛先进个人青岛三日游。二是积极推进党建带团建工作，充分发挥团员青年在生产经营中生力军和突击队作用。

二、精神文明创建方面。

(一)以人为本，共创共享，加强企业文化建设。

我厂坚持打造“以人为本”的企业文化，建立完善各项规章制度，并统一上墙。建立明确责任制，将责任落实到个人。运用。

黑板报。

宣传栏派班会多种宣传手段，加强对生产中涌现出来的先进人物典型模范的宣传力度，使职工大力发扬艰苦奋斗和团结合作的精神。通过“每周一讯”和厂务公开栏及时地将生产情况和厂务信息告诉职工，增加厂情透明度，让职工都参与到厂里的管理中来。今年，我厂在金工段和铆焊工段分别创建了标准化班组，投入了大量的人力物力，改善了职工的工作环境和条件，使得企业凝聚力和团队作战能力有了明显提高。工作中，严格按照环境职业健康安全管理体系要求，大力加强定置化管理。在每个区域，工器具零部件材料备品固体废弃物按型号规格整齐摆放，各种标识清晰明了，现场环境文明整洁。

(二)锐意进取，创新工作，用求变促发展。

面临着企业的改制重组，面对日益激烈的市场竞争，**厂居安而思危，在保证公司内部的各项任务时，还致力于新产品的开发，积极开拓外部市场。在公司领导的大力支持下，厂部组织技术骨干，群策群力，研发制作了集目前矿建市场上常用各类抓岩机优点于一身的中心回转抓岩机及各种规格的抓斗系列。这为今后我厂由单纯的设备修理逐渐走向机械设备制造的多元化发展奠定了良好的基础，也为我厂今后在激烈的市场竞争中争得一席之地，谋求生存发展作了有力的保障。

总之，一年来我们虽然做了一些工作，但与公司党委及政工部门的要求还存有一定的差距，今后，我们将不断总结、不断探索、不断创新，为公司的改制重组和快速发展做贡献。

一线考核流程表范文范本篇二

绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

为进一步提升集团可持续发展核心能力，保持集团长期竞争优势，明确集团各部门及所属各公司承担的责任，确保集团战略规划顺利实现，特制定集团绩效考核管理流程。

集团绩效考核管理流程适用范围是集团本部各部门、所属各公司。绩效考核管理工作在集团还属试运行阶段，绩效考核管理作为集团人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开集团的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核管理与人力资源管理的其它环节(如培训开发、薪酬管理、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进，绩效指标体系的建立和测评过程本身，也是统一全集团上、下朝着集团战略目标努力的过程，因此绩效考核管理流程将在具体实施过程中不断加以完善，有力地促进集团战略目标顺利地实现。

具体流程如下：

一、设立绩效考核组织机构

1、集团上下对实施绩效考核必要性达成共识。

2、对集团实施绩效考核方法进行宣讲、教育训练和说明。

3、成立考核评审委员会。

二、设定绩效目标，签定绩效合同

1、集团决策层确立集团的总体战略目标及业务重点，明确绩效目标。

2、集团各部门及所属各公司根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。

(1)、集团各部门与员工讨论部门的指标标准和考核办法。

(2)、集团所属各公司与公司主要管理人员讨论各公司的指标标准和考核办法。

3、集团各部门、各公司与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。

4、集团人力资源部汇总各部门、各公司的绩效指标，与集团战略规划部、财务部、运营部等共同研究，讨论集团总体目标在集团各部门、各公司的分解情况，确定形成绩效考核初步方案，报集团各主管领导审核后、报总经理、董事会核准。

5、集团人力资源部制定各部门、各公司绩效考核合同。

6、集团人力资源部与各部门、各公司签定绩效考核合同。

7、各部门、各公司与绩效考核合同各级执行人明确指标、标准和考核办法。

三、绩效考核目标的执行、追踪与修改

1、各级执行人依据整体目标、绩效考核合同和各自本身设定的'的绩效目标，自行负责推行，实行自我管理，并自我控制进度。若有差异或落后情形发生，应即自行检讨并采取改进措施。

2、各级执行人在绩效目标执行过程中，遇到政策市场等变化并对完成绩效目标产生重大正、负面影响的应由目标执行人填写绩效考核指标、合同修正卡，报主管领导和集团考核评审委员会批准后，修正绩效考核合同。人力资源部备案。

3、集团人力资源部、战略规划部、财务部、运营部定期收集考核指标数据，跟踪绩效考核流程，对可能出现的问题进行分析，提出改进意见。

四、根据绩效考核合同和目标成果进行评核和奖励

1、根据各部门、各公司已签定的绩效合同，人力资源部发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。

(1)、集团本部各部门对照绩效合同与被考核人评估本部门的工作，对已完成和未完成的工作进行分析，将考核结果与被考核人进行确认。

(2)、集团财务部提供财务数据进行定量分析，根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出集团所属各公司绩效考核指标财务分析;控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，调整绩效考核结果。

(3)集团运营管理部收集有关控股公司运营性绩效指标数据，组织控股公司的绩效考核。

2、集团人力资源部汇总各部门、各公司绩效考核数据，形成考核结果，报集团考核评审委员会。

4、集团考核评审委员会审核集团各部门、所属各公司考核结果。

5、公布绩效考核结果。

6、根据绩效考核结果，提出变动收入发放方案，并作为升迁、调薪、奖惩、培养的重要依据。。

五、总结、检讨与反馈

1、集团考核评审委员会、集团各部门、各公司进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案。

2、集团人力资源部、战略规划部、运营管理部和计划财务部门对绩效结果进行分析，提出改进方法，并对下一考核周期的绩效指标进行修订。

3、集团人力资源部组织与各业务板块经营层、战略规划部、运营管理部、财务部和其他有关部门会商，就考核结果与集团目标、人员升迁、奖惩制度、培训和职业发展等提出意见，报主管领导、总经理和董事会核准。

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一线考核流程表范文范本篇三

2、熟悉与工作有关的国家法律法规和公司规章制度； 

4、负责参与制订营运部门阶段工作目标并带领所属员工努力实现； 

二、卖场管理 

1、负责所辖卖场的环境卫生、柜台布置、商品陈列、设施维护等硬件的规范管理控制； 

2、负责所属员工的人事考勤、仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制； 

3、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等； 

三、商户关系 

1、负责定期与专柜商户进行全面、准确地沟通，积极掌握专柜的经营动态； 

2、本着诚信、双赢的原则，与各专柜商户保持互惠互利的业务关系； 

3、定期召开与专柜商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报； 

四、顾客关系 

2、确保所辖员工与顾客保持紧密沟通，及时全面地了解顾客的需求和建议； 

3、积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷； 

4、妥善处理各类退换货及各种投诉； 

五、部属管理 

1、贯彻落实主管上级的各项精神、指示，确保所属员工遵照执行； 

2、负责主持定期的内部例会，及时解决工作中的问题； 

3、对部属进行定期的专业知识培训，确保部属的业务技能和工作素质满足工作要求； 

4、考察部属的实际工作能力并做正确地评估，将信息及时反馈到主管领导处； 

5、负责协调和安排所属员工的排班、补休、加班、请假顶替等工作事宜； 

六、上级关系 

1、完成主管上级安排的各项工作任务； 

七、同级关系 

1、积极与同级管理人员协调、沟通，以保证协作工作的质量和效率； 

八、其他 

1、负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作； 

2、完成公司领导安排的其他工作任务。

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一线考核流程表范文范本篇四

时光荏苒，xx年在一片有序的繁忙要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的'配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个xx年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况 程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

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一线考核流程表范文范本篇五

万达公司于 1987 年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业， 1996 年 8 月正式通过 iso9000认证。在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。尤其从 1998 年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1 .推行全员绩效考核的意义。

( 1 )推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。

( 2 )通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。

( 3 )通过效能评估，有利于促进人才增值保全。效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案;对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策;对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

( 4 )有利于深化人力资源管理工作。绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程;二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。

2 .设计绩效考核制度的思路。

作为加快员工培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在考核制度中要突出六项重点：

( 1 )确立全员、全过程绩效考核的概念。企业员工作为组织和团队的一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。其内涵是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、有据可查和长期影响的。

( 2 )贯彻谁主管、谁考核的原则。按逐级管理原则，直接管理者为员工的主要考核人。其考核权重占考核总分的 2/3左右为宜，另外的 1 / 3 可经同事、评议小组或本人自评产生。既要突出顶头上司的'权威性，也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。技术含量很高的专业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。

( 3 )体现考核过程的客观、公正性。为了确保直接管理者对下属员工考核的客观公正，可从两方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。实际操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

( 4 )操作简单有效、结论明确中肯。可根据岗位特点设定适合的考核期，一般以年度为单位。对照考核标准，为每位员工确定一个年度等级，可设定为 a 、 b 、 c 、 d 、 e 五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，找出差距，明确努力方向。

( 5 )考核结果及时反馈。由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，作一次开诚布公的谈话和沟通。并激发其热情，发现自身价值，促进反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门负责归档。

( 6 )突出激励和约束的作用。绩效考核的结果与员工的提拔任用、工资晋级、培训进修、解聘淘汰直接挂钩，使激励和约束的力度对员工职业生涯和能力发展产生持续的影响。促进大多数员工遵纪守法、积极进取、努力开拓。

3 .绩效考核的实践探索。

考核要突出“绩”和“效”，反映岗位业绩和评估员工能力。

( l )考核内容的设置。“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作数量、质量、改革、创新等方面取得的成果。“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的 60 %左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现。“效”是反映企业现状和调整员工结构的依据，其权重可占绩效考核的 40 % 左右。

实行人员分类、内容分解、逐项测评的考核办法(具体见表 12 . 1 )。

( 2 )绩效权重设置。由于岗位职能不同，绩效考核的内容亦有所侧重，应区别设计考核权重(具体分配见表 12 . 2 )。

( 3 )平衡修正考核分数。为平衡考核者主观掌握上的偏差，避免人为因素影响结果的公正性，考核等级或分数具有可比性，上一级管理者在调整被考核者的分数时，要按照严者加分、宽者减分的原则修正考核结果。

需要修正四种异常情况：

l 宽大考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋高;

l 苛刻考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋低;

l 分散考核：考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异;

l 集中考核：考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。

( 4 )考核分数和等级。综合考核等级见表 12 . 3 。

全员绩效考核方案制定以后，很快在全公司的各个部门全面推行。

思考题

1 .万达公司设计的全员绩效考核方案对公司发展能起到什么作用?

2 .这样的考核方案设计是否合理，其有效性体现在哪里?

3 .随着业务的发展，万达公司还可作哪些调整或改进?

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索全员绩效考核流程。

一线考核流程表范文范本篇六

绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）设定绩效目标。

1．目标设定原则。

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关的（relevant）、有时间限定（time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定。

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计。

1．设计的原则。

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标。

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标。

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标。

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

（三）绩效评估。

1．考核方式和方法。

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期。

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈。

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导。

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

一线考核流程表范文范本篇七

（二）以法律人 

（三）知识启迪 

（四）榜样示范 

（五）评价激励 

（六）政策调动 

（七）评比竞赛 

（八）协调关系 

（九）热心服务 

（十）与人为善 

职能管理人员直接与工段、班组的职工打交道，应该关怀、信任、尊重职工，从工作、学习及完成生产任务各方面关心职工，用心帮助职工解决技术问题，对职工不冷淡、嘲弄、斥责，决不可以“要员”自居，冷落职工，要克服“话难听，脸难看，事难办”的作风。

一、一线管理者角色特征

以移动通信企业a公司为例，它的一线管理者通常指公司各部门的主管、营业部下属各部的主任和班长。他们的工作对象有四个：上级主管、同级同事、下属和客户。在四组关系中，工作的主要任务各不相同（如表所示）。一线管理人员的工作，不但决定了企业目标完成的程度，而且还决定了客户体验的好坏。

从该企业一线管理者的群体特征来看，他们的年龄集中在25-30岁之间，以大专和中专学历者居多，他们通常是通过劳务派遣或者人才派遣进入公司的，在公司中基本上按照“一线员工-班长-主管”的路线发展。

二、一线管理者的激励状况

近年来，随着公司客户规模的增长，尤其是中国电信行业重组后竞争的全面升级，a公司逐步构建了人力资源管理效能提升的机制，结合一线管理者角色特征和工作职责，对他们的激励主要体现在以下三个方面：

1.基于kpi考核的价值衡量机制

通过价值衡量机制，a公司要对员工的能力、工作业绩和工作表现进行考量，甄别出哪些人做出了更大贡献，哪些人才的价值更高，从而给予包括物质和精神在内的价值回报。一线管理者作为最基层的执行层代表，其价值的衡量通常倚重于kpi考核的结果，而与kpi考核结果密切相关的绩效薪酬制度在一定程度上为吸引和留住一线管理者、激发他们的工作意愿和能力等发挥了积极的作用，同时也促进了公司的发展。

全业务竞争时代的来临，增加了a公司kpi的精细化趋势，它就像一根行动的“指挥棒”，指挥着一线管理者一方面忙于新市场的开拓，另一方面，要竭尽全力去维系老客户，提升存量市场的保有水平。因此，这根指挥棒的威力远远超出了激发一线管理者潜能的范围，反而让他们感觉到了kpi的沉重和艰难。公司一线管理者常常抱怨“工作越来越难做，工作越来越细，要求越来越高”，这样，也就不可避免地导致专为kpi而工作的局面，甚至出现作假的kpi.由此可见，基于kpi考核的价值衡量机制对一线管理者的激励效果受到了一定的抑制。

2.构建“h”型职业生涯通道

“h”型职业生涯通道又称双阶梯职业生涯路径，于20世纪50年代中期首先在美国一些企业实施。它为员工设计了两条平行和平等的职业发展通道，即管理阶梯和技术阶梯。a公司正是坚持“以人为本”的管理理念，创建了管理与技术序列并存的“h”型职业生涯通道。a公司这种面向所有员工的激励措施，对于一线管理者而言，其积极作用在于鼓励一线管理者根据自己的兴趣和能力特长，选择适合自己的晋升通道，从而有助于他们突破职业发展的瓶颈，获得更为广阔的发展空间。

但是，考虑到a公司一线管理者的角色特征，要使他们真正利用“h”型通道来发展自己，存在一定的难度。因为，为保持员工竞争和发展的公平性，公司制定了严格的职位晋升管理办法，职位晋升通道的各个级别对申请者的资质、能力和过往业绩等都有相应的要求，而且每一次晋升也会受到名额的限制。这对于年轻的、资质较为薄弱且群体人数较多的一线管理者而言，并不能发挥应有的激励作用。

3.来自上级的人文关怀

人文关怀关注人的生存与发展，其核心包括肯定人性和人的价值，尊重人的理性思考，关怀人的精神生活等。a公司在一线管理者的激励体系中，始终坚持人文关怀的主题，尊重一线管理者的主体地位和个性差异，关注他们丰富多样的个体需求，从而激发他们的主动性、积极性和创造性。对一线管理者的关怀辐射到了工作、生活、学习、家庭等方方面面。在他们承受竞争压力和繁重任务的时候，公司和管理者的人文关怀，无疑是他们坚持和进取的推动力。

上级对一线管理者的人文关怀，通过各种形式体现，比如放权给一线管理者组建员工兴趣小组、社团组织并举办各类文化活动。一线管理者利用获得的权限和资金支持，来激发他们的下属，获得下属更多的工作投入和更大的工作业绩，也是提高一线管理者自我效能感的途径。来自上级的人文关怀注重体现“亲情”、“大家庭”、“一家人”等概念，藉此来收获一线管理者的归属感和主人翁意识。

但是，随着绩效考核和职位晋升双重压力的加剧，来自上级的人文关怀似乎并不像以前那样得到一线管理者强烈的感知和感激，他们在接受人文关怀的同时，对工作任务、工作付出和工作回报表现得更加理性和严肃，人文关怀的激励作用和回报效果有逐步弱化的趋势。

三、提升激励效用的建议

1.创新绩效考核模式

首先是绩效考核导向的转变。绩效考核导向的转变是提升其激励效果的重要部分。kpi考核的本质是为了促进绩效的提升，而不是设置过高的门槛来向员工施压。为了扭转为kpi而战的局面，绩效考核导向要与市场发展规律相吻合，可以适度超前但不可违背市场经济原则。例如，在市场经营中，是以“新增市场份额”为主，还是以“存量保有”“用户质量”为主？在一定程度上，既要新增又要保有是很难实现的。所以，导向要明确，要随着市场发展动态调整，为一线管理者构建明确的轻、重、缓、急的绩效导向模式。

其次，kpi指标的设定和分解的科学化。组织行为学的期望理论指出，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。a公司在（1）（2）方面基本上把握到位，但是，在（3）上的欠缺是比较明显的。如前文所述，a公司的一线管理者之所以感觉kpi的沉重与艰难，其主要原因在于有些指标不是他们拼命努力工作就能实现的，所以，才会表现出失败、无奈或者kpi作假的行为。

这些思考，提醒公司管理者在下达指标时要让一线管理者看到希望，努力地跳起来后能够得着。如果他们发现指标是无法达成的，那他们连-跳一跳的欲望都没有，这样的kpi指标就失去了存在的意义，甚至成了挫伤一线管理者积极性的因素。

2.转变职业生涯发展导向

“h”型职业生涯发展通道有效地避免了企业员工发展通道短、缺乏合理晋升的难题，在一定程度上激发了员工的工作积极性，尤其是技术型员工，同时，也稳定了员工队伍。可以说，“h”型职业生涯发展通道在a公司职位、绩效、薪酬一体化的过程中发挥了重要的`作用。但是，透过这个一体化的过程，可以发现“h”型职业生涯发展通道的激励导向聚焦在员工的薪酬回报和职位升迁上。对于大多数的一线管理者来说，他们的薪酬回报是相对稳定的，而在职位升迁上，受他们自身能力和受教育水平的限制，尤其遭遇当前我国人才市场竞争加剧，大量高学历、高技术人才涌入移动通信行业，他们在公司的“h”型发展通道上的“天花板”效应已初露端倪。这一现象也是目前导致a公司一线管理者流失率较高的重要原因。

因此，在一线管理者的职业生涯导向上，a公司应突破以“薪酬”“职位升迁”为导向的“h”型职业生涯发展通道的局限，转变到以“提升员工的可持续发展能力，鼓励人才的合理流动”为导向的职业生涯规划上。

3.转变领导风格

a公司的人文关怀本质上是借助了中国传统文化中的人情和面子，但人文关怀并不总是能起到正向的激励作用。随着时间的推移，80后员工逐渐成为一线管理者的主体，90后也在陆续充实到这个队伍中。他们受过一定的教育，有想法、有激-情，又处在一个信息发达的社会，上级对他们的领导方式也需要突破传统的人文关怀，转而引入科学的领导理论。

情境领导理论认为：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度；（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的；（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。因此，这一理论是一个重视下属的权变理论，选择正确的领导风格可以获得领导的成功。在这一点上，情境领导理论认为下属的成熟度是一个权变变量，而下属的成熟度是从能力和意愿两个方面去衡量。如图所示。假设被提拔为一线管理者的员工均属于在能力和意愿上合格的员工，即他们的成熟度为r4，事实上我们也有理由相信只有能力和意愿都较高的员工才能担当起一线管理者的角色，否则就不符合岗位任职的基本要求。根据情境领导模型， 当下属成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为，采用授权的领导风格便能取得更好的领导效果。

所以，“授权”在a公司一线管理者的激励体系中也应扮演重要的角色。公司的业绩指标和战略任务分解到基层时已变得非常具体和细致，上级有必要对一线管理者充分授权，突破从上至下、命令传达式的领导方式。如果上级对高成熟度的一线管理者强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进他们的方法也分两步，第一步是适量减少上级的工作行为，第二步则是根据一线管理者的表现来减少领导人的关系行为。当然，这种授权的领导风格也要视一线管理者的成熟度变化而作适时的调整。

总之，授权的重要意义，一方面在于确立一线管理者在基层的主角地位，有助于他们提高工作决策效率和实施效果，也有助于促进他们的自尊和自我效能感的提升；另一方面，授权实际上是对让他们独立承担责任的一种信任，可以视为一种奖励行为，有助于激发一线管理者的积极性和创造性。

一线考核流程表范文范本篇八

xx-xx年7月2日，我有幸进入了中技这个大家庭，在公司领导和同事的支持和帮助下，不断的锻炼和提高自己。眼看xx-xx年即将成为过去，回顾与中技同行的这半年时间，感慨颇多。

我是今年6月份毕业的，刚走出校门就直接来到了上海。来之前我还很迷茫，不知道做什么工作，没有给自己一个明确的定位。因为毕业之前我也做过两份工作，都是销售，但最终都因为各种原因没能坚持下来，可能是受这两次失败的打击吧，当时我对销售没有多少好感。

可命运总是这么奇怪。不知道是我选择了销售，还是销售选择了我，最后我还是来到了中技，再次回归到销售的第一线。来中技的第一天，是胡总给我面试的，他当时问了我几个问题，但我回答的都很不好，特别是让我用英语做自我介绍时，我支吾了半天也没表达清楚，结果出乎意料的是，胡总还是给了我一次机会，让我能在这里与中技一起成长。

刚开始接触国际物流，什么都不懂，对dhl、ups等国际知名快递公司都闻所未闻。那时候公司人还不多，每周六都在会议室讨论一周以来的成绩与问题，当各位同事分析渠道优势与劣势，以及一些操作流程的时候，我更是听得云里雾里。我进公司的时候，正好上一批的系统培训已经结束，胡总和郭经理让小叶做我的师傅，给了我一本培训教材，让我先自己熟悉一下相关知识，由于缺乏实际经验，当时看起来很吃力，经常看的昏昏欲睡的感觉。一个星期之后，开始了学打电话，那时候一天打70多个电话，但效果不是很理想，也经常遇到客户的刁难和不屑，将近一个月都没有任何进展，当时心情相当沮丧，不知道是继续坚持下去，还是另谋出路，领导也多次找我谈话，给我鼓励。结果，在7月份的最后一天，终于开单了，接到了我来中技的第一票货。接下来的几个月里，我陆续新增了一些客户，但跟其他同事比起来，进步还是慢了很多。

在中技的这半年，是很充实的半年。在这里，我不仅仅是单纯的做业务，而是更加注重自身的提高。跟我以前所在公司不同的是，在中技可以一边学习，一边提高，同时能把所学的东西迅速运用于实践中，遇到不懂的或者是自己无法解决的问题，都可以随时请教领导和同事，而他们都会毫不犹豫的帮助我，这也是我在这里感觉最快乐的地方。在这里，我有一种求知的欲望，比学生时代更强烈，因为这些东西都是我所急需的，是我在这里工作的价值。物流行业，特别是国际物流，从来都是有风险的。我一直在努力追求自身专业知识的提高，以寻求各种问题件的解决方法，提高自己的风险防范意识。在中技的这半年，我谈不上成功，但工作磨练了我的毅力和耐性是我最大的收获。艰难困苦，玉汝于成。虽然我目前的业绩还不是很理想，但我相信后面的路程我会走的更好。

(二)业绩增长与客户分析

我分析了一下从7月份到现在每月业绩的增长情况。7月是进公司的第一个月，这个月对我来说相当的漫长，因为开单比较迟，整个月才出了一票货，利润150元。8月份新增3个客户，其中利纳服饰公司只走了0.5kg的普货就再也没有合作过，可能是因为清关问题延误了很久的缘故，这个月总业绩813元。9月份没有新增客户，业绩主要靠威胜体育和盛丽光电两个客户支撑，总业绩3063元。10月份新增3个小客户，货量都不大，威胜体育和盛丽光电发货量也减少，整个月业绩低迷，才1766元。11月份新增5个客户，月业绩7046元，但由于一票报关件原因，盛丽光电一票货折腾了近一个月才到达目的地，估计以后合作的可能性不大。虽然11月份货量有所增长，但客户量还是偏少，常走货客户单一，总有一种危机感，所以以后还是要把开发新客户放在第一位，只有有充足的客户资源做支撑，货量才有保障。

我的客户量不多，下面我对现有的客户做一简略分析。

义乌市康柏进出口有限公司，是我进公司开发的第一个客户，由于当时急于开单，给他报的价格比较低，现在都很难把利润加上去。该公司是由老板自己发货，对价格相当敏感，而且喜欢比价格，最近在我这里走货很少。

丹阳市威胜体育用品有限公司，是我的一个优质客户，我给他的价格也不高，现在快递基本全部由我在做，部分海运也是由我负责的。该公司以经营体育击剑用品为主，目前正处于旺季，相对而言，出货量比较可观。

上海盛丽光电科技有限公司，这也是我在8月份开发的客户。该客户主要生产led灯具，主要出口英、德等西欧地区。前期合作比较愉快，很有开发潜力，但11月份因为一票报关件出了问题，弄得很不愉快，虽然主要责任不在我们，我们也尽力帮助处理，但最终还是没赢得客户的理解和认同。据了解，该公司目前所有的报关件都是直接交给dhl官方，不敢交给代理走。估计以后合作的可能性不大，等问题处理结束后，我准备再到那边拜访一下，争取挽回。

鑫丰泰科技有限公司，是张玉军离职时转给我的，该客户发货类型单一，都是纯电池。考虑到该公司位于深圳，竞争激烈，利润一般。但该客户付款喜欢延误，总是以各种理由延迟付款，以后如有发货，必须严格做到先付款再发货。

元丰玩具、华夏塑业、林新游乐、恒璟易得贸易公司最近一直保持联系，但对方货量不多，偶尔发些小样品之类的，但自认为给他们的服务还不错，没有因为货量少而另眼相看。

利纳服饰，是较早开发的一个客户，第一票到罗马尼亚的货因为清关问题延误了十几天，虽然客户一直很理解很配合，但后来很少找我询价，也一直没出过货。于汝江，是一个私人客户，经常往返于宁波、广州、深圳三地，货量不稳定，11月份连续发了4票到沙特的货，之后又没有什么音讯。

翱云体育、英特玛电器、爱生太阳能科技都是最近新建客户，货量还不是很大，我一直在保持联系，尽量争取其更多的订单。

(三)工作中的不足与改进

跟其他同事相比，在中技，我所取得的成绩是微不足道的，通过反思这段时间的得失，我认为自己在工作上还存在很大不足。

1、来到公司这么长时间，一共才开发了14个客户，这是很失败的，在客户的跟踪与维护上也做得很不到位。好不容易打电话留下几个qq，因为没有及时去跟踪与联络，让他们一直处于沉睡状态，或许这是我开发客户速度缓慢的原因之一。

2、最近事情比较多，没有合理规划时间，工作条理性不强，就这样浪费了很多时间。有时候很多事情集中到一块了，感觉手忙脚乱，不知道从哪里下手，结果东一下西一下，什么都没做好，还没有效率。

3、在客户询价方面，没有引导客户去看报价表。自己在这方面也存在很大惰性，没有根据客户类型，制作具有针对性的报价表，而是过分依赖现有的apl系统，每次都要花很多时间在跟客户讨价还价上。

4、客户询价之后，没有及时跟进。经常是客户一个星期或更长时间之前询价，由于没有整理这些记录，结果客户要出货都不知道，没有及时主动联系客户，这样就跟很多机会失之交臂。

5、工作抓不到重点。有时候为了完成公司规定的电话量，放下很多原来计划好的工作，结果预定的工作没完成，电话效果又不好。在这一点上，感觉是在被动的工作。

针对以上不足，我决心从下面这几个方面去改进：

首先，加强与客户的沟通与联系。电话量还是要继续保持，但也要抽出一部分时间联系意向客户，随时掌握其最新动态，缩短与客户之间的距离。针对有过询价的客户，可以采取电话回访的方式，增进与客户的沟通与交流。

其次，尝试通过各种方式开发新客户，不能仅仅局限于电话，还可以尝试网络推广，或者是通过扫楼等方式。

再次，坚持今日事今日毕，并在下班前做好明天的规划。在上一份工作的时候，公司要求我们每天都要写工作总结，其中有一项就涉及“昨日计划完成状况”和“明日计划”，这样总结就具有针对性，哪些事完成了，哪些事还有待改进，都一目了然，纵然第二天事情多，也不会找不到头绪。

第四，针对不同客户类型，制作一份合理的价格表，引导客户自己查价格。这样一来方便客户，也节省了我们自己很多时间。

最后，增强自己工作的主动性，做事情要分清主次，尽量不受外界其他因素的干扰。同时，还要多与同事沟通，学习他们的优点，弥补自己的'不足。

二、xx-xx年工作规划

凡事预则立，不预则废。xx-xx年马上就要到来，应公司及个人发展的需要，我对自己在新的一年的目标和任务做了详细的规划。

(一)业绩规划

xx-xx年元月份，国外圣诞节刚结束，节日性产品货量可能会有小幅下降，但其他工业品还有发展的空间，估计还可以赶上年底最后一波出货高峰，这个月要积极寻找货源，争取业绩达到8000-10000元。2月初是中国的春节，国内大量厂商都已放假，发货量回落，业务也渐渐进入淡季，业绩要尽量做到5000以上。3-7月份应该是相对比较清闲的，应抓紧时间通过电话、邮件、网络以及陌生拜访等方式积累潜在客户，每个月至少新增4个新客户(也就是每周新增1个)，每月业绩至少增加1000元。8月是一个过渡期，物流行业将再次进入旺季，此时应把前几个月积累的客户再逐一回访一遍，增加与客户之间的沟通与联系，尽最大努力将潜在客户转化为成交客户。9月和10月是俗称的“金九银十”，是外贸公司发货的高峰时期，也是我们做业务的黄金阶段。这两个月一方面要集中精力做好对老客户的维护工作，把服务做到位，另一方面，要利用前几个月积累的资源，厚积薄发，实现业绩上的突破，平均月利润达到12000以上。11-12月份国外又临近圣诞节，在中国的采购量势必大增，这又是我们业务开发的大好时机，作为一名老员工，业绩应稳定在15000左右。

考虑到受假期、淡旺季等季节性因素的影响，我将xx-xx年的各项指标分解到每个月中，如下表所示：(略)

随着快递市场日渐饱和以及竞争的与日俱增，快递行业的普货利润率已呈下降趋势，为适应市场需求和公司发展方向，xx-xx年我们不应仅仅局限于快递市场的开发，空运和海运必将成为新一轮市场争夺战的焦点。从目前我公司空运和海运业务来看，利润还是比较客观的，而且还有很大的发展空间。

到目前为止，我还没接过空运业务，海运知识也相当匮乏。我计划在新的一年要渐把工作的重心向空运和海运方面转移，积极利用一切可利用的资源完善自己的业务知识、提高自己的业务水平。具体到实际操作上，可以参加公司组织的系统培训，多向领导和同事请教，同时还可以通过相关书籍，使自己的知识储备有进一步提升。

(二)自我实现规划

除了对工作方面所做的要求和期望外，在自身素质方面，我认为自己还有很大的提升空间。做业务，就要性格开朗一点，多与外界接触沟通，而这也是我目前所难以突破的障碍。xx-xx年，我要更加开放自己的思想，把自己真正融入到集体生活之中;工作之余，多到外面去走动走动，开阔自己的视野，丰富自己的社会经历和阅历，这样对我自己的成长是很有帮助的，也是很有必要的;更为重要的是，要学会独立自主的处理各项事情，不能什么都过分依赖于别人，在这一方面各位领导和同事都是我学习的榜样。

当然,在新的一年中我还有很多要改进和提高的地方，我将不断总结和反省自己，努力适应公司的发展要求，实现更大的突破。

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一线考核流程表范文范本篇九

xx年10月。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)。

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。

5、星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;。

6、加强各部门和各员工的和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为第八年。

一线考核流程表范文范本篇十

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：

考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;

绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;

绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，试考核。

第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;

第六步，外部专家导入。

与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。

第七步，考核

第八步，绩效面谈与应用、改进。

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业。

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一线考核流程表范文范本篇十一

设计面向流程的绩效，有两个基本前提，一是企业的管理水平达到了一定的程度，比如说是中国企业100强;二是企业高层每个人以及hr人员已经到了“见了流程格外亲”的程度，否则，免谈。谈也白谈。

传统的绩效考核面向部门，过多地关注了结果，忽视了流程的过程以及流程之间的协作。比如，生产经理以单纯的验收合格标准率作为分析指标，而忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。最终的结果是，虽然获得了较高的验收合格标准率值，但却在生产过程中产生了巨大的浪费，往往得不偿失。

基于此，面向流程的绩效管理浮出水面。面向流程的绩效，顾名思义，就是面向流程来设计、执行绩效考核的指标。但是迄今为止，能把它真正用起来并且用得好的企业可以说是凤毛麟角。目前大家所关注的焦点是这个理论能否落地、怎样落地。

失败案例的教训。

企业里面的业务流程很多，我们没有精力去关注每一条。那么就会存在一个核心流程和非核心流程的概念。界定它们的标准是什么?我们可以从流程本身的属性出发，凡是能给企业或者客户带来直接经济价值的流程，我们称之为核心流程，反之为非核心流程。

为什么说要从供应链出发搭建核心流程框架呢?因为很多企业在流程梳理的过程中忽视了这件事情的本来目的――打破部门壁垒，提高整体效率。结果导致梳理出来的流程只是对日常事务的一种反映，按照这种流程设计出来的绩效指标，本质上还是面向部门的绩效。

如何才能打破部门的壁垒呢?必须从供应链出发，把企业的产供销串成一个大流程，再在这个大流程下细分子流程，强调各个子流程之间的接口，梳理各子流程上关键节点的影响因素。

从表面上看，公司的战略目标通过各业务部门的职能划分进行分解、落实，各部门也相应制定了执行计划并与相关部门进行了沟通和协调。但是，由于各部门执行计划的设计仍是以职能为导向的，实际运转时出现了问题。销售部在整个绩效指标制订的过程中处于主导地位，在制订考核指标的过程中，它仅仅以企业的战略为依据，没有综合考虑供应链上的如企业的生产能力、原料供应、物流仓储等其他影响因素，很容易导致各个部门之间的运作失衡。

年终时，由于新的竞争者加入，a公司的销售任务只完成了85%。但是生产部门为了迎合年初设定的考核指标，并没有相应地减少生产量，而采购部门也扩大了采购量以压低原料成本。结果，那部分未完成的销售任务导致企业巨大的库存和现金缺口，a企业的运营发生了很大的危机。

分辨核心驱动能力。

我们认为，可以通过分辨核心业务流程的核心驱动能力来分解战略目标。什么是流程的核心驱动能力?就是对流程的效率起到关键影响作用的因素。

用一家美资卫浴公司(以下简称d公司)的案例来说明这个问题。d公司的战略目标是开源节流――开源，提高销售能力;节流，降低成本，并通过增强出货能力，控制产品质量以提高服务水平。d公司根据这三个战略目标分别确定了相关的核心流程，如与提高服务水平相关的核心业务流程有交货流程、供货流程、客诉流程、售后服务流程等。再对影响核心流程效率的关键因素进行了梳理，针对每一个战略目标，从供应链的角度进行分解。提高销售能力的核心驱动因素为：丰富产品结构、提高价格竞争力、缩短答复周期和提高盈利。缩短答复周期又可以分解为提高报价效率和提高运费估算效率。

通过这种目标树的不断细分，最终可以得到能够考核的可计算的量化指标。例如，“提高按时交货能力”最后可以分解到多个具体指标，分析各个指标的效率，查找影响“提高按时交货能力”的瓶颈指标，再对瓶颈指标的流程进行优化，可以提高按时交货能力。

在实际应用面向流程的绩效的过程中，可以根据企业的实际情况逐步推广，不要求一开始就把所有流程都考核起来。可以先用一条核心流程进行试点，追求短期成效，用事实说话，时机成熟了再推广到其他核心流程。同平衡记分卡一样，面向流程的绩效考核并非包治百病，其在企业的应用尚处于尝试阶段，这种方法的成熟和完善必然经历一个不断摸索和改进的过程。

一线考核流程表范文范本篇十二

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

二.绩效考核六步走

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的`实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。

二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。

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一线考核流程表范文范本篇十三

1、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

2、同事工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

3、思想上坚持四项基本原则，拥护中国共产党的领导，积极参加单位组织的各项政治学习，努力提高自己的思想政治觉悟，严格遵守单位的各项规章制度。在工作中，领导和家长的一致好评。

10、同事良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

11、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

12、办事方法有改进，工作有进步，员工做事情踏踏实实做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通;在xx年x月份进步异常迅速;对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。

13、工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评。

14、思想政治素质注重政治理论学习，关心国家大事，努力提高政治理论修养，积极参加我公司组织的政治活动，处处严格要求自己，思想上行动上同党中央保持一致。

15、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

一线考核流程表范文范本篇十四

对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查。

行政人事部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理。

公司享有对申诉结果的最终解释权。

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一线考核流程表范文范本篇十五

我的一位朋友问我，kpi考核流程什么，我不假思索就回答，不是就是指我们常讲的绩效管理流程吗？于是我就毫无犹豫的回答了绩效管理流程，现在，想起来，我发现当时回答有误。其实，kpi考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是kpi考核流程却更细化，虽然kpi考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，kpi考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：

一、kpi指标和目标值的确定。

对不同岗位kpi指标来源却不同，公司高层kpi指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理kpi指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工kpi指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成kpi指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。

二、评价信息收集。

该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。

三、实施kpi考核。

四、考核分数总结和确认，以及考核结果数据分析。

将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。

五、考核结果公布和申诉。

本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。

六、绩效考核结果沟通协调会。

根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。

七、绩效面谈。

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一线考核流程表范文范本篇十六

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的.实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

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一线考核流程表范文范本篇十七

第一、工作分析(岗位分析)。

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的'目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。

绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。

依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。

根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

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一线考核流程表范文范本篇十八

一般的，绩效考核程序从完整的绩效管理过程来划分，大致分为四个阶段，即pdca循环。从先后顺序来说依次是:

(l)绩效考核计划 (plan)

绩效考核计划是每个绩效管理周期中的第一步，在一个新的绩效周期开始前，根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。这是绩效考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。因此，在绩效计划阶段，管理者和下属需要通过沟通对员工在绩效考核周期的绩效结果达成共识。

(2)绩效实施与管理(do)

制定了绩效计划后，员工要按照计划开展工作。管理者以设定的各类绩效评估指标作为依据，对员工日常工作进行监督考核管理，并据此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常管理工作。

(3)绩效评估(cheek)

在每一个绩效管理周期结束的时候，依据绩效计划，由管理者和员工共同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键绩效指标，还包括在绩效实施与管理过程中，收集记录下的员工日常工作表现和记录等。

(4)绩效反馈面谈(aetion)

在每个绩效管理周期内，最后阶段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈，重在让员工明白工作就要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中作好记录，做到科学规范，有源可溯。由此，使员工知道管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自身有待改进的方面;与此同时，员工也可就自己在完成绩效目标过程中遇到困难的问题，与管理者沟通，在其指导下及时解决，确保在下个绩效考核周期内员工和企业的`绩效都能得到有效提升。只有这样，才能让管理者和员工都亲自参与到考核中来，让管理者和员工从内心接受考核本身，并身体力行去执行它，达到预期效果。

综上所述，当一个绩效考核周期完成后，根据绩效评估和反馈结果的基础上，反馈面谈。开始制定新的绩效管理计划，然后进入下一轮的实施与管理、在调整评估、如此周而复始，形成每完成一个绩效管理周期都不断上升的环，无限循环、持续发展提升的良好趋势，使企业整体处于一个良性循环中。

(二)教师绩效考核流程设计

根据pdca循环的绩效管理周期理论，结合项目的实际情况，考虑到信息系统具有及时性、快捷性和准确性等特点，建立教师绩效考核流程图。

(1)由全体教师与院、系领导共同确定绩效考核目标;

(2)人事处在考核前两周下发考核通知与考核表;

(3)考核开始后，所有参与考核人员应予一周内完成考核表，并上交院、系领导;

(4)各院、系领导收齐考核表后，应予两周内统计出考核结果，并尽快通知本人;

(5)被考核人是否同意考核结果;

(6)由本人与主管领导根据考核结果共同提出改进方案，并备案;

(7)由考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，并做出最终考核结果;

(8)根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，有关材料由人事部门存档，并定期对改进方案进行评定。

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