国际人才引进协议书范本(通用8篇)

人与人之间的交流是构建良好关系的关键，我们应该注重提升沟通能力。借鉴他人的经验和教训，可以帮助我们更好地总结和规划自己的行动。小编为大家整理了一些旅行的攻略和建议，快来看看吧。

国际人才引进协议书范本篇一

买卖双方在平等互利基础上，订立下列合同条款，共同信守。

第一条品名、数量、价格。

第二条包装：____________________________。

第三条保险：由买方按发票金额100％投保。

第四条唛头：____________________________。

第五条装运口岸：____________________________。

第六条目的口岸：____________________________。

第七条装运期限：____________________________。

第八条付款条件：买方应通过买卖双方同意的银行，开立以卖方为受益人的、不可撤消的'、可转让和分割的信用证。该信用证凭装运单据在________银行见单即付。该信用证必须在________前开到卖方。信用证有效期限为装船后15天在________到期。

第九条装运单据：买方应提供下列单据。

1.已装船清洁提单；

2.发票；

3.装箱单；

4.保险单。

第十条装运条件：

1.装运船由卖方安排，允许分批装运，并允许转船；

2.卖方于货物装船后，应将合同号码、品名、数量、船名、装船日期以电报通知买方。

第十一条索赔：卖方同意受理因货物的质量、数量和（或）规格与合同规定不符的异议索赔，但卖方仅负责赔偿由于制造工艺不良或材质不佳所造成的质量不符部分。有关安装不当或使用不善造成的索赔或损失，卖方均不予受理。提出索赔异议必须提供有声誉的、并经卖方认可的公证机构的检验报告。有关质量方面索赔异议应于货到目的地后3个月内提出，有关数量和（或）规格索赔异议应于货到目的地后30天内提出。一切损失凡由于自然原因或属于船方或保险公司责任范围内者，卖方概不受理。如买方不能在合同规定期限内将信用证开出，或者开来的信用证不符合合同规定，而在接到卖方通知后，不能按期办妥修正，卖方可以撤销合同或延期交货，并有权提出赔偿要求。

第十二条不可抗力：因不可抗力不能如期交货或不能交货时，卖方不负责任。但卖方必须向买方提供有权机构所出具的证明。

中国大学网（）。

国际人才引进协议书范本篇二

甲方因工作需要，现委托乙方招聘相关的人才，经双方充分协商，议定以下条款，以便双方共同遵守。

1、甲方的权利和义务。

2、乙方的权利和义务。

3、收费及退款事宜。

4、本协议一式份，双方各执份，签字并盖章后生效。

1、正规院校本科毕业（第一原始学历）；

2、国家干部身份；

3、35岁以下，如已婚，需夫妻同时符合以上条件，并同时办理引进；

4、35岁以上必须具备高级职称。

（3）调入人员持调令到市公安局办理户口准予迁入证明，持户口准予迁入证明和调令到原工作地人力社保部门办理调出手续，由原工作单位开具干部介绍信和工资转移单；同时，持户口准予迁入证明到原工作地公安部门办理户口迁出手续。再持原工作单位开具的干部介绍信、工资转移单、户口迁出证明到市人力社保局报到。市人力社保局向接收单位所在地县级以上政府人力社保部门开具干部介绍信，交调入人员到接收单位安排工作，并到市公安局落户。

国际人才引进协议书范本篇三

第二章合同范围。

第三章合同价格。

第四章支付条件。

第五章技术资料和软件的交付。

第六章技术服务和人员培训。

第七章合同产品的验收。

第八章保证和索赔。

第九章侵权和保密。

第十章税费。

第十一章履约保函。

第十二章不可抗力。

第十三章争议的解决。

第十四章合同生效及其它。

第十五章法定地址。

签字日期：___年___月___日

签字地点：______。

合同号：______。

鉴于让与人有权并同意向引进方转让上述铁路___产品的专有技术;。

双方授权代表通过友好协商，同意就以下条款签定本合同：

1.1“引进方”是指中国_________公司。

1.2“让与人是指德国____公司。

1.3“合同”是引进方和让与人签署的如合同所述的协议，它包括所有附件，附录以及其所指的所有有关文件。

1.4“合同价格”是指引进方支付给根据合同全部完满成其合同义务的让与人的金额。

1.5“合同产品”是指由合同工厂根据让与人提供的专有技术生产的满足本合同附件二所规定的型号、规格、性能的所有产品。

1.6“合同工厂”是指引进方使用让与人提供的技术制造合同产品的地点，即时另北京__工厂。

国际人才引进协议书范本篇四

以_________公司，总部设于_________为一方（以下简称“雇主”）和以中国_________公司，总部设于中华人民共和国_________为另一方（以下简称“中国公司”）通过友好协商于_________年_________月_________日在_________签订本合同。

现双方同意如下条文：

第一条总则。

一、雇主负责实施本工程，中国公司负责为本工程提供劳务。

二、本合同自签字之日起生效，直至双方间全部遗留问题，包括财务总理处理完毕之日止。

第二条人员。

一、中国公司应按本合同附件一“提供劳务明细表”和附件二中商定的工种、人数、技术条件、派遣日期和工作期限，为本工程派出其受权代表，各类技术人员、工人、管理和服务人员（以下简称“人员”）

二、附件一和二为本合同的组成部分，其内容在本合同签字生效后一般不得变更，在特殊情况下雇主要求变更时，经中国公司同意应按下述规定办理：

（1）人员离开北京之前如需变更时，雇主应将变更内容提前_________个月书面通知中国公司。如雇主变更计划未能及时通知中国公司，而中国公司已按计划集中人员和订购机票雇主应负担由此造成的损失。

（2）人员工作期限期满之日前，如需终止雇佣，雇主应在终止雇佣之前，提前_________个月书面通知中国公司。

（3）人员工作期限如需延长，雇主应在期满之前，提前_________个月书面通知中国公司。

三、中国公司受权代表负责组织人员在工地履行本合同规定的中国公司的义务，并负责管理人员的内部事务。

第三条签证和其它证件。

一、中国公司应按中国政府的有关规定办理人员出入中国国境的一切必要手续，并承担其费用。

二、雇主应按项目所在国政府的有关规定办理人员出入项目所在国及居留、工作许可证和司机驾驶执照等一切必要手续，并承担其费用。

雇主为人员办理上述手续，应向中国公司具体明确提出由中国公司提供的全部必要的证件，如因雇主的要求不明确而引起证件不足致使人员不能入境或无法获得居留和工作许可证，则中国公司不负责任。

三、如雇主未能为人员获得在项目所在国的居留，工作许可证和司机驾驶执照等，而使人员无法进行工作，则雇主应付给人员在此期间的合同工资。如人员因此被迫返国时，则雇主应负担人员的回程旅费，并支付每人_________个月合同工资的赔偿费。

如中国公司没有按雇主要求提供全部必要的证件，从而使雇主无法为人员办理在项目所在国的居留和工作许可证等使人员无法工作或被迫返回中国，人员工资、回程旅费等由中国公司负担。

四、中国公司应按本合同附件一和二将人员的姓名、出生地和日期、职称、护照号码、发照日期和单位、出发日期通知雇主或雇主在项目所在国的受权代表。雇主应在接到中国公司的通知后即向项目所在国政府办理申请入境的必要手续，并通知中国公司。同时雇主应通过项目所在国有关机构通知该国驻华使馆，以便办理入境签证。

第四条对中国公司人员的要求。

人员应：

（1）符合双方在附件一商定的技术条件；

国际人才引进协议书范本篇五

敬启者：

顷阅xxxxx人才招聘网，获悉贵公司招聘人才，据了解贵公司是个生机勃勃的公司,我对贵公司充满期待，而且自信我有充分工作经验，可担任贵公司所招聘的职务，特拟此自荐信进行自荐，以下是我的个人自我介绍。

我确有兴趣学习商业实务，我同时也是一个工作勤勉和学习敏捷的人。如果有机会，我相信在贵公司能展现出自己的价值。

本人今年xxx岁，xxx年毕业于中山大学，我希望有机会充分利用自己工作能力，从事更大范围工作之需要，这是我急于离开现职的主要原因。本人现任职的公司老板，对我的工作雄心颇为赞许，因此，愿协助我另谋他职。如果方便的话，我愿亲赴贵公司办公室晋见阁下，以便详细说明。

随信附上我的个人求职简历，期待与您的面谈！

国际人才引进协议书范本篇六

近年来，很多中国企业开始引进国际人才，一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，我觉得这个方向是没有错的。但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。

误区一：目标不明。

我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢?还是只主要担任顾问角色呢?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。

目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(cso)为例，理论上来讲，cso的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的cso人选可能有很大不同。如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。

而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如cso)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。

所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。我们看到的很多情况是，企业找人的时候可能都没有想清楚，甚至可能是从网上下载了一个岗位说明书。

企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与dna。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。

如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。

误区二：孤掌难鸣。

很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?”

这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的，期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。

首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。

德国大众和上海一汽合资的svw，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式，

中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在svw还是做得很好的。

最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让这些人帮我做事就好了。但是中国有句话叫“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”。如果一个企业的机制体制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。

误区三：重外不重内。

很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。

第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢?我的职业生涯应该怎么去规划呢?第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。

所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的dna。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。加强配合就是说，引进的人来了能够教会我们很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。那原来的人员就会愿意向他学习、与他配合。宝马中国区老总是在华已经呆了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，更好的业绩表现。”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。

平安集团曾经一度有60%的高管都是引进的海外人才。这些人才的引进是为了培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土人才。这样培养了一大批中高层经理，可以胜任更重要的岗位。所以平安在引进国际人才的过程中就储备了很多人才。

许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2-3年内必须寻找并培养一个本土接班人。今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过85%都是中国人，这个比例比许多外企都高。ibm公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。

误区四：拔苗助长。

一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化能力上是效用最大的。

国际人才引进协议书范本篇七

近年来，很多中国企业开始引进国际人才，一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，我觉得这个方向是没有错的。但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。

误区一：目标不明。

我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢?还是只主要担任顾问角色呢?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。

目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(cso)为例，理论上来讲，cso的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的cso人选可能有很大不同。如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。

而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如cso)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。

结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。

所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。我们看到的很多情况是，企业找人的时候可能都没有想清楚，甚至可能是从网上下载了一个岗位说明书。

企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与dna.所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。

如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。

误区二：孤掌难鸣。

很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?”

这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的，期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。

有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。

德国大众和上海一汽合资的svw，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在svw还是做得很好的。最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让这些人帮我做事就好了。但是中国有句话叫“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”。如果一个企业的机制体制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。

误区三：重外不重内。

很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。

第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢?我的职业生涯应该怎么去规划呢?第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。

所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的dna.一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。加强配合就是说，引进的人来了能够教会我们很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。那原来的人员就会愿意向他学习、与他配合。宝马中国区老总是在华已经呆了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，更好的业绩表现。”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。

平安集团曾经一度有60%的高管都是引进的海外人才。这些人才的引进是为了培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土人才。这样培养了一大批中高层经理，可以胜任更重要的岗位。所以平安在引进国际人才的过程中就储备了很多人才。

许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2-3年内必须寻找并培养一个本土接班人。今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过85%都是中国人，这个比例比许多外企都高。ibm公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。

误区四：拔苗助长。

一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

国际人才引进协议书范本篇八

甲方为引进国外先进技术设备进行技术改造，其项目已经由____批准，特向乙方申请____万美元(或其他外币)外汇贷款。按照贷款办法和有关规定，业经乙方审查同意，为明确经济责任，特签订本借款合同。

第一条借款金额：甲方确认向乙方借得现汇____万美元(或其他外币)，买方信贷____万美元(或其他外币)。

第二条借款期限：现汇____年____月。(从第一次用汇之日起到还清本息止);买方信贷____年____月。按本合同所附的用款计划(略)，乙方保证及时提供。如因甲方未按计划用款而造成乙方组织外汇资金的利息损失，甲方按乙方规定支付外汇承担费。

第三条借款利息率为年息：现汇为____%(按中国银行总行公布的浮动利率计息);按____月浮动;买方信贷为____%，按____天计算。在借款期间，每半年计息期应计的利息，如甲方未能支付，甲乙方直接借记甲方借款账户内，实行复息计算。由于计息增加的贷款额，不占用贷款额度。

第四条借款使用;在引进的技术设备成交后，应将合同副本送交乙方，甲方委托乙方全权办理进口开证，审单付款等事务。甲方保证本合同项下的外汇，不挪作他用，如果发生挪用，其挪用部分，乙方加倍收取利息。

第五条借款偿还：甲方在借款期终止日，全部清偿贷款本息。甲方因故不能履行本合同规定归还借款时，由担保单位负责按期归还借款本息的外汇额度的相应等值的人民币(包括延期偿还的罚息)。对逾期未还借的款部分，甲方同意加付____%的罚息。

第六条本合同所附的《用汇、还汇计划》和《还汇(款)保证书》及甲方担保单位出具有保函是本合同的有效组成部分，在法律上具有与本合同同等的效力。

第七条甲方应及时向乙方提供借款使用的有关情况、报表、资料，为乙方检查信贷工作提供方便，双方应积极合作，努力促成项目的早日建成投产。

第八条本合同经甲乙双方签章后生效，到期结清本项债权债务时终止。合同正式文本一式两份，甲乙双方各执一份;副本____份，送____(有关单位)备案。

甲方：____________(公章)乙方：____________(公章)。

代表人：____________代表人：____________。

____年____月____日____年____月____日。