2023年项目管理工作制度如何写(汇总9篇)

总结是对过去的回顾，同时也是对未来的思考，它是我们不断进步的动力和方向。常见的历史误解有哪些，如何正确看待历史事件？下面是一些成功创业的经验和教训，供大家借鉴和学习。

项目管理工作制度如何写篇一

取决项目成功与否的关键因素之一是，要有一个完善的项目计划。那么如何如何制定项目管理计划呢?一起来看看!

可惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。 项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵活文件。 它仿佛是一个路标，为项目的实施提供指引和方向。 它又如同一名行者，项目经理需要设定项目的时间跨度，用项目管理的专业术语来说就是制定项目计划。 好比一名驾驶员在到达目的地的过程中会碰到道路施工或发现新路线的情况一样，一名项目经理或许需要在项目进行过程中不断进行纠正。

常见的一个误区是把计划与项目时间线划上等号，其实时间线只是项目计划中的一个组成部分而已。 项目计划是整个计划流程中的最重要的一个环节，因此它可以说是囊括了所有的计划资料。 比方说，一个建造新办公大楼的项目计划就不仅需要包括大楼的规格、预算和施工期，同时也要包括潜在的风险、质量度量方法、环境影响等等因素。

一个项目计划需由以下几个部分组成：

基线： 基线有时候也被称为绩效评估，因为整个项目的绩效是以此来进行评估的。 这其中包括了项目的三个起始点：规模、周期与成本。 它们是一个项目的基础，同时也被用来决定项目是否按照既定的进度在进行。

基线管理计划： 这其中包括了整个项目中各类文件的管理。

其它计划流程中的环节还包括： 风险管理、质量、资源、人员和沟通。

识别参与者-那些在计划中或者计划实施后能够从中获利的人-是一项挑战，尤其是对于那些大型的、高风险、高影响的项目。 各个参与者之间极有可能产生在议程和需求上的冲突，以及在由谁参加这个问题上各执己见。 比方说，一个城市议会决定要建造一栋新办公大楼的参与者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中理所当然地包括了想要建造这栋办公大楼的开发商，施工单位，需要一座城市公园的公民，研究环境问题的顾问，还有市议会本身等等。 而一个施工单位的视角范畴或许会小很多。 对于项目经理来说有一点非常重要：必须有一个由哪些人来完成哪些工作，以及每一名参与者需要作出哪些决策的明确协议。

范围说明或许是项目计划中最重要的文件。 它一般是用来获取参与者对于项目定义的批准。 它是从发起人和其他参与者那里获得认同的基础，同时也降低了错误传达的几率。 该文件极有可能在项目周期中进行增删或变更。范围说明应当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目完成后得以解决(项目收益)，以及项目所规定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或排除在外的交付成果，以及符合这个项目规模和性质的实施方法与组成内容。

它可以被当作为一份项目经理与发起人之间的合同，而只有在发起人批准的前提下才能进行变更。

范围基线。 一旦交付成果在范围说明中被确认，它们就需要被具体落实到每一个工作分解结构(wbs)中去。 范围基线包括了项目所产生的所有交付成果，从而明确了所有必须做的工作。 这些交付成果必须被包含在内。 比方说建立一栋办公大楼则需要包括关于大楼本身，影响研究，地址推荐，区域规划等等与之有关的交付成果。

周期和成本基线。

1. 从范围基线中识别每一个交付成果所需产生的事项与任务。 任务清单的明细有多少取决于很多因素，包括团队经验，项目风险和不确定因素，规格的明确度，所预期的.认可范围等等。

2. 识别每一项任务所需的资源。

3. 预估完成每一项任务所需的时间。

4. 预估每项任务的成本，采用平均小时率来计算每一项资源的应用。

5. 权衡资源限制，或者每项资源能够被实际投入到项目中的时间。

6. 判别哪项任务是与其它任务有连锁反应的，并且制定关键路径。

7. 制定时间周期，将所有的任务和预估都列在进度表上。 该进度表显示了所选的时间周期(周、月、季或年)，哪些资源被应用于哪些任务，每项任务预计要花费多少时间，以及预估每项任务的开始与结束的时间。

8. 制定成本基线，即分时预算，或基于时间周期的成本。

要制定这么一套流程并不是一蹴而就的。 在整个项目进行过程中，你将会不断调整或重复上述的某些步骤。

一旦范围、周期和成本基线建立完成，下一步则需要制定团队管理各种子计划的步骤。 所有的这些管理计划通常包括了用以改善基线的评估和批准流程。 不同类型的变更会导致不同的批准级别。 并不是所有的需求都需要在范围、周期和预算中加以变更，但是一个流程需要研究所有的新需求来决定他们对项目的影响。

沟通计划无疑是项目计划中的一个重要部分。 该文件阐述了以下几个方面：

项目中的哪些人需要哪些方面的报告，多久需要呈递一次，用何种格式呈递，用何种方式呈递。

潜在的问题将以何种方式出现，何时会出现。

项目信息要储存在哪里?哪些人有权访问这些信息。

哪些新的风险会呈现，需要采取哪些措施来防止。

采用哪些度量方法来确保项目的质量。

在发生不确定情况时需要存留哪些东西。

一旦项目计划完成后，将它递交给每一位关键参与者是十分重要的。 这种沟通应当包含以下内容：

评估并批准项目计划。

变更计划内容的流程。

随后的步骤-执行并控制项目计划，以及下一阶段中关键参与者的分工与职责。

顺利完成

制定一个明确的项目计划耗时颇菲。 项目经理将有可能跳过计划阶段而直接进入到实施阶段。 不管怎样，一个在动身前制定旅行路线的行者通常比那些随意漫步而绕弯路的行者更快的到达既定的目的地。 同理，花费一些时间来制定清晰的项目计划的项目经理将能够在通向项目成功的道路上获得一个更明确的方向。

项目管理工作制度如何写篇二

项目管理师如何编制项目进度计划，需要有哪些程序呢？下面小编为大家介绍项目管理师如何编制项目进度计划，希望能帮到大家！

对于每一个最低级别的wbs元素，识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。

在确定了交付产品的任物和里程碑之后，他们应该被逻辑的.排序，来反映将被执行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之间的依赖，并被用于计算交付产品的的进度。

任务的历时评估是项目计划中最具挑战的部分，他也是后续成本估计的关键。这是一个不断细化的过程，贯穿于计划过程，因为它直接受人员安排和成本估算活动影响。

一旦任务和里程碑被识别，排序，并且有了计划的历时评估，对每一个交付的产品就有了进度计划。没有整合，每一部分的进度是独立的，并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题。

一个较大和复杂的进度计划需要从多个人那里获得输入，没有人拥有项目的每一个方面的所有影响进度计划因素的所有的知识，因此团队应该执行进度计划的审查，来发现问题，或完善该进度计划。

项目管理工作制度如何写篇三

项目管理师首先要知道多个项目同时进行时，由于项目之间存在依赖关系及项目的优先级别不同，很可能一个项目的变更会引发其他项目的相应变更，因此再多项目管理时，不仅要控制好各个项目的变更，还要在多项目变更之间进行好协调。

项目范围变更的原因来自各方面——一个外部事件、一个增值的变更、项目团队自身的变化、范围定义的.疏漏和业主的要求等。在这诸多因素中，能够施加影响加以控制的，项目团队应该尽量采取相应的措施使项目范围变更最小化。

项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部分-信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。

在实行控制时，除了要有项目合同和计划作为依据外，首先应该建立起一套信息控制制度，或者说是协调程序。它是为了各部门之间相互配合、沟通信息而建立的制度，从而使信息畅通，使各类文件的传递程序化。

具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。

范围变更控制系统定义了项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准，如项目主管，行政长官等。并非所有的变更申请都可以得到批准，没有得到批准的变更也会被跟踪并且记录在项目记录薄中以便将来参考。

以控制管理项目有关关系人的变更申请为例，项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理。

1.制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。

2.透彻理解客户的要求。

3.对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。

4.进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。

5.运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。

6.强调完工日期，即当客户提出变更要求时，跟他们强调项目的截止日期，让他们在项目进度和变更要求之间进行权衡。

在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目之间的依赖关系，从而确定一个项目的变更是否会对其他项目产生不利影响，并分析影响原因，根据项目的优先级和重要程度，决定是否采取变更，或者采取措施尽量避免连锁反应的产生。

项目管理工作制度如何写篇四

从企业生命周期来说，当企业进入青年期后，首要任务便是完善业务运作和内部管理机制。设计并实施完善的项目管理体系，实现项目运作的高效和运作风险的有效控制，成为这个阶段施工企业管理提升的重中之重。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，并实现内部资源的有效协调，保证项目高效、规范地运作。不妨看看高效的项目管理体系是如何炼成的。

项目管理的起源可追溯至古代，诸如金字塔、万里长城等伟大建筑的成功建设，都得助于当时对工程项目进行严密而科学的管理。现代项目管理的概念起源于美国，在pert技术和cpm方法上，整合了后来发展起来的wbs工作分解技术、蒙特卡罗（monte carlo）模拟技术和ev挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。

按照pmbok2000的定义，项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目。从这个角度出发，项目管理体系可以理解为：用来帮助企业顺利完成项目的一套科学、系统的方法和策略，始于客户需求分析，终于项目测试交付，包括项目进度和节点管理，公司技术资源的分配和优化，不断的沟通和协调以推进项目。

项目管理可以帮助施工企业把施工项目的日常工作标准化，减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值，不断改进资源利用方式，使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用。项目管理体系在施工企业的应用能帮助施工企业高级管理层做到：

1) 建立项目成功的衡量指标；

2) 以客户为中心并与客户保持一致；

3) 量化体现价值的成本；

4) 优化组织资源的使用；

5) 贯彻质量、安全、文明施工的原则与标准；

6) 实施战略计划；

7) 缩短新产品、新技术、新设备、新工艺的研制周期并迅速进入市场。

本文所探讨的施工企业向项目管理要效益，也正是基于这样的背景之下 ，对于这块管理功能的追求。

a公司是吉林省一家民营建筑施工企业，成立不到五年就成长为注册资金达5000万，年施工能力达5亿元以上，在当地具有一定知名度的企业。该公司经营范围涉及市政公用、桥梁、水利水电、给排水综合管网、园林绿化等项目的施工总承包和专业承包。

公司一直秉承“以人为本、强企富工”的经营理念，通过极富竞争力的利益分享机制激励员工的工作积极性，通过有效的.工程实现、业主满意度，带动公司经营规模的发展壮大。

伴着a公司的快速成长，其欠合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题凸显，成为企业长期稳健发展的隐患。本文重点阐述该公司在项目管理方面的问题。

经过深入的内外部调研，攀成德公司咨询小组发现该公司在项目管理方面主要存在以下问题：

客户公司对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高；项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将公司能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使公司承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。

客户公司对于项目经理的考核基于完成工程量的多少，造成项目经理将更多的注意力放在承担多数量、高合同金额的工程项目上，而在施工中对项目质量、安全、文明施工等维度的关注不够，而进度与质量、成本等又是密切相关的。对于工程进度的高度关注保证了客户公司在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度，而承接项目的数量增多、业主要求的提高、公司受关注程度的加大，都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高层无法仅通过向项目经理传递主观愿望来保证项目运作过程中进度、质量、安全、成本等多维度得到有效管理。

由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性；项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。

公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。

项目管理工作制度如何写篇五

做项目管理工作这几年，我感到做这个工作最要紧的就是有一个良好的系统项目管理方案和执行能力，要做好一个项目经理，他首先必须要是技术和管理的化身，再次沟通是一个项目经理通向合格工程必要的桥梁。无论是企业还是个人，一个好的完善的项目管理方案必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了项目管理方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序也就为之而顺利展开，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。项目方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，项目管理方案又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

作为矿建公司高河项目部的项目经理，就目前的高河项目部而言，我深切的体会到，项目管理对整个高河项目部工作的进行的重要性，合理完善的项目管理不单单能减少我们工作中的失误，少走弯路，达到事半功倍的效果，而且合理的项目组织能最大程度的协调矿方与项目部以及矿建公司，达到另多方满意的结果。一个合格的项目经理不是管理人、财、物，而是协调人、财、物。作为一个项目部的组织者和领导者，要保证一个项目组织的顺利进行，其中必要的一点是要明确组织结构和组织分工，也就是我们所说的人尽其才、物尽其用。合理明确的组织分工和职权确认，使每个组织结构构成清晰，减少组织结构的交叉，从而避免组织之间相互推诿；合理明确清晰的职权确认，不但能分担项目经理的工作压力，而且能调动大家的工作积极性，使每个人清晰明确自己的工作职责，从而保证项目组织的合理有序进行。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

在平时工作的同时，我也深刻体会到项目学习的重要性。必要的学习进修，才能不断地提高项目管理能力，才能认识掌握项目管理新方法，从而跟进提高并改善日常项目管理中存在的不足之处。比如说前一段时间的建造师再教育培训，虽然只有短短的几天时间，但醍醐灌顶，受益匪浅。经过这次培训再教育我深刻的体会到项目管理方法不是一成不变，在这个信息时代，新的方案、新的管理日新月异。只有不断地学习才能更好的完成项目管理的本职工作，只有不断地学习才能更好的成就优质的项目管理。综上所诉，项目管理是一个长久系统的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴随人类社会的进步发展，项目管理的重要性表现的愈发的突出，优秀的项目管理往往是成就社会化大生产的必要条件。面对项目管理，我还有很多不足之处，需要在今后的学习中不断提高自我的项目管理理论知识；需要在今后的学习中不断认知当今社会最前沿的项目管理方法；需要在今后的工作中不断提高项目管理实践能力；需要在今后的工作中不断锤炼自己的项目管理领导能力。

项目管理工作制度如何写篇六

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规范、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多-维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

4、合理地、效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目的关键所在。经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和生产的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

3、项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

三、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩膀负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和孝评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的措施归纳起来有三大方面；组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施：工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1、制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、隆低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省开支。

（三）经济措施

1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运：严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4、间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

5、综合分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工管理绩效评价的客观、公正的标尺。

1．项目管理涵盖范围 

（1）项目的决策阶段：项目设想、项目的可行性分析等。 

（2）项目的准备阶段：项目勘察设计、招投标、设备材料采购等。 

（3）项目的实施阶段：工程施工、工程监理等。  转自项目管理者联盟

（4）项目的评估阶段：决算、审计、项目后评估等。  项目管理者联盟

项目管理培训

2．各阶段的代表工作及相应的人员

对于各阶段的工作过程及代表性的人员来说，相应的有如下的对应示例： 

项目经理圈子

（1）项目的决策阶段：决策分析人员、可行性研究人员。  转自项目管理者联盟

（2）项目的准备阶段：设计师、勘察工作人员。 

（3）项目的实施阶段：建设单位的现场人员、承包商的项目经理、现场监理人员。 

（4）项目的评估阶段：资产评估员 

3．对项目管理人员的要求

4．国内相应教育的现状 项目经理博客

这样一来，就出现了专业的人员知识面不够宽，而管理类的人员知识深度又不足的矛盾。 

5．可能的培养方法 

项目管理工作制度如何写篇七

       项目管理是将工作分散，分配给各个部门以减轻不同任务协调带来的麻烦。项目管理最早可以追溯到军事与建筑行业，美国国家航空和宇宙航行局伟大的登月行动也采用了项目管理。从那以后，政府与企业都接受了项目管理。即使管理最简单任务的人现在也能够找到便宜的项目管理软件。

大部分人对项目管理这一名词感到熟悉，但少数人完全觉得项目管理存在很大的复杂性。事实上，项目管理是一种工作和记录事件的组织方式，它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。

你需要了解的。

何谓项目？一个项目是一个任务，或者一系列任务，它们需要在特定的时间段内完成，而且有一定的成本制约，项目的目标是为了取得一定的成果。

任何一个项目管理分为三部分。首先，项目有一个目标；其次，为了达成目标，每个项目需要判断人力与材料资源的多少；第三，每个项目只有将资源用于原来预想的结果才算完成。安排一个假期，装修一个房间，建造一个花棚，搬到一个新房子，组织一个聚会，这些全都是基本项目例子。为了完成目标，需要注意项目管理的三个共同点。这三点存在于所有的项目，无论其规模，是否产出实体产品（比如大桥或计算机系统），是否是一个活动（比如产品发布或体育比赛），是否是环境的改变（比如搬到一个新地方）。

此外，所有项目有三个必须考虑的要素：时间，成本和质量。

三者的关系经常是三角关系，密不可分。三个要素在一个项目进行中也经常发生冲突。一般来讲，人们总希望在非常短的时间内，以尽可能低的成本获得最好的质量结果。然而，这三种要素中的任何一个都可能成为重中之重，一旦确定其中一点，那么另外两点就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从至少一个要素，所以你必须知道你的重点。

例如，假如你要在2000年前给你所有的it系统打上千年虫补丁，你的考虑重点可能是：时间。要在1999年12月31日前完成；质量。要在新年来到时做到零错误；成本。不计成本的让全部电脑系统在2000年1月1日运行正常。

当你设计一个新项目，要考虑这三种关系，明白重点所在。还要记住，在所有的项目案例中，你需要有效的完成项目。三个组成部分与三个要素的结合表明，一个项目具有一定的生命周期，需要产生一个专门，可以衡量的结果，它还包含了一套相应的实现目标的行动，并且将有限的资源最大化运用。为了完成项目，你也需要一个适当的组织-一种让所有人参与进来，具有各自角色与职责的结构。每个人都需要知道做什么，为什么做，如何做，以及他们的任务何时完成。项目是有限制的，他们都有一个明确的开始和结束。如果时间段不明确，或者你的目标不明确，这不是一个项目。

项目管理工作制度如何写篇八

敏捷指导是专业指导与辅导的结合，是利用敏捷领域的专业知识，结合其他领域相关知识，使用敏捷指导技能来帮助团队成员很好地使用敏捷。

专业指导：指导者通过巧妙的谈话，帮助指导对象明白新的观点，然后引发指导对象思考如何在个人和专业上取得进步，最后辅助指导对象执行思考得出的方法、措施或计划。

辅导：指导者通过分享、传授等方式，帮助指导对象学习并使用接受到的经验、想法和知识。

敏捷指导要帮助团队智慧地应用敏捷方法，带着不可思议和意想不到的创新，更好更快地实现团队的业务目标。详细来说需要达到如下四个目的：1、帮助团队获取业务上的惊人成果；2、帮助团队持续进步；3、帮助团队成员成为更成功的敏捷人员；4、提高团队成员在工作中的喜悦感和成就感。

敏捷指导可以分为两个层级和三个阶段。

两个层级是指：对团队的指导和对个人的指导。

三个阶段是指：迭代（项目）开始阶段的指导，迭代过程中的指导和迭代（项目）收尾阶段的指导。

不同层级的指导方式不同，在不同的指导阶段也要侧重不同的指导层级。在迭代（项目）的开始阶段与结束阶段主要是针对团队进行指导，而在迭代过程中要偏重于针对团队个人的指导。

图1 迭代中整个团队级别和单个成员级别指导方式的介入 

在迭代（项目）开始阶段的指导要铭记一个目标：帮助整个团队了解敏捷是如何完美工作的。可以根据需要在活动前或者活动开展过程中使用教学型指导方式，教团队即将使用的敏捷方式，教他们了解彼此以及如何成为一个更优秀的团队。

在迭代中间阶段的指导主要是逐个解决所有团队成员的问题，通过谈话的方式进行中期检查，选择合适的话题进入迭代回顾中讨论。

迭代（项目）收尾阶段的指导主要是与前期的指导密切结合，开展迭代回顾。可以将前一个迭代收尾阶段的指导跟后一个迭代开始阶段的指导介入合并在一起：向后的总结与向前的培训。

无论是在进行整个团队级别的指导还是单个成员级别的指导，指导的基调都应该包括有爱心、有同情心，而且永不妥协。

爱他们每一个人，并认可他们，这样他们才会相信在他们努力奋斗成为一个更优秀的团队成员时，你会一直在背后支持他们。

保持一颗同情心，他们才会相信你会尊重现在的他们，并帮助大家成为想要成为的人。

当他们感觉到以上二者时，他们才会去掉掩饰，把真实的一面展现给你。

永不妥协是指在指导过程中，敏捷教练要始终向团队强调“每个人都具备不断提高自身敏捷能力的可能性和必要性”，要始终坚持真正高效的敏捷运行的正确方式，要坚持对敏捷人员的高要求水准。

在进行一对一指导之前，必须首先确立一下四个前提条件：在超前半步的层次上进行指导；置身于充满安全感的环境；与管理者们合作；创造一种积极的氛围。这些都是开始进行有效一对一谈话的基础。

为了确定被指导者目前所处的层次，我们要用心倾听每个人的内心，了解其对职业发展的想法，与其谈论以往经历的高-潮和低估，讨论他们当前面临的矛盾与麻烦，询问他们对敏捷理论的理解、认同情况以及是否从敏捷中学到新的工作方法。判断经常会是主观的、片面的，因此我们要不断地检查并进行调整。

敏捷教练团队经常会进行一些尝试和冒险，因此团队需要一个自由的环境，在那里允许他们犯错、允许他们抱怨，而这些都不会受到业绩考核的限制。

团队成员不希望自己说的一些话被泄露给他们的上司，因此“团队内部发生的事情就让它留在团队内”。敏捷教练要开诚布公地告诉团队“我会坚持保密原则”。但保密不是绝对的，敏捷教练要能识别出那些问题团队内部无法解决，需要寻求外部的帮助。

每个团队成员的直属管理者们都会在显性和隐形层面上对整个团队造成影响。显性层面上，管理者进行绩效考核的某些标准和期望会促使某些特定行为方式的产生。隐形层面上，管理者们通过日常谈话体现出的、对敏捷支持与否的态度也会对团队造成影响。因此敏捷教练要与管理者建立合作关系，让他们理解敏捷的做法、了解他们对下属们的期望，共同营造一种有利于团队按照敏捷方向发展的氛围。在与管理者们合作的过程中要遵守内部保密原则。

向自己与团队强调，没有任何人会有意做坏事，要真心相信每个人都在尽自己最大的努力。

一对一的指导主要是围绕着谈话开展，敏捷教练要通过一对一的谈话，了解每个人并思考自己该如何帮助他们。

激烈的交锋不是指高嗓门、强烈反对或者是满地血腥，而是指精力充沛、有力量、有激-情、热切、不受限制和难以抑制。一场“激烈交锋”的谈话最基本的表现形式就是，放下自我、真心投入，让谈话更加切实，更富成果。

只有谈话的双方都做到真实、诚恳，才有可能在谈话中取得实质性成果，这种成果最终会体现在被指导者获得行动上、思想上或情感上等某一方面或多方面的提高。这种成果才是指导性谈话的目的。

如果被指导者主动发起谈话，做到真实、诚恳不是很难，指导者只要顺其自然即可，不断对自己重复“一对一指导的四个基础”就行。大多数情况下，需要敏捷教练去发起谈话。这个时候一定不能让谈话显得太正式。要利用各种非正式的场合以观察或邀请的方式开始谈话。

观察式开场

邀请式开场

我注意到在今天的站会上，你似乎有些沮丧。现在好些了吗？

对今天的站会，你有什么看法？

你最近表现的不想往常那么积极了。发生什么事情了？

表1 观察式和邀请式开场示例

一般的谈话都包含开始、中间和结尾三个阶段，指导者要注意通过控制谈话进度，让被指导者全身心地参与进来，用较短的时间完成富有成效的指导谈话。

本章作者从敏捷教练的必要性、敏捷教练的内在品质以及如何从项目管理者、技术负责人等其他角色想敏捷教练的转变几个方面做了深入浅出的阐述。回答了敏捷教练到底是怎样的人、如何确定自己是否已经是一个教练、一个成功的教练所应具备的“内在特质”由哪是个方面组成等问题。

外部环境：大多数项目管理者能帮助团队分析问题并找到合适的解决方案，但对团队在实际操作过程中所面临的困难却了解不多；环境变化越来越快。

成员状况：希望能创造出价值，希望能得到认可，希望能获得自身成长。

敏捷思想除了在项目管理上功效非凡，更重要的是，它可以帮助团队成员在追求自身卓越理想和自我成长的同时，创造出有价值的产品。而要完成这个目标，需要一个具备足够技能的人来指导团队正确地应用敏捷思想，使之得以落实。

敏捷开发易入门，难精通。要让团队更好地执行敏捷思想，不需要在已选好的敏捷开发框架中加入新事物、事件或角色。更多的应该是深入发掘现有框架中可能存在的具有挑战性、难以驾驭、微妙的方面，并引入其他相关学科的知识予以解决。这也需要一个优秀的敏捷教练来加以适当的指导。

敏捷教练应该是团队的协助者、老师、导师、冲突领航员、协作指挥者和问题解决者。要传授给团队成员很多其他相关学科的'知识和技能，要把自己掌握的、关于敏捷开发理念中具有挑战性的、难以驾驭的、微妙的和更加深入的部分阐述和传授给团队成员。

项目经理的行为：提前计划、对项目全程控制和监督

敏捷教练的行为：引导

项目经理的成功：单个项目的成功

敏捷教练的成功：对团队的持续提高和卓越表现的不断追求

表1 需要改变的地方

工作总能很好地计划，计划总能很好地执行

提前规划是必不可少的，但任何确定的计划都没有用处

qct 可以相互调剂和协调，以应对未知的突发情况

时间和预算（人力）是恒定不变的，只有项目范围是可以调整的

只有准时地、在预算范围内完成所有既定目标的项目才是成功的

客户获得其所需的价值才是衡量成功与否的唯一标准

项目范围可以被事先锁定，然后根据新发生的变化对完成时间进行修改

项目范围保持灵活，任何变化，甚至是项目晚期的变化都可以接受

从头到尾控制整个项目的进程

从头到尾控制整个项目的进程是不可能的，让团队贯彻敏捷思想是控制项目进程的唯一手段

完成阶段性任务和目标是衡量项目进度和工作价值的标准

只有完成最终产品才是衡量项目进度和工作价值的标准

“重力无处不在，无时不有”。

敏捷思想接受这些重力的存在，并且在每个时间和理论接纳她们的力量。所有根据这些重力做出安排是敏捷思想的内在逻辑之一。

表2 敏捷教练诞生的迹象

协调个人对团队的贡献

指导整个团队进行协作

做一个领域专家

充当团队的协助员

把精力花在追求特定产品上

把精力花在提升团队的整体表现上

自己知道所有问题的答案

让团队自己寻找答案

自己全权管理整个项目

让团队自己寻找途径

注重行为的最优性

注重每时每刻都做有利于业务发展的事情

亲自解决问题

将问题交予团队

推动

知道

注重截止日期和技术路线的选择

注重商业价值的达成

敏捷开发指导效果的好坏有40%取决于教练的具体行为，60%取决于教练的内在品质。一个好的敏捷教练，在指导团队的同时，也要成为团队学习和参考的榜样。要怀着谦虚的心态，开诚布公地承认错误并勇于道歉，同团队一起从错误中不断加强共有的价值观，相互包容，共同进步。

1)     具备“读懂一个房间”的能力；

2)     关心人胜过产品；

3)     不断培养自己的好奇心；

4)     相信“人之初，性本善”；

5)     了解实现制定的计划总是无法执行；

6)     学习的渴望；

7)     相信只要环境和目标都有了，任何一个团队都能把事情做好；

8)     不容忍任何人为自己不求上进而找借口；

9)     总是做好应对混乱状况的准备；

10) 愿意承担犯错的风险。

项目管理工作制度如何写篇九

作为项目负责人,沟通可以有许多形式,包括和项目相关人,内部成员的沟通,以及公司,供应商和更多其他方面的沟通. 项目沟通可能是口头或通过电子邮件,以及项目章程和项目计划,项目变更和项目状态报告. 这一系列内容只是项目经理沟通工作的一小部分. 在这里,我会提出一些简单的方法来保持明确有效的项目沟通.

你的项目计划应该包含项目沟通策略,说明您将如何与你的团队和客户,以及何时,以何种形式进行沟通.

通过简单的图表,约定每周一次的'例会,例如每星期一上午,会后会议纪要记下会议的后续行动. 不管效果怎样,关键是从项目伊始就建立一个预期来说明你的沟通意图. 要是团队和客户有其他更有效方法,我们也可以借鉴. 但是只有大家知道期望值是什么才会对项目有信心.

项目过程中当有决策定下来以后,不管是团队内部还是和客户之间,一定要书面记下来. 项目过程中有无数微小细节要决定,不记下来,可能今天说明白了明天就忘了.

永远不要想当然的认为:总有人会来记录和分发这些决定,自己动手!其实通常一个简单的电子邮件就够了,而且有一个文档线索就可以证明宝贵的重要细节.

简洁语言覆盖称述内容,而不要长篇大论. 总是抓住要点,基于要解释的问题提供必要的背景资料. 项目沟通是每一天的工作. 要时刻问自己:说的清楚吗,是否提供了比较的信息. 这是项目经理最关键的技能之一,并且可以持续的改进. 经常训练自己,构建自己的有效沟通模式.