项目经理的职责如何写(通用8篇)

总结是对过去经验的回顾和总结，以便更好地迈向未来。总结应该重点突出对重要问题的解决或进展。总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。如何应对信息爆炸时代的信息过载和信息安全问题是我们需要思考的问题。以下是宗教领袖对于信仰和和平的呼吁，希望人们能够和谐共处。

项目经理的职责如何写篇一

3、组织或参与模具各阶段的评审，站在客户立场对模具设计和制造过程的意见和要求;。

4、及时向各先关部门反馈模具进度及存在的问题，并促使问题得到及时解决;。

5、项目部们工作的计划、分解、执行与监督;。

6、部门人员的考核与管理;。

7、客户的维护与开发工作;。

8、上级领导交代的其他事宜。

项目经理的职责如何写篇二

-负责项目成本控制、时间表和质量控制、风险管理。

-准备和维持项目的计划成本，以及项目现金流的跟进。

-跟进商业问题，包括付款、发票和账单。

-准备、维持向有关各方分配项目计划。

-从产品经理处获得物料清单和清晰的规格说明。

-在c-bom的基础上维护d-bom。

-处理客户投诉或违约赔偿。

-跟进在保修期内的故障问题。

-在项目执行期间尽可能符合客服的满意度。

-与项目团队的其他成员一起改进组织内的流程、标准、工具和技能水平。

-支持销售、技术、产品和服务经理。

-支持项目团队的工作。

项目经理的职责如何写篇三

3、管理外部商家联盟资源，策划有利于企业利益，并对餐厅业绩有帮助的活动

4、管理各市场企划方案及活动，追踪各市场城市年度营销计划的执行，并定期评估与调整

5、不定期巡视市场，为分店和城市营销提出营销建议

1、本科及以上学历，餐饮行业2年以上同岗位经验

2、较强销售能力(a、抗压能力强;b、性格积极主动;c、能主动分解目标并挖掘目标达成工具;d、顾客敏感度—了解掌握顾客销售行为)

3、要有较强策划能力(a、品牌相关知识;b、市场分析能力—市场细分并研究;c、消费者分析能力—消费者细分并研究)

项目经理的职责如何写篇四

在日常学习、工作和生活中，大家都知道项目经理吧，以下是小编为大家整理的如何做好一名项目经理，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。

首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。

项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。

此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。

要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。

其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。

我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。

其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。

在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。

随着软硬件技术的迅猛发展，尤其是it领域取得的瞩目成果，使得面向软件、硬件、软硬件结合的计算机语言编程也如雨后春笋般发展壮大，其编程规模也由起初的一两个人的协作开发发展到如今成百千甚至上万的开发团队，团队开发俨然成为编程合作模式的大势所趋。在这种人员众多需要协调、项目庞大需要分工、任务复杂需要细化的项目开发困境的背景下，面向项目进行管理的“项目经理”也就应运而生了。

在我的潜意识里，一直以为项目经理必须是一名编程高手，但随着知识的逐渐积累，认识的不断加深，编程经验的日益丰富，愈发意识到项目经理应该是道首术末而非先前所认为的术首道末。

所谓“道”即为思路、思想，也就是通常所说的大局意识。这也正是项目经理的工作重点。至于“术”即为技术，即项目开发人员按照要求具体实现需求的各项功能。项目经理对“术”的层次达到“懂”即可，不必苛求至精。可以概括为：精管理，懂专业。

所谓“项目经理”，形象的说就是发挥“经理项目、管理项目”作用的一个职称。犹如建筑公司建造楼房的项目经理一般，首先要依据各方面资料对欲开发的项目有一个整体全局的认识，如客户需求、风险评估、任务分工等，站在项目的高度去审视、了解、剖析它。其次按照自己的项目构建思路去编排项目组成员，克服困难、协调关系，并最终完成项目。其重要性在于它决定项目的框架设计结构，就像一个楼房的建设，建筑设计图纸就是整座建筑的框架，任何人不能背离这个框架。框架设计也就是项目的灵魂。所以我喜欢将项目经理视作一名将军，其战略战术是否正确直接维系着战争的胜负、军队的存亡。

项目经理的职责如何写篇五

摘要：项目经理应具备职业素养，有领导能力，懂管理，能够掌握房地产相关知识，熟悉物业管理相关的法律法规，有物业管理实践经验，能够带领员工完成管理指标和经济指标。

项目经理承担着一个或几个物业管理项目（本文以承担一个项目进行论述）的运营，通过合理调配资源，依照物业管理委托合同及相关法律法规，运用科学的管理手段，使设备设施能够正常的经济运行，为客户创造良好的工作环境，完成管理指标和经济指标，使客户与物业管理公司实现共赢。

怎样才能成为一名合格的项目经理呢？笔者认为：项目经理应具备职业素养，有领导能力，懂管理，能够掌握房地产相关知识，熟悉物业管理相关的法律法规，有物业管理实践经验，能够带领员工完成管理指标和经济指标。

一、项目经理应具备的职业素养．培养自身的职业素质。

作为职业经理人，应具有高度的事业心，讲职业道德，遵守行业规矩，以身作则，忠诚企业，成为诚实守信的典范，建立具有忠诚敬业的员工队伍，奉献于物业管理事业。

毛泽东同志针对党政军领导干部提出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于„出主意‟一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于„用干部‟一类。”其观点对项目经理的主要职能，仍具有重要的现实指导意义。．建立忠诚敬业的员工队伍。

只有员工满意了，顾客才能满意；只有客户满意了，公司才能满意；只有公司满意了，员工才能满意。因此，项目经理要建立忠诚敬业的员工队伍。

1)构建稳固的合作关系。人们拥有一个共同的心愿，愿意在有发展的企业工作，愿意为制胜企业尽心竭力，并希望成为胜利团队的一员。员工愿意留在团队内，而不接受其他单位的聘用，因为员工每天与团队成员打交道，不愿意脱离良好的工作氛围。因此，项目经理需营造领导与其下属沟通的宽松氛围，在这种环境中起示范作用，聆听下属的意见，建立团结，员工乐于奉献的团队，使员工对企业产生归属感。

笔者所在的中湾智地物业管理公司（以下简称中湾）每年分批对员工进行拓展培训，通过背摔、逃生墙、钻电网等项目，培养员工团队协作意识，相信自己，相信团队成员，再大的困难我们也能够战胜它。参加培训的员工，在公司内刊蓝风上发表了自己的感言，参加拓展培训后团队意识加强了。

2)激励员工保持高昂斗志。员工不同阶段，其需求不同，管理者应认真研究其需求，有的放矢的激励员工。

有的员工过高地估计自己的能力，不能客观的评价自己的专业技能，产生抵触情绪，因此，管理者需要引导提高其专业技能的需求，通过全员考试，使其找到不足和差距，在工作中脚踏实地地工作，不断地学习，提高其专业技能。有的员工乐于接受挑战性的工作，就要为其创造挑战成功的机会，委以重任，给予最大的支持，取得的成绩要与团队成员共享，让员工感到他的努力是得到领导认可的。

霍尼韦尔公司为提高全球5000名员工士气，制定了一系列奖励制度。公司每年评选最佳经理奖，奖金为3000美元；最佳销售员奖，奖励免费度假旅游和最佳技术服务奖，奖金为1000美元。成就奖是满足个人荣誉需求的一个重要组成部分，能够激发员工的工作热情。

3)帮助员工做好职业规划。做好梯队建设，根据员工的特点，帮助员工分析哪些方面是他的特长，适合做什么，未来的职业方向应向何处发展。

在市场经济迅速发展的时代，大多数员工明白，要想生存或发展，就非提高其技能不可。企业出资为员工提供培训机会，有利于建立忠诚敬业的员工队伍。

二、项目经理的综合管理能力。

物业管理的最高境界是无我，让客户感觉不到物业的存在。就像盐溶入水中，不品不知到盐的存在。如果物业项目没有盈利，这个项目不可能发展，也就达不到无我的境地。

1.经营能力。

须适时掌握费用收缴情况。物业服务费每月不低于95%，全年不低于98%。通过指标控制，让员工在费用收缴工作上，要有压力感，要有工作韧劲，同时培养客户物业服务的消费意识。

车场停车服务费收缴工作必须加强管理，保安部每日要与车场管理人员核对收费情况，每周保安部经理在周例会汇报临时收费情况，客服部汇报固定车位续签合同情况及费用收缴情况。做到心中有数，确保车场收费、运行正常。

项目经理可以利用物业的资源开展特色服务，微利收费，为客户提供优质、便捷的服务。比如客户单元内的维修服务，客户单元内的秩序维护服务，客户单元内的保洁服务等。

物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为原则。成本支出是项目经理关心的另一项经济指标。台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来。企业经理如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利。”他道出了管理出效益的秘诀。

成本的控制，浪费的控制对于物业管理企业尤为重要。一方面，加强预算管理，根据上一设备设施运行情况，合理编制设备维修、运行费用预算，其中能源耗用一般占物业费支出45%左右，因此在保证设备设施经济运行的基础上，挖掘节能降耗的潜力，减少成本支出。另一方面，培养员工、客户节约成本的意识，从细微处抓起，鼓励员工献计献策。

任何一家企业都有采购需求，选择供应商至关重要，企业应建立供应商档案，对合格供应商和有不良记录的供应商分别记录，实施动态管理，大额物品采购通过招投标方式进行采买。对于一些数额大且不常用的配件，物业管理企业可以通过商品团购进行采买。

项目经理可以利用管理软件，跟踪实际成本，分析运营成本及其变化，控制总成本。

2.管理能力。

各部门运行文件到各部门人员对项目环境、设备设施的熟悉及运行手册的熟悉等等，计划进度都要有效控制，才能保证客户顺利入住。

例如中湾的新主楼项目的前期工程介入。各专业工程师在跟进工程设施施工、设备安装和装饰装修等工作中，从便于维修、使用和安全的角度，向开发商提出修改建议37项，得到发展商的认可。

参考资料:。

1.吴培良，《企业领导方法与艺术》，中国经济出版社，1998年3月。

4.《世界经理人》,2006年。

项目经理的职责如何写篇六

1)全面负责施工项目的组织管理和团队建设,严格执行公司的各项规章制度,对项目实施的安全、质量、进度、成本等管理目标负责。

2)与地方主管部门、建设单位、监理单位、分包单位等建立良好的协调机制;组织工程例会,解决工地重大协调问题。

3)主持项目总体施工组织设计的审定;参与图纸会审;参与专项施工方案以及各项保证控制措施的审定;主持项目劳动力、材料、机具、设备计划的审定,并负责组织、督导实施。

4)严格履行工程承包合同的工作内容和产品标准的'约定,严格执行公司财务制度,加强项目预算、成本管理。注重成本信息反馈,及时采取纠偏措施。

5)指导项目部分管成员,向监理、建设单位及时办理各种签证以及索赔事宜。

6)负责工程竣工验收及工程保修和项目管理工作的经验总结,负责工程进度款的回收。

2、工民建、建筑工程、设备安装工程等相关专业专科以上学历;二级以上建造师资格。项目管理经验特别丰富者,可适当放宽学历及建造师资格。

3、熟悉土建施工和设备安装管理工作;

4、成本控制意识强,有良好的现场组织、调度能力及其他相关管理能力;

6、较好地掌握现代施工管理、技术管理、经济管理的理论知识以及国内、国际工程管理和合同管理;具备法律基本常识,掌握国家政治、经济政策、制度和要求。

7、能适应外派工作或长期出差。

项目经理的职责如何写篇七

技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。 it 项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。

1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是 : 一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。

言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。

2. 建立对项目的权威 : 任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。

任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多 it 项目经理都来自于 it 项目背景，他们需要具备一些品质：

组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。

对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。

与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。

善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。

有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。

专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。

对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用 3 中类型的决策过程模型来解决问题。

i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。

ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的`最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。

i. 逃避者 : 这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗-议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：

a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上

b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法 email 给你

c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明 — 至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：

1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论

2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。

3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。

iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。

iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。

作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

一、商务用语(business terms) 

(一)见面问候语(g reetings andmeetings) 

(二)开场语(sta rtlng) 

，当然，各国的语言习俗是迥然不同的。一般的，欧美人比较直接，喜欢直奔主题进行商务活动，而和我们一衣带水的日本则含蓄得多。比如：很多中国人在讲话时不管对方是否知道，喜欢用“你不知道„„”开场，像“你不知道，郑州的变化可大了„„”，而日本人往往会说：“我想，你已经知道，郑州的变化可大了„„”。

(三)交涉语(persuading) 

商务活动的核心是交涉。商务交涉要注意： 

(四)结束语(ending) 

二、服饰(ready-mads clothes) 

三、礼物(gift) 

商务习俗形成的渊源主要是世界各国间不同的文化传统使然。美国《商业时报》载，美国某商人即将在一份几百万美元的合同上签字，这时他的中东客户请他吃当地的美食羊头。他怎么办?他必须咧嘴一笑，强忍吞下。对这种殷勤的招待如果拒绝，将使他失去这笔大业务。

项目经理的职责如何写篇八

3、规划并协调资源、管理项目团队，并对项目成员进行考核；

4、负责项目整体交付方案的总设计；

5、负责管理客户需求并管理项目范围，负责项目进度、质量、成本及客户满意；

6、负责项目每周例会，负责项目各节点计划、总结；

7、负责推动组织项目会议、项目沟通与文档审核管理；

8、组织项目各项评审会议、总结评估、结项评审；

9、负责推动客户对项目各个阶段及整体工作的验收确认、回款。

1、管理、it相关专业本科及以上学历，或公职人员出身，至少5年以上项目管理经验；

2、具有与客户进行业务沟通的能力，具有理解、引导、管理客户需求的能力；

3、具有强大的执行力、带领团队交付项目的经验，能适应出差；

4、具有丰富的业务分析、方案设计经验，思路清晰；

5、具有与项目相关事项的跨部门及外部沟通协调、处理问题的能力；

6、熟悉咨询、it、系统集成等项目管理的环境、内容和方法；

7、工作积极、习惯于主动与他人协同，能够承受压力；

8、有大型政府项目管理经验、项目管理相关资质证书者优先。