企业人力资源绩效管理论文(模板15篇)

成长是一个持续的过程，我们需要看清自己的成长轨迹。总结应该包含个人对过去经历的感悟和改进方向的建议。在这里，我们为大家精心准备了一些总结的样例，希望能够给大家提供一些写作的思路。

企业人力资源绩效管理论文篇一

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

企业人力资源绩效管理论文篇二

摘要：随着我们国家教育事业的高速发展，现在高校毕业的本科生、研究生也是翻倍的增加，这样的趋势就给人力资源的战略与管理上加大了难度。本文就这样的情况而言阐述一下人力资源的战略与管理方法。

关键词：人力资源；战略；管理；方法。

引言：随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。从而20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。由此可知道人力资源战略与管理方法是多么的重要，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这样让我们在战略、管理方法两方面来进行探讨一下。

1.人力资源战略的含义。

人力资源战略是指管理体系（企业）由内部分析，从整体目标出发，来确定人力资源管理目标的，并通过人力资源的职能活动来实现人力资源管理的目标。库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了人力资源管理的指导思想和发展方向，而这又给人力资源的计划和发展奠定了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯-麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重的使用人力资源，为企业的发展谋取竞争优势，它是组织所使用的一个计划或方法，通过人力的有效的工作实现组织的目标。综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。

无论是什么企业，要想发展，要想从事生产经营管理活动，就必须拥有人力、物力、财力这三大基础作为前提，其中人力资源是最重要、最关键的资源。在生产构成中人是首要的起决定性作用的要素。生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事企业生产经营活动，都必须要把这两个要素结合起来。但是这两个要素的地位和作用并非是等同的，首要的起决定性作用的不是物而是人。因为，物是死的、被动的，而人是活的，能动的。人是设计开发新的产品、操纵和管理机器、提供售后服务、制定生产战略、决定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人留人的方法和机制，没有有效的人力资源战略，要达到其使命和想象中的目标是不可能的。人力资源在企业管理中的战略作用主要体现在扩展人力资本，保证有效成本系统两个方面。

2.1扩展人力资本。扩展人力资本作为企业战略发展作用的一部分，人力资源管理工作要努力实现提高人力资源的能力，尤其是要发展提高以后对企业发展前景所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短乃至消除企业之中技能和工作人员之间的技能差距。其主要活动是在企业内部给工作人员提供现实指导并为员工设计好的职业生涯和发展方向；通过培训和开发能使员工获得在企业中进一步发展和升职的能力和知识储备。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力和生存力，达到扩展人力资本的目的。

2.2保证有效成本系统。作为企业战略的执行者，人力资源管理以合法有效的方法来保证人力资源服务。根据一些调查表明，对人力资源的管理分配和它们对企业的实际价值之间有一定的差异，人力资源管理的大部分时间在行政管理上。而人力资源管理的最大价值是战略管理上，行政管理只是起到辅助的作用。在过去的几十年里，很多国家和地区制定了与人力资源管理相关的法律和规定。其作用是，使企业的人力资源管理人员必须花费大量的时间和精力去学习和保证其工作遵守这些法律和规定。人力资源管理任务就是保证企业内的管理者和员工了解这些法律和规定，以减少相关的`法律问题。所以，从某种程度上来看，人力资源管理的主要工作是减少企业所面对的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开销问题。

1.“危机式”管理。

在世界著名大企业中，随着经济竞争的形式越来越严峻，有相当一部分企业进入维持和衰退阶段。可口可乐、福特这样的大公司大企业，也曾出现大量的经营亏损。为了改变状况，美国企业较为重视推荐使用“危机式”生产管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业认为如果我们的经营者，不向我们的员工表明危机的存在，不与员工沟通和学习，那么我们的经营着很快就的失去信誉，因而也会失去效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，去世界已经变成了竞争的战场，全球电讯业正在变革中起着重要的作用。因此，他大胆的用两个善于大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于稳中求发展的高级人员职务，在职工中广泛宣传有些企业忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果一个像我们这样的技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在第一位，公司的就会走向破产。

2.“破格式”管理。

在诸多的企业管理方法中，都是用人事为了达到变革创新为目的的。因此世界上的有名的企业都会根据其公司特有的内部竞争形式的变化，积极实行人事管理办法进行制度改革，以激发员工的创造性。

在日、韩的国企中，过去一直都是以员工的工作年限（也就是我们所说的工领）作为评估升职和提高薪水的依据，即是“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用人的要求，提供了人的发展和就业的机会。20世纪80年代以来，这些发达的企业进入了相对稳定的阶段，以上制度已经不能满足员工的升职欲望了，使人事工作的活动能力下降。90年代初，日本、韩国发达的企业逐渐的开始着手改革人事制度，大力推行根据个人的工作能力和成果决定升职员工的尺子，这就是“破格式”的新的人事制度，收到了较好的效果。

世界上大企业的人事制度的变革，充分的反映出对人的潜力的挖掘，以搞活人事制度搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“牛人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓、创新的新气象。

结语：

人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。人力资源管理方法就世界的两个例子给大家介绍一下，这种管理的方法不是在什么时候都能用的，只是在那个时候，那种情况下，所用的方法都不是万能的，都要有前提的不是吗。本文的不足之处，没有向大家充分的解释怎么样的管理才是正确的，以为没有前提得情况下，我不能妄下结论。

参考文献:。

企业人力资源绩效管理论文篇三

近年来，随着国家的快速发展，社会经济的不断进步，我国社会市场中各行各业的竞争也日趋激烈，而房地产行业也在我国社会发展中占据越来越重要的作用，成为我国社会经济发展的支柱。如何才能够在激烈的市场竞争中站稳脚步并且取得一定成绩，是目前每个房地产企业需要面临的问题。在各行各业的竞争当中，人力资源的竞争尤为激烈，人力资源的管理关系到整个企业的运作。所以，要做好人力资源管理工作，将每一位员工合理分配，从而在自身岗位中发挥最大价值。与此同时，还要将组织绩效工作，合理融入到房地产工作当中，从而推动企业更好发展。

（一）房地产人力资源管理。

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

（二）房地产企业组织绩效。

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

（一）创造企业文化。

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

（二）制定企业组织绩效规划。

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

企业人力资源绩效管理论文篇四

1.绩效考核指标的设立不够科学。

就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。

2.绩效考核过程中缺乏沟通。

其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。

3.绩效考核流于形式。

管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。

俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。

目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。

企业人力资源绩效管理论文篇五

摘要：现行绩效管理是企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展，各个单位机构都在不断完善自身的管理体系，以促进企业整体管理水平良性化健康发展；而加强企业内部的人事管理，是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。文章在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。

一、引言。

绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。

二、绩效考核工作目前普遍存在的问题。

第一，观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。目前，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应新时代下的管理机制，或者还可以说说是固守传统的人员管理模式，时至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是职能效用的科学化管理。因此，部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合，缺乏足够深刻的认识，对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别，尽管实行绩效考核制度，但只是表现形式上做文章，没有一个合理的运行管理考评机制，年度结尾才匆匆仓促考核，由管理人事部门发放年度考核表，匆匆填写，形式上应付了事，而没有年度具体总结，具体性的审评、反馈等的相关部署策略，单位内部工作人员就由此不予重视。因此，考核与实践的成果效用就发挥不出来，从而影响企业管理整体职能发挥。

第二，沟通低效，缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，所以在有效考核管理中，根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”,从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质，更不利于员工之间的工作绩效，另外，正因为领导的表率作用，如若领导之间都对员工漠不关心，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。

第三，缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的岗位职能，并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视，却忽视了长久性的奖惩管理机制，真正长久性的考核管理机制首先要足够明确，其次要足够合理，以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准，以全新积极面貌面对工作的各路问题，而现行部分企业往往缺乏合约性，仅凭领导的喜好或者一个人说了算，朝令夕改，这样没有激励的管理考评制度，一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限，就很难使得员工的积极性充分调动起来，二是领导的一人做主，另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力，从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。

三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法。

第一，强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分，是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法，还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作，从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变，增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识，以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。

第二，从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势要为绩效考核创建一种环境和氛围。因为大多数企业员工还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。

第三，施行分类考核，构建合理科学的`评价制度体系。由于各个企业的工作重心、岗位职能、工作任务都有所差异，所以不能用统一性的评价尺度去衡量所有人的工作标准，不同工作性质、不同类别的工作职工所设立的评价基准不能完全都一样。因此，应采取科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核机制，从而减少实际考核评估中全部遵从领导为主的管理测评模式，以让更多的职工参与到新管理测评方法的考核去，从而提高民主化测评并重视民主化测评工作；这样做既可以提高考核的效率，又可以避免领导一个人说了算、朝令昔改缺乏应有的信用或极端民主化的现象。

第四，强化绩效考评机制的反馈与沟通。绩效考核中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使考核主体更能了解被考核职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的考核机制作出客观的评价，从而使考核人事管理人员认清企业组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化考核过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进考核实现激励与鞭策的作用，用以不断提高职工的积极工作意识。

第五，绩效考核需要取得广大员工的理解与支持通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。通过指导、宣传、贯彻等方式，使员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时，帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。要想通过绩效考核的运行，达到提高企业效率的目的，它必然要有广大的员工群众支持基础。

四、结束语。

综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。同时，还想通过本课题的探讨，开启企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等管理之门。要根据企业的管理环境推行绩效考核，从而通过绩效考核再造企业管理模式，带动其他管理工作进步，才是本课题最终的目的。

企业人力资源绩效管理论文篇六

电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。

2.1经济责任和社会责任相平衡原则。

我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。

2．2企业绩效与个人绩效相协调原则。

目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。

2．3静态管理与动态管理相结合原则。

电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的.变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。

2．4实体价值和程序价值相并重原则。

电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。

2．5量化管理和质性管理相统筹原则。

电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。

2．6激励机制与惩罚机制相配合原则。

电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。

3结语。

全员绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的意义。

参考文献:。

［1］孙祥亮．国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施［j］．人才资源开发，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．电力企业管理现状与创新分析［j］．黑龙江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孙佳梅．全员绩效管理在供电企业的实践［j］．现代经济信息，2013（20）：81.

［4］矫泰铭．全员绩效管理体系建设探索与实践［j］．中国电力教育，2013（29）：134－137.

企业人力资源绩效管理论文篇七

人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究中的一个重要问题。20世纪末，大量的实证研究表明，人力资源管理策略可显着提升企业绩效，引起了学界对人力资源管理战略功能的关注。随着研究的不断深入，学者们普遍认同了人力资源管理的战略功能对企业目标实现具有关键作用这一结论。然而，对人力资源管理策略提升企业绩效的机理仍然存在争议，对人力资源管理策略与企业绩效关系原理仍然处于“黑箱”状态，特别是人力资源管理战略功能的实现机制，即人力资源管理如何连接和支撑企业战略行动进而促进企业目标实现，也一直存在争议。从atkmson（1984）提出柔性企业模型，人力资源柔性理论迅速发展，柔性人力资源管理成为解释人力资源与企业绩效关系的新方向，构成了本研究的理论背景。

本文拟通过探索人力资源管理和战略创业之间的关系来揭示人力资源管理提升企业绩效的机理，并解释人力资源管理战略功能的实现机制。战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的过程，而人力资源是高科技企业最为关键的资源，预示着人力资源管理策略是促进公司战略创业的重要战略性工具。近期的研究已初步论证了人力资源战略对创业的影响作用，。基于战略创业的观点为理解人力资源策略在高科技创业组织中所扮演的战略角色及其独特性提供了新思想，柔性人力资源管理可透过嵌入企业内部情景和外部环境中，形成难以替代或模仿的人力资源配置，促进和优化高科技企业的战略创业行动策略，从而提升企业的生存和发展能力。本文将基于这一研究视角，在回顾以往研究成果的基础上，提出相关研究假设并进行实证检验。

2文献综述和研究假设。

ireland，hitt和sirmon认为，战略创业是指组织为提升企业竞争优势和创造企业价值，同时追寻机会和寻求优势的整合行为策略。战略创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念，战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标（创造价值）等交叉融合为战略创业这一概念。

近期，学者们进一步提出，战略创业是企业寻求成长和价值创造进行的探索和开发过程，从而明确提出了战略创业包含探索和开发两个维度。战略创业中的探索包括变革、试验、冒险和创新等活动，这些活动依赖于企业获取新知识并将其与现有知识进行整合的能力，涉及新组织、新技术、新业务、新流程和新生产方式等实践；战略创业中的开发包括提高效率、复制、选择和实施等活动，通过开发活动，企业将已有的知识复制应用于已有的经营活动，通过对已有知识的提炼和对以往惯例的继承来营造组织的可靠性和稳定性，从而提高组织效能。探索和开发是影响组织绩效的两个重要却又有差异的基本要素。开发活动主要目标是满足已有顾客或市场，可改善已有销售渠道和技能，提高生产效率，降低生产成本，对企业短期绩效有积极影响。但在日益不确定性的环境中，仅仅从事开发活动难以长久地维持企业竞争优势和绩效，顾客需求变化、技术进步和产业内竞争力量的消长必然要求企业在开发利用已有能力基础上，还要不断探索新机会，为企业的下一轮发展开发新产品和服务、开拓新市场，提升企业的长期绩效。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。实证表明，企业同时进行开发和探索比仅集中于探索或开发更为有益和成功。因此假设：

柔性人力资源管理是资源基础观和战略性人力资源管理的混合产物，指为准备应对战略更替组织采取的一系列人力资源管理策略，使组织员工能够提供给组织所需的职能、技能和行为的灵活性程度m。柔性是指能根据周围的环境和机会的变化灵活迅速反应与变化，柔性人力资源管理能增强组织对变化环境有效反映的能力，使组织最大化地利用人力资源能力以实现组织战略目标，给公司层面的战略行动提供职能性支持。

柔性人力资源管理主要包括三个主要维度：职能柔性策略、技能延展策略和行为柔性策略。职能柔性策略主要指运用包含工作设计、工作轮岗等措施，为企业发展通才型人力资本，提高组织员工在不同情况下承担不同工作任务的能力，以及员工在不同部门快速和低成本流动的胜任力。技能延展策略指通过内部配置、晋升、社会化（如导师制）等员工关系系统和培训开发计划的设计，促进企业的信任和协作，创造员工快速学习新技能的条件，使组织员工具备迅速学习和承担新任务的灵活性。行为柔性策略指通过工作流程、绩效评估、监管和授权等行为控制系统的设计，增加员工自主行动的自由度，提高员工在不同情况下行为表现的多样性。

广泛和多元的职业设计、工作轮岗等政策措施，增加了个体体验大量不同任务的机会和动机，优先考虑员工潜能、对新技能学习的开放性等进行招聘和选拔政策，以及超出现有工作要求之外的多元技能的培训开发，可不断为组织补充多元化知识和新技能，有利于促进企业战略创业的探索活动。而这些政策也能促进组织内部不同职能部门之间的互动，频繁的互动有利于帮助组织发现现有管理程序中的问题，从而有利于问题的改进和完善，提高组织管理效能。具有多元技能的员工也有利于组织系统地优化组织效能。因此假设：

假设2：职能柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

组织成员之间的信任和组织规范的惯例化以及共同的知识结构有利于促进企业战略创业的开发活动。如社会化、基于资历的薪酬以及平均主义的薪酬结构建立了一系列可降低代理成本和监控成本的准则、规则和程序，并促进员工发展和内化共同的建构知识m，而共同的建构知识是企业战略创业开发活动的知识基础。另一方面，通过适度的人力资源外部配置策略可为组织内成员构建广泛的社会关系网络，因此增加了与组织内外部成员之间的互动动机，可促进不同知识的交换，改善了组织内部知识和吸收能力，从而有利于促进企业战略创业探索活动的开展。因此假设：

假设3：技能延展策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

企业可设计不同的行为控制系统调整组织员工的行为柔性。如通过基于行为结果的评价考核和奖励以及强制性从上至下的绩效计划等确保员工与企业目标的一致性、排除不确定性以及增加员工行为的可预测性，有助于企业高效地实施这些管理行为，从而为企业战略创业的开发活动提供支持。另一方面，通过扩大授权和自主性，使个体能有效地处理需要创造性和主动性的非常规任务和异常情况。通过员工参与决策、建言等鼓励个体发展多样化的企业管理行为，通过“差错容忍”的行为控制系统来支持，鼓励个体独立决策，允许员工用自主变化的方式完成工作等都可促进组织内的创新活动这些举措有利于组织战略创业探索活动的开展。因此假设：

假设4：行为柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

大量实证研究已证实了人力资源管理策略与组织绩效（主观绩效、生产率、离职率、财务绩效、市场价值等）之间的紧密关系。一般认为，人力资源管理策略并不（或并不完全）直接产生绩效，即人力资源管理策略和实践与绩效间的关联性可能并不直接，两者之间存在某些过程变量（中介）和条件变量（缓冲）。becker和gerhart（）曾指出，若要有充分的理论证明人力资源管理活动与组织绩效间的因果关系，对中介变量的关注并借此建立完整的理论模式是必要的。人力资源管理要在组织中发挥战略功能，必须能与企业经营战略联系，协助和支撑企业的经营战略实施。wang和zang（）以及wang（）发现，人力资源能够有效促进企业的创业活动，而战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的战略行动，人力资源管理可通过支撑企业的战略创业活动最终实现其战略性功能，从而对企业创业绩效产生提升效果。因此假设：

3研究方法。

3。1样本与数据收集。

高科技企业的战略创业活动相对较为活跃，人力资源管理也较为规范，为增加各变量的变异度，选定高科技企业作为研究对象。参照我国高新技术产业划分标准选取了信息技术、通讯技术、医药制造和光电一体化等高新技术产业的企业作为取样对象。为有效避免同源偏差，采取向企业发放组合成套问卷的方法获取数据。每组成套问卷包含3份子问卷，分别请总经理、人力资源经理和市场经理独立填写。通过湖北和浙江两省的实地调研发放和回收问卷49套，通过湖北、浙江和江苏三省的在职研究生班发放问卷200套，剔除填写不完整和明显填写不实的问卷，最后得到有效问卷168套。样本分布情况如下：企业规模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初创阶段的企业占11%，成长阶段的占48%，成熟阶段的占41%；行业分布情况为：信息技术行业占37%，通讯技术行业占26%，医药制造行业占13%，光电一体化行业占24%。

3。2测量工具与信度分析。

柔性人力资源管理量表参照beltran—martin等（2008）开发的量表，摘选其中9个测量效果较好的项目。采取5点测量方式，分别测量职能柔性、行为柔性和技能延展性三维度，每个维度分别包含3个测量项目。该问卷由企业人力资源经理填写。经过对数据的探索性因子分析，三个维度总共解释了69。35%的总体变异，三个维度的测量信度（内部一致性系数）分别为0。80，0。78和0。70，柔性人力资源管理量表总体测量信度达到0。83。

战略创业量表米用he和wang（）开发的量表，总共包含8个测量项目。采取5点测量方式，探索和开发两个维度各有4个项目。该问卷由总经理填写。探索性因子分析结果显示，两个维度总共解释了58。00%的总体变异，探索和开发的测量信度分别为0。69和0。80，战略创业总体测量信度为0。81。

企业绩效采用主观的测量方法，采纳了wang和tsui等（2003）的绩效量表，也采取5点测量方式，向总经理和市场经理调查了5个方面的主观绩效指标：年销售额、销售增长率、市场占有率、竞争地位和整体绩效。探索性因子分析结果表明，绩效量表解释了69%的总体变异，测量信度为0。83。

4数据分析。

采用社会统计软件包spss13。0对数据进行分析。表1报告了相关变量的均值、标准差、变量之间的相关系数和变量测量的内部一致性系数。本文在进行相关分析中，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略的结果采纳的是因子分析中按照回归方法自动计算得出的结果，由于因子分析是采取协方差矩阵的主成分分析，按照方差最大法进行旋转，因此3个变量维度之间的相关分析结果为0。基于同样的原理，探索策略和开发策略之间的相关分析结果也显示为0。从相关分析结果发现，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略与探索策略和开发策略都显着相关，其中与探索策略之间的相关要全部高于与开发策略之间的相关，初步说明柔性人力资源管理与战略创业中的探索策略维度更相关。此外，柔性人力资源管理的3个维度均与企业绩效显着相关。最后，探索策略和开发策略均与企业绩效显着相关，其中开发策略与企业绩效之间相关高于探索策略与企业绩效之间的'相关。相关分析结果说明本研究的构思是可行的。

采用bai'en和kenny（1986）提出的检验中介效应的分析方法检验战略创业在柔性人力资源管理与企业绩效之间的中介作用。第一步用柔性人力资源管理解释战略创业，第二步用柔性人力资源管理解释企业绩效，最后用柔性人力资源管理和战略创业解释企业绩效。逐步回归分析的结果如表2所示。

第一步检验柔性人力资源管理对战略创业的影响效果。分别对探索策略和开发策略进行回归分析，如表2所示，职能柔性策略（p=0。28，p0。01）和技能柔性策略（p=0。21j0。05）对探索策略有较显着解释力，行为柔性策略对探索策略的影响不显着，一起解释了方差的25%（f=17。97，p0。01）。仅有职能柔性策略（p=0。23，p0。05）对开发策略有显着影响，技能柔性策略和行为柔性策略对开发策略的影响均不显着，回归方程的整体解释力也相对较弱，解释方差为11%（^=7。55，30。01）。从上述两个回归分析结果看，研究假设2得到了完全支持，研究假设3得到了部分支持，而研究假设4未得到支持。

第二步检验柔性人力资源管理对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。23，p0。05）和技能柔性策略（p=0。23j0。05）对企业绩效有显着性影响，而行为柔性策略对企业绩效的影响不显着，回归方程解释方程为43%（f=37。86，p0。01）。

最后检验柔性人力资源管理和战略创业对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。14，p0。05）、技能柔性策略（p=0。27，_p0。01）、探索策略（p=0。16，尸0。01）和开发策略（p=0。53，30。01）对企业绩效有显着影响，行为柔性策略对企业绩效作用不显着，回归方程解释了68%的方差（f=63。33，p0。01），与前一步回归方程相比，解释方差显着增加了25%（af=56。85，p0。01）。上述分析结果支持了研究假设1，部分支持了研究假设5，战略创业在柔性人力资源管理和企业绩效之间起到部分中介作用。

5讨论与结论。

本文以高科技行业样本，检验了柔性人力资源管理、战略创业和企业绩效三者之间的内在关系。通过逐步回归分析验证了柔性人力资源管理和战略创业对高科技企业绩效表现的促进作用，战略创业在柔性人力资源管理影响高科技企业绩效过程中起到部分中介作用。具体作用关系如下：

（1）职能柔性策略对高科技企业的绩效有显着提升作用，提升作用的过程部分通过探索策略和开发策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企业的绩效，作用过程部分通过探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究样本中，行为柔性策略无论是对战略创业的两个维度还是对企业绩效都未表现出显着作用。关于这一结果的解释可能与文化差异及取样有关，从作者后续的访谈结果看，在中国企业组织文化背景下，实施行为柔性策略会导致两种较为极端的后果：一种是的确能够促进企业的创新活动，如google中国公司等，柔性工作制激发了员工创新活动。另一种则由于企业文化、激励机制等原因导致员工工作的闲散和怠慢，反而导致了低绩效。采取行为柔性策略的企业存在行业差异，在有些行业（如it行业）倾向采取行为柔性策略，而另一些行业则很少采用。（4）战略创业的探索和开发维度都对高科技企业绩效有显着影响，相对而言，开发策略对短期的财务绩效更为重要，这与以往研究结论一致。综合上述结论，本文得到图1的结论模型。本研究揭示了人力资源管理支撑组织战略实现的机制，验证了柔性人力资源管理策略对高科技企业战略创业策略有较强的支撑作用，特别是职能柔性策略和技能柔性策略能够为探索策略提供职能性支持。在提升战略创业探索活动的同时，柔性人力资源管理还可一定程度上促进开发活动的开展。在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业生存和发展的基本条件，由于探索与开发的过程、结构、内在关系以及认知导向不同[32]，且通常互相竞争稀缺性资源@，企业一般很难兼顾两者，因而成为组织管理研究的焦点问题之一。柔性人力资源管理正是通过同时促进探索活动和开发活动为组织战略目标提供支撑，该结论为解决以上理论和实践难点提供了新思路。

此外，本研究补充了以往对人力资源管理绩效实现机制的解释。张一弛和李书玲（2008）通过实证证明了战略实施能力在战略人力资源管理与企业绩效之间的中介效应[13]，但未能解释战略实施的内容，本文则在探索战略实施的内容方面提供了补充。此外，借鉴他们人力资源管理与经营结果的影响链条两阶段的思路，第一阶段人力资源管理对战略创业的影响，第二阶段是战略创业对企业绩效之间的影响，战略创业可作为监控企业人力资源管理效果的更为具体和可靠的度量指标。

当然，本研究存在一定的局限。首先，研究取样存在行业和地域的局限性，未来有必要扩大样本的范围，检验相关假设在传统行业和现代服务行业等不同行业内是否依然成立；其次，本研究中的企业绩效只采集了短期绩效数据，未考虑长期绩效，而以往研究认为探索策略对企业长期绩效有较强的影响，未来有必要采取纵向跟踪数据，检验柔性人力资源管理对企业长期发展的影响效果。最后，部分研究假设未得到验证，未来可继续检验相关假设，特别是未得到支持的假设。

企业人力资源绩效管理论文篇八

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

五、结语。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

参考文献：

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[2]王绍杰.国有企业工会工作存在的问题及对策[j].知识经济，(9)：140。

企业人力资源绩效管理论文篇九

经济全球化的发展推动了知识经济的发展，现当今决定企业核心竞争力的必不可少的条件主要由知识信息、技术和资金组成。这一系列条件的优化与升级让更多的企业管理人员明白要跟上现代企业之间的竞争并在竞争中取得胜利就必须更新与升级以往一成不变的企业管理模式。要想为企业提高核心竞争力，为企业的生存、发展与创新提供活力，积极的知识管理导向和优化的人力资源管理机制是非常有效的方法。

一、基本概念。

要想了解一个机制是怎样工作的就必须先从它的基本概念开始，我们想要了解人力资源管理导向的作用与知识管理的指导作用也就要先从它们的基本概念开始。

1、人力资源管理的含义:人力资源管理是相对于物质资源的概念，一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括质量和数量两个方面。它具有能动性、再生性、时效性和社会性。简而言之，就是现代的人事管理，以实现企业的既定目标。

2、知识管理的基本内涵:为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体智慧来提高企业的应变能和创新能力。主要包括建立知识库、促进员工的知识交流、建立尊重知识的内部环境、管理知识资产。

3、企业的核心竞争力:是一个企业能够长时间获得竞争优势的能力、是企业所特有的、可以经得起长时间考验、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿和超越的能力或者技术。主要体现在企业良好的资源、扎实的技能、规范化的管理以及很重要的人力资源管理。这些方面都是企业核心竞争力主要体现的方面。

在大数据时代下，企业的核心竞争力一方面体现在企业的实践技能、企业独特的文化氛围以及企业的内部与外部资源的灵活应用，当然也包括企业的创新能力。另一方面体现在企业的内核，包括企业规范化的管理模式与机制，也体现在企业的知识管理能力上。企业要想在知识经济时代的大背景下提高自身的核心竞争了，就要把人力资源管理与知识管理的有机结合，提高企业对企业知识资源、知识资源的采取能力的管理能力。营造一个良好的企业文化氛围。

1、知识资源同人力资源的关联。人力资源和知识资源都是提高企业核心竞争力的重要因素，所以人力资源与知识资源有着不可分割的关联，无论哪一个研究都不可将这两个因素割裂、孤立起来进行比较分析。由此可见，要建设好企业文化营造优秀的企业创新文化氛围，提高企业的核心竞争力，就要学习外部优良的、先进的知识资源和管理机制，以此来对知识资源进行合理的配置。

2、人力资源管理与知识资源管理可以进行相互支撑。人力资源管理者要具备管理、经济、法律以及人力资源管理等方面的知识和能力，能够在相关部门进行管理和分配。人力资源管理者在运用相关的知识的之前如果对所掌握的知识进行系统的管理与优化，在运用所掌握知识时对相关知识人才进行合理的分配，则会让部门更高效地运转、各部门员工之间更见和谐。所以说人力资源管理与知识资源管理可以相互帮助，相辅相成。

(1)人力资源管理一定程度上决定知识资源管理的`表现。企业和相关部门的运行需要人力资源管理部门的配合，为其提供人力资源和知识资源并具有持续性，合理分配人才资源，优化知识资源配置，让其可以稳定地发展;人力资源管理机构可以与知识管理部门加强合作，定期组织和举行企业工作人员的文化活动，通过奖励的方式，提高工作人员的积极性，创造一个文化氛围浓厚的企业环境;还可以联合知识管理部门对相关工作人员定期进行专业培训，给予员工自我充电、自我提升的机会和平台，可以通过外派人员去学习更先进的管理模式。

(2)知识资源管理作用于人力资源管理。知识资源管理部门中可以为人力资源管理提供知识资源，帮助部门和组织达成绩效，完成任务。在完成企业目标之后还可以对员工的业绩完成情况进行评估，依照制定好的奖惩机制来衡量，提高部门运行的效率。与此同时，有助于企业文化结构的优化与升级。为员工提供一个可学习的平台，也就为企业提供了源源不断的知识来源，提高企业员工的质量、为企业提供发展的新的动力来源。

在知识经济时代的背景下，人力资源管理在激烈的企业竞争中，显得越来越重要，影响也越来越大，主要体现在一下几点:。

1、人力资源的规划的作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用;分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。人力资源规划是涉及到对未来人力资源需求和工作要求的决策。人力资源规划取决于公司目标，策略，公司所面临的外部环境以及目前公司员工的知识技能掌握情况;公司通过人力资源规划来确保随时有足够的训练有素的员工来有效且高效的推动公司的运作。

2、招聘甄选的作用。招聘甄选对知识资源管理也会产生很大的作用。在招聘的过程中，hr通过考察公司的知识资源结构考虑公司所需要的人才，从而对招聘人才的知识结构与技能的考察。在招聘甄选的过程中，利用知识资源管理，设置甄选的关键步骤，优化甄选的过程与环节，保证甄选过程更高效地完成，同时也为企业甄选出更合适更优质的专业人才。知识资源管理在人力资源管理中的人才招聘环节能起到极其重要的作用。有利于企业人才的优化和未来发展。只有更加合理地优化配置，才能使原来留下的老员工满意，又能使新员工更快地适应环境，这才是一个优秀的公司的标志。现在的甄选过程中安排的性格测试，就是一种运用知识资源管理相关知识的甄选方法。通过性格测试，提前了解员工的性格特点，测试他们的知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，选拔出合格的员工，挑选出恰当的空位补缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地开展。运用好知识资源管理的相关知识还可以减少运行成本，增加企业效益。

综上所述，在当今社会的时代的大背景之下，实现知识资源管理与人力资源管理的有机结合，有利于企业对人才的招聘，从而会影响到企业的人才结构与知识资源储备。通过这种方式，为企业引进更合适更优秀的人才，提高企业工作人员的综合素质，改善企业运行机制，优化运行结构，提高企业的核心竞争力，最终实现提高企业绩效的最终目的。在改善企业劳动结构和质量的同时，也能减少劳动经济纠纷，让企业员工以更好的心态为企业公司工作，也在一定程度上减少了企业的运行成本，让企业能够在把资金投入到更加关键的地方，研发新产品，生产质量更高的商品。这种机制的实行对企业的长远稳定发展都有重要影响。该机制的根本意义在于企业产出的增加，提高企业的创新能力，提升企业创新的效果和质量。人力资源管理和知识资源管理的有机结合为企业的创新创造提供不竭动力源泉，将会成为人力资源管理发展的。

【参考文献】。

［1］叶伟芳．知识管理视角下人力资源管理实践对创新绩效的作用研究［j］．吉林工商学院学报，(6)。

［2］曾焕．基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的关系［j］．人力资源管理，2016(2)。

［3］王雁飞，曾萍，黄爱华等．高科技企业知识管理战略与人力资源管理战略协同影响效应实证研究［j］．广东科技，2016(8)。

企业人力资源绩效管理论文篇十

所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。

2.2 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。

从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸，2015（1）.

[2]康秀梅，孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技，2013（7）.

企业人力资源绩效管理论文篇十一

研究shrm与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，shrm在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下shrm对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为shrm的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于shrm和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的shrm与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解shrm对组织绩效的贡献过程。

企业人力资源绩效管理论文篇十二

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

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企业人力资源绩效管理论文篇十三

拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。

首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的'人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。

企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。

二、结语。

提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。

企业人力资源绩效管理论文篇十四

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

企业人力资源绩效管理论文篇十五

摘要：近年来我国的经济得到了飞速的发展，一跃成为全球第二大经济体，伴随着经济发展速度的不断增长，我国企业之间的竞争也越发的激烈，一个企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，人力资源是其取胜的一个关键因素。所以，当代企业之间的竞争，实质上就是人才之间的竞争，如何对人才进行更好的管理和利用，就是企业人力资源管理工作的内容。无论是大型企业还是中小型企业，他们都十分注重对于人力资源的管理，而随着研究的不断深入，企业人力资源管理的理论和方法也在进一步的丰富，柔性管理就是一种人力资源管理方式。在这种模式之，十分注重“以人为本”和“人性化”，所以柔性管理在许多的企业之中得到了应用，粗也取得了较好的效果。本文结合实际案例，就企业人力资源管理中柔性管理模式进行了一定的研究。

一、前言。

面临着激烈的市场竞争，企业越来越重视其人力资源管理，只有有效地对于企业的人力资源加以管理和应用，才能够使得企业取得更好的发展，但是传统的企业人力资源管理模式过于死板，不够人性化，这对于企业的发展是极为不利的。在传统的人力资源管理模式中，往往没有对人引起足够的重视，管理的机制也不具备弹性，所以严重的阻碍了企业人力资源管理的发展。而将柔性管理模式应用在企业人力资源管理之中，对于人予以充分的尊重和保护，从而实现以人为本的人力资源管理，人作为知识技能的载体，只有对其价值进行充分的发掘，才能够有效的提高企业的竞争力。因此对于企业人力资源管理中的柔性管理模式进行研究有着非常重要的意义。

人力资源这一概念起源于西方，经过多年的发展，人力资源管理理论已经广为学术界及企业界接受。对于人力资源管理的定义，大致有以下几个观点：第一，所谓人力资源管理，就是管理人员为了对工作场所的个体进行适当的管理而履行的普通管理职能；第二种观点指出人力资源管理就是人事管理；第三种观点认为人力资源管理是一种复杂的管理方式，这种管理方式是为了躲避工会和掩饰管理控制方法。但总而言之，人力资源管理就是指的对于人力这个特殊的资源有效合理的开发和利用以及进行科学的管理。随着时代的变化，人力资源管理也在处在不断的变化之中，人力资源管理的相关理论也在不断地被完善。在现代经济全球化的进程中，诸多的影响因素在推动着我国人力资源管理的进步。企业也对人力资源管理引起了足够的重视，纵观目前的企业发展，笔者认为我国企业人力资源管理有以下发展趋势：第一是战略性人力资源管理将成为企业人力资源管理的关键；第二是知识工作者的开发和管理将在企业中占据着更重要的地位；第三是网络化的组织，随着网络技术的发展，人力资源管理势必也将实现网络化的组织；第四是人力资源管理的外包，部分企业对于人力资源不能进行良好的管理，便将其进行外包，让专业的人力资源管理机构来对其进行管理。

2.柔性管理模式概述。

在二十世纪的中期，人本主义思想得到了广泛的普及，此时柔性管理也开始出现。所谓的柔性管理，就是指的在管理的过程中，始终将人视为管理的核心，并且对于个体的需求予以充分的尊重。但是要对企业人力资源管理中的柔性管理进行更好的理解，就需要明确以下几个方面的理念：第一，之所以要应用柔性管理，其目的就在于使得组织对于外部环境的适应能力能够得以增强，同时有效的促进组织目标的完成；第二，企业人力资源管理中柔性管理的客体是人；第三，柔性管理的本质仍然是一种管理方式；第四，柔性管理和刚性管理是并存的，但是二者相互对立；第五，柔性管理往往是体现在构成组织的体系之中的。

在柔性管理模式之中，最为重要的一点就是必须要在以人为本的基础上不断地进行自我改善，企业传统的管理模式都是通过一系列的规章制度来对人的行为进行管理，通过对人的硬性管理来实现相应的目标，而并未注重人的需求。所以说可见传统的企业管理方式都是建立在规章制度的'基础之上的，并没有过多的关注人。而柔性管理模式则不同，它所强调的是以人为中心，进行人性化的管理，这种管理模式是基于个体的心理诉求以及行为规律的，所采取的并不是一些强制性的措施，所以说就使得柔性管理具有以下几个方面的特征：首先，柔性管理模式具有内在驱动性，柔性管理所凭借的不仅仅是规章制度，而是企业员工内心的心理倾向，使得员工自发地调动自身的潜力，然后主动将自己的能力转化为企业发展所需要的动力；其次，柔性管理的影响还具有持久性特征，传统的刚性管理往往只会在短期内对于员工造成影响，而柔性管理则是将这些规章制度进一步演化成为了员工内在的主动承诺，从而使得员工能够自觉的进行行动，并且持续较长的时间，虽然形成自觉行动的这一时间较长，但是对于员工所造成的影响时间也非常长，所以柔性管理具有持久性的特征；再次，柔性管理激励相比于其它的激励方式往往更加的有效，柔性管理致力于满足企业员工各个层次上的需求，所以能够较好实现对于企业员工的激励；最后，柔性管理的灵活性和适应性也更强，通过柔性管理能够对于环境变化所带来的一系列影响进行有效的处理，从而使得企业能够准确地对于人力资源进行调整，提高其竞争力。

三、企业人力资源管理中柔性管理模式的应用策略分析。

1.完善柔性管理的制度建设。

在进行企业人力资源管理的过程中，要想对柔性管理模式加以有效的应用，首先就必须要完善相关的柔性管理制度建设。因为制度是实践的基础，它是企业全体员工的行为准则，虽然柔性管理不同于刚性管理，不过分地依赖于规章制度，但是基本的制度建设仍然需要完善，所以必须要建立起完善的柔性管理制度。在进行柔性管理制度建设的时候，首先必须要坚持的一个原则就是“以人为本”，传统的企业管理制度往往沒有对企业员工引起足够的重视，所以要想应用柔性管理模式，首先必须要在制度中对“以人为本”这一理念加以贯彻和落实。其次，制度体系还必须要完善和健全，对于企业人力资源管理过程中可能出现的任何问题，在制度体系中都必须要有所体现，并且能够为其提供可供参照的解决办法，所以对于制度的体系的建立必须要力求完善；再次，在建立起相应的制度之后，就必须要对于制度进行有效的执行，柔性管理模式中也不例外，只有有效地对制度加以执行，才能够使得柔性管理模式得到更好的应用；最后，对于柔性管理制度的建立，必须要得到企业全体员工的认可和了解，只有企业全体员工都认可和了解相应的制度，才能够使得柔性管理模式在企业之中得到更好的应用。在企业之中，对柔性管理模式加以应用的过程中，建立了清晰的绩效管理目标以及长效化的运行机制，保证绩效经理人权限的可行性。在绩效目标制定、kpi标准的制定、确定薪酬级差、考核结果应用等模块，充分考虑绩效经理人意志，完善绩效管理流程，同时在流程中明确绩效经理人权责利，保证绩效经理人的工作具有掌控性、可实现性。

2.完善绩效柔性化管理。

要使得柔性管理模式在企业人力资源管理中得到更好的应用，还必须要注重对于绩效的柔性化管理。绩效管理是企业人力资源管理中的一个重要内容，所以对于企业员工绩效进行有效的管理，并且将柔性管理应用到企业员工的绩效管理之中，从而使得员工能够更加清楚自己的业绩情况。而要对员工绩效进行有效的管理，首先就需要对于企业员工的绩效进行有效的评估，绩效评估的方式有很多种，所以企业应当依据自身的实际情况来对绩效评估的方式进行选择。在企业中，通过对于绩效管理流程全寿命周期加以梳理，按照人力资源柔性管理理念要求，充分地发挥了绩效经理人主观能动性，有效地识别柔性管理模块，建立全过程的pdca沟通体系，提升柔性绩效管理水平。为实现人力资源的柔性化管理，企业建立起了基于绩效管理全寿命周期的柔性管理模块，在模块中对于绩效管理的体系和主要内容进行了有效的划分，同时明确了各个部分的“柔性”要素。在建立起该模块之后，有效地分解了绩效管理体系，实现了对于管理内容的梳理，公司的绩效管理体系由绩效计划、绩效实施、绩效评估反馈和绩效改进四个阶段构成，结合企业绩效管理流程，明确各阶段的主要内容。

同时在企业之中，为了进一步提高其绩效柔性管理水平，还对柔性要素进行了有效的分析，对于“刚性”和“柔性”管理的要点进行了有效的区分，对于柔性绩效管理的要素进行有效的识别。柔性绩效管理所秉承的是以人为本的理念，所以企业在进行柔性绩效管理的过程中，十分注重对于员工的尊重，保证员工之间的平等，从而使得企业员工的主观能动性能够得到有效的发挥，进而把组织绩效目标的实现转变成为了企业员工一种自觉的行为，所以企业在对规范kpi进行分解及绩效计划加以制定的时候，都十分注重企业与员工之间的双向沟通。同时企业还将管理过程中的各个柔性管理要点进行了串联，从而形成了一个完善的柔性绩效管理链条，在这个链条中，主要包括了计划沟通、辅导沟通、反馈沟通和改进阶段沟通等，建立起了完善的沟通体系，从而使得柔性管理得到了有效的落实。

3.建立起有效的沟通体系。

在企业进行人力资源管理的过程中，要想对柔性管理模式加以更好的应用，还必须要注重沟通，通过沟通管理来使得企业精神和企业文化得到有效的提升，所以说沟通在企业人力资源柔性管理中也是一个非常重要的内容。对于企业的人力资源管理而言，最好的管理效果就是使得企业的外在需求能够内化成为员工的观念及自觉行为，能够认同企业的价值观、目标及责任，从而实现自我管理。而要想使得管理者和企业员工进行有效的沟通，首先就必须要建立起良好的沟通体制。而在企业之中，沟通又可以分为正式沟通和非正式沟通，只有将两种沟通方式有效地结合在一起，才能够取得较好的沟通效果，使得沟通在企业人力资源管理中发挥应有的作用。企业人力资源柔性管理中的沟通应该是自上而下的，所以企业领导和管理者首先应该意识到沟通的重要性，多创造机会与企业员工进行交流，通过有效的沟通交流来增强员工对于企业的认同感，从而更加有利于企业人力资源管理工作的开展。

在企业之中，建立起了基于柔性绩效管理流程的沟通体系，在整个柔性管理模块之中，沟通是主要的手段，它贯穿于整个绩效管理的流程，并且与绩效管理pdca循环阶段对应，构成了沟通体系的pdca循环。企业在与企业员工进行沟通的过程中，首先选择了合适的沟通方式，企业所采用的沟通方式主要包括以下几种：第一是员工大会，绩效经理人通过制定绩效计划的机会对企业员工进行动员，使得基层的员工能够了解公司的发展前景和战略目标，从而使得企业员工能够朝着这一目标而不断的努力；第二，通过召开部门或者是团队会议，利用会议的召开来对于每个员工的分工加以明確，同时实现管理者与员工之间的沟通；第三，采用面谈沟通，绩效经理人单独地同员工进行沟通，针对员工的困难予以相应的帮助，从而使得员工的归属感得以增强，进而更加有利于企业的人力资源管理；第四，采用开放式办公的方式来鼓励员工和经理人之间的沟通。

四、结语。

对于一个企业而言，人力资源管理有着非常重要的意义，而在当前的时代背景下，再应用传统的刚性管理已经不能够很好地满足企业人力资源管理的要求，所以必须要在企业人力资源管理中合理地对于柔性管理模式加以应用，实现以人为本的人力资源管理，才能够使得企业的竞争力得到有效的提高，同时进一步促进企业的发展。