2023年采购与供应管理研究论文简短(模板9篇)

是一个时刻提醒我们保持目标和动力的机会。写总结时要注意语言的准确性和专业性，确保传递给读者的信息准确无误。如果想了解更多优秀的总结写作，可以参考以下范文进行学习和分析。

采购与供应管理研究论文简短篇一

摘要：采购环节关系着整条供应链的运作效率，并对企业的生产过程及成本高低发挥着重要的作用，因此采购管理现已逐步成为多数企业实现其柔性化经营、提高竞争力的重要手段之一。

本文首先介绍供应链管理模式，并对供应链管理模式下的采购管理特点进行探讨，最后对如何加强供应链下企业的采购管理提出几点建议。

采购与供应管理研究论文简短篇二

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的'成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2供应链管理下采购策略

(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。

前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

(3)坚决实现jit为主要管理目标。所谓jit(justintime，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现jit为主要目标。

通过jit的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，jit还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[d].西安电子科技大学，硕士学位论文，.

[2]罗东.基于供应链管理的电子采购系统若干问题研究[d].电子科技大学，博士学位论文，.

[3]罗伯特m蒙兹卡，罗伯特j特伦特，罗伯特b汉德菲尔德，刘秉镰.等.译.采购与供应链管理[m].北京：中信出版社..

采购与供应管理研究论文简短篇三

1.1要对总成本进行充分的考虑。

就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商。

对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系。

在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。

1.4双方之间合作的基础是制衡。

对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2.1传统的组织结构对全球一体化进程的影响。

在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在:一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略。

采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。

3.1类别管理的差异化采购策略。

对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链tco的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、tco评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2建立高级供应商关系以及战略联盟关系。

对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率;另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据tco模型中的'各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4.1中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果。

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自的石油专用管以及的消防车采购开始,到和和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显着的经济效益。

中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把tco最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商;打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。

总之,在全球化供应链环境之下,中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战,那么,对于中国企业来讲,除了要做到以上这些方面,还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大,尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。

采购与供应管理研究论文简短篇四

在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值，不仅有利于提高企业的竞争实力，促进企业良好发展，还能影响物流管理，即通过优化企业内部结构和改变生产力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划，以便物流管理有针对性的落实，提高物流管理质量。所以，供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的，能够为消费者提供优质服务，使之青睐本企业，成为稳定的客户，那么企业的竞争实力将增强，在市场环境中站稳脚跟。

2供应链系统的说明

供应链系统是指可以为消费者提供商品，又可以为消费者提供售后服务的系统。它包括了原材料供应商到产品形成的完整过程，也包括了企业主要目标和业务过程的合成。由此可以确定供应链系统具有整体功能、目的性及层次性特征。（1）整体功能特征。因为供应链系统涵盖了产品形成及销售的全过程，那么此系统势必具有多种功能，并且灵活的运用这些功能来调节和控制原材料、生产、销售等环节，从而保证产品生产和销售循环进行。这充分说明了供应链系统具有整体功能特征。（2）目的`性特征。其实，供应链系统构建的最终目的是节约成本、提高生产速度、为消费者提供优质服务，以此来提高企业的竞争实力，而这一目的在系统运行之中凸显出来了。所以，所供应链系统具有目的性特征无可厚非。（3）层次性特征。通过对供应链系统构成来看，确定不同企业所构建的该系统不尽相同，但却与本企业管理模式有直接的关系，这是因为企业希望在管理模式实施下，能够对供应链系统予以层次化的管理，使该系统能够在原材料采购到产品销售的各个环节都能充分发挥作用。所以，供应链系统还具有层次性特征。

采购与供应管理研究论文简短篇五

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。

而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。

它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了“供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了一条纽带将企业与供应商联系在了一起，并使其形成了一种共赢的战略合作伙伴关系。

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。

因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。

第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。

第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。

第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。

因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。

(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享。

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。

在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。

因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台，改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。

充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

(二)采购流程优化。

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要，首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。

然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

(三)建立科学合理的供应商评价体系。

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。

因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。

它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。

最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。

具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

(四)优化对采购人员的绩效考核。

在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。

相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。

优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。

从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。

因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。

而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。

最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

参考文献：

[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[j].中国商贸，2011(9).

[2]周溪召，周思宇.供应链采购管理研究[j].对外经贸，2014(4).

采购与供应管理研究论文简短篇六

一年以上工作经验|女|25岁(198*年11月1日)。

居住地：上海。

电话：139xxxxxxxx(手机)。

e-mail：@。

最近工作[1年5个月]。

公司：xx半导体有限公司。

行业：电子技术/半导体/集成电路。

学历：本科。

专业：物理学。

学校：上海师范大学。

自我评价。

扎实的理科背景，学习能力强，具有钻研精神，在校期间多次获得甲等奖学金，在国外期刊上发表学术论文十几篇，发表发明专利一项;英语以及计算机水平良好，沟通，组织，协调能力强，勇于接受各类挑战;责任心强，工作积极主动，有一颗追求上进的心，抗压力强、处事有弹性，具有很强的.亲和力，善于人际交流，考虑问题全面，成熟。

求职意向。

工作性质：全职。

希望行业：电子技术/半导体/集成电路。

目标地点：上海。

期望月薪：面议/月。

目标职能：部门主管。

工作经验。

5月—至今：xx半导体有限公司[1年5个月]。

所属行业：电子技术/半导体/集成电路。

1.带领10人团队开展来料检验、质量问题处理等日常供应商质量管理工作;2.负责生产线工艺质量问题和金属材料质量问题的协调处理;3.负责工艺改进、材料国产化、新材料替代等质量改进项目的策划、开展、推进和总结等工作，降低产品成本;4.负责供应商技术质量指导，帮助供应商提高产品质量，降低产品成本。5.参与公司年度质量体系内审工作。

采购与供应管理研究论文简短篇七

摘要：绩效管理是一种系统管理，包括绩效计划制定、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标实现等过程。绩效管理不仅是人力资源管理的核心，更是整个企业管理的核心。它在人力资源管理系统起着主导的作用，对于调动员工的积极性，提升企业业绩具有重要的意义。但是企业在绩效管理过程中存在诸多问题，例如绩效管理系统在高层断裂、量化文化的缺失、空洞的价值观等。这就需要我们采取措施企业文化的绩效管理体系，比如建立以人为本的企业制度、注重培育企业精神和注重员工的培训等。

关键词：绩效管理；企业文化。

绩效管理是指管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的绩效计划制定、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标实现的持续循环过程。

企业文化是企业在长期的管理运作中，逐步形成的、被全体成员认同和遵守的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。

一、研究背景及意义。

随着世界经济全球化、政治一体化的发展和改革开放的实施，我国企业正经历着翻天覆地的变化和激烈的市场竞争。企业之间的竞争关键是人才的竞争，人力资源就成为了企业的首要资源，只有在企业中引进大量的高素质人才，企业才可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着时代的发展，人力资源管理逐渐成为了现代企业管理的重要部分，而作为企业人力资源管理核心的绩效管理，更是整个企业管理的核心，它在人力资源管理系统起着主导的作用，对于调动员工的积极性和提升企业的业绩尤为重要。

绩效管理是一种综合管理，其中绩效计划制定是绩效管理的基础，绩效考核评价是实现绩效管理目标的主要手段，绩效目标实现是绩效管理的最终目的。因此在企业的高绩效的管理过程中，建立科学、合理的绩效管理体系有着重大的意义。改革开放以来，我国从国外发达国家引进了大量的管理思想和管理理论，但是很少将其与自己特有的历史文化背景结合起来，以至于无法实现最初的目标。而且每个企业都有自己的企业文化，不同的企业文化形成了不同的管理方法。即使运用相同的管理理念或管理方法，也可能达到不同的效果。综上所述，企业文化与企业管理之间存在着很大的关系，而企业文化更与绩效管理之间也必然存在着某种密切的联系。因此，研究基于企业文化的绩效管理对于企业的良好运转具有重要的理论价值和现实意义。

二、企业在绩效管理过程中存在的问题。

由于我国企业实行绩效管理的时间不长，对绩效管理的认识相对不足，所以在实行绩效管理的过程中，存在很多的问题，比如：绩效管理系统在高层断裂，量化文化的缺失，业绩管理与日常管理的脱节，无反馈的单向传播等，需要我们引起极大的重视，并采取有效的措施加以解决。

（一）绩效管理系统在高层断裂。

绩效管理目标的实现和绩效计划的实施，不仅需要管理者的领导与指挥，也需要组其他员工的.积极配合与有效执行。绩效管理的实施是自上而下地进行的，应当从企业管理的源头抓起，即从企业的战略规划做起，从企业的高层领导做起。但是，在实际运作过程中，许多企业实施的绩效管理是很不合理的，例如对于绩效管理系统的重要环节---绩效考核，企业要求在整个公司进行，也就是说每个员工都应该有自己的业绩考核表。但是很多总经理却没有自己的考核表，或者有也是走走过场而已。这样一来绩效考核工作就很难充分发挥实效，绩效管理系统在高层就断了层，绩效考核流于形式。

（二）量化文化的缺失。

绩效管理作为一种管理工具，属于实践性科学，需要根据一些可以的量化的标准进行定量的分析，进而确定相应的绩效成果。但是对于中国的企业来说，管理过程中缺少相关的标准、流程和制度，难以运用量化、打分等理极具逻辑性和理性的管理方法。其实，这一现象表明了企业缺少一种量化文化，长期以来，感性的、模糊的做法首先支配着企业的行为，因而实施绩效管理的效果不佳。

（三）空洞的价值观。

企业文化可以凝聚员工力量，企业因拥有独特的文化而具有长久的生命力。如果一个企业没有自己的价值观和行为准则，就会涣散企业的力量。虽然目前很多企业已经认识到这一点，开始逐步形成自己独特的价值观和企业文化，但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，并固定成为企业的行为准则，很多企业管理者则毫无头绪。最终，其宣扬的企业文化起到的只是对外宣传的作用，而员工并没有感受到它的真正价值，更没有将其发扬光大。

（四）绩效管理与日常管理的脱节。

绩效管理的过程，不仅是管理者与员工对于如何实现绩效目标而共同努力的过程，也是帮助员工有效地达到目标和激励员工做出重大贡献的管理过程。但是由于大家对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理不包括在企业管理过程之内，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理方法的改革与创新，所以很多企业认为绩效管理中的绩效考核是多余的，无法将其运用到企业的日常管理工作当中去，从而导致了绩效考核和日常管理的脱节。

（五）无反馈的单向传播。

在人与人的沟通和信息传播的过程中，缺乏反馈机制和信息有去无回的单向传播已经越来越遭到摒弃。而在平等基础上的双向沟通模式，成为了人们建立彼此依赖、信任关系的基本方式。如果没有得到及时、具体的反馈，人们的行为表现会越来越差。因为接收不到清晰而具体的反馈，人们就无法修正自己的行为，从而无法逐步地提升自己，更无法将自己的目标坚持到底。

针对上述存在的问题，企业需要采取一定的措施加以解决，就需要企业建立以下基于企业文化的绩效管理体系：

（一）建立以人为本的企业制度。

以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。实行具有人文气息的准则和被员工认可与自觉执行的制度，员工的绩效潜力可以得到充分的发挥。制度也属于文化的一部分，是企业文化中相对容易实行的方面。良好的企业制度，不仅可以对外展现企业的精神，而且可以最大限度地发掘员工的工作潜力。因此，在制定劳动制度、工资制度和激励制度等制度时，要切实从有利于人的积极性的发挥、绩效潜能的发掘的角度出发。

（二）加强团队的沟通与协作。

在绩效管理的过程中，员工之间沟通与协作显得尤其重要，需要企业引起高度的重视。在制定和执行绩效计划时，应建立双向沟通的互动模式，及时了解企业绩效的的实施情况，并对实施效果进行及时反馈，以增强绩效管理的效果。在执行绩效管理计划的过程中，员工个人需要与其上级不断的沟通，而不是简单的任务分解和对命令的执行。通过绩效计划的执行，员工个人的参与感得到了提高，每个岗位的责任得到了落实，员工的积极性也被调动了起来，从而有利于绩效管理目标的实现。

（三）培育优秀的企业精神，塑造良好的企业环境。

如果企业注重文化建设，理解和关怀员工，就能为员工创造一种可以依赖的企业环境，为员工提供良好的工作氛围，这是企业重视员工的需求和激励员工的体现。优秀的企业文化可以凝聚员工的力量，增强实现绩效管理目标的信心。而良好的工作环境，能够激发员工的工作热情，以充沛的精力投入到工作中去，为企业的发展贡献自己的力量，从而增强企业的凝聚力，提升企业绩效。

（四）建立公平合理的薪酬体系。

薪酬管理是绩效管理的重要内容，薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，通过确定员工的贡献与回报的关系，来吸引和激励员工，充分发挥员工的潜力，为企业的发展增添动力。企业可以根据自身的具体情况，通过对比分析市场化的薪酬体系，建立以工作绩效为基础的薪酬和激励体系，从而实现薪酬分配的科学化、合理化，保证绩效管理的有效实施。

（五）注重员工培训。

企业的发展，关键在于人。为了适应急剧变化的生存环境，并在激烈的市场竞争中不断壮大，企业员工的素质成为了重要的竞争因素。而培训师提高员工素质的主要方法，因此企业必须根据实际需求对员工进行培训，提高员工的知识和技能，营造良好的学习氛围，建立学习型组织。只有不断地培养员工的综合素质和开发员工的潜能，才能吸引并留住优秀人才，进而才能提升企业的整体竞争力。

四、

随着经济全球化的快速发展，国际之间的竞争也日益加剧。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须增强自己的竞争力。而人力资源是企业竞争中的核心竞争力，为了吸引和留住优秀人才，实施绩效管理就显得更加重要。虽然绩效管理逐步得到了我国企业的重视，并且吸取了发达国家的一些先进经验，绩效管理也日趋科学化与规范化，但是企业在实施绩效管理的过程中仍然存在一些问题，导致实施绩效管理的效果不佳，无法增强企业的竞争力。但是我国企业并为此而一蹶不振，而是积极地采取措施加以解决。他们认为实行绩效管理关键在于加强对人的管理，于是就实行人性化管理，加强员工培训，设置合理的薪酬标准，提高其工作效率，使绩效管理的实施达到良好的效果。同时又注重企业文化建设，构建良好的工作环境。这些措施无疑可以使绩效管理得以长久地实施，也促使企业向更好的方向发展。

参考文献：

[2]海能．企业文化——理论和实践的展望[m]．北京:知识出版社，1990.

[4]惠调艳，赵西萍．360°绩效考评[j]．企业管理，．08．。

[5]陈丽娅:组织气氛与绩效管理的相关研究[d]．硕士论文，．。

[6]付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，01月.

[7]张德主编：《人力资源开发与管理》，北京：清华大学出版社，。

[8]何黎明，中国海洋大学硕士论文，。

[9]王秋阳，《绩效与绩效管理》，载《江苏经贸职业技术学报》第1期。

采购与供应管理研究论文简短篇八

[2]刘欢.基于供应链系统下的企业物流管理初探[j].现代营销(旬刊),2015(10).

[3]杨芃博.基于供应链系统的企业物流管理研究[j].中国商贸，2014（18）.

[4]李玉强.关于供应链系统下企业物流管理的研究思考[j].企业改革与管理，2015(23).

作者:马天啸单位:内蒙古化工职业学院

采购与供应管理研究论文简短篇九

如今，国内设计管理短期进修教育与专业硕士以上学位（硕士到博士）教育体系较为成熟，基于研究生实践经验与理论知识较丰富，教学效果好，但在基础较薄弱的本科阶段，设计管理教育仍存在诸多问题：授课模式较滞后；授课内容偏向品牌设计且较少触及多学科；照搬国外教育经验，较少从实际出发设计课程；授课形式结合移动互联的案例较少等等。本文重在研究本校艺术设计本科阶段专业理论课程“设计管理”的内容设计及授课方法，通过对比国内外高校相关学科或课程教学方案，寻求更适合我校实际的教学方式。归纳整合，改革初探，作者设想到结合移动互联平台，打造“双平台”教学法――“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”，实现设计管理课程“课前课后×线上线下”交叉性授课管理。

3.1“课前课后”――横向扩展课程内容、拓展授课形式、打破时空局限。

（1）课前扩展课程内容，课后巩固学习热情。在授课时发现多数学生理解“设计管理”流于字面，认为是枯燥的理论讲解，提前产生抗拒。而“双平台”可在方便学生课前预习了解课程、课后复习巩固基础的同时，通过为学生提供一个交流学习、组团设计的平台，打破学生对课程的误会，紧密课程与学生生活的'关系。

（2）课前拓展授课形式，课后丰富辅导方式。目前年级授课方式单向、单一，是设计管理课程开展的最大问题。作者认为，利用学生生活中最常触及的移动网络媒体来改良教学形式、创新辅导方法是最有效的途径之一，“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”从两个不同角度切入，联系课上，贯穿课下，定能带来授课方法的革新。

（3）课前打破时空局限，课后可跨专业、跨年级互动。目前设计管理课程以年级统一授课的形式开设，这对于平时小班上单元课的学生而言，也是一个跨专业交流的机会，但是在授课时发现，学生并不关注这个机会。专业理论课程虽有时空限定，但是作者仍希望“设计管理”的作用能突破时空，结合“双平台”教学，使得学科课程能跳脱书本，真正实现跨专业、跨年级的传播互动。

3.2“线上线下”――纵向更新信息资讯、深化交流辅导、延长教学时效。

（1）线上更新信息资讯，线下引导主动学习设计管理课程中，以案例代入理论授课，是最主要的教学方式之一，可目前课时紧张，许多案例讲解被压缩。建立“公共理论交流平台”可以将许多无法课上讲解剖析的案例补充上线，并且实时更新设计信息，这样有利于带动线下学生自主独立地强化课程知识。

（2）线上增加交流机会，线下保持状态连贯为解决专业理论大课单向授课的弊端，“双平台”――“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”皆可为师生提供多形式的交流，“公共理论交流平台”可实现资讯互联、留言互动，“线上团队项目平台”以团队、课题项目、比赛等作为纽带串起师生，使得设计管理相关知识持续影响学生创作实践，有助于学生保持良性设计状态。

（3）线上延展教学实践，线下延续教学效果例如，国外设计管理本科教育重视应用性课程与实习，鼓励学生参与导师的设计项目，但本校设计管理课偏重学科普及，现有课程定位与安排不利于开展课上实践。通过“线上团队项目平台”的搭建，从设计具体问题探讨学习，化解线下理论与实践无法兼得的矛盾。叶圣陶曾言“教师之为教，不在全盘授予，而在相机诱导。”，作者初谈本校艺术学院本科“设计管理”专业理论课“双平台”教学法改革设想，相信贯穿课前课后，跨越线上线下，便可实现互通启发、持续互勉。

参考文献。

[2]张立巍.日本设计管理教育方法探索及启示[j].装饰,.3。

[4]刘国余.从设计问题谈设计管理教育[r].国际设计管理高峰会,。