最新渠道管理利剑论文(精选14篇)

总结是一种思维的整理和归纳，有助于提高我们的思考能力。在写总结时，我们可以通过分析和归纳的方式来总结所要总结的内容。接下来，小编为大家整理了一些总结的范文，希望能对大家有所帮助。

渠道管理利剑论文篇一

摘要:格力-国美事件一直受到广大营销学者和企业界的关注。当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。

关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突。

1事件起因。

2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。203月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。

2品牌定位。

在市场竞争愈加激烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。

最早对“定位”(brandpositioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展,在同一细分市场上有着数不清的`竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。

影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。通过正确的市场细分,一方面可以了解到不同消费群体的需求情况,发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率,使品牌避重就轻,选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场,就是品牌根据自愿和能力的限制,对细分出来的若干市场进行分析之后,最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。

3格力。

珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一,是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展,成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。

自1995年至今,格力空调连续产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从打入国际市场至今,家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来,格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展,以高新产品占领市场”的经营发展理念,以新产品、新技术主打市场,每年投入的科研经费占销售收入的2%以上,新产品的产值率高达45%,成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业,格力将品牌定位于高科技、新产品,目标市场定位于高端客户,开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。

4国美。

国美电器成立于1987年,以经营电器及消费电子产品零售为主,是一家全国连锁性企业,目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。201月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

多年以来,国美电器集团始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

-年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器20其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。

5格力和国美的品牌冲突。

格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。

格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。

6格力的连锁专卖店。

其一,截止到目前,全国共有格力专卖店2500多家,它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性,占据有利的市场地位,活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。

其二,专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验,感受到格力品牌有着强大的优势,在广大消费者中形成了良好的口碑,让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举,选择格力就是选择成功。

其三,专卖店的发展方向已经越来越明了,信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件,而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作,加强管理,前途不可限量。

空调是一种半成品,它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件,即知名度高,有品牌优势;在消费者中口碑好,市场占有率高,销量大;有统一的管理等。

文化,以优秀的文化带动专卖店事业的发展,必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度,要发挥好“五个模范”的作用,即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。

发挥好格力品牌与消费者之间紧密联系的桥梁和纽带作用:关心消费者,想他们之所想,急他们之所急,建立起密切的联系和亲情关系。

渠道管理利剑论文篇二

校本管理是当今世界广受认可的学校管理模式。它最早可以追溯到20世纪60年代中后期澳大利亚首都直辖区的改革，而真正兴起是从20世纪80年代的美国开始的。在美国已经至少有40多个州开展了不同形式的校本管理，而澳大利亚、英国、新西兰、加拿大等国家也不同程度地实行了校本管理。从上世纪末开始，我国的学者也逐渐认识到校本管理的意义，关于它的研究成果不断涌现，主要集中在理论层面和对国外经验的借鉴，而将校本管理引入到职业技术教育管理中的研究却不多见。

本文将简单介绍校本管理的基础理论，着重分析职业院校实施校本管理的可行性，以及对职业教育管理发展带来的启示。

一、校本管理概述。

校本管理（school-basedmanagement,简称sbm）,又称学校现场管理（school-sitemanagement）、现场管理（site-basedmanagement）等，不同的学者对其有不同的界定。赫尔曼(herman）认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的'决策制定。”马兰（malen）等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”拜雷（bailey）认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”

综合上述定义我们可以看出，校本管理这一概念具有两层含义：

1.学校决策权从上级部门下放到学校，学校作为自主决策、自主发展的办学主体，在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等各个方面拥有自主权。

2.与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策。

二、我国职业院校实施校本管理的可行性分析。

当今我国的职业教育管理还存在许多问题，如：国家教育管理机构对职业院校的控制过多、过死；职业院校内部管理混乱并且缺乏创新性等。主要是由于我国的职业教育管理体制还不完善，所以改革势在必行。

首先，校本管理理论是一种普适性的理论。

校本管理代表了教育改革及教育管理发展的世界性趋势，其优势非常明确。可能有人会认为当今实施校本管理主要是西方发达国家，这些国家都有具备实施的条件，而我国似乎还不具备。其实不然，现在有许多发展中国家也有成功实施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美国、英国等发达国家实施的校本课程也不尽相同，主要是各国国情差异也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一种学校管理的新理念。每个国家以及国家内的不同地区都可以根据自己的实际情况，灵活地实施校本管理。

其次，职业技术教育更适合实施校本管理。

这是由于职业教育与普通教育相比有其独特性，而校本管理正适应了这些特点。（1）多样性，由于职业教育要为社会培养成千上万职业岗位所需的各种人才，因此，职业技术院校及其专业设置必然表现为多样性。

（2）多变性，职业技术教育是现代教育的重要组成，同经济发展和社会全面进步关系特别密切，因此，职业技术教育是随着经济的发展和科技的进步不断发展的。传统的外部控制管理模式，是教育管理部门通过外部控制方法管理职业院校，而类型繁多的职业院校及其多变性，致使管理机关无法迅速地、灵活地应对不同学校的情况。校本管理以学校内部管理为主，将学校的管理权下放到学校的管理者、教师以及学生家长等，这样学校就可以根据自己的发展需求，灵活地设置学校的专业及其课程。校本管理的实施，会使所有的职业院校与政府部门相脱离，从而都要接受市场的调控，促使其优胜劣汰。既能够激励职业院校的发展，又能够使职业院校更符合经济发展的需求。因此，校本管理模式更适合职业院校的发展，也是职业教育发展的必然趋势。

三、对我国职业院校实施校本管理的建议。

以下是对于实施校本管理的建议。

1.理顺政府与学校的关系。

在校本管理中,权力下放是最核心的问题。从广度上看,下放的权力包括学校目标和政策制定权、财政预算权、人事安排权、课程设置权等。从深度上看,可以将权力下放给校长、学校委员会(学校董事会)或学校各种各样的专业小组或工作小组。权力下放意味着教育决策权的重新分配和政府职能的转变,教育行政部门须改变传统的对学校实行全过程、全方位控制的方法,通过立法、拨款、中介组织、政策引导、督导、信息服务等各种间接手段对学校进行宏观调控。职业学校也应相应地改变职能,由原来的执行机构转变为决策机构,被动管理转变为自主管理。此外,学校还应建立基于学校层面的战略管理,包括环境分析、系统的计划和组织构造、组织成员的合理发展和指导、积极的监控和评价、领导艺术等。

2.改革学校管理体系。

校本管理主张将权力下放到学校,交给学校委员会。学校委员会一般由校长、教师、行政管理人员、科技界、企业界人士、社区代表及学生代表等组成。学校委员会在学校的改革和发展、人才培养目标、经费预算、人员聘用、课程编制以及其他各种事务方面参与学校的各种决策。委员会的组成由学校自行决定。还可设立各种专门小组,如规划小组、评估小组、教职工发展小组、实验小组等,另外还有各种根据需要而成立的临时特别小组,帮助学校委员会决策。

3.注重校本培训和校本课程。

4.追求学校管理的求精和创新。

校本概念突出的不是统一性、一致性,而是基于学校现实而展开的。学校管理的求精和创新,是校本管理的追求,即精益求精和创新发展的品质意识。每一所学校都应从区域及学校实际情况出发,构建有自身特色的发展理念和模式,更好地激发教师的创造热情,使学校更具活力,更有效率。

参考文献。

[1]夏新斌校本管理理论述评.外国教育研究，2003年，第7期。

[2]毛亚庆论校本管理模式.北京师范大学学报（人文社科），2002。

[3]deffectsofschool-basedmanagement:ionalpolicy,1998,12。

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渠道管理利剑论文篇三

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力;提高商品的销售力，促进销售;提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后，确定渠道模式。

渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。

直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者――用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者――批发商――零售商――个人消费者。

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：(1)零级渠道。(2)一级渠道。(3)二级渠道或者是制造商――代理商――零售商――消费者。(4)三级渠道：制造商――代理商――批发商――零售商――消费者。

单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。

宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。

有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。

据营销专家分析，采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题。

首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。

其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

营销渠道的控制与管理是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法。

渠道管理利剑论文篇四

论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及代理商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义。

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次。

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施。

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的'手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

主要参考文献：

[1]吴金河.快速消费品营销管理[j].销售与市场，.8.

[2]尹亦辉.快速消费品的营销与成长[j].中国广告，2003.9.

渠道管理利剑论文篇五

从我国体育事业发展的规划，到体育事业有关的各种具体政策、法令、都离不开决策。科学的决策将对体育事业的发展产生最大的推动作用。近年来，对于体育决策的研究已越来越引起国内体育教育界的重视。笔者通过对中国期刊全文数据库-的全部期刊，以“体育决策”为关键词进行检索，共检索到文献156篇。其中片名中同时含有“体育决策”的文章有42篇。本文在此以检索到的文献为依据，对体育管理决策的研究现状作以综述,以期为提高体育管理决策的科学化、促进体育事业的发展提供一定的帮助。

一、体育决策的概念及其意义的研究。

（一）体育决策的概念。

决策是一项古老而又崭新的行为,对决策的理解也经历了漫长的演变过程。我国现代著名管理学者席酉民认为决策是一个发现问题、分析问题和解决问题的全过程，这个理解不但可以分解决策科学先驱西蒙(h．simon)将决策归纳为情报活动、设计活动、选择活动、实施活动的四个阶段,也可以细化为决策分析中采用的多个步骤,较全面地把握了现代管理决策的内涵与外延。杨海龙在“体育决策的失误原因及预防”中指出体育决策是体育行政组织和非行为组织为履行其职能所作的行为设计和决策过程。体育决策是体育管理过程的首要环节，它贯穿于体育管理的全过程，直接关系着体育管理的成败。

（二）体育决策的意义。

关于体育决策意义的研究不同的学者从不同的角度给出了各自不同的解释。杨桦在“关于冬季竞技体育项目管理决策的思考”中指出科学的管理决策是指导当前体育改革的需要,是建设世界体育强国的需要。现代竞技体育管理的过程,实际上就是竞技体育管理者的决策过程。因为,竞技体育管理的一切工作,都是围绕着制定决策和实现决策目标进行的。一个竞技体育的管理者能否根据需要适时做出正确的决策,将直接关系到竞技体育管理工作的成败,可谓“一着不慎,全盘皆输”。袁艳在“体育社会科学的决策与管理价值透析”中提到决策过程是一个具有复杂性与动态性的过程，是针对事先规划的与未来的操作行动而制定的，决策是社会各项体育管理活动中的重要职能。

二、体育决策的类型及程序的研究。

（一）体育决策的类型。

依据不同的标准，可以对决策做出多种不同的分类。不同类型的决策有其不同的特点，合理区分管理决策的类型，把握不同类型决策的基本规律，对正确做出决策有重要的意义。丁庆建,孙庆祝在“现代体育决策系统分析”中把体育管理决策按层次可分为三大类:战略决策、战术决策和监督决策。这三大类决策相互依附相互影响,构成了一个具有宏观决策与微观决策的完整的决策体系。黄瑞国按体育竞赛谋略决策的层次将体育竞赛的决策分为二个层次：一是战略层面的决策，二是战术层面的决策。按体育竞赛谋略决断的程序把体育竞赛谋略决断可分为二种：一是赛前决策,二是赛场临机决策。

（二）体育决策的程序。

决策的过程有它内在的规律性，决策的过程是由相互联系相互制约又形成几个相对独立的阶段来进行。科学的决策必须按照一定的程序来进行。丁庆建,孙庆祝根据现代体育决策的目标,针对外部、内部制约条件,对收集到的信息予以分析,然后制定出若干可行性方案,并在其中进行选择,最后将选择的最优方案实施,然后不断地进行信息反馈和修正。在此基础上,他们提出现代体育决策系统模型。该模型显示了决策的系统过程以及各个组成部分的有机联系:首先,现代体育决策系统模型的'中心是体育决策目标,目标指明了体育决策的方向和重点,也是衡量管理者业绩的尺度;其次,现代体育决策系统模型高度重视制约条件的作用;第三现代体育决策系统模型表明了决策是一个连续的循环的过程。

三、体育决策实际应用方法的研究。

目前我国体育管理决策的应用方法研究主要集中在体育场馆的决策、社区体育设施建设的决策、大型体育器材购置决策方面。李学军,霍达在“体育场馆维修决策综合评定方法”中给出了未确知测度、置信度的概念,建立了基于未确知测度的体育场馆维修决策综合评价方法。本方法可以根据实际工程情况设定主要影响因素,并可以根据不同的工程形式推广到其他结构类型,在维修决策中有广泛的适用性。本模型在处理不确定性影响因素时较模糊数学丢失信息少,更实用、可靠。并给出了工程实例加以验证。毕红星在“体育场馆固定资产投资决策浅析”中认为体育场馆固定资产投资进行决策，使其最大限度的发挥经济效益，在这个经济投资过程中，借以经济学的定量化分析的方法具有重要的意义。他从固定资产投资决策的内涵及计算、固定资产的更新决策的角度说明了体育场馆在经营管理中做好事前的投资决策、事中检查、事后分析显得十分重要，把有限的资金管好用活，把好投资决策关，是增加社会效益的关键，也是避免经营决策失误的重要措施。黄卓、王正琪在“风险效应理论在竞技体育事业管理中的作用和意义――兼谈行为决策模型”中运用风险效应――行为模型,分析了决策方法选择的适应性,并解释了风险管理效益模型,提出判断风险管理的标准,这有助于提高风险管理和决策方法的实际应用。

四、体育应用决策支持系统的研究。

目前体育应用决策支持系统的研究主要集中于运动训练、体育评价、体育管理等领城，许多研究与决策和管理脱节，实用性较差。但决策支持系统在体育领域的应用前景十分广阔。孙庆祝、黄大海、孙传宁在“体育应用决策支持系统研究现状与展望”中对于体育应用决策支持系统的研究进行了总结，他们指出：(1)智能决策支持系统:该系统是dss与人工智能相互结合的产物。体育领域中dss的研究主要集中于智能决策支持系统的应用，这也是今后的发展方向。(2)高层决策支持系统:该系统包括战略决策支持系统(sdss)和决策支持中心(dsc),sdss是支持战略管理的。dsc是在高层管理部位，配备熟悉决策环境和事务的信息系统人员，支持应急和重要决策的计算机信息系统，目前体育领域中有关此类系统的研究尚不多见，可针对体育领域高层管理者的典型决策过程(创新性决策、方案选择决策、事件处理决策等)进行支持系统的研究．(3)分布决策支持系统(ddss)：ddss是对传统集中式dss的扩展，是分布决策、分布葬统、分布支持三位一体的结晶、它是由多个物理上分离的信息处理节点构成的计算机网络。网络上的每个节点至少含有一个决策支持系统或具有若干辅助决策的功能、它比集中式系统更可靠、效率更高、更接近于大型组织决策活动的实际情况。(4)群体决策支持系统(gdss):是对个体决策支持系统的扩展，是面向群休活动的，它可为群体活动提供3个层次的支持，即沟通支持、模型支持及机器诱导的沟通模式。gdss对群体决策的支持既可以是集中式决策，又可以是分布式决策。大多采用分布式和分散式结构，支持“水平方向”的分布式处理，即支持对数据对象的远距离操作，还支持“垂直方向，的分散式处理，即通过在用户和各应用层之间的接口，来实现应用领域的功能。

五、体育决策的未来展望。

从目前国内对于体育决策的研究现状来看，研究的领域比较广，但总体来说系统性、针对性不强。进行科学的、规范的决策框架系统分析将有利于提高体育决策者的决策水平,更好地控制整个决策过程,减少或杜绝不必要的损失,促进体育事业蓬勃发展。但目前对于体育决策系统分析理论的文献却只有一篇，对于此方面的研究应进一步加大。体育决策对于整个管理活动具有重要的研究意义应得到应有的重视，加强理论与实际的结合，使理论的成果运用到体育事业中的具体事宜中，这方面的研究应将成为以后研究的热点课题。

【参考文献】。

[1]袁艳．体育社会科学的决策与管理价值透析[j]．管理研究．。

[3]刘福祥．中国群众体育投资决策研究刍论[j]．四川体育科学，，(2)．。

[4]刘波．对体育赞助提案决策的研究[j]．山东体育科技，2006，(2)．。

[11]丁庆建,孙庆祝．现代体育决策系统分析[j]．山东体育科技,22(1)．。

[15]刘波．对体育赞助提案决策的研究[j]．山东体育科技,2006,(2)．。

渠道管理利剑论文篇六

下两副图是产品研发简化流程图，交互设计环节被增加在提出需求与视觉设计之间，可以直观看到交互设计起到了承上启下的作用，但实际上交互设计师做了什么，如何与其他岗位更好的合作，下面将进行详细的解说，在此之前，我们先记住交互设计的本质：规划交互行为方式，设计达成行为的最有效形式。

没有交互设计的研发流程。

有交互设计的快速研发流程。

产品研发的六个层次。

下面将详细分析每个层次都做什么，交互设计师在各个层次的职责和作用：

战略层。

内容：定义产品的方向、概念、定位、目标等;。

一般是老板们高瞻远瞩，产品经理们深思熟虑绞尽脑汁，用研、市场、交互等同学出谋划策，就不多说了。

范围层。

内容：策划产品的规则、入口、功能、内容。

负责人：产品经理。

合作者：交互设计师。

输出物：需求文档。

在需求定义阶段，产品经理常会犯个错误——依靠描述用户行为和界面形式来表达需求：

产品经理往往必须借住自己对形式的观察和设想，或者从用户的角度描述其操作过程，才能明确自己想要的需求，甚至必须借助自己画的图来表达需求。为什么这么说，看看电脑里自己或别人的需求文档就知道了，如图示(这些都是产品经理交给交互设计师的需求文档中的)：

渠道管理利剑论文篇七

新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。

研发团队有哪些形式？

新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型：“跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。

研发团队如何形成好的机制？

建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。

如何建立研发团队文化？新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。

在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。

总经理如何管理研发团队？

除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的.探讨，具有极为重要的现实意义。

建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：

（1）容忍创新的“健康失败”。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。

（2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策“议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。

（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。

（4）给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。

渠道管理利剑论文篇八

摘要：物流公司的渠道冲突表现在，由于不同企业之间的客户网络冲突以及企业内部管理中的不同部门的利益冲突以及同一经营部的客户冲突。文章通过分析渠道冲突的定义，以及针对宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突分析，为加强该公司渠道冲突管理提出了相应的建设性意见。

一、冲突的定义。

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。具体体现在物物流公司方面，从外部说就是不同公司之间的利益对于，客户竞争。在内部方面是指利益分配无法达成一致的问题。

而在具体的渠道内部，各个渠道的成员往往不止一个共同的目标，由于各个成员之间的利益不同，也让各成员往往还会有个人特定的目标。很显然，当各成员的目标存在不一致甚至不相容的时候，渠道冲突就很容易由此产生。

二、产生渠道冲突的原因。

1.渠道成员角色的天然差异。

在销售的渠道中，各个渠道成员应当发挥的作用，活动的内容、范围，都会有不同的差异，如果角色的定位不明确，就很容易产生渠道冲突。

2.期望值的差异。

每一个渠道的成员都会对其他的成员有所期望，并会根据个人的期望采取相对应的行为，然而，期望一旦和实际相悖，往往就会导致错误的行动，而一方面的错误很有可能又会导致其他人的错误，由这一系列的连锁反应，从而导致渠道冲突的产生。

3.沟通及资源问题。

在销售网络中，各种沟通显得十分重要，一旦沟通出现障碍，信息的传递出现失误，很可能就会导致一个网络的失误，从而导致渠道冲突的发生。资源是制约渠道成员活动的关键因素之一，各个分销渠道的成员为争夺稀缺的资源及自身的利益，会和其他渠道成员发生矛盾，如何分配资源，以及资源的开源问题，就会由于各方面的利益不用而产生渠道冲突。

三、宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理存在问题。

1.对冲突缺乏必要的认识。

对于冲突，往往只是认识到矛盾层次，认为渠道冲突为一般的矛盾冲突，缺乏对于冲突的深层次认识，对于冲突的片面认识，又导致处理方法不当，而这样一来，原有的渠道冲突没有得到很好的解决，对公司内部的稳定造成一定的威胁，另外，没有很好的处理外部公司之间的渠道冲突，导致公司自身的实力以及竞争力没有进一步的提高。

因此，全面的渠道冲突认识，是认识公司自身的必然要求，而合理的渠道冲突处理办法，是提高企业内部向心力，外部竞争力的必要条件。尤其在物流公司的规模越来越大以后，冲突的问题就越来越明显，全面、完整的渠道冲突认识，是企业发展壮大的重要条件。

2.渠道管理制度不够完善。

针对公司内部，由于着重于公司效益，更多的人力物力投入在如何提高效率方面，忽视了公司内部的冲突管理。一般的观点认为，公司的效益上去了，其他问题都会迎刃而解。这样的错误观点在于忽视了随着公司的壮大，更多的问题会凸显出来，而这些都是渠道冲突管理的重要方面。而缺乏相应的管理机构，企业的内部问题往往只是寻求领导者基于权威的单方面裁判，无法形成有系统，体制化的管理模式。以成文的管理机制，引导冲突的常规化发展。

四、完善宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理对策。

有的管理学观点认为，在流通渠道内，保持一定的冲突开源提高渠道的业绩水平。然而，有效地管理渠道冲突，并制定相应的办法，更加能够保证各渠道的正常运营，以及提高渠道的.效率。

(1)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道类型。

首先宜宾北大荒是四川北大荒有限公司的下属企业，基于这样的关系，在日常行为问题上，特别是主导权、独立权方面，和四川北大荒有限公司存在天然的渠道冲突，一方面，四川北大荒作为母公司，要确保对于下属企业的管理和控制。而宜宾北大荒则认为，独立的公司虽然是四川北大荒的下属企业，但是基于独立的营销目的，必然需要的独立的经营权利。

其次作为物流公司，宜宾北大荒主要的业务的酿酒粮以及饲料用粮等大宗粮食贸易业务。针对这样的贸易，就存在特定的业务问题冲突，比如外地的价格保护问题，利润水平问题以及对客户的价格优惠等问题。

最后，对于长期的合作伙伴的营销渠道问题，对于合作伙伴，第一分销渠道存在冲突，比如宜宾北大荒内部的经营部之间，对于客户资源的争夺，第二就是不同公司针对合作伙伴的竞争。第三是和控股母公司的竞争问题。

(2)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道认识。

对于渠道冲突来说，渠道的冲突水平和满意度是有关联性的。某一方面的渠道冲突有可能对渠道运行产生积极的效果。内部的分销冲突是一种建设性冲突，在通过企业内部的合理管理，可以实现冲突增加活力，增加内部积极性的目的，于此同时，也可以提高分销渠道成员的满意度。面对这样的渠道冲突，首先要加强企业内部的信息交流，通过对话坦诚相待，设身处地为对方设想，确保渠道成员之间的利益平衡。

如果内部渠道冲突不能和平解决，就要寻求第三方的公平裁判，一旦冲突升级，双方都不愿心平气和的谈判，那么可以寻找无利害关系的第三方出面协调，甚至于可以寻求法律上的依据来进行裁判，以客观公正的态度批判冲突双方的行为，并从中寻求解决的办法。或者通过权力解决，如果前面的方法都没有办法解决渠道冲突，可以移交上属四川北大荒公司裁决，更重大的问题，也可以通过控股公司董事会裁判。确保渠道成员之间的权责分明，促进分销渠道的健康运行。

面对外部营销网络的竞争，强迫企业增加自身实力，改良经营办法。长期合作伙伴，是最重要的销售渠道，要寻找渠道之间的合作以及联盟。积极做好客户关系问题，在配合四川北大荒的经营政策的同时，加强和其他物流公司的交流，做好经销区域的保护工作，一般在宜宾地区，宜宾北大荒的实力和能力都具有很大的优势，对于主要公司的业务都有一定的稳定性，在这基础上，一方面加强和稳定合作企业的联系，双方就一些合作的细节尽量做到互利，另外还要积极研究其他物流公司的政策，有针对的做出相关反应，确保在宜宾地区的物流网络。

从而在提高宜宾北大荒物流公司知名度的同时，提高竞争力，扩大实力避免针对销售渠道的恶性竞争。

2.建立成文的管理制度以控制不必要的冲突。

针对宜宾北大荒物流公司，一般的大国有控股企业都以股东大会为最高的权利部门，可以在股东大会上建立成文的管理体制，另外，董事会根据具体的问题，之间的遗留问题，采取具体的解决办法。主要包括以下几个方面：

(1)建立互换的人事机制。一般来说，各个渠道都可以实现一体化，各个渠道之间可以通过相互派遣人员来加强监督、沟通，学会从对方的角度思考问题，在相互理解的前提下朝共同的目标奋斗，从而各方面和平的解决冲突问题。

(2)建立渠道成员大会。这一机构可以由企业的管理者选举代表，以及各个经营部，以及其他利益相关部门参与谈论企业内部问题，以及针对这些问题拿出最好的方案。在合作谈论的同时，有效的解决企业内部问题。

(3)完善信息传递系统以及信息沟通的机制，各渠道的成员之间建立完善的学习沟通机制，通过对信息的优化，实现优势资源的共享，打造一个方便直接交流的渠道平台从而改善渠道成员之间信息沟通的问题，不仅有助于消除渠道内部的各种不必要的误解，而且在解决冲突方面有很实际的效果。

(4)建立专门处理冲突的机构。企业可以适当的建立一个处理渠道成员矛盾的机构，主要应该着眼于对冲突的防治问题，注重对具体事件的处理，并且能够积极做好各个渠道以及各方面的协调工作，及时向有关部门负责人反馈，并且能高效合理的解决冲突问题。

(5)企业内部文化建设以及渠道的文化建设。虽然各个企业都有自身的文化，但是各渠道组合起来是一个特殊的企业联合体，也很有必要培养共同目的的渠道文化，从而是渠道之间更加团结，使得渠道保持忠诚。比如着重对各个经销商进行培训，改善其认识，有错则该，无则加勉。建立稳固的信任关系，在遵守共同的规则前提下实现多方面的的共赢。

五、结语。

通过分析宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突现状，针对企业人事、管理机构以及企业文化管理，形成成文的企业渠道管理机制，达到合理控制渠道的目的，有利于实现企业的长久利益。

参考文献：

[1]李飞.分销渠道设计与管理[m].清华大学出版社，

[2]朱玉童.渠道冲突[m]企业管理出版社，

[3]候忠义.渠道危机[m]中国纺织出版社，2009。

浙江吉博教育科技有限公司市场营销策略研究。

摘要：本文针对吉博教育公司的网络教育产品，依据营销4p理论，从产品、价格、渠道和促销四个方面提出了具体的营销策略。

关键词：远程教育;网络产品;营销策略。

一、吉博教育产品策略。

(1)产品组合策略。第一，网络教学平台。吉博网络教学平台主要提供专业的网络课程、实现学生在线学习、在线模拟测试、课程教师信息管理等综合性智能化管理。第二，课程录制。课程的录制采用了目前国际通用的scorm格式将课件ppt、音频、视频全部结合到一起，解决了一般上课枯燥乏味的课堂气氛问题，调动了学生的学习积极性。第三，自考中高职衔接网络教学平台。中高职教育衔接平台主要为各高职院校设计合理的中高职衔接在线学习管理平台，提供专业的网络课程、实现学生在线学习、管理、统计等综合性智能化管理。第四，自考专本衔接网络教学平台。自考专本衔接网络教学平台的建设与开发是为专本衔接项目提供包括网络课程在内的在线学习、教学、管理等解决方案，并支持考务、统计、信息管理等服务。

(2)课程产品服务模式。第一，课程导师：主要负责所有会员课程信息服务，通过在线通信工具提供在线服务，当会员集中上课的时候，课程导师负责课堂组织和安排。第二，行业导师：聘请具有丰富行业经验的资深从业人员担任行业导师，通过网络一对一的方式主要负责精英会员的业务辅导和行业素质养成，同时在精英会员基地课程阶段随班提供学习指导。第三，班级辅导员：班级辅导员主要在会员基地课程阶段，为会员提供生活和后勤服务工作，解决会员的非学习问题。

二、吉博教育价格策略。

(1)盈利模式。吉博教育公司将以职业技能培训服务为核心，并通过线上线下的协同运作，向多个周边领域进行业务拓展。主要盈利模式为b2c和b2b两种，主要营收来源包括培训学费、企业员工培训及招聘服务费等，此外，在品牌及网络平台发展到一定阶段后，还将可获得丰厚的广告收入。

(2)定价策略实施。初期，我们将邀请一线互联网企业的业务骨干来作为我们的实战技能培训的老师。该类老师在我们这里上课，有利于提升目标用户对我们的教育服务的认可。在第一、二年，我们将采用先学后付费策略，该策略有利于提升用户对我们的教育服务的认可和接受。第一和第二年，采用收取1000块报名费，剩余学费在学员就业后付，并且为鼓励学生就业后与本公司保持良好的关系，为下一阶段招生形成口碑效应，学生就业到名企可减免其未支付学费。第三年后，待本公司品牌美誉度与知名度形成一定影响后，开始采用预付学费制。

三、吉博教育渠道策略。

(1)建立咨询部的直接销售。在吉博教育公司中，目前没有明确设立教育咨询部，所以应建立自己专门的教育咨询部，由教育咨询师或由行政部中指定老师负责接待。这样不仅对整体团队建设比较好，而且对市场的长远服务会起到良好的作用。

(2)建立与学校、社区良好关系。一方面，吉博教育公司和当地声誉较好的小学和中学建立友好关系，参与和赞助学校的有关活动，成为目标学校的课外实践基地;另一方面，吉博教育公司和附近社区的居委会合作，了解小区内部信息，如小区的楼盘层次，住户年龄段的比例，目标客户数量等，最终把握目标客户的来源方向。

(3)建立网络营销体系。网络在现代社会的运用之广泛，效果之明显，吉博教育公司虽然在目前也采用了网络营销的方式，但谈不上是积极的网络营销。一方面，对广大教育培训机构，搜索引擎营销架起了学员与学校之间的桥梁，正是教育培训机构最渴望获得的推广效果。另一方面，网站建设要把握相关技巧，如在网站首页，应该给出热门、推荐、精选的培训课程等简要信息;为了提升某些课程的报名情况，可以进行课程推荐;课程详细信息页内容要丰富翔实，学生特别关注的问题需要逐一列清;建立自己的资源库，为用户提供部分资料下载等。

四、吉博教育促销策略。

促销策略是市场营销组合的基本策略之一。吉博教育公司每年在3月和9月进行人员推广，不重视推广效果，只是单纯的模仿其它教育机构的推销方式，所以在每年的人员推广后，学生招生情况并没有明显改变。因此，吉博教育公司以后在进行人员推广时要有针对性地组织人员在适当的时间、地点进行招生宣传。

参考文献。

[1]朱敏.浅谈民办高职院校教学管理体制与运行机制创新[j].科教文汇.

[2]阮来民，范红.学校营销――传统学校管理变革的新方略[j].国家教育行政学院学报.(7)。

冠福现代家用股份有限公司的渠道策略。

摘要：随着经济全球化的浪潮和电子商务的凶猛来势，市场竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中构建自己的核心竞争力，已成为众多企业追逐的重点。本文先简述了日用陶瓷行业发展现状，之后重点对冠福家用竞争优劣势进行了分析，最后提出一些冠福家用分销渠道的调整和完善策略。

关键词：经济全球化;冠福家;策略。

一、日用陶瓷行业发展现状。

日用陶瓷工业隶属传统工业，基于生产传统、人才、资源和劳动力等方面的优势，一直以来我国是日用陶瓷生产的传统大国，也是出口大国，以来，我国日用陶瓷年出口90亿-110亿件，占全球出口的2/3左右。目前我国日用陶瓷生产企业众多，主要集中在广东、福建、湖南、山东、广西、江西和河北等陶瓷产区，但普遍产能偏小，产业集中度很低，同时国内传统日用陶瓷企业在技术创新和机械化制造方面的薄弱，导致国内众多企业基本以中低端产品为主，重复建设严重，竞争激烈。

而生产中高档产品的国内企业明显偏少，产业结构性矛盾突出。相比而言，在发达国家，日用陶瓷行业集中度较高，仅少数企业占据市场竞争优势，且产品主要集中在中高档领域，如英国的皇家道尔顿和韦奇伍德、法国的百图、德国的罗森塔尔和胡琴路易斯特、日本的诺里蒂克和鸣海等。

二、冠福家用竞争优劣势分析。

公司致力于将家用品分销业务经营成为公司新的利润增长点，将上海五天打造成为集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的具有规模、品牌和资本实力的现代家用品分销企业。目前，冠福家用作为在全国范围内专门从事家用品分销的大型企业，随着品牌和市场地位的进一步确立，公司将成为目前国内家用品分销业中最具规模、品牌影响力和综合竞争实力的企业。

(一)冠福家用竞争优势分析。

1.日用陶瓷制品的成本优势。公司地处福建省德化县，是我国陶瓷文化发祥地和目前国内主要陶瓷产区之一，拥有丰富的陶瓷原料，其中高岭土、铁矿石、石灰石等主要瓷土瓷石储量均在亿吨以上，德化县是福建省重要的原料基地，原材料供应充足，公司在原材料采购和运输成本上具有地缘优势。德化小水电装机容量居全国前列，是中国著名的小水电之乡和首批100个农村电气化试点县之一，水电供应充足，一方面为公司能源的稳定供应提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本优势也体现在通过替代能源来降低能耗成本。

2.人才及技术优势。公司技术研发中心被认定为省级企业技术中心。此外，当地的教科研机构为陶瓷专业人才培养和从业人员培训提供了优越的环境，为陶瓷产业提供源源不断的人才支持，目前，全县陶瓷行业从业人员达8万余人。公司陶瓷技术研发中心与当地院校进行长期的产学研合作，并充分利用当地技术优势，充实公司专业技术人才梯队。

3.销售渠道优势。公司自成立以来，以上海五天分销总部为中心，通过全国范围内的五天分销体系，向遍布全国各地众多家的连锁超市和卖场配送产品，同时充分利用五天分销子公司在配送和售后服务方面的资源，形成了集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的现代家用品分销企业。随着电子商务行业的兴起，公司采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，实现分销品牌内涵的充实和业态延伸，为打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台的发展战略目标奠定了基础。

4.品牌优势。公司一直致力于品牌建设，“冠福”牌产品已获国家质检总局“中国名牌产品”称号，被工商总局认定为“中国驰名商标”，中国陶瓷工业协会授予“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司新增11项实用新型专利和1项发明专利，提升了产品的技术含量。

(二)冠福家用竞争劣势分析。

1.内部管理缺乏效率。公司虽然已成功上市，但实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱。在预算管理和财务管理方面，缺乏对宏观政策、货币政策变化的产生潜在风险的应对能力。在客户资源管理方面，缺乏对整个销售环节和最终客户的感受的反馈，产品滞销率仍有降低的空间。在员工管理方面，应更充分地调动员工的积极性和责任心，以降低公司的运营成本。

2.配套物流不完善。公司应继续完善第三方供应链服务平台的打造。现有供应链平台包括仓储、物流配送等环节较薄弱，需完善全国物流配送网络体系，来完成第三方供应链平台的升级改造，为企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的一站式服务，帮助各类轻工业品制造企业扁平渠道，提高分销渠道利用率。

三、冠福家用分销渠道的调整和完善策略。

(一)积极推进公司从制造型企业向服务型企业转型，加强“五天分销”渠道拓展力度，打造轻工业品供应链服务平台。作为公司核心竞争力的“五天分销”进行战略性升级转型规划，强化全国五天营销网络的服务功能，充分利用全国五天销售网络资源和立体网络的渠道优势，积极打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台，通过开放现有平台资源，为同类轻工产品的企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，通过物流配送效率和服务质量的提升、客户资源的共享，为广大合作伙伴提供更专业、高效、优质、一体化的供应链服务，以提高分销渠道的利用效率。

(二)建立分销立体网络，拉动公司的销售收入和利润。改变单一的销售模式，逐步摆脱产品销售受制于各商超门店的局面，采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，进一步拉动线上交易的销售收入和利润。

(三)分阶段逐步完善分销渠道管理系统，向全渠道销售模式进军。为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

参考文献：

[2]罗果.冠福家用.东方证券，-8-15。

渠道管理利剑论文篇九

摘要：随着近年来经济的不断发展，我国在基础设施建设上投入了大量的人力、物力和财力，改善了人们的生活，提高了人们的生活质量。公路施工建设作为基础设施建设的一个重要的方面，其在城市规划发展中面临着新的机遇和挑战。公路的质量关系着人们的出行的安全，关系着城市建设的规划，因此，需要重视公路建设项目的质量控制，本文就公路项目质量控制和进度管理进行了分析。

公路项目施工周期很长，并且建设项目因为规模大，投入也很大，这些都是公路工程建设开展的特点。公路建设为人们的生活提供了很大的便利，方便了人们的出行，方便了运输，促进了社会经济的发展。因为公路在人们的生活和工作中占据了很重要的地位，所以公路建设过程中，公路的施工质量是公路项目开展的重要内容，正是因为其对人们的生活有着很大的影响，所以更应该重视对其质量的控制。同时，因为项目建设的规模很大，所以公路的施工都是分成标段进行的。但是因为项目资金分散到各个标段的实际的金额数量并不多，所以，需要对其进行有效的控制，提高施工的质量以及进度，保证公路项目顺利完工。

我国在公路项目建设方面的重视程度有了显著的增加，随之而来的是行业内部不断发展的速度。公路行业内部的竞争很激烈，企业之间的竞争逐渐的向着成本控制方向来发展。为了获得足够的利益，需要控制好工程的投入成本，这样才能实现项目工程建设的经济效益，但是这会影响到施工的质量。

1.1施工进度的加快，影响公路工程项目建设的质量。

在工程项目建设过程中，为了获取足够的利益，施工项目的进度提升也是一个好的办法。很多的建筑工程单位就会加大对技术的投入，但是工程质量不能达到预期的标准，只是单方面的提高了施工的进度，这样就会导致公路质量不过关。

1.2偷工减料，拖慢施工的进度，影响公路工程项目建设的质量。

在我国公路建设的投资中，施工企业获得足够的施工资金。但是大部分施工企业会将建设所需要的资金进行削减，自己预留出一部分，或者是将其投入在别的地方。这就导致在工程建设中，削减的资金只能购买质量相对较差的材料或者是设备。这些都给工程建设的质量带来很大的影响。公路工程项目的资金的欠缺会导致施工人员工资的减少，施工人员在实际的建设过程中就会比较懈怠。这就会影响施工的效果。因此，可以看出，施工的偷工减料会影响到工程开展的进度和质量。

2、公路工程项目建设的质量与施工的进度之间的关系分析。

公路施工过程中的质量控制和进度管理之间是相互统一的。公路施工项目的开展对质量的要求很高，要想完成高质量的公路建设就需要保证施工的成本，留下充足的时间。工程项目的开展应该是在充足的时间下，按部就班的完成，不能为了图工程进度的提升就在质量上有所损害。

公路工程施工的质量和进度之间相互的影响。在合理化安排好施工的进度计划后按照施工工程的质量要求进行施工建设，可能会高质量完成，但是不合理的施工进度计划可能会导致工程的质量的降低。有关的研究表明，当公路工程项目的建设施工实际进度和计划的进度相比，二者偏差越大，质量的提高就会变化。实际的施工进度小于计划的施工进度，会导致公路工程项目的建设质量提高减少。当实际进度小于计划施工进度到达一定的界限后，进度的拖延不仅会影响公路工程项目建设质量的提高，还会导致质量的下降。因此，在建筑施工中，一定要控制好施工的质量，避免因为质量问题影响了施工的进度。

3、质量控制和进度管理相互协调，保障公路工程项目的质量。

3.1防止盲目追求单一方面，保障公路工程项目的质量。

在公路建设中，要认识到质量控制和进度管理之间的相互作用。避免单纯的追求一方的利益忽视了另外一方面的利益。同时在追求公路建设项目进度同时，不能不顾工程开展质量就盲目提升进度。避免对一些工程建设中的细节问题的忽视，比如一些材料的管理、安全问题等。这些对工程开展进度也是有着很重要的影响的。盲目的后果就是不但没有提升了进度，可能在一些其他的方面也造成了资源的浪费。

3.2及时调整计划，保障公路工程项目的质量。

在项目工程开展中，需要根据项目建设中的实际情况，调整工程开展的进度和质量。就当前影响工程开展的质量因素进行分析，并且做好对这些因素的管理和控制的预备工作。同时协调好公路施工过程中的质量和进度关系，确保工程施工的质量。公路施工是会受到很多难以控制的因素的影响，所以对其的控制也应该是动态性的，具体问题具体分析。

4、结束语。

在公路的建设施工过程中，质量是施工的重点。施工的质量和施工的进度之间有着很重要的联系，这些都是影响着工程开展的重要因素。公路工程建设项目对人们的生活有着很大的影响，对社会的经济发展也有着直接的作用，所以，需要保证公路建设中的各个方面的施工，保证施工质量，从细节出发，做好对其的质量控制。

参考文献。

[2]王伟.项目进度、质量和成本集成控制研究[d].西北农林科技大学，2010.

[3]佟大威.水电工程施工进度与质量实时控制研究[d].天津大学，2009.

[4]李新远.工程施工质量管理的研究[d].西南交通大学，2008.

渠道管理利剑论文篇十

摘要：本文通过对木地板营销渠道变革背景、变革动因以及变革影响的分析，提出木地板营销渠道应向立体型多元化渠道模式方向发展的对策建议。

随着市场竞争的日益激烈和消费者的日益成熟,营销环境的变化致使理论指导武器也由最初的关注产品本身的4p理论发展到关注消费者的4c理论，再到本世纪初美国学者舒尔兹提出的以竞争者为导向的4r理论。理论的演变是营销中实践竞争日趋激烈的必然结果[1]。在地板同质化严重的今天，企图通过建立一个“概念”区隔（概念营销）或建立“形象”区隔（品牌建设）[2]去保持自己的独立性或差异化还远远不够，同类别的产品本身实际上的差异已经越来越小。面对越来越多的源自众多厂商的同质化产品，加上不断上升的宣传和销售费用，由于人力、财力的有限性，迫使地板厂商们越来越关注如何选择一种有效的渠道运作模式，从而达成最大的市场覆盖面。

二、渠道变革的动因。

木地板渠道作为连接、沟通产销的中介，在市场的变革中往往表现最为剧烈，谁把握通路谁就把握市场[4]。建材超市作为最近出现的一种建材销售业形态，成为国内建材渠道变革的导火索。加之消费需求剧增的拉动、客观条件与环境的改善、供应方在竞争压力下的推动，共同导演着建材渠道新一轮剧烈变革[5]。

（一）消费动因：需求扩大和消费水平的提高对终端销售提出了更高的要求。

一是建材消费处于高速成长期。根据国际经验，在人均住房建筑面积达到30平方米之前，商品房需求会保持持续增长。2006年我国城市人均住房面积约为26平方米，因此，国内住房需求正进入高速增长期。因此，消费需求的剧增对渠道流量提出了新的要求。二是建材消费层次多元化。个体消费、工程消费、团体消费、农村消费与城镇消费、品牌消费群等不同的消费主体逐渐出现，消费多元化要求渠道多元化，消费的专业化要求渠道专业化，消费的品牌化要求渠道品牌化。

（二）环境动因：交通运输的发展为直接采购提供了便利。

一方面，交通环境的改善，大规模直接采购导致大幅成本下降，越来越多的二三级建材市场批发与零售商开始选择从厂方（建材产品的生产加工基地）直接采购货物，传统的层级经销与批发体制受到冲击，经销与批发辐射范围逐步缩小；另一方面，消费者的建材选购区域却不断扩大，交通的方便使得消费者不在拘泥于当地的建材市场，而有条件且比较方便的去大型的、规模化的、专业化的建材市场直接采购，消费者与供应者（厂家）之间的渠道链越来越短。

（三）竞争动因：业态多样、供应增多，竞争需要成本优势。

一是建材超市的崛起与扩张，成本优势推动传统市场采购渠道变革。跨国建材超市和国内建材超市的崛起与扩张，他们的统一采购战略使他们有强大的成本竞争优势和价格竞争能力。采用传统模式的大中城市建材商家无法在价格上与不断扩展的超市业态展开竞争，必将推动着建材采购渠道发生变革。二是厂家不断加大直接供货的范围和力度。供过于求价格竞争微利经营是市场经济的铁定法则，巨大的建材消费需求必将带来建材生产的扩大从而带来建材产品的供过于求，竞争的加剧使得终端价格逐步走低。对于厂家在价格、成本与竞争的压力下，建材生产商纷纷展开直销、专卖、连锁等直达终端的渠道模式，这样建材产业的渠道链逐渐缩短而走向扁平化。

三、渠道变革的影响。

（一）产业基础成为建材批发与集散市场的重要支撑。

大量的建材产品都是在原材料的基础上需要经过加工才能转化为直接销售的成品。由于经销零售商将加大直接采购力度，那些吸引了大量厂家的直设点、加工厂、中转仓的交易市场便在批发中占有巨大优势，没有产业基础的批发市场必将走向萎缩。因此，建材加工产业将成为支撑传统建材批发市场发展的必要基础。这样，将从两方面产生未来具有生存与成长潜力和竞争优势的建材批发市场：一是有庞大的建材生产或加工产业群，二是有具有绝对优势的地理位置和交通环境，只有两者兼备才能成为未来建材产品的区域集散中心。

（二）大中城市的建材市场进入“营销竞争”时代。

国外建材零售巨头的大规模登陆与本土建材零售业的扩张，推动国内大中城市建材零售由“卖方市场”步入“买方市场”。以“坐商”为基本特色的传统摊位制销售被迫在营销策略上升级，同时，超市、卖场等新型建材零售业态在相互间的竞争压力下开始从市场定位、品牌塑造、服务提供、规范管理等各方面引入现代营销理念，展开全方位的竞争。

（三）二三级城市的传统建材市场进入更新换代高峰期。

一是城镇化建设需要。城镇化建设导致基础建设投资加大，城市人口增多，建材消费增长，二三级建材市场的现有容量和潜量很难满足当地日益增长的建材需求，原有建材市场急需扩建。二是消费需求变化的需要。越来越多的人受到专业化市场的熏陶和具备去外地购买建材产品的条件。如果二三级建材市场继续保持原有的经营环境、经营模式，大量客源将会流失。三是二三级市场（地级）将成为地区建材消费的中心区。渠道层级的'缩短和扁平，将使地级城市成为地区建材批发与零售的中心区，即形成以生产加工基地（集散中心城市）地级市场消费者的建材消费渠道模式。如此，无论从规模采购还是从区域辐射来看，地级建材市场都需要得到扩建和更新。

四、渠道变革的对策。

基于上述动因及影响分析，为了应对营销渠道变革的发展变化，木地板营销渠道模式应在渠道的宽度和深度，以及渠道的发展方向必作战略性调整。总的发展战略思路是构架立体型多元化的渠道营销模式[6]。

（一）继续加强传统的渠道网络建设和精细化耕营，特别是专卖店营销和管理。我国的生产力水平、经济发展的不平衡性、流通资本相对集中和居民收入对市场需求的水平在短时间内不会发生质的变化。因此，传统的摊位制市场将会长期存在，但它需要不断的提升、改造以适应不断变化的市场需求。

（二）营销渠道逐步向建材超市、购物中心拓展。我国实行改革开放后，经济快速发展，人民生活不断提高，需求不断增长。消费要求从数量转向质量；从品种转向营销渠道；从实用转向多功能；从单一购买转向综合配套；从购买商品到购物环境，到系列服务。因此，一些起点高、规模大、功能全、有特色、业态新的市场，首先在富裕地区的大中城市发展起来，而且将以较快的速度向全国发展。

（三）加强产品营销终端建设，与工程直销、装饰公司和工业消费结成战略联盟。通过吸引“新鲜血液”，打造新经销网络，与各市场有影响力的经销商结成战略联盟。增强单个经销商与大品牌对抗，提升与终端的平等对话权。

（四）渠道重心向二三级城市延伸。随着农村收入水平的提高和渠道层级的缩短和扁平，地级城市成为地区建材批发与零售的中心区，形成以生产加工基地（集散中心城市）地级市场消费者的建材消费渠道模式，能有效满足消费需求和适应城镇化发展的形势。

参考文献。

[2]严世华，cs经营法[m]，北京，经济管理出版社，2003，第89页。

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渠道管理利剑论文篇十一

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道冲突整合契约型渠道组织。

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析。

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析。

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从rosenberg-sternmodel分析渠道冲突。

rosenberg和srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

建立新型分销渠道――契约型渠道组织。

契约型渠道组织的涵义。

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型。

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议。

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:。

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,。

2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论,(4)。

渠道管理利剑论文篇十二

结合事故调查的具体案例,总结分析国内外事故致因理论的模型,在借鉴“变化-失误”事故致灾模型的基础上,提出从事故致灾的`微观角度分析其致灾“变化”因素,完善我国煤矿安全决策管理体系,以达到事故预防的目的.

作者：周博潇朱红青作者单位：中国矿业大学(北京)安全工程系,北京市,海淀区,100083刊名：中国煤炭pku英文刊名：chinacoal年，卷(期)：32(5)分类号：x9关键词：煤矿事故事故致因理论变化-失误致灾模型安全决策管理

渠道管理利剑论文篇十三

自上个世纪九十年代以来，互联网技术空前快速应用与普及，人类生活的数字化、网络化成为一种不可抗拒的潮流；给人类生活带来巨大变化、对人类生活消费方式产生巨大影响的莫过于电子商务的成型、成熟、发展与崛起，强大物流运输与互联网络环境支持下的电子商务，以其快捷、高效、成本低廉等多种优势，成为一场席卷全球的革命.电子商务对传统商务活动模式产生着重要的变革影响，其正在领导着一种全新的分销模式，因此也给商家带来了更多商机。选择恰当的电子商务分销模式、进行更为科学化的管理，对于促进电子商务的未来健康发展具有重要意义.

传统分销渠道环境下，生产商和消费者之间是分离的，产品需要经过代理商、批发商和零售商等多个环节才能最终到达消费手中，多个交易环节的存在势必会增加产品运输、销售的时间成本及价格成本，在当前电子商务崛起、产品各项成本快速下降的环境下，传统分销渠道已经不能完全适应电子商务的发展，有必要改革传统分销渠道，建立适于电子商务发展环境分销渠道，促进电子商务的快速、健康发展。然而选择恰当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要；目前，电子商务环境下的分销渠道主要有以下几种。

（一）“二元”渠道模式。

所谓二元渠道模式，是指在物流运输发达和电子商务快速发展环境下，传统产品制造商在保留原有零售分销渠道基础上，积极借助于电子商务渠道向消费者分销、直销产品。这样产品制造商与消费者之间在原有缺乏交流的基础上有了更多交流，弥补了传统产品流通分销渠道中的信息缺失、失真问题；成为传统分销产品制造商应对电子商务崛起一的条可选途径.

（二）“内联网”渠道模式。

所谓内联网渠道，是指制造商将原有内部用的销售网络在可控制范围内更多的向合作伙伴开放，允许现有的或者未来潜在合作伙伴在“加盟”允许条件下利用制造商的内部网络参与产品生产、销售。目前，该种分销模式主要表现为产品制造商在与实体店铺、传统批发商建立契约关系的基础上，实体店铺直接与产品制造商联系、销售，产品制造商借助于内联网环境中经过“认证”的众多实体店铺、批发商向消费者销售产品。该模式较适用于大的品牌、具备众多代理的制造商选择使用.

（三）“网络直销”渠道模式。

即所谓的“直销”模式，是指产品制造商借助于交易平台、网站平台直接与消费者联系，然后将产品借助于物流“直接”送到消费者手中，中间不经过任何批发、零售环节，可以说消费者足不出户就可以拿到满意的产品，中间成本大大降低，产品的最终价格也变得更低。该种模式较适合于“订单生产”企业，消费者通过电话、企业网站等向产品制造商定制产品，然后制造商依据客户、消费者的个性化需求生产并“邮寄”给大的客户或者消费者。

（四）“交易平台”渠道模式。

所谓交易平台渠道模式，是指消费者利用网络交易平台完成商品的搜索、下单和付款等操作，由“交易平台”完成后续商品相关操作，消费者坐等商品到家即可，足不出户完成整个购买过程。有代表性的`如b2b、b2c、c2c平台和网上商城、团购网等平台。

（五）“营销信息发布”渠道模式。

所谓营销信息发布渠道模式，是指通过在网络上发布广告、借助于搜索引擎检索、站页面发布、发送电子邮件和即时通讯工具等形式发布商务信息，消费者借助于上述渠道收集信息，联系销售方提供服务。

上述模式中，前两种模式属于部分的电子商务化，而后三种则属于典型的电子商务化。电子商务环境下的分销渠道有更大的开放性，由于其中间环节大幅减少，结构更趋于扁平化，渠道透明度更高，产品销售成本更低。

（一）注意渠道之间信息的互联互通。

电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要注意相互之间和谐关系的建立，本着沟通、合作的原则，摒弃单独活动的不良形式相互合作走向共赢。电子商务环境下，产品制造商可以更多的借助于网络与消费者沟通，也可以将其他渠道成员的产品生产、销售信息利用网络告知消费者，这样一方面消费者有了更多的选择余地，另一方面也有助于其他渠道成员及时的调整经营策略和库存，实现各方利益的最大化。

（二）促进分销渠道功能进一步完善。

传统分销渠道环境下建立起来的电子商务分销渠道，其在功能还是有需要完善和改进的余地，不能仅仅变成商品从生产者向消费者转移的通道。各分销渠道模式仍然存在着通路不透明、渠道阻塞等问题，有必要就其功能进行进一步的完善。功能完善的分销渠道应该是企业能及时、动态的了解产品流通情况，了解渠道畅通情况及市场动态和产品库存信息；而消费者则可以借助于分销渠道及时了解所购商品在途情况，及时就商业活动做出调整.

（三）逐步拓展、扩大分销渠道范围。

分销渠道进一步加打破了市场的地域限制，使产品销售扩展到全球市场，地域范围不断扩大.另电子商务也使分销渠道不再仅仅局限于实体形态，其变成了一种虚实结合的、甚至是完全虚拟的形态，更多类型的商品在虚拟渠道中完全由“电子商店”完成销售、运输环节，传统的只是衣物等小件商品，现在的家用电器大件商品，甚至是房产也可以借助于电子商务分销渠道完成交易。

传统商务环境下的分销渠道更多的由众多中间商、代理商组成，整个渠道涉及的中间环节多、成员之间关系复杂。电子商务环境下一种全新的分销模式使产品制造商可以绕过中间商、代理商通过互联网与消费者直接的进行沟通，对消费者产生的直接影响就是商品的价格低廉，同时可以实现定制化服务；这主要缘于分销渠道结构的“扁平化”,目前电子商务分销渠道结构离真正的“扁平化”还很远，仍有进一步调整的余地.

参考文献。

[1]何阿垒，崔飞。网络环境下营销渠道冲突及其管理对策研究[j].商场现代化，,（18）。

[2]李彦辉。论述电子商务对企业经营的影响[[j].消费市场，,（10）。

[3]符修清，陈志艳。网络分销渠道与传统渠道冲突解决方案探析[[j].经营与管理，,（14）。

渠道管理利剑论文篇十四

1.1煤矿安全评价等级设置。

本文数据来源于山西省煤矿工业管理局提供的典型煤矿安全监测数据。该煤矿现有职工4万多人，生产矿井7对，生产能力1000万吨/年；在建矿井2对，设计生产能力480万吨/年。根据实际情况，将评价煤矿安全等级的状态分为5级：绿色为安全，蓝色为相对安全，黄色为警告，橙色为危险，红色为极度危险。

2煤矿安全评价数据标准化。

根据综合评价的目标取向不同，本文将指标按照其变化方向分为两类：正向指标和逆向指标。正向指标（如效益型的、产出型指标）是指那些能够随着指标值增大而对综合评价结果起积极作用的指标；逆向指标（如成本型的、投资型指标）是指那些随着指标值增大而对综合评价结果起消极作用的指标。在对对象系统进行综合评价的过程中，不同指标的量纲之间具有明显差异，需要对对象系统的'各指标值做标准化处理，以消除不同指标之间的量纲差异。

3煤矿安全评价指标赋权。

3.1基于因子分析法的客观赋权。

本文从监测数据中整理出20组初始实例样本数据，作为安全风险评价模型的原始数据。通过因子分析法，结合matlab软件进行统计计算，得到影响煤矿安全的主要影响因素。主要安全影响因素对于安全评价结果的影响力，可依据主成分累计贡献率从大到小排序，依次为：危险作业场所比例，设备维修保养合格率，设备完好率，作业人员培训比例，顶板管理难易程度，安全管理人员管理能力，风量供需比，采掘工作面富水系数，技术人员技术素质，平均瓦斯涌出量，作业人员工作能力。

3.2基于层次分析法的主观赋权。

层次结构通常可分为目标层、准则层和方案层。目标层为安全评价，准则层按照人―机―环境分为三层，方案层为因子分析法确定的11个主要影响因子。

4煤矿安全评价模型检验。

将5组用于模型检验的样本数据分别带入煤矿安全评价模型，评价结果。模型对煤矿安全等级分类基本准确，结合主成分分析法中的得分计算，不仅可以对煤矿进行安全评价，并且可以得到诱发安全事故的主要影响因素。

5结论。

（1）提出基于因子分析法和层次分析法的主客观组合赋权方法，较为客观、全面的评价了矿井安全指标在安全评价体系中的影响能力。

（2）将专家经验存储在bp神经网络中，并通过大量现场数据进行学习，可以实时修正由于环境等现场条件变化带来的评估误差，使结果尽可能的符合实际情况，为安全评价提供科学、准确的依据。

（3）本文提出的基于bp神经网络和组合赋权的煤矿安全评价模型有助于树立煤矿安全管理的规范性、权威性、公正性和责任性，对大力推动煤矿安全评价工作的开展和管理，提高企业的安全投入决策和安全效益水平，减少事故特别是重大事故的发生具有重要意义。