2023年著名企业文化建设案例3汇总(通用9篇)

社会发展离不开传统文化的积淀和传承，怎样平衡传统文化与现代教育的关系是一个值得思考的问题。在写一篇完美的总结之前，我们需要明确总结的目的和对象。以下是我为大家整理的一些总结范文，供大家参考。

著名企业文化建设案例3汇总篇一

世纪之交时，美国著名的《财富》杂志在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的企业经营战略也无法成功。”由此可见，企业文化在企业发展中的重要作用。企业文化也已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。

经过二十多年的发展，我国的民营企业取得了长足的发展。民营企业家门逐渐认识到企业文化在企业发展过程中的重要作用，纷纷着手构建适合本企业的独特企业文化。

民营企业多是由民营企业家一手创办，精心培育而逐渐发展壮大的。民营企业家是民营企业日常运营与发展的核心、关键。他们掌握企业的各项资源和信息；他们立足于企业，关注社会，致力于各种资源的最有组合，推动企业生产力的发展提高。从某种意义上说，企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：

在民营企业的文化构建过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，但是，也无庸置疑，民营企业驾驶企业文化构建过程中当然的第一主题。这是由民营企业家在企业中的地位和作用所决定的。正是由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。

“一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯或意识所束缚。”民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。

化变革中，明确的表达基本价值观和经营理念，并始终不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题和理念。通过企业家和员工互动的方式促使员工把自身价值的体现与企业目标的实现相结合，把企业的核心价值观和理念内化融合，从而从内心深处主动地接受企业文化。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙，每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总都要过来讲课。而ge的杰克·韦尔奇则力推“洼坑”辩论。他们这样做的目的就是向员工布道企业文化，使员工认同企业文化，在工作中，思想统一的按照企业的要求去做，从而形成企业的强大合力。

企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者，也是企业形象的重要组成部分，是企业文化的象征或者说具体化身与体现。企业文化是旗手文化，民营企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生产的原动力，决定企业文化的性质和风格并制约着企业文化的个性和发展。应对民营企业的新发展，企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3.2%，获得博士学位的企业主占0.5%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。

民营企业的文化建设是一项系统工程，企业家在其中发挥着重要的不可替代的作用。但是，在企业文化的建设过程中，有一些关键点仍值得我们注意，避免发生这样状况发生。

不能因为企业家在企业中处于核心地位，在企业文化建设中的主导做和率先垂范，就简单地把企业文化等同于民营企业家的文化。企业文化是企业发展过程中逐渐形成和完善的，是所有企业人参与共建、互动的成果。企业人不仅包括企业家，也包括企业基层员工和各级管理者及企业利益相关者。企业文化可以有多种来源和构成，民营企业家的文化，企业家个人崇尚或极力倡导的价值观念和经营理念仅仅处于主导地位，并不能代表企业文化的全部。当然，我们并不否认民营企业家在企业文化创建中的作用。

民营企业文化建设不是一劳永逸，企业文化的建成并不等于企业文化建设的全部。企业的内部环境和企业所处的外部环境都处在变化和发展中。过去曾经推动企业发展的企业文化，现在已经不能完全，至少部分地不能适应企业当前的发展状况，成为企业发展的障碍和瓶颈。这就决定民营企业文化必然随着企业内外部环境的变化及时做出相应的变革和调整，更好地适应环境，更好地服务于企业的发展。民营企业家在这一变革和调整过程中发挥着至关重要的作用。他们的敏锐洞察力，他们的创新力进取力，将很大程度上决定企业文化的动态适应性，固步自封只会导致企业文化的僵化。

文化就失去生命力最终僵死。相反，他应该能够保证企业经营发展的连贯。爱立信（中国）有限公司总裁猝死，但是企业的发展并没有出现人们预期的混乱，公司依旧有条不紊地运行。究其原因，很大地可以解释为爱立信中国优秀的具有相对独立性企业文化的保障。

著名企业文化建设案例3汇总篇二

国家工商行政管理总局副局长钟攸平介绍,我国私营企业数量和注册资本在国际金融危机发生的背景下仍大幅增长。统计数据显示，截至去年底，全国登记私营企业659.42万户，注册资本11.74万亿元，分别比上一年底增长9.02%和25.02%。私营企业在内资企业的比重也由2007年底的63.25%上升至70.91%。个体私营经济已经成为社会主义市场经济的重要组成部分。

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，培育和造就在了一大批的民营企业家。他们中的绝大多数是家庭作坊，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。现在初具规模的民营企业，已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现走向新的发展阶段，在这个阶段也要完成两件事：也就是现代企业制度的建立和企业文化培育。但是，由于民营企业自身的因素，在企业制度和文化建设方面面临许多困难和误区，特别在企业文化建设方面表现的尤为突出（具体如下）：

民营企业是改革开放以后，在市场经济发育不全的环境下成长起来的，使得民营企业自身机制受外部影响较大，发育不良，思想偏颇。改革开放以来，我国市场经济培育从实验到逐步成熟，充满了坎坷和挑战。在这种形势下，无论是国有还是民营，许多都经历了一次计划经济到市场经济转变的洗礼。市场本身的多变和宏观政策的不断调整，使得企业的成功赖以对市场的正确预测和宏观政策的把握。民营企业家就是在这种形势下发展起来的。他们的成功，基本上是靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，成功之后，他们觉得自己的经验是制胜的法宝，机遇是成功的支撑，企业发展关键靠自己的经验和对市场的应变能力，至于企业文化，是可有可无的，即便有，也是关乎脸面和形象的工程。比起生产管理和市场培育来，作用是微乎其微的。在这种意识指导下的企业行为，表现出极大的逐利性、投机性和随意性。企业更多重视的直接产生利润过程，对企业文化的作用认识不足。有的还把企业文化建设看成是劳命伤财的事，短期逐利意识严重，企业文化培育的意识淡薄。除了少数民营企业自觉文化建设之外，大部分民营企业对企业文化认识不够深刻。因而没有真正把企业文化建设提到足够竞争力等缺乏清醒的认识，也没有真正把企业文化建设提到足够重要的地位上来，没有把其作为企业发展中极其重要的工作之一来抓紧落实到实处。许多民营企业家认为，培育企业文化浪费企业资源，企业应该把重点放在企业制度建立和提高产品质量上。有的民营企业意识到企业文化的重要性，但不能根据企业的实际情况出发，培育自己特色的企业文化，照搬别人的所谓文化模式，追求大而空的“求真务实、完善自我、追求卓越”等口号或形式，忽视了自己发展需要的、内在深层次的文化底蕴培育，造成了文化务虚，制度务实。有的企业则片面地认为西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这也是当前大部分民营企业家的一个通病。殊不知，中西方企业的差距不仅仅在于管理方式、管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化和意识的差异。任何一个企业的文化，必须与自己的实际情况结合到最佳状态，才能成为促进企业发展的源动力。

严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业的功利性导致企业不愿意承担社会责任，此外许多企业不能从高工资、福利和企业文化上吸引和稳定员工，反而为了千方百计少付工资，人为延长劳动时间，克扣工人工资，有的则把工资作为牵制员工流动的工具，更不会花钱培训员工，结果适得其反，员工积极性受到很大打击，员工对企业的价值观不认同，有的还有抵住情绪。个别企业家为了追求利润，市场行为缺信，不惜冒险生产假冒伪劣产品，这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。有的企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，家长制，决策层职能失效。无形中创造了“家族观念盛行，任人唯亲，缺乏信任和理解”的氛围，沟通渠道上自上而下，强制性灌输，打击和限制了员工能力的发挥，使得员工没有安全感和归属感，更多的考虑自己所得，造成员工被动接受企业文化，所以企业的价值观一直处于低层次和单一的追求经济效益的状态，不利于企业核心价值观的达成，也就阻碍了企业核心竞争力的形成。

民营企业在发展的过程中，越来越多企业家感到企业后劲的匮乏，不同程度地出现士气不高，政令不通，效率不高，凝聚力不强的现象，有些企业家出现了困惑，表现出一筹莫展的神态，有的企业家纷纷重金邀请咨询公司为其指点迷津。当然，当企业领导对企业命脉把握不准的时候，邀请专家诊断是正确的选择，但咨询的方案也就未必对企业全部奏效。因为咨询公司的资料来源于其对企业的认识和短暂的调研，未免有失真的可能。此外咨询公司本身的水平也有局限性，因此，企业自我诊断，具有更重要的意义。每一个企业家都应该重新审视自己发展中存在的问题，特别是自身在企业文化建设上的偏差，重新认识企业文化对企业发展的重要作用：

企业的竞争有三个层面：一是产品层竞争，包括以产品和质量、成本控制能力为代表的企业生产水平、企业服务水平、以企业研发和营销能力为代表的市场适应能力；一层是企业制度层竞争，包括企业环境优劣、企业资源厚薄、经营机制的优化程度、品牌策略及制度等；第三层是核心层，包括企业理念和企业价值观为内容的企业文化，企业创新能力、以及企业战略目标的科学性和适应性。其中第三层竞争中，以企业理念和企业价值观为中心的企业文化属于核心基础，对企业创新能力和战略实现有积极的促进和保证作用。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，是员工对企业核心价值观的认同，是企业的粘合剂。它通过员工对价值观的认同和遵守，用一种精神凝聚和约束，完成了企业与员工的融合，员工的成长同企业的发展同步，员工对企业的信赖和责任感得到了充分的体现，使员工心向企业战略目标，发挥主观能动性，自发自动，有效推动企业战略目标的实现。同时企业管理能够有效地利用这种凝聚和默契，提高工作协调和沟通能力，对团队的协作和力量发挥提供了有效的支持。

企业文化一旦形成且被大多数员工所接受，企业必然营造出一种积极向上的文化氛围，员工就会开拓进取，奋发向上，呈现出良好的精神面貌，提供给消费者高质量的产品和优良的售后服务。实践证明，企业文化深厚的企业，企业的知名度越高，企业形象越好。

发挥核心作用；

培育和形成起着决定的作用。民营企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

企业家要自觉进行理念改革，加大企业文化构建步伐，着眼企业深层文化内涵的培育，超越形式主义，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。从企业制度、工作流程、沟通渠道、绩效评价多方面体现企业先进、开放、民主、和谐的核心价值观。坚持以人为本，通过员工培训，带动员工的素质提高，建立工资、奖励、福利、公司期权、环境健康多种保障机制，吸引员工，关心员工成长计划和个人目标的实现，，使员工成长同企业发展同步。员工更多的关心与自己利益相连的企业目标实现，员工得到了充分尊重，积极性空前提高，努力工作会带来的巨大的成就感和自豪感，能使员工自发自动，自觉遵守企业的规章制度，维护企业的声誉和形象，企业的内外文化才能统一，才能深入人心，企业的灵魂才能得以体现，并成为企业发展的精神动力。

企业文化是企业战略目标的反映，不同企业有不同的内容和形式，因此企业不能照搬别人已有的文化模式，应该根据自身战略目标，立足企业实际，建立一个多维立体互动的企业新文化.。在新文化方面着重做好一下几个方面：

（1）、建立多维文化。

企业经营的是个复杂的系统工程，一般企业分为六大模块，即：组织结构、管理流程制度、员工教育培训、生产（经营）现场、信息和知识共享、绩效薪酬激励体系。生产经营的多维化要求作为基础支撑的企业文化要适应这种多维要求,建立不同侧面（维度）文化，即企业的组织文化、制度文化、教育文化、现场管理文化、沟通文化、绩效薪酬文化。通过多维文化建设，使文化渗透到企业经营和管理的每一个部位。通过多维文化培育，支持企业战略分解的全面、准确、及时性。通过文化培育过程的熏陶，企业的各部门、个环节形成共同（目标）、协调（合作）、持续改善（向上）的氛围，通过文化导向，企业逐步走向组织高效，决策科学、迅速，业务流程顺畅，生产现场标准化、合理化，绩效薪酬激励化，从而保证企业战略按期实现。

（2）、建立多层次的立体文化格局。

企业文化建设除涉及不同模块的多维角度之外，还要根据管理层次要求，建立不同层次的文化，也就是立体文化格局。主要包括决策文化、执行文化和监督评价文化。决策文化突出科学、民主，执行文化强调严格、规范，监督评价体现文化公正、改善。通过立体文化建设，使企业文化纵向与横向结合，形成层次分明，风格个性的文化，通过层面文化的培育宣贯，形成决策英明，执行顺畅，监督有利的企业文化氛围，从而保障经营管理的各项目标的顺利完成。

(3)、企业文化要内容与形式统一。

文化宣传又能增强员工的自豪感和信赖程度，刺激员工自觉遵守企业制度，自觉规范自己的行为，注重工作质量。所以说企业的外部外部文化建设与企业内涵文化培育形式相互作用，内外互补，才能更好的发挥企业文化的导向和促进作用。

当然，企业文化并不是一成不变的，随着企业不断发展，管理不断提升，企业的文化也要在深度广度上不断丰富，适应企业战略发展的需要，企业文化与企业发展的协调，不仅是企业战略的要求，也是时代的要求，文化发展自身的要求。企业文化的改善和提升与企业战略发展互为依赖，相互促进。

著名企业文化建设案例3汇总篇三

公司全称：北京正邦品牌设计公司。

创立年代：1993年。

总部地址：北京。

创始人：陈丹。

公司介绍：

正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志vi）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。

正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”

事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......

由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。

正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的vi（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。

在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。

正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。

正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是:有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。

姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。

姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。

著名企业文化建设案例3汇总篇四

2企业领导人的关注和重视。

3全员的普遍参与和认同。

4继承中华民族优秀的传统文化。

5借鉴西方文化的管理经验。

6组织是保障。

7一切以经济建设为中心。

8企业文化与时俱进，不同时期做法有异。

答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标。

2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨。

5营造积极向上的人文气氛。

6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式。

著名企业文化建设案例3汇总篇五

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

著名企业文化建设案例3汇总篇六

引导语：一项调查表明，大部分员工只要发挥出10%至30%的能力就可以完成基本工作，如果通过有效激励可发挥出80%的潜力，甚至更多。下面是小编为你带来的著名企业激励员工的十大案例，希望对大家有所帮助。

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上，a部门首先报告，然后依次是b、c、d部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

lawson是日本第二大连锁便利店，当takeshiniinami在5月份接任lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务，如自动取款机(atm)和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，niinami就像一阵旋风一样接管了lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。

在接任lawson总裁后不久，niinami就定下了巡视lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且“我总是试图与lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师michinori shimizu认为，改善lawson各分店与高级管理层之间的'沟通是niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于niinami的努力，lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手seveneleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。

改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

dell公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。

然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明。dell销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

著名企业文化建设案例3汇总篇七

[摘一要]企业文化建设对于企业的生存与发展至关重要，我国的民营企业在建设企业文化的过程中存在的问题亟需改善，尤其在全球化竞争的今天，有无企业文化和企业文化建设的好坏，更是决定企业的发展空间；基于我国民营企业建设现状，提出我国民营企业文化建设的方法和途径。

先进企业文化在提炼核心价值观时,应该以企业发展的现实阶段为背景,以企业发展的目标为根据,努力使企业的价值观切合企业实际,显现企业个性,反映企业特色。在此基础上提炼出来的核心价值观,对一个企业来说是它的灵魂,是一种理念力。这种力量直接决定着企业的经营管理成败,关系到企业发展战略目标的实现,决定着企业的品位、品格和文明程度。

俗话说“一年企业靠产品,十年企业靠人才,百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化,是其核心竞争力的体现。有人把市场竞争力强的企业概括为七大要素:真实稳健的财务状况,内外一致的企业形象,真实诚信的服务态度,团结协作的团队精神,以客户为中心的经营理念,公平、公正善待员工,激励员工开拓创新,这七大要素无一不与先进的企业文化直接相关。

先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节,把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中,渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中,渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中,企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

企业文化建设离不开企业制度建设,企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬,需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以,在企业文化建设中,要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度,形成严密的制度体系,使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用。首先,企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”,可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。从根本上来说,企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择,如果企业的事业目标既符合企业的利益,又符合绝大多数员工个人的利益,即是一个集体与个人双赢的目标,那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了;否则,无论采取哪种策略,企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次,企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。

力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束,使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。

加强企业文化建设提高核心竞争力是企业在市场竞争取胜的关键性要素,而在企业实际运作中,文化纽带、精神纽带、道德纽带、产权纽带、物质纽带、利益纽带则对形成核心竞争力起着重要作用。建设优秀的企业文化提高核心竞争力无疑是企业制胜的法宝。

泰勒管理模式的特点是“物本管理”,即把企业看作是一个大机器,企业员工则是这一机器中的零部件,把人当成物来管理。自20世纪80年代以来,企业管理理论出现了“人本管理”思想,认为人不单纯是创造财富的工具,人是企业最大的资本、资源和财富。这对于确立以人为本的企业文化管理思想,开发人力资源和人力价值,起到了重要作用。当今,确立员工的主体地位,发挥员工的创造力,成为企业的首要工作。重视员工再教育,加大提升人的能力方面的投入,重视人的资源性管理,解放被管理者,是营造“人本管理”的文化与环境氛围的必然要求。

知识经济时代,知识资本成为企业成长的关键性资源,企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。事实证明,企业只有形成了优秀的企业文化,才能打造出一支用知识武装起来的战无不胜的员工队伍。企业要生存与发展,提高企业的核心竞争力,就必须强化知识管理,充分发挥企业员工个体与团队的整体效应,通过持续不断地学习来掌握新科技、适应新变化,加强跨文化管理,促进跨国家、跨地区以及跨行业企业文化的融合和重塑,从根本上提高企业的综合素质,是迎接知识经济挑战的积极战略。

随着经济全球化与知识经济的进一步发展,企业间的竞争将是学习力的竞争,或者说企业间的竞争是人才的竞争,实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力,那么,其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织,是当今最前沿的管理理念。世界500强企业发展的历程表明,思想比资本更重要,领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件,而思想来自于实践,来自于学习。知识经济时代,知识资本将成为企业成长的关键性资源,企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织,学习越来越成为企业生命的源泉。学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力、开发智慧。比竞争对手学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势。这正成为人们的共识,作为学习型组织的企业文化塑造将越来越受到人们的关注。企业要生存与发展,提高企业的核心竞争力,就必须强化知识管理,更好地开发、利用和共享知识,从根本上提高企业综合素质。建立学习型组织,充分发挥企业员工个体与团队的整体效应,通过持续不断地学习来掌握新科技、适应新变化,加强跨文化管理,促进跨国家、跨地区以及跨行业企业文化的融合和重塑,是迎接知识经济挑战的积极战略。在知识更新周期越来越短、科学技术发展越来越快的时代,只有通过培育整个企业的学习能力,在学习中不断实现企业的变革,开发新的企业资源和市场,才能应对经济全球化的挑战。

任何一个企业的文化底蕴来自本民族的传统文化。以儒家思想为主的中国传统文化着眼于以规范引导人们的日常行为,其精髓是“诚为本,和为贵,信为先”。这种文化的包容性和开放性,使中国的民族文化具有与时俱进和兼容并蓄的特征,这在经济全球化和市场经济条件下同样有着现实指导意义,能够为先进企业文化建设提供肥沃的土壤。因此,培育先进企业文化必须弘扬中华民族的优秀传统文化,并根植其中,吸取其精华。我们应该学习和借鉴一切有益的先进经验,不能生搬硬套,还应该学习和借鉴一切先进的文化,创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化。

化确立公平竞争原则,把握迅速变化的市场需求,构建企业技术、管理和体制创新的机制。

经济全球化、社会信息化是一个不可逆转的趋势,是当今时代的主要特征。在这种背景下,不同企业文化的碰撞和交融越来越频繁,成为决定企业发展命运的无形之手。所以,培育先进企业文化必须融入经济一体化潮流,了解国外企业的运作方式,特别是要注重吸收国外优秀企业的先进文化,取长补短,扬优避劣,构建有中国特色的企业文化。

我国企业管理学方面的大家余世维认为，“企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。”对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，而市场竞争也将更加激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

所谓敬业，就是对所从事的职业有执着的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分，只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解，互相尊重的创业环境。形成人人敬业的局面，企业才会打造出自己的精品。当然也有必要引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度。因为人性中的一些弱点决定了人必须有相应的制度来约束，一个企业如果没有严格的管理制度是难以办好的。其次，营造宽松融洽的环境。一个企业只有刚性理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西，也是不行的，应当融入“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题，包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造以及财富的合理分配等。企业通过爱与和谐的氛围，将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，创造出自己的品牌，增强企业的生机与活力。

塑造杰出的企业家精神，借鉴国外的成经验，结合我国市场经济发展的实际，民营企业塑企业家精神。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

如果说，企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。

总之，民营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。

【参考文献】。

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[5]胡新贵，王德平.民营企业发展中的困境及其救治[j].经济师，2006.3。

著名企业文化建设案例3汇总篇八

可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”：olay多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料；gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷pro-v、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。

的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。1995年以后宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做准备。1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”，指明了分销商的发展定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过度的措施。

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司hr经理ciyzhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

宝洁奉行消费者至上原则。

宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前ceo约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”

个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-b就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。

宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。

著名企业文化建设案例3汇总篇九

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。

李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。

李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。

李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。

企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。

现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。

成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。

企业文化之于企业，就像梦想之于人类，没有梦想人类不会前进，没有企业文化，企业无法飞腾，企业文化是企业能够更好生存下去的理由，是企业的灵魂，只有不断的提升企业文化，才能使企业长盛不衰，企业文化的提升主要表现在以下几个方面：

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。