建设企业文化简短(通用8篇)

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建设企业文化简短篇一

论文摘要：加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，贯彻落实科学发展观，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同企业更要建设不同特色的企业文化，企业价值观决定着企业的发展方向。

关键词：企业 企业文化 企业文化建设

现阶段我国经济正在飞速发展的过程中，市场发生了重大变化，企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。

早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。 中国西电集团这几年文化建设，用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。 企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持又好又快和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

在探索企业文化建设路子的过程中，一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械僵化的现象，具体表现是：

（一）注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成；还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化，在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。企业文化活动和企业ci形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。

（二）将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。

（三）忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，多数企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

为使企业科学、可持续地发展，我们必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化。笔者认为，新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有：

（一）企业文化的构建要以人为本

企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化，员工接受与否是企业文化形成的关键。

（二）突出和依靠主体

企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。

（三）企业文化建设必须与企业管理相互融合

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，形成一种规范和理念，来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内涵，提高文化管理的导向作用。企业文化优势是：可以增强企业的内聚力，加强职工的自我控制；能激励职工工作激情，提高生产效率，形成创业动力；有助于提高企业对环境的适应能力；有利于改善人际关系，产生极大的协同力；有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用，实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

四、结束语

把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。

建设企业文化简短篇二

企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义，网甲科技文化建设的着力点。

企业要实现可持续发展，必须有一个长远的发展目标和发展规划。企业今后朝什么方向发展、如何发展等问题都应让全体员工尽快了解。发展战略只有得到全体员工的认同，才能发挥出应有的导向作用，才能成为全体员工的行动纲领。在企业文化建设中，要充分利用网络等载体，采取灵活多样的形式，搞好企业发展战略的宣传和落实。通过积极开展企业战略文化建设，进一步理清工作思路，明确企业的发展方向，激发员工的工作热情。

人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下，企业需要一大批不同层次、不同专业的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。随着科技的不断发展，更新员工知识结构的课题也摆在了企业的面前。企业应努力营造良好的学习氛围，搭建人才成长的平台，使全体员工增强主人翁意识，与企业同呼吸、共成长。要通过对员工进行目标教育，使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起，自觉参与到企业的各项工作中。

企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系，制度文化是企业文化的重要组成部分。在制度文化建设中，要突出创新、严于落实，建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制，制定完善的企业运行规则和经营管理制度，构建精干高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。企业建立开放的沟通制度，可以及时了解员工的思想动态。同时，要强化监督，规范管理行为，营造和谐的文化氛围，促进企业管理水平的提高。

企业发展目标的实现，离不开员工之间的相互协作。只有通过培养团队精神，企业才能不断创造新业绩，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业文化建设的重要任务，就是在企业内部营造有利于企业发展的良好氛围，使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，促进企业目标顺利实现。同时，要恰当处理企业外部各方面的关系，尽可能地减少摩擦和矛盾，争取方方面面的理解和支持。

么企业也很难保持旺盛的创造力和生命力。作为市场竞争主体，企业应具备与现代市场经济相适应的能力，企业文化建设也应反映市场经济的要求。市场竞争形成了新的竞争理念和模式，在企业文化建设过程中，必须充分理解这种理念和模式，以确保企业持续健康发展。

建设企业文化简短篇三

企业文化理论自20世纪80年代引入我国以来，受到社会各界的普遍重视，并引发了企业文化研究和建设高潮。目前，企业文化已然成为企业的重要管理方式。

在企业文化管理过程中，我们将企业文化落地的期望寄托在企业领导者的身上，希望企业领导率先垂范，以身作则，极力倡导，我们对员工不断进行培训教育，并定期考试考核，要求牢牢记住。但即使如此，企业文化工作也未必能够达到预期，因为我们忽视了企业管理者的关键作用，而这一群体是企业文化的传导群体，更是实现企业文化与经营管理深度融合的关键环节。其工作行为与管理方式不仅是企业文化的重要体现，而且会直接影响到企业文化的真正落地和作用发挥。

在企业文化管理中，企业管理者要注重履行文化责任，具体来说，主要包括学习责任、践行责任、教导责任、维护责任、创造责任和管理责任等六大责任。

学习企业文化不仅是员工的事情，更是管理者的事情。管理者作为公司的一员，必须学习公司企业文化，同时作为管理人员，还要对公司企业文化能够有较深的认知和理解。管理者要了解企业文化的内容，准确认识企业文化形成背景、发展脉络、逻辑结构和内涵特点，汲取其中的先进经营思想与管理方式等，同时还要明确企业文化对自身及员工的要求，以便于管理者在自身工作和管理员工过程中保持正确的企业文化方向。

员工是企业文化的重要载体，而企业管理者的角色作用更大程度上决定了员工的文化风貌。管理者在工作中不仅要遵守制度流程等规范，还要自觉践行公司企业文化，遵循公司文化价值和行为规范，在事项决策、工作分配、员工管理、工作评价、上下沟通、关系处理中，要有意识地考虑到公司的文化标准，恰当平衡保守与进取，机遇与风险、效率与规范、成本质量与效益、个人与团队、整体与部分、社会责任与企业利润等各种关系。

管理者不仅要促进下属员工技术和能力的提升，同时要提高其文化素质和修养。管理者有义务督促下属员工学习和践行公司的企业文化，并有责任确保企业文化在其管理范围内的有效落实。企业管理者在与下属员工工作交往中，要注重以身作则的文化示范作用，并注重通过正式或非正式的方式，使下属更深刻地理解、认同公司企业文化，理解企业文化要求的必要性和意义，明确企业文化的要求，并提高员工文化践行的自觉性。

管理者要以实际行动维护企业文化的正常运行，并在员工违背公司文化期望时主动给以纠正，并针对此状况进行分析，对员工进行针对性教育培训，以确保每个员工、每个行为都符合文化规范。同时，管理者要能够在公司制度、流程等执行过程中，要思考其是否符合文化的价值倡导，当发现有违背公司企业文化倡导的管理行为时，要能够及时向公司反馈，以采取修订措施，保证文化倡导与制度流程之间的匹配和一致。

要以动态的和历史的视角看待企业文化，在继承中发扬，在坚持中创新。关注公司发展的外部环境变化，及时发现其对公司企业文化的新要求，并敏感于公司新的文化现象，并对其意义和潜在影响进行评价，从而创造文化的优化变革，实现文化新发展。同时要总结公司在外部环境适应和内部价值整合过程中的成功经验和做法，并进行总结、提炼和提升，形成新的文化主张，以更广泛地指导公司工作的成功开展。要在环境分析的基础上，提炼新的公司文化，以更好地适应外部发展环境要求，更好地营造管理环境。

管理者要做好本部门的文化管理工作，同时要从公司整体出发，积极参与文化管理，协助文化责任部门开展文化工作，执行各项文化工作任务，支持各项文化活动，并真诚对文化工作提出意见和建议，提高公司整体文化管理水平。

建设企业文化简短篇四

对于文化，人们习惯的认为，书读得多就是有文化，没读书或读书少就是没有文化，把文化作为知识的象征，这是人们崇尚自然科学的一种现实思想表现，也是人们对文化的一种误解。其实文化存在于人们的一切活动中，只要有人的活动就有文化的产生。七十二行行行都有行业文化，可以说在人的活动中，文化无时不有，无处不在。这阐明一个道理，文化不是建设出来的，文化是一种积淀，文化是人的活动的记录和展示，是社会实践的总结，是人类的文明成果。文化由人的实践而产生，通过教育和实践而深化发展。概括起来，文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。

企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了企业组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

我们所说的建设企业文化，实际上就是要重新审视我们企业所遵循的价值观体系,根据我们的长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。

企业文化的定义：企业文化是指在一定的社会文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极创造、认可和时间所形成的整体价值观念、信仰、追求、道德规范、行为准则、风格及传统和习惯的总和，是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。它是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化，是存在于企业全部实践活动中的管理方式，是企业职工一切活动和行为的综合体现，是企业经营理念和核心价值观的综合反映，它是企业独有的文化，既具有企业的共有特点，不同的企业又具有不同的特色。

首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；

其次是浅层的，即行为文化；

第三层是中层文化，即制度文化；

最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。

一是无法模仿、不可复制；

二是企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。

现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导，这就是我们要大力加强企业文化建设的根本所在。

我们中国的传统文化强调人与人之间的和谐，作为企业文化，只是大文化的一小部分，脱离不了大文化的范畴。谈企业文化，应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：首先是宗旨、精神、理念；其次是经营、研发、工作上的文化；第三是个人层面上，做人做事的规范，人在社会中的规范。

文化有民族文化、组织文化、群体文化和个人文化四种层次，明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对于我们正确理解企业文化的内涵非常有必要。

企业的内涵是组织，企业文化属于组织文化的范畴。因为它融合了民族文化、群体文化和个人文化的内容，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。无论是形式还是内容都是极其细致而实际的。

著名学者施沃茨（tz）和戴维斯（s.m..davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。那么可以这样理解，“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化，企业经常组织的一些文化体育活动以及一些内部的规定、规章就是群体文化，这些都还没有上升到组织文化和企业文化的高度，严格意义上讲还不能称之为企业文化。

企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套内隐的体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式。因此，企业的领导者必须清醒地认识到，自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、呼几句口号，搞一些活动就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。

海尔的企业文化，在我们国内应该说是比较成功的企业文化，他的文化融合了古今中外的一些先进文化思想和管理理念。

海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验

1．追求卓越——要干就要争第一

2．创新观念——明天的目标比今天更高

3．人才观念——人人是才，赛马不相马

4．竞争战略——先谋势，后谋利（兵无常势，水无常形，能因势而导者，谓之神 ）

5．市场观念——卖信誉而不是卖产品

6．服务理念——真诚到永远的

7．发展观念——大公司体魄，小公司灵魂

8．领导观念——领导就是借力

我国深圳有一个民营企业叫做华为集团，华为集团的老总叫任正非，是一个从部队退下来的军人，他从最初的6个人，2万元创业资金，经过20多年的发展，成为敢于和思科叫板，与西门子、3com联姻的通讯大鳄。任正非先生说过这样一句话：“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”。他在一次讲演中还这样说道，“企业要想前进，就要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的奋斗精神，三是群体奋斗”华为从创立至今，就是在企业文化的引领下一步一步发展起来的。

企业文化是企业客观存在的人文文化、员工文化，是一种管理思想，也是一种经营理念。它渗透在企业的人、财、物管理的各个方面。渗透于包括企业领导者在内的全体员工的一切行为，企业文化的建设和实施贯串于生产经营的全过程。企业文化是一个积淀的过程。是一个长期的发展过程。

企业文化建设必须确立科学的发展思路，才能确保总体目标的实现。如今，企业文化已从文化的宣扬上升为理念的塑造，从单纯的文化领域延伸到影响企业核心竞争力提升的各个方面。一些同志认为，吹拉弹唱、打球照相、琴棋书画、标语广告就是企业文化，这显然扭曲了企业文化的真正内涵，丢掉了企业文化的灵魂，因而必须在思想上进行一场深刻的理念革命，否则，我们的企业文化建设就会囿于思想认识的束缚，陷入本末倒置的境地。因而，我们必须顺应时代的发展，创新企业文化运行体系，否则企业文化建设就必然会受到种种束缚和制约，难以有大的发展和新的突破。这就要求我们必须确立新的发展思路，进一步深化内涵、拓展外延、优化内容，坚持把企业文化同企业经营战略、人文理念、人才开发、党的建设、经常性思想政治工作和以社会主义荣辱观教育为核心的思想道德建设、文明创建活动等有机结合起来，在完善体系、把握特点、突出特色、打造精品下功夫。

一、建立机制健全、运转灵活、刚柔并济、兼收并用的。

三、是塑造企业精神，建立；

四、是规范道德准则，建立；

五、是突出行业特点，建立

六、立足自主创新，建立。

通过建设新型文化建设体系，培育和打造出符合时代要求、具有行业特色和自身优势、能够体现和增强企业核心竞争力的企业文化品牌；提炼和培育出具有时代气息、能被广大职工认同的企业精神和核心价值观；努力完善和建立起与企业发展相一致、具有深刻文化内涵的现代管理理念，把企业文化管理理念渗透到企业管理的各个环节，实现企业文化与企业生产经营的深度融合，促进企业文化建设在有效的机制体制作用下健康发展。

认为企业文化只是对外宣传的工具，那绝对是本末倒置了。企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的包装，它是作用于企业管理全过程的一种管理方式和经营理念，渗透于企业员工思想行为中的一种管理理念。

一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值和文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合才是一个成功企业的最高境界。企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力。是企业的立身之本。如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。企业文化是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是实施中的一种积累。企业应根据自己的战略制定不同的企业文化建设内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。没有特点、没有个性的企业文化就是一盘没有放盐的炒菜。

企业应建立某种适应这些文化机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。现在大家普遍的观点认为，一个企业搞得好不好，关键在领导。但此话很不全面，很不客观，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业成功的关键应在于是否建立起企业文化，用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调动了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格不同，而我们的多数国有企业依靠所谓“能人”，一荣俱荣，一损俱损。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，以不变应万变，而后者依靠的是某种机遇，因此，衡量一个企业家成功与否的标志，关键在于他是否在企业内建立起保证企业长胜不衰的机制，即企业文化。

美国的一位思想家曾经说过一段话：

注意你的思想，因为思想将组成你的语言；

注意你的语言，因为语言将导致你的行动；

注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；

注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；

注意你的性格，因为——性格就是你的命运。

人的思想、语言、行动、习惯和性格最后都归结到命运，命运对于一个企业来说正是我们在愿景中所描述的。那么我们要获得这个命运中的愿景，就必须要具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行为正是我们所总结的企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系表达的。而我们正是要用价值观来展示企业的基本性格和公众形象。

企业形象完全建立在企业文化的基础之上，是企业文化的一个组成部分。而通过传媒所进行的企业形象宣传，比如ci策划，不是孤立的企业行为，而是企业文化建设的一项内容。要想塑造个性鲜明的企业形象，建设独具特色的企业文化是唯一的选择。

ci设计时60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念。其定义是：将企业经营理念于精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。

没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的公认。2001年初，美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于文化”。

企业文化建设的根本要义在于建立既深刻体现企业战略思考、又全面反映员工共同意志的全员认同的价值体系，这是建设高绩效、强执行团队的根本基石。企业文化与战略之间是一种互动的关系。只有基于对企业战略的深刻洞察与前瞻把握，才能形成真正符合企业实情、对企业发展具有切实指导意义、能够真正融入企业经营管理之中而不是脱离于企业经营管理之外的文化体系。反过来，与战略有效互动的企业文化建设必然成为推动公司管理提升与战略成长的强大精神动力。

企业文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，更是企业生存和发展的源动力，它对外是一面旗帜，对内则是一种向心力。二十一世纪，我们要把文化上升为一种高层次的管理手段和管理模式，通过企业员工广泛认可并自觉实践，成为增强企业凝聚力、提升企业竞争力的高层次有效管理方法。有人说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化。这是很有哲理性的，它不仅生动说明了企业文化的重要地位和作用，同时也指明了企业文化的发展方向。

在知识经济时代，一个不重视企业文化的企业领导必定是一个没有远见卓识的领导，一个不懂得怎样去抓企业文化建设的企业家也不可能是一个真正的企业家。先进的企业文化能为实现企业的发展战略提供有力的文化支撑，能给企业的快速发展提供强劲有力的内在动力，能为企业做强、做大、做优提供坚强保证。从这个意义上讲，企业文化建设不是一个战术动作，而是一个战略选择。抓好企业文化建设，有利于促进企业的改革发展，有利于巩固和提高企业的竞争优势，有利于提升企业的形象和地位。

企业文化建设是一项创新性工作，必须解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，始终坚持以下8个原则：

一是系统性原则。坚持从企业自身实际出发，着眼于企业改革发展和生产经营的全局，统筹规划、分步实施、整体推进、渐次发展，不搞华而不实、急功近利的形象工程，使企业文化与企业改革发展和生产经营有机地结合起来，按计划、有步聚、分阶段的有序发展。

适应企业发展战略目标的客观要求，

适应改革发展和生产经营的现实需要，

适应社会主义文化对企业文化建设的指导方针，

适应企业职工群众日益增长的物质文化需求，以适应促发展，以适应促进企业文化作用力、影响力和带动力的有效发挥。什么是适应，通俗地讲，就是不能大脚穿小鞋，不能把女人的衣服穿在男人身上，就是不能脱离企业的实际另搞一套。

企业文化建设永远都是一个全新的事业，它有一个从量到质的积累发展变化过程，是一个不断创新、与时俱进的过程，没有长效的经验可借鉴，也没有固定的模式可遵循。文化是随着社会的发展而不断发展，企业也是随着社会的发展而发展的，企业文化建设首先要适应社会和企业的发展，在一个时期是先进的企业文化，如果你不注重文化的升级、创新和发展，在另一个时期你就会落后，就不可能起到凝聚员工、提高核心竞争力的目的。有的同志可能说，同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观330多年保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力；但他的内涵绝对是随着时代的变化在不断的升华。海尔是世界知名的500强企业之一，海尔的企业文化也是非常优秀的企业文化，大家经常说到海尔精神，海尔精神的核心是什么，那就是“不断挑战自我，勇于突破，不断创新”，这就是海尔的人文精神。最近，2008奥运在全国可谓是热朝四起，海尔瞄准了这一有利时机，不失时机的推进企业文化创新，进一步把海尔精神、海尔文化、海尔产品推向世界。那么让我们来看看海尔在迊奥运中做了些什么呢。2005年8月，海尔集团与北京奥组委在北京签约，成为北京2008奥运会唯一的白色家电赞助商。之后，海尔确立了支持北京奥运的三项任务：一是传播奥运精神，他们认为奥运文化与海尔文化息息相通，“更快、更高、更强”的奥运精神与海尔“挑战自我、勇于突破、不断创新”的文化核心一脉相承，于是，海尔决心要通过传播奥运精神，让世界看到海尔借助奥运精神创全球化品牌的信心和决心，第二是参与奥运建设，海尔认为，奥运是整个中华民族的大事，办好2008奥运会需要每一位福会公民的共同努力，同时，北京奥运会展现的不仅仅是中国体育的实力，同时也是展现中国品牌的机会，海尔作为其中的一员，必须积极参与；第三是提供奥运服务。用海尔真诚到永远的服务理念，向全球参会者展现中国优秀的服务水平。因此，海尔不仅积极传播推广奥运，更凭借优质的产品和完美的服务支持奥运建设。目前，在包括鸟巢、青岛奥帆基地等在内的15个奥运场馆，都使用了海尔的高效环保中央空调、太阳能热水器等海尔自主研发的高科技产品，他们还将为北京奥运村、媒体村、青岛奥帆基地提供海尔整套家电，并成立了海尔服务团队，有针对性的对奥运场馆进行专业服务，并专门建设专门为奥运服务的海尔洲际国际酒店。去年2月6日，海尔又启动了“cctv海尔奥运城市行”活动，积极支持奥运文化的传播与推广，你难道说这不是一种文化创新吗？海尔通过传播奥运文化，进一步地把海尔文化、海尔产品推向了世界，这种创造力和竞争力的提升是无限的。

由此，企业的核心价值观作为企业的经营理念，他可以与企业同在，直到永远，如宝马的“使驾驶成为一种乐趣”、杜邦的“通过化学使美好的生活变得更美好”、海信的“创新就是生活”、索尼的“永不步入后尘，披荆斩棘开创没人问津的新领域”、通用电气的“进步乃是我们最重要的产品”等，又如，我们中铁二局的“开路先锋”（时代精神）、锦江宾馆的“创造感动”等等，这些理念都有强大的生命力，可以同企业同生死、共命运，它可以同企业共存亡，它不可以因企业领导人的改变而改变。但是，如果我们在企业文化建设中，理念不变，实现理念的方法、手段和内容也不变，那就大错而特错了，随着社会和企业的发展，企业文化的方法、手段和内容必须围绕企业的核心价值观而不断变化，否则，企业文化建设就不能体现时代性、先进性和创新性。

四是以人为本原则。以人为本是企业文化建设的精髓，要着力体现尊重人、理解人、关心人、爱护人，一切为了职工，一切尊重职工，一切依靠职工，充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性，以人的发展促进企业文化建设的发展，努力提高企业文化的凝聚力和向心力。

五是个性化原则。要正确处理共性与个性的关系，既要体现“文化”特点，更要突出“企业”特色，构建具有市场化鲜明特色，富有自己个性的企业理念和企业精神。不要把企业文化搞成千人一面，毫无个性，也不要把企业文化建设成为公共文化、大众文化。

六是职工群众广泛参与原则。要充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性，以广大职工为主体，紧紧依靠职工群众的广泛参与，形成为广大职工普遍认同认知的、具有广泛群众基础的企业文化，形成上下连贯、左右衔接、全员参与的企业文化体系。

七是围绕中心、服务大局原则。要牢固树立科学发展观，紧贴发展第一要务，使企业文化建设围绕企业改革发展和生产经营中心来构建，围绕服务于企业改革发展稳定大局来运行，实现企业文化建设与生产经营的和谐统一，与企业发展稳定的和谐统一。

八是可操作性原则。要树立求真务实观念，从国有企业的现实需要出发，量力而行、尽力而为，发展规模适度、功能适用、目标适中、便于操作、易于运用的实用型企业文化。

在我们企业文化的发展中，现在有六种不正确的观念，或者说是误区，需要我们引起高度重视。

企业文化政治化。现在有一种趋向，一说到企业文化就把它同党委工作联系到一起，认为企业文化是思想政治工作，是党群部门的事。可以明确的地说，这种认识是非常错误的，它忽视了企业文化的内涵，割裂了企业文化与思想政治工作的联系。

企业文化和思想政治工作的关系，二者从逻辑上说是两个相交的圆，既有共同点也有不同点；既有联系又有区别。共同点是什么？二者研究的对象都是人；都是以观念形态、价值观等方面的内容为核心，通过沟通和交流，建立合理科学的机制和规章制度，引导、教育和激励员工努力工作，目的是提高人的素质和文化品位，目标提升企业的核心竞争力；但它们也有不同点，一是范畴不同，前者属经济管理，后者属政治范畴；二是形式不同，一个是指令性，一个是非指令性；三是机制不同，一个是规定性，一个是非规定性。 企业文化是经济和文化的产物，是企业管理从经济层面向文化层面拓展的结果，已经成为企业现代化管理的有机组成部分。企业文化建设强调以人为本，以规范管理为纽带，融思想教育、制度约束和激励机制于一体，是企业思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点。思想政治工作为企业文化建设提供理论支持和保证，并以企业文化建设为载体，另一方面，企业文化建设必须以思想政治工作为方向，为思想政治工作在企业发挥作用提供落脚点。二者在“企业”这个舞台中应该是相互依存、互相促进。

企业文化娱乐化。这是一种很普遍的现象，一些企业一谈到企业文化，总是与精神文明和群众性体育文化活动联系在一起。改革开放20多年过去了，有很多企业依然把企业文化等同于思想政治工作，甚至认为企业文化是党委或党支部的事，还有的认为企业文化就是组织人来开展活动，因而把企业文化放在人力资源部门来主管，这都是极其错误的。因为企业文化不是政治工作不是党委的工作范围，而是一种管理行为，党委只不过是在企业文化建设中负有相应的责任罢了。另外，将企业文化放在人力资源来主管这也是很不合适的，企业文化建设是一种战略行为，而人力资源部门是一个企业的内设机构，不具备驾驭企业整个战略行为能力，它无法从战略的角度去构建企业文化，企业文化建设应该由具有战略策划能力的部门去做。（没有成立企业文化部的企业大多数是由党群部门，也有的是总经办）我们应该承认，企业文化同思想政治工作是有联系的，思想政治工作是企业文化的良好载体，是企业文化的有机组成部分和表现形式，活跃有效的思想政治工作可以推动、深化和促进企业文化的发展，但不能取代企业文化，二者不能混淆，这是由企业文化的本质和属性所决定的。

误区三：企业文化建设万能化。把企业文化当成企业起死回生、包治百病的灵丹妙药，这是对企业文化的神化。企业文化不是万能的，企业文化不能产生直接的经济效益，但他可为企业的持续发展的关键素，企业文化可以为企业的发展提供动力支撑，但不能提供全部，拥有优秀企业文化的企业不一定是最优秀的企业，但优秀的企业企业文化则一定是优秀的。因此，不能说我们有了企业文化，我们的企业就发展了，我们的企业就优秀了，因为企业文化不能左右市场，企业文化的约束能力也不能约束所有人。但我要说的是：有了具有企业特色、适应企业发展的优秀企业文化，就一定能够促进企业的发展。

有人常说企业文化是老总文化，初听起来不无道理，因为一个企业的文化建设，首先取决于企业领导者对于企业文化的理解是否到位，取决于领导者是否在实践中带头尊崇了企业的核心价值理念。在企业文化建设的初期，领导者的作用是非常重要的，没有领导者的推动，文化的发展就缺乏动力，只有企业领导者的文化自觉，才能形成先进的文化管理理念。但是，如果我们完全把企业文化当作老板文化，只做执行者，不做建设者，那就大错特错了，这种企业文化就是老板个人意志的体现，而不是真正的团队精神、团队意识的体现。

企业文化是一个完整的系统，企业文化不是由老总或智囊策划出来的，而是企业全体员工在长期的经营实践中所总结形成的价值理念、行为准则和管理思想、管理模式，是一种共同的行为文化。企业领导者作为企业的带头人，其作用和意义更多要是体现在对全体员工的引导和凝聚上，企业文化必须靠企业自身的建设和积累，单靠企业领导者一个人是支不了企业文化这座大厦的。

误区五：企业文化建设公式化（趋同化）。建设优秀的企业文化应该借鉴，但借鉴决不是照搬照抄，依葫芦画瓢，企业文化只可借鉴，不可复制，有一模一样的产品，但绝没有一模一样的文化。如果忽视了形式下面企业文化的真正内涵和基础，结果使企业文化千篇一律，毫无特色，成为了企业对外展示形象的包装袋。

任何企业都是独一无二的，我们很难找到一个在方方面面都一模一样的企业，即使是生产同一样产品的企业，企业的现状、员工的构成，以及企业领导者的经营理念、价值理念都是不一样的，因此说，任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和自身的背景，这样的企业文化好看不中用，是毫无意义的摆设。一句话，适合自已的才是最好的，这是企业文化建设的重中之重。

误区六、企业文化“造人化”.国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点，在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣，共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。我们认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。

从我们四川国有企业企业文化建设的实际看，在国资委成立以来三年的时间里，企业文化建设得到了一定的发展，但从全球企业文化发展的形势来看，与国内如海尔、宝钢、上海大众等许多知名企业相比，我们还存在很多的差距，今年，国资委下发了《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》，这说明国资委对企业文化的发展引起了进一步的关注，企业文化建设的发展也进入了一个发展的新起点，因此，我们必须要抓住机遇，进一步加强企业文化建设。怎么样加强呢，在国资委下发的《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》中，对企业文化建设的基本思路是这样描述的：

要树立“大文化”观念，以文“化”人，以“文”兴企，以大企业带动小企业，以文化强势企业带动文化弱势企业。着眼于职工素质的提高和全面发展，树立和推广文化建设典型，以点带面，整体推进。大力建设适应企业发展需要的企业文化体系；大力发展钢铁、重装、水电、建筑、服务、交通旅游等行业文化；大力发展众彩纷呈、具有竞争优势的集团文化，促进企业文化建设多元融合、多向发展，营造良好的企业文化生态环境，创造出凝聚职工的文化力量，建设和谐、文明、朝气蓬勃的企业人文环境，打造更多的文化型、学习型企业，培养更多的知识型、技能型职工。

“ 十一、五”期间企业文化建设要坚持软硬结合、上下结合、内外结合和重在建设、开发运用并举的方针，把软件开发与硬件设施建设有机结合起来，把领导推进与职工群众全员参与结合起来，把企业自主创新与兼收并用、博采众长结合起来，做到开发与运用协调一致、同步发展。

其主要目标是：要牢牢把握西部大开发的历史机遇，着眼于提高文化竞争力，通过文化的培育、提炼和升华，把企业的价值观、发展理念、经营理念、管理理念渗透到职工思想行为中，内化成职工的自觉行动，外化为企业形象的塑造。通过3-5年的努力，逐步完善企业文化建设目标管理体系，建成与企业生产经营发展地位相适应的文化管理模式，努力推进塑造企业精神、打造企业品牌、建设优秀团队“三大工程”建设，力争在2010年使我省国有企业企业文化建设体系完善、功能完整、达到有品位、有品质、有品牌，有特色、有亮点、有精品的“六有”文化发展目标，实现文化、管理、知识和技术的有机融合，推进企业管理向文化管理转变，进一步提升企业管理水平，进一步提高职工素质，进一步树立良好的企业形象，进一步增强企业核心竞争力，努力使我省国有企业成为最具有竞争力的强势企业。

“十一、五”期间，要紧紧围绕培养企业精神、塑造企业形象、树立企业品牌、建设优秀团队的企业文化发展战略，将管理变革成果牢牢固化在企业文化之中，努力构建企业文化体系、搭建企业文化平台、巩固企业文化阵地。优化企业人文环境，塑造企业良好形象，推进企业文化建设深入发展。

企业文化建设一定要切合企业的自身实际，决不能脱 离企业实际另搞一套，必须要对企业的自身情况有很很深的把握和了解，这就需要调查研究。

对存在的企业文化进行自我诊断，系统分析，看看企业创建以来，已经形成了什么样的传统作风，行为模式和价值观念，同时，对外界进行深入细致的调查研究，以明确现有企业文化中哪些是积极向上的，哪些是符合时代要求的，应该发扬的，哪些是落后于时代发展的，应该淘汰的。

设定基本方向指设定企业文化建设的总目标、总方向、总思路。要明确企业文化建设的目标。这一目标应在对原有企业文化进行彻底、全面再思考的基础上，结合未来发展趋势，使员工们形成企业所倡导的价值关和理念，同时建立与此相适应的管理制度和行为准则。确定企业文化再造的组织机构，这就要先确定组织机构人选，一般由公司高层领导，部门负责人一起组成，然后给出企业文化再造的可行性分析。企业文化的再造的规划要有可操作性，只有便于操作，为员工所接受和认可，企业文化的内在价值才能得到有效体现。

企业精神和核心价值观是企业文化建设最根本，最核心的问题，也是企业文化建设的重要思想支撑和理论支柱。同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观330多年保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力；海尔在发展实践中总结出“创新”价值观，始终成为企业振兴和长期发展的不竭动力。这昭示我们，培育先进的企业精神和核心价值观是企业文化建设之魂，是企业文化建设的必由之路和必然选择。

要想切实建立企业价值观体系，首先我们要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，企业怎么发展，其核心价值观都应该恒久不变。

比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式：

（1）、不断开拓新产品、新市场；

（2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；

（3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间；

这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。

麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即：

向顾客提供高品质的产品、

快速准确友善的服务、

清洁幽雅的环境

一切做到物有所值。

也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。

因此，我们建设企业文化，必须要去很好的挖掘本企业的文化底蕴，对文化资源进行整合，对存在于企业的文化内涵、人文精神、经营理念进行很好的梳理和提炼，培育、提炼出具有鲜明特色和丰富内涵的核心价值观。

核心价值观的提炼是一个很重要、很复杂、也很困难的事，在核心价值观的提炼过程中，要注意把握好三个根本问题。

首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。

第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，这是企业存在的根源。有使命感的企业才有高于满足股东与员工需求的目的。有这样一句大家耳熟能详的话，叫做什么呢？叫做以厂为家、爱厂为家，这常常成了企业用来教育和要求员工的座右铭或戒条，但员工反过来这样说：我有家，我有老婆孩子，我到厂里来工作就是为了挣钱，为了养家，我干了活你就要给我钱，这是我的最大追求，我凭什么要以厂为家呀。因为你没有让员工明白为什么要以厂为家。

第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。

在核心价值观的提炼中还要注意两种倾向，一是提炼的核心价值观政治化、口号化。二是理论化。用一些学术理论观点为或过于生僻的字眼和词句，让人不知所云。三是字句过多过长。你提炼的这个东西从一定意义上讲就不是你这个企业的核心价值观，而是一个宣传教育口号，它只是对人的一种精神的宣传鼓动，而不能起到凝聚人心的作用。

价值观是主导企业行为的判断依据，我们所说的价值观是企业的共同价值观，既不是企业老总的价值观，也不是少数人的价值观，而是被企业绝大多数人能够认同并接受的价值观。这一点是我们必须要清楚的重要问题。

企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。培育企业精神和核心价值观，要紧密结合企业生产经营实际，真实反映广大职工的内心意愿和企盼，使企业和个人的价值追求保持一致，突出企业的文化特色和风格。美国最大的制药企业默克公司，信奉“保存和完善生命”的价值观；麦当劳恪守“快速方便”的价值观，四川航空公司构建美丽文化，弘扬“真善美爱”价值观，他们均把企业核心价值观与自身生产经营特点紧密和巧妙地结合起来，很有特色和个性，对企业的发展起到了至关重要的作用。

企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。

一是要引起关注。

二是要促进重视

三是要自觉认可

迪斯尼公司就是运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保存核心理念的方法。只要是迪斯尼的员工,不管是什么职位和阶层,公司要求每个人都必须参加迪斯尼大学的新人训练(迪斯尼传统)课程,目的是要向“迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式”。迪斯尼还实施严格的仪容规定。甚至早在60年代，迪斯尼乐园在雇佣员工方面，就实施严格符合公司哲学的方针。这些严格的规定，培养出了“有一种相当标准化仪容的员工。女孩通常都是金发碧眼、不爱出风头的那一类型，全都好象刚刚从加州运动装广告里走出来，准备嫁到郊区做个好母亲的女孩；男孩一律都是纯美国风格、喜爱户外运动、是妈妈总要你模仿的那种迷糊快乐的小孩。（理查德·席克尔）”。

员工——演员表上的演员；

顾客——贵宾；

群众——观众；

值班——表演；

职务——角色；

制服——戏装；

当班——在舞台上；

下班——在后台；

人事部门——分派角色部门；等等，把生活和事业看作是一场永不谢幕的舞台剧。

这种特殊语言不断强化员工的心态，由训练有素的“导演”不断在演员表上的新员工心里灌输和加强公司的理念“迪斯尼就是让大家快乐”。

迪斯尼内部的运做和培训以及管理方式大部分都秘而不宣，更增添了神秘感和精英意识，只有深深属于“内部”人员，才可以在布幕后一窥“神奇魔力”的运做情形。

进入21世纪，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，当前的中国企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。我们的很多品牌商标、专利被国外抢注（如景泰蓝），所以，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。

心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。

在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。

基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分：

1、导视系统（户外、户内）；

包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。

2、户外展示、广告、宣传系统；

包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。

3、办公用品系统；

包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。

4、服装、识别系统；

包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。

5、礼品系统；

包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。

一是树立典范：树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。

二是教育和培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

现实毕竟不同于理论，理论只是一种指导工具，理论说得再好也还必须通过实践来检验，让理论在实践中得到升华。同样，企业文化建设理论的提出只能供企业借鉴利用，每个企业有每个企业的特点，每个地区有每个地区的行情，每个行业有每个行业的不同，不可以一概而论。而且，新型企业文化形成后仍还须继续发展。由组织的少数人创造、倡导的新型企业文化，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传给每个人，使之在企业的每个角落里生根、发芽、开花、结果，这是一个长期的过程。并且，企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗礼仪等文化要素，需要不断地进行积极强化。因此，新的企业文化形成以后还必须经过长时期、反复的宣传和强化，将员工的感性认识上升到理性认识，将少数人的观念逐渐变为大多数员工的共识。只有这样，才能真正发挥企业文化的导向、凝聚、激励和约束功能，使企业在竞争中赢得持续的竞争优势。

系统化运作，坚持精神文化、制度行为文化和物质方化三个层面协调运作，同步发展，其中精神文化建设是核心和关键。

制度化运作，企业文化建设不能就观念抓观念，就文化抓文化，必须有相应的制度规范作为硬性约束相配合，否则就会成为空对空的说教，这种制度的约束是一个逐渐减弱的过程，在企业文化建设的初始阶段，带有硬性约束的宣传贯彻是必要的，强制性的行为规范要求也是必要的，随着职工对企业价值观的认同和接受，制度的硬性约束将会逐渐淡化，员工的自我约束将逐渐增强，当员工将价值观内化于心、外化于形时，就达到了固化于制的效果，员工就能很好的实行自我管理，制度的外在硬性约束就消失了，而代之的是员工内在的自我约束的自觉行为，企业文化的最高阶段就是实现员工的“自主管理 ”。

通俗化运作，在企业文化建设的初始阶段，提出并建立企业文化的理论系统是必要的，但是如何使这些抽象的价值理理念产经营理念补广大员工所接受、所认同并转化为自觉行动，这是企业文化发展的一个很重要的问题，也是一个很漫长的过程，必须运用通俗易懂、喜闻乐见的形式对企业的核心价值观进行系统地消化和融合，转化为企业的经营理念、管理理念，这才是真正意义上的企业文化。

细节化运作。有一本书叫作《细节决定成败》企业文化是与生产经营紧密联系在一起的，没有游离于生产经营之外的企业文化。我常常听到企业的同志说，要让企业文化建设真正落地，其实深植比落地更重要，企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。过去我们的企业主要采用制度建设进行管理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线，因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业仅仅用制度来管理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。而文化管理，我们实际上是为企业制定了一条长青线，它发挥的是一种心灵上的牵引作用，心灵上的认同，将牵引员工去追寻，而逐渐使行为脱离标准线，从而引领企业成长。因此，把企业文化建设落实到企业生产经营的每一个环节中，每一个细节中，这才是真功夫，硬功夫。从横向层面上，要落实到每个车间、每个班组、每个岗位，从从向层面上，要落实到每一个工序和工作环节之中，这样才是活的、有血有肉的企业文化。

企业文化建设很重要的一点就是要真正“落地”，贯穿于企业改革发展和生产经营工作的全过程，植根于职工群众的心灵中，体现在全体员工的全部行为中。纵观我省企业文化的现状，“形”大于“行”的问题还没有从根本上解决，相当一部分企业企业文化建设目前还停留在提炼企业精神和核心价值观、编印企业文化手册方面，如何落地、如何植根于员工的心灵中、落实在行动上的问题还没有从根本上得到解决。因此，我们要进一步推广攀钢集团提出的外化于形、内化于心、固化于制的“三化”企业文化建设理念，这是企业企业文化建设的根本所在。

市场竞争说到底是人才竞争，而人才竞争蕴含着文化的竞争。西欧诸国企业文化经过几十年的发展，形成了丰厚的文化底蕴和人的素质优势，创造了内涵丰富、富有特色的优秀企业文化，这是西方文化长期的深厚积累和直接反映。企业文化需要长期营造，不是靠一时之功就可以得来，也不是简单地经过改造就可以获取。中国有中国的特色，四川有自己的省情，因此，我们的企业文化建设绝不能盲目照搬，简单模仿，而应学其精华，去其糟粕，把着眼点和目标定在提高员工的综合素质上，夯实基础，才能事半功倍，加快发展，营造适合省情、企情的优秀企业文化。

2006年，国资委下发了《“十.一五”期间企业文化建设指导意见》，各企业党委、行政高度重视，精心组织，从抓的力度上来说应该是很大的，但从实际效果来看，这种力度并没有很好地转化为文化力的发展，究其原因，我们的制度文化建设和企业文化建设的整体需要没有同步，很多方面还没有以制度加以固化。抓企业文化建设，一定要让员工明白应该做什么、怎样做、为什么这样做的问题，并在生产经营的实践中潜移默化地接受文化管理理念，自觉养成，自觉实践，才能从根本上推进企业文化建设的实质性发展。

企业文化建设是一个系统工程，也是一个渐进发展的过程，不可能一蹴而就。从所考察的大学和企业来看，他们对企业文化的建设和研究高度重视，无不有着强大的调研团队和精干高效的工作机构，而且有着相当规模的人才队伍。目前，我省企业文化建设存在着一个不可忽视的误区，一些企业急于求成，以为提炼了企业的核心价值观和企业精神，编印一本精美的《企业文化手册》，企业文化建设就大功告成，忽视了企业文化建设的长期性、艰巨性，这是企业文化建设的大忌。事实上，这仅仅只是企业文化建设的基础工作，欧州的企业文化建设能有今天这样的发展，也是通过了几十年、近百年的努力，我们国家的企业文化建设从上世纪90年代初才开始起步，我们还有很多的路要走，企业文化所重视的是团队精神的培养和塑造，是一个长期积累的以“文”“化”人的发展过程，忽视了这个过程，企业文化建设就没有生命力，就不可能有大的发展。

没有投入就没有产出，这是一个世人皆知的道理。企业文化建设也不例外，没有投入就不可能有发展。欧州的企业十分重视企业文化建设的投入，在企业文化的研发、建设、推广过程中都投入了大量的经费，而我们在财力和人力的投入方面不能简单地说不够，而是差距甚远。一些企业领导认为企业文化建设是花钱的事情，看不到直接效益，不愿意投入，企业文化建设常常出现雷声大雨点小的问题。企业文化建设的大量工作必须要在长期的经营实践中去深化，去植入，人才问题是我省企业文化建设的一大“软肋”。引入人才、培养人才、用好人才是企业文化建设的当务之急。不解决好“财”和“才”的问题，企业文化建设就没有出路。

建设企业文化简短篇五

：随着中国经济的崛起，建筑行业也在蓬勃发展，企业规模不断扩大，大型企业的管理也逐渐复杂，正因如此，企业文化的重要性才逐渐显现出来，设定与企业管理相符合的企业文化，对提升建筑企业的管理有着很大的促进左右。因此本文针对如何建设企业文化，以及企业文化建设能在哪些方面促进建筑企业的管理进行论述。

：企业文化；促进；建筑企业；管理

优秀的文化，是一种精神动力和文化支撑，就如博大精深的中华文化，历经五千年的沉淀与积累，才使得我们经历了数次大起大落的祖国，依然耸立在世界的舞台。一个企业也是如此，企业文化是一个企业员工的精神支柱，它能凝聚企业员工的奋斗力量，它是一种强大的精神动力，正因如此，一个企业的发展长远往往取决于企业文化的建设。随着中国建筑企业的不断发展，一些大型建筑企业正在进行企业文化的改革，从企业的制度管理慢慢转变成企业文化管理，由表层建设慢慢转变为注重内涵建设。本文針对当前建筑企业发展趋势，结合自身经验为企业文化建设促进企业管理的提升提出一些建议。

文化是民族的血脉，是人民的精神家园，要想实现中华民族的伟大复兴，离不开民族文化的建设。企业也是如此，一个大型的建筑企业，没有文化的支持，必然长远不了。放眼望去，世界上一流的各大企业都有的独特的企业文化，引领企业，凝聚员工，因此企业文化的建设是一个企业长久发展的重中之重，在建筑企业中企业文化的建设有利于企业的管理，有利于提高建筑企业的核心竞争力，凝聚企业力量，使企业拥有远大理想和奋斗目标，正因如此，企业文化才能引领公司不断做大做强。

在建筑行业中，一线的建设至关重要，不仅影响着企业的建设，也更加影响企业以后的长远发展，因此一线的建设不容忽视。将企业文化落实到一线，落实到个人，增强员工的凝聚力、归属感，与此同时企业文化与企业项目完美融合，制定完善的工作计划以及企业管理制度，使得企业文化深入到企业建设的各个角落。

一个企业不仅仅需要有过硬的技术，而且还需要有强大的精神支柱，内外兼修，才能使得企业走的更加长远，在建筑企业中，弘扬优秀的企业文化，继承企业文化，使得企业文化深入到每一位员工的心中，让每一位员工深切地感受到自己是企业的一分子，他的行为、思想都代表着企业，凝聚每一位员工，同时为企业的建设提供生命力和创造力。

在各大建筑企业不断发展的过程中，企业之间的竞争也日益激烈，企业的品牌代表着企业的形象，代表着企业的文化。因此将企业的文化融入企业的品牌当中也是非常重要的。在竞争压力日益加大的情况下，品牌的宣传显得尤为重要，一个深入人心的品牌，将会带领公司走向一个新的高度，利用企业文化打造企业品牌，其目的是为了让人们体会到企业的文化魅力，让人们觉得这个企业是可以信赖的。尤其在建筑企业，一线的建设深入到各家各户，房屋的建筑，桥梁的建设，质量的好坏，品质的优劣都是人们所密切关注的。因此树立一个良好的品牌形象是建筑企业的立身之本。 在建筑企业中没有一个良好的品牌形象，竞争无从谈起，因此在企业的建设中品牌的宣传是非常重要的，无论是从各大媒体的宣传，还是从一线的工作都应抓住机会，也可以做一些公益活动来宣传企业品牌，积极回馈社会，只有这样才能使得企业品牌被各家各户所熟知。

利用优秀模范加强企业文化建设。在建筑企业行业中，一线的工作环境恶劣，风餐露宿，条件艰苦，工作中困难重重，很容易击垮每一位员工，在企业中建立优秀的建设团队，给予表扬和鼓励，大力宣扬模范的典型事迹，鼓舞每一位员工，从而将企业的文化带给每一位员工，弘扬劳动光荣，知识光荣的奋斗景象，加强员工的文化、能力培养。与此同时还应加强企业培育典型的制度规范，加大宣传力度，并注重一线员工的能力培养，使得公司每一位员工都能不断学习，不断进步。只有这样才能使企业拥有源源不断的生命力，最后建筑企业要深入落实一线员工的待遇问题，一线员工在艰苦的环境中工作，只有让员工们体会到企业的关怀，才能使得企业员工更加有凝聚力，才能更加努力地完成任务，因此员工的待遇问题也要完善的解决。只有这样才能使企业走的更加长远。

在企业的建设中，利用企业文化建立完善的结构体系，其目的是为了保证企业在转型和品牌的升级过程中能够稳定的运营，同时也能保证企业在正常运行的情况下提高工作效率，减少不必要的麻烦，与此同时给公司员工一种高效感，在建筑企业当中如何建立高效的结构体系已然成为很重要的话题，一个企业的结构体系，不仅要保障企业的工作效率，还要体现公司的文化理念，将公司的重要价值理念体现出来，不仅如此还应保证企业中各个部门的合作交流，有利于各部门的团结合作，相互交流成果与经验。

企业文化是引领企业发展的精神支撑，是企业发展的动力，在一个建筑企业中只有建设起自己独特的企业文化，并发扬出去，才能使员工更有动力为企业贡献力量，才能不断发展，不断创新，才能使得建筑企业不断蓬勃发展。

[1]杨秀秀。企业文化建设在海外项目施工管理中的作用[j]。企业改革与管理，20xx（24）：170—171+94。

[2]叶庆明。浅谈建筑企业如何开展企业文化建设[j]。福建建材，20xx（09）：118—119。

[3]姚桂清。以企业文化建设促进大型建筑企业管理提升[j]。铁道工程学报，20xx（08）：100—105。

[4]宋夏。浅谈建筑企业竞争力与企业文化的关系[j]。现代商业，20xx（02）：115—117。

[5]阮可。建筑企业文化建设误区分析与建设路径探究[j]。企业活力，20xx（05）：66—67。

建设企业文化简短篇六

【文章摘要】通过列举路桥公司在企业文化建设中的做法以及个人体会，提出了路桥企业文化建设核心是企业精神和企业价值观这样的论点;得出了结论是：路桥的企业文化所包含的企业价值观和目标记录着企业在过去岁月里成功与不足的经验，因此，是企业立身于社会所必需的精神支柱，更是未来企业发展和壮大的导向。路桥的企业文化建设不仅能够解释企业内部的运行情况;更为重要的是它能向企业管理的领导者指出什么是企业最重要的问题;所以，它更是企业领导者的重要课题。

企业文化由20世纪80年代兴起，到今天已发展为一种企业管理理论。人们把它作为一种实践，升华为企业在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和，以人的全面发展为最终目标。其核心是企业精神和企业价值观。

就厦门路桥公司而言，成功与发展已根植于企业文化的底蕴之中。公司的企业文化建设也取得一系列的成绩，其中，最令路桥人骄傲和自豪的就是路桥在多年无止境的追求过程中，形成了“锐意进取，追求卓越”的企业精神，这种精神就是路桥人特有的价值观和目标。这种精神已渗透在员工的行为规范;这种精神具体体现在“没有进取就没有创新，没有创新就没有发展”的座右铭，是路桥人的目标和追求;不屈不饶，团结拼搏，向上奋进，追求极限的状态是路桥人的形象和标志!在时光的隧道里，路桥的企业文化所包含的企业价值观和目标记录着企业在过去岁月里成功与不足的经验，因此，是企业立身于社会所必需的精神支柱，更是未来企业发展和壮大的导向。它不仅能够解释企业内部的运行情况，更为重要的是还能向企业管理的领导者指出什么是企业最重要的问题。

可见，企业的文化建设应是企业领导者的重要课题。在总结公司企业文化建设成果的基础上，较好地定位路桥公司的企业文化应是：最外层的是物质文化—具体体现是为国家管养价值数十亿元的交通基础设施;中间是制度行为文化—充分表现为有一套与企业共同价值观协调一致的行为规范;最里面的是价值观—那就是“锐意进取，追求卓越”企业精神和精品意识。

那么，如何进一步做好公司的企业文化建设?笔者认为：

1、建立并巩固鲜明的企业价值观。企业的世界观是企业的基石，是企业内部绝大多数人所共同的价值观，是企业的经营宗旨。那么，我们要不放手对企业价值观的建立与巩固，并号召企业员工自觉推崇和尊重自己企业的价值观，向社会展示自己独特的企业性格和公众形象，努力培育企业的共同价值观。

2、进一步明确共同的价值追求和奋斗目标。把“创造精品”、“积极创新、崇尚唯美”的奋斗目标作为员工自己的价值追求，使员工能自觉把维护社会利益、促进企业发展看作最有意义的工作，并为之奋斗而奉献，从而激发员工极大的劳动热情和工作主动性，使企业的外部适应能力和内部协调能力得到加强，企业也由此获得成功和发展。

3、铸造、弘扬灵魂般的企业精神。企业精神是企业的灵魂，是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范，是彼此共鸣的内心态度、意志状况和精神境界。它决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面，因此，应进行大力弘扬。

路桥公司企业精神具体表现为：口号—“锐意进取，追求卓越”;企业歌曲—“路桥请”;标识——寓意是不断蜿蜒的路是坚忍不拔，开拓进取的象征。

4、创建企业的共同愿景即企业的目标和宗旨。这个目标和宗旨是：打造精品项目—创新内部管理—提升对外服务—树立品牌形象。

要发挥企业领导群体的核心作用并建立团队合作精神必须有良好的组织形式，因为组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传达的渠道，组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。若要做好做实企业文化建设工作，它应有相对固定的组织机构和人员进行具体的运作。

首先，在内部建立完善的学习机制，将职工与工作持续结合起来，使组织在个人、工作团队及系统三个层次上得以共同发展，形成“学习--持续改进--建立竞争优势”这一良性循环。具体策略是：

1、使学习成为公司的一项“基础业务”，在公司内形成健康向上的学习氛围。

2、建立一个合适的组织结构让知识的汇集和传播畅通无阻。

3、把目标作为职工奋斗轨迹的永远动力。其次，实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制、尊重下级的创造性和智能。

做到既关系工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和能力的培养;建设一个配合默契的团队。

企业的内部管理制度，是外在的行为规范，只有制度激励创新甚至把创新作为工作的责任和义务的制度，才能使企业制度与群体价值观协调一致。

对已建精品工程、在建优良项目、bmms系统、国家级青年文明号、国家级巾帼文明岗、花园式绿化工作等精品做大力的宣传和推广。

常言道：榜样的力量是无穷的，典型是制度实施的结果，是企业所倡导的精神的化身，是企业行为实实在在的代表。企业中的榜样主要从一线员工产生，在一线管理人员和技术人员中发现、培养、树立。

硬管理即规章制度、外部监督、行政命令进行下的刚性管理，它可以采用计算机信息系统等现代化的物质手段。软管理即指开展企业文化建设，培育共同世界观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系。

当然，企业文化的内涵是极为广泛的，而且影响又是那么关键而漫长。它渗透在企业经营管理活动的方方面面，这样便给人一种“虚”的感觉。那么，如何将“虚”做“实”，具有推动力的方法是什么?近期主要做些什么?笔者认为可以从以下方面着手:

一、制作独特的《企业文化手册》。对公司多年形成的企业文化建设进行概括总结并为未来作个导向性的方案，达到对外宣传，对内成为行为准则的作用。具体内容可设计为企业价值观、发展总目标、工作任务、工作主线、企业精神、企业管理理念、工作作风、企业形象、职工基本行为规范、优良传统或荣誉、公司标识等。

二、实行以人为中心的管理。人是企业管理的出发点和归宿点。要关心职工、尊重职工，解决当地当时职工群众的热点、难点问题，千方百计调动职工的积极性，发挥职工的创造性。

三、制作精品项目宣传画册及光盘。充分体现公司的“精品”意识经营，也以“精品”示人，重要品牌是：“bmms系统”“国家级青年文明号”、“国家级巾帼文明岗”、“省级花园式单位”。重要的行业优秀事例是强电系统节能灯的技术革新，bmms系统在具体桥梁的应用和推广项目的成功等内容。

四、形成特有的人文定势。企业的人文定势不能坐而论道，要形成制度：(1)发挥企业文化习俗与仪式的作用(2)精心策划文化体育活动(3)让领导者参与其中，并努力充当企业文化的领袖。

五、树立自己的典型即企业楷模。典型是制度实施的结果，是企业所倡导的精神的化身，是企业行为实实在在的代表。企业中的榜样主要从一线员工中产生，进而予以培养、塑造、保护、宣传。

六、大力推广优质服务。通过创建文明窗口的“青年文明号”、“巾帼文明岗”等具体载体，大力推广优质服务。具体做到：对外，关心服务对象，真正树立“用户第一，服务第一”的整体形象。对内，关心职工、关心集体，力求内外一致，表里如一，因此获取良好的社会知名度。真正形成和谐的群体关系，努力溶入和建设和谐的社会关系。

七、把企业制度溶进群体价值观之中。

企业的内部管理制度，是外在的行为规范，它与内在的群体价值观必须协调一致。具体表现为在企业制度安排上，重点是a、鼓励职工敢于承担责任，积极承担风险，鼓励和奖励的是敢于创新、敢于承担风险的行为，而不仅仅是对创新结果的奖励。b、促进对具有真才实干的职工参加到各种创新项目组，并保护项目组成员不受企业不良系统的扰乱，工作受到延误。c、制度所保障的组织机构和控制机制必须有效地激励职工加强人员和部门间的协助与合作。

八、努力进行网络化管理，让职工的沟通更顺畅。因网络的功能，使企业较为开放，这种开放能改变企业的人际关系和权利结构。企业中各个层次的人员能更清楚企业的战略、运作和财务状况，职工之间的沟通更顺畅，他们更能预测和理解企业决策层的意图和决定，企业更能扬长避短，保障企业运作的高效。

九、进行有效的人员培训，栽培企业的企业文化。企业文化设计后要变成现实，必须对其进行栽培，而栽培的方法之一就是人员培训。

十、树立社会责任感和敬业精神。把技术革新、窗口创建工作作为有效载体，激励广大员工在岗成才，在岗做贡献，并获取以下成果：1、管养好管辖区基础设施，使道桥畅通、便捷、安全;2、提供优质服务，让文明形象成为城市建设一道亮丽的风景线。

有人还把企业文化喻为企业之源。尚若如此，我希望我个人以上的探讨是抛砖引玉之举，能为公司的企业文化建设寻得源头，让孕育企业这棵大树之水源源不断!

建设企业文化简短篇七

心理定势指的是对某一特定活动的准备状态。心理定势的效应有正负之分，是一把双刃剑：一方面是积极作用，定势效应能使人在客观事物、客观环境相对不变的情况下，对人和事物知觉得更迅速更有效；另一方面，心理定势也有消极的一面，因为惯性和惰性，人们很容易对一些东西特别是理念形成固执，不愿意主动改变。

要想让心理定势在企业文化建设中发挥作用，首先员工要对企业文化有比较深入的感知和了解。在企业文化理念提炼出来以后，可以制作成标语张贴在墙上，可以写在员工的胸卡上，可以做成台历，可以制作成宣传片指定专门的讲师进行教育培训，也可以在每天的晨会和一些重要会议之前播放。总之，利用一切可以想到的途径，让员工置身在企业文化的环境中，对企业文化熟悉之后，再发挥对企业文化的定势作用。

此外，在利用心理定势效应发挥企业文化的作用时，必须注意以下两点：第一，要明确在哪些方面需要形成心理和行为定势，在哪些方面不需要，不要机械化地使企业文化走向僵化和反面，一般来说需要形成心理和行为定势的是企业文化中的核心部分和最具标志意义的部分；第二，要形成心理和行为定势的内容，一定要有足量的训练，如果达不到相应的度的要求，期望的心理和行为模式是不可能产生定势效应的。

组织在进行变革时，相应地要更新和改造原有的企业文化，这个时候首先就要打破已有的传统心理定势，可以及时地、有意识地采用逆向思维方式或其它思维方式。当然这是件十分艰巨的事，常会遇到文化惰性的顽强抵抗。

二、重视心理强化

在管理中可以运用心理强化手段来改造员工的行为。正强化又称积极强化，即利用强化物刺激主体，来保持和增强某种积极行为重复出现的频率。负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。

强化心理运用到组织文化建设上，就是要及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与企业文化相背离的思想和行为。在运用强化时必须要注意下面几个问题：第一，要明确强化目标，要弄清楚什么该表彰奖励，什么该批评惩罚，什么可以不去强化；第二，要重视制度的落实和许诺的兑现，这是强化的关键所在；第三，要了解清楚情况，实事求是、公平公正，实践表明，不实事求是和不公正的奖惩比不强化的效果更糟；第四，要注意强化形式的多样化，奖励有物质的也有精神的，批评有公开的也有私下的，检查有定期的也有不定期的；第五，强化要注意及时性，及时强化能取得最佳效果；第六，要注意强化的时程间隔，对于某一行为，每次反应都予以强化并不好，不定比例间隔强化和不定时间隔强化的效果最佳；第七，要注意不同员工的个性心理特征和需要，对于比较内向的员工最好不要当着他人的面进行批评，对于生活比较困难的员工可以更多地采取物质奖励，总之不能用一个模式去套所有的人。

笔者在上文中也提到，当企业的文化需要发生改变时，首先要打破已有的思维定势，重新建立对新文化的认识，在这个过程中也可以巧妙利用强化，帮助员工增加符合企业文化的行为，减少违背企业文化的行为。

三、利用从众心理

从众指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。当少数人和大多数人的意见不一致时，就可能会产生群体压力，在这种压力之下，大多数人可能就会做出从众的选择。

群体压力是由于群体的一致性而形成的，而不是恐吓、行政压力的结果。因此，这一原理在企业文化建设中的应用必须做到：第一，要善于形成集体舆论。集体舆论是集体的公意，是集体中占优势的并为多数人所赞成的言论和意见。它借助于群众的议论，以褒贬形式来肯定或否定集体动向或集体成员的言行，是一种有效的社会控制手段。集体舆论一旦形成，集体就能明辨是非，使正确的东西得到扶持和发扬，使不良的东西受到批评和抵制。集体舆论形成的途径主要有宣传教育、批评和自我批评、讨论会等，这也是企业文化常用的一些推广方式。第二，要善于发挥小集团的作用。心理学家在研究中发现，团体人数在7-8人以内从众的效果最佳，因此发挥部门、科室、班组和一些非正式群体的作用对集体舆论的形成是非常重要的。第三，要善于运用榜样的力量。企业中的榜样力量主要来自两个方面，一是企业、部门、班组领导者的带头作用；二是先进人物的示范作用，发挥这两类人的榜样效应是企业文化形成的关键。第四，要善于控制反从众现象。心理学家的研究表明，在一个团体中做出不同于多数人反应的人数越多，从众的可能性就会越低。因此，对于团体中的抵制和反对意见一定要认真对待。

在企业文化建设中，组织领导者应该动用企业网站、内刊等一切舆论工具，大力宣传企业文化，主动利用从众心理，促成组织成员在行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就会构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。

四、化解挫折心理，重视员工心理健康

在组织的运行过程中，组织成员之间的磨擦、上下级之间的矛盾和冲突，都是不可避免的。从组织成员个人来讲，碰到困难时难免会产生挫折心理。如何化解组织成员出现的挫折心理，对员工进行心理健康管理，也是组织文化建设中应该考虑的问题。

首先，管理者应具备良好的心理素质，能够应对和抵御各种风险，尽快适应变化着的环境，尊重员工，与员工保持积极有效的沟通，与周围建立友好和谐的关系；其次，在组织内部应该形成一种宽松的环境，使员工能够畅所欲言，提出对组织发展有益的批评和建议；再次，加强对员工的心理健康的培训并建立相应的心理咨询机构。针对员工的不同特点实行不同的培训方式或咨询模式，使员工能够自觉抵制不良行为的发生，并能自觉约束自己、认识自己，使自己的工作目标与组织的目标保持较高的一致性，从而加快组织目标前进的速度。

组织成员具备健康的心理素质，会对自己工作的团体产生更高的认同和归属，会更加有效、快乐地工作，这对任何一个组织来说都应该是努力去做到的，也是企业文化建设的初衷。

在企业文化建设过程中，不同企业可以根据自己企业的实际情况综合利用这些心理机制。企业是由人组成的企业，文化也是关于人的文化，准确把握员工的心理，可以使企业文化理念更好落地，在企业经营管理中发挥出应有的作用。

建设企业文化简短篇八

企业文化,是在长期生产运行、改革发展中沉淀、提炼形成的,优秀的企业文化、精神氛围可以推动企业积极向上发展，成为规范行业和员工行为的软约束。企业提倡什么、弘扬什么，能够主导全体职工的价值取向。通过不断地学习、摸索和。

总结。

技术保障中心党委认为空管系统企业文化是在长期的安全保障过程中,把内部全体员工联系在一起的理想信念、价值观念、制度、行为准则和道德规范的总和。通过中心特有的“文化优势”在内部形成一种无形的压力和推动力,利用其潜移默化的特点让安全文化渗透到岗位各个方面发挥无声而有形的作用。

基于这种认识，近年来，**党委始终把落实上级党委指示要求和营建有自身特色的文化氛围作为工作重点，按照“团结务实、和谐勤政、注重安全、促进发展”的工作理念，以安全文化建设为先导，以营造和谐氛围为核心，以开展活动为载体，充分发挥政治思想工作和企业文化建设对安全生产的保障作用和促进作用，进一步发挥安全文化的有效功能,形成安全生产和精神文明建设齐头并进的良好格局。

——注重观念培养，强化安全意识。

没有良好的安全文化，就没有安全的健康持续发展。作为设备运行单位，我中心在工作中有着台站分散、人员分散、设备种类繁多、技术领域涉及广泛等保障特点，针对这些特点，中心始终注重全员的安全观念培养，增强安全防范意识、责任意识，让安全文化建设切实起到保障安全的基础作用。为此，我们在狠抓安全教育、落实规章制度监督的同时，一是打牢“管理贵在到位”的思想基础,对各岗位层层分解目标并签定安全责任书，全面开展运行风险安全评估活动,在日常生产中通过定期开展用电、消防、重点部位安全保护措施的检查和应急预案演练,让广大员工遇到危急情况能够从容应对，以此构筑联动式、全方位、全过程的安全防范体系。二是打牢“我要安全”的意识基础，通过事故分析和安全知识学习、安全例会、安全形势分析、“从要我安全到我要安全”主题演讲会、安全征文等安全文化活动的开展，让“我要安全、我会安全”进而把实现“持续安全”的意识深入到每个职工心中,逐步使广大职工时时处处事事都把安全记在心上,落实在行动上,做到每个人都能自主管理,营造和倡导“我当班时出现的故障我处理，我的班内无隐患”的良好工作氛围。

——推动班组建设，激发工作活力。

随着空管发展步伐的不断加快，各种设备不断更新，新知识不断涌现，如何充分发挥班组和员工聪明才智、最大限度地释放潜在的能力的文化环境，营造一种“在工作中学习，在学习中工作”的良好氛围呢？中心党委通过四个有效途径推动班组建设，创新班组管理模式，大力创建学习型班组。一是用劳模精神引领职工。通过开展“争创青年安全生产示范岗工作经验座谈会”、“台室管理经验交流会”等系列活动，不断推进团队建设和职工素质工程，大力树立勤奋学习、刻苦钻研的进取精神，鼓励和支持青年职工立足岗位开展技术革新，通过组织青年读书活动等有效载体，充分给予他们展示才华的舞台，在工作和学习上提供便利和支持，促进班组学习氛围的养成。二是用创新精神促进职工。结合空管的专业性和特殊性，我们努力拓宽培训渠道，提高培训工作质效，在提高职工学习知识能力、技术运用能力、变革创新能力上下功夫，极大地促进了群众性科技创新活动的普及，造就一批技术骨干、岗位能手，把员工队伍整体素质提高到一个新水平。几年来，在业务建设和科研创新中取得了丰硕的成果，在业务建设和保障设备正常运行中，2005年至今相继完成了**安装、**改造等近40项大型业务建设项目，共抢修设备大小故障360余次。在理论创新和科研成果应用上，**同志的论文《**》曾获得2006年“创新杯”全国民航空管雷达、自动化系统维护经验和新技术应用优秀论文二等奖、**同志的论文《**》在2009年举办的民航空管通信导航监视系统设备运行维护技术与经验论文大赛中获得了三等奖，还有多篇论文发表于《空中交通管理》等业内权威杂志。中心已开发完成的“民航导航设备集中监控系统”等20余项科研项目，多次获得民航局颁发的科技进步奖。这些科研成果全部应用到安全生产工作中，发挥出显著的作用。三是用团队精神塑造职工。团队精神养成是形成班组合作能力的基础，只有相互协调，才能整合各类知识资源，形成合力。**党委在班组建设中，始终认为：“有了优良的光荣传统，但没有一支优良的团队来继承和发扬，是带不出一支作风过硬的队伍的”。因此，我们在建设安全文化的过程中，注重相应文化氛围的培育和相应价值观的陶冶，大力发扬团结进取、奋勇争先、锐意创新、甘于奉献的光荣传统，要求班组长和组员之间以及组员和组员之间必须具备较强的合作能力，通过能力互补，互相激发各自的潜力，形成有利于员工进行团结协作的文化氛围和学习型的团队机制。航管雷达站在班组建设中，充分考虑到年轻职工多、知识结构新、专业化程度高的特点，调动职工的积极性、主动性、创造性，形成了一支思想先进、朝气蓬勃、乐观向上、积极进取的队伍，确保了航管雷达站成立至今连续17年无任何差错，并曾经在alenia雷达轴承的更换中创造了在全国民航首次实现了将雷达天线的核心部件用国产件代替、首次在没有外国专家指导的情况下独立完成了此项大型工作的两项全国第一，连续多年获得了全国优秀质量信得过班组、全国民航先进基层党组织等20项各级荣誉，2名同志分别荣获省级青年岗位能手、先进女职工称号，今年他们又喜获全国民航空管系统2009年度“青年安全生产示范岗”的荣誉称号。

——彰显人文关怀，促进和谐发展。

构筑和谐的空管文化，营造安全的运行秩序，展现员工的良好风貌，关键在于人。中心党委紧紧围绕安全生产这项中心工作，在解决员工后顾之忧、关心员工切身利益、帮助员工成长进步、确保员工身心健康上下功夫。在这个方面，中心党委大力倡导“高高兴兴上下班、安安全全抓生产”的工作氛围，在严管理、抓作风、保安全、促生产的同时，从政治上、工作上、生活上做到关心干部职工，千方百计为干部职工解决实际困难，遇到职工生病住院、家庭有婚丧嫁娶、职工子女入学就业等情况，都能从各方面给予关心和帮助，一份小小的生日蛋糕、困难面前一句鼓劲的话语、深夜设备安装抢修现场中心领导与职工的并肩奋战、几名老科级干部主动在边远台站发挥余热等等事例，进而转化成一种无形的动力，让广大干部职工感受到中心大家庭的温暖，形成了领导和职工在单位互相尊重，在业余做知心朋友这种和谐融洽的干群关系。为了舒缓工作压力，丰富职工业余生活，中心积极开展各类职工喜闻乐见的文体活动，修建了户外健身场地，购买了乒乓球桌、篮球架等体育设施，其中职工趣味运动会、卡拉ok比赛等项目已经形成我们的自身特色，并得到上级的认可。为了拓宽员工视野，丰富社会实践活动，我们通过参观雷锋团、沈飞公司、沈阳福利院、捐资助学、为灾区捐款等形式培养职工爱岗敬业、关爱社会、服务社会、奉献社会的价值取向，并取得了良好的社会效益。中心领导班子还时刻牵挂边远台站职工的工作生活，在不断改善工作和生活环境的同时，经常到台站和职工一起了解工作生活中的困难，增进沟通，现在中心党委进一步加大了对台站各项建设的投入，中心领导每月下台站平均达到5-6次。基层各单位也在开展安全保障的同时，通过在台站组织党团活动、种花种菜、为台站员工送温暖等形式，增进基层员工对边远台站的了解，活跃台站气氛，使台站员工面貌、台站工作环境发生了可喜的变化。

——弘扬先进文化，陶冶职工情操。

先进文化是增强凝聚力、推动力和战斗力的力量源泉，是引导职工人生观、价值观的重要因素。为此，我们在构建和谐实践中，坚持以文化铸魂，有效发挥先进文化陶冶情操、凝聚人心、寓教于乐的良好功效，创造形成了“人造文化，文化化人”的良好氛围，不断转变职工的思想观念，强化文明行为的养成，着力提高职工队伍的思想道德素质。一方面，大力构建依托行业文化、突出安全文化、和谐文化、廉政文化的文化体系，增强道德修养，塑造美好心灵，弘扬社会正气。通过网络、媒体加强正面典型的宣传和树立、展示职工的工作情况，通过**两份内部刊物，对职工看得见的点滴好人好事加以大力弘扬，通过开展廉政警句征集等活动，让全体同志心情舒畅地接受文化熏陶，营造了自觉学习、崇尚廉洁、团结向上的和谐氛围。另一方面，进一步强化党建带团建、党建带工建的工作机制，形成党政工团齐抓共管促发展的良好格局。团总支针对年轻职工思想活跃、接受事物能力强、可塑性强的特点，通过组织学习党的十七大精神、团的十六大精神、发出立足本职建功立业倡议书、主题团日、青年读书等活动加强青年职工的思想教育和学习引导，自觉抵制不良现象的侵蚀，树立正确的人生观和价值观。在每年新职工来到时，中心党委都安排他们下到边远台站值班，锻炼他们的意志和培养他们吃苦耐劳的精神。中心工会在关注职工利益、丰富职工生活上下功夫，积极开展协会活动、摄影、书法、体育比赛等，通过多视角、多方位、多形式、多举措地开展积极向上，有益健康的活动，丰富职工的业余生活，提高文化素质，陶冶情操，促使他们始终始保持旺盛的精力、饱满的热情，为空管事业的发展作出更多更大的贡献。

十几年来安全保障的成功经验告诉我们，空管文化关乎安全、关乎和谐、关乎中心乃至空管的长远发展，重视和倡导先进的空管文化，对促进我们的各项发展具有非常现实的深远意义，我们也将以此为契机，不断探索空管安全文化建设的新思路和新方法，为打牢空管的安全基础、塑造**空管的良好形象、实现**空管的健康发展做出我们的贡献。