文化战略(实用13篇)

总结是对自己的一个交代，是对过去一段时间的努力和付出的肯定。在写总结之前，我们需要明确总结的目的和对象，以便更好地展开思路。接下来是一些实际案例的总结，可以帮助我们更好地理解总结的写作方法。

文化战略篇一

集团战略文化是一个企业集团在发展过程中形成的共同的行为准则、核心价值观和文化风格。作为一个集团的员工，我对集团战略文化有了一定的了解，并从中获得了一些心得体会。在本文中，我将分享我对集团战略文化的认识以及体会。

第二段：集团核心价值观的重要性。

集团的核心价值观是集团文化的基石，它代表了集团对内外部利益相关者的承诺和期望。作为员工，我们应该深刻理解并践行这些核心价值观。在我所在的集团中，坚持客户至上、团队协作、创新发展是我们的核心价值观。通过贯彻这些价值观，我意识到客户的需求是企业生存和发展的重要驱动力，而团队协作和创新是我们在市场竞争中取得优势的关键。

集团战略文化对企业的发展有深远的影响。首先，它形成了一种凝聚力，使员工有共同的目标和价值观。在集团战略文化的引领下，我们团队紧密合作，相互支持，共同朝着目标努力。其次，集团战略文化塑造了企业的形象和声誉。在我们的集团中，我们注重质量和服务，秉持诚信和负责的原则，赢得了客户的信赖。最重要的是，集团战略文化推动了企业创新和持续发展。我们的集团鼓励员工提出新的想法和方法，并支持他们在实践中进行创新，不断提升产品和服务的竞争力。

集团战略文化的有效践行需要每个员工的积极参与和付诸实践。作为集团的一员，我始终努力践行核心价值观。我积极与客户沟通，了解他们的需求并提供满意的解决方案。我也积极与团队合作，共同完成任务并解决问题。此外，我还通过持续学习和不断创新来推动个人和团队的发展。我相信通过我的努力，我能为集团的发展做出贡献。

第五段：结论。

总结起来，集团战略文化是企业发展的重要支撑和竞争优势。通过深入理解和践行核心价值观，我认识到集团战略文化对个人和团队的影响及其重要性。同时，我将继续努力践行集团战略文化，与团队共同成长并为集团的发展做出更大的贡献。

文化战略篇二

随着金融行业的不断发展，银行作为金融服务的重要组成部分，在市场竞争激烈的环境下，如何树立自己的品牌形象和文化特色，成为银行战略发展的重要议题。在长期的工作实践中，我深刻体会到，银行战略文化是银行优势的核心，也是有效竞争的有力支撑。本文将从策略规划、文化建设、价值观塑造、组织激励以及员工培养五个方面阐述我对银行战略文化的心得体会。

首先，策略规划是银行战略文化的出发点和指引。只有明确的战略规划，才能为银行的文化建设提供指导和支持。银行战略应该与企业文化相一致，相辅相成。例如，如果银行的战略目标是成为客户信赖的金融服务提供商，那么银行的文化应注重客户服务、专业性和诚信。因此，我认为银行应该定期评估和调整其战略规划，以保证其与企业文化的一致性，同时也要加强对员工的宣传和培训，以使他们深入理解和执行银行的战略规划。

其次，文化建设是银行战略文化的核心环节。银行的文化建设要基于战略规划，注重员工的参与和共同创造。银行的文化应该具有开放、合作、创新的特点，鼓励员工发扬团队精神，激发员工的创造力和主动性。银行应该通过建立良好的沟通机制和分享机制，加强与员工的互动，让员工感受到银行文化的温度和力量。此外，银行还应加强对文化的评估和反馈，及时发现问题和不足，并采取措施加以改进。

第三，价值观塑造是银行战略文化的重要方面。银行的价值观塑造是对员工行为的引导和规范。银行应该明确自己的核心价值观，并将其融入到员工的日常工作中。例如，如果银行的核心价值观是客户至上，那么银行要求员工以客户为中心，切实为客户提供优质服务。此外，银行还应建立一套完善的考核和激励机制，通过激励员工优秀行为和惩罚不良行为，推动员工积极践行银行的价值观。

第四，组织激励是银行战略文化的重要手段之一。银行的组织激励应该与战略目标和文化建设相契合。银行应该通过设置明确的目标和绩效考核体系，鼓励员工超出常规，追求卓越。此外，银行还应制定合理的激励政策，如薪酬激励、晋升机制等，激发员工的积极性和创造力。同时，银行也要不断提高组织内部的公平性和透明度，确保员工能够公平地获得相应的激励。

最后，员工培养是银行战略文化的重要保障。银行应该注重员工的培养和发展，提升员工的专业素质和创新能力。银行可以通过培训、外派、交流等方式，为员工提供良好的学习和成长环境。同时，银行也应该重视员工的职业规划和个人发展，为员工提供广阔的发展空间和机会，激发员工的工作热情和动力。

总之，银行战略文化是银行发展的核心竞争力和优势所在。在银行工作实践中，我明确了策略规划、文化建设、价值观塑造、组织激励以及员工培养等方面对银行战略文化的重要性和作用。只有通过不断的努力和改进，银行才能在市场竞争中不断提高自身的竞争力，实现稳定和可持续的发展。

文化战略篇三

企业文化战略具有极大的导向激励约束辐射效应,深刻影响着企业活动各方面。

——企业文化战略在企业战略体系中处于核心地位,它作为一种关键的超职能战略,在企业经营管理活动中逐步形成,是取得全员共识的价值观,经营哲学、管理原则,行为规范和企业风尚,并不断积累、完善,是用以指导企业长期发展的长远性方略。

超一流的公司,大都有这样的特征:超大规模、管理精妙、持续变革、成本低廉、创意无限、至诚服务。靠什么做到这些呢?那就是员工自觉。他们的共性可以用4个字来形容:喜欢,勤奋。为什么呢7答案还是自觉——只有来自文化的力量才能使人自觉,而文化的聚拢,不仅使人自觉,而且还会形成约束性和选择性的团队氛围,人以类聚,物以群分,群聚效应就是文化判断、选择以后的聚集,这是文化积累,文明形成的普遍机制。

福特公司在19为企业树立的长期目标是“普及汽车——为平民造车”,而核心价值观是“汽车使每个家庭分享上帝赐予人类的快乐时光”。sony公司在20世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业,以改变全世界对日本产品的不良印象。这种企业文化的信念导向让企业找到了持久不懈的精神动力,它们是典型的信念导向型的文化模型。

杰克·韦尔奇曾在通用电气全力推行文化战略,他认为文化可以管理的效能,使通用连续5年居《财富》杂志综合竞争力世界排名第一。他在公司也只讲文化与战略,其余的让副手们去干。张瑞敏在海尔移植了时间、质量、执行、服务、竞争,市场链、流程再造等西方理念和管理概念,对外”真诚到永远”,对内以“产业报国、追求卓越”为动力,并注入中国传统哲学思想和东方智慧,使海尔人认同海尔文化风尚,并成为自觉传统。海尔sbu文化如能成功,其竞争力将非同小可。

杰克·韦尔奇曾在7月,在上海对复兴实业董事长郭广昌说,预测3年后的企业是可笑的,傻子和疯子才预测十年后的市场。但是企业文化战略已经到了大量运用战术和工具的实施阶段。大公司在战略管理、市场分析、竞争、兼并、跨行业发展时,一方面保持和稳定文化基因,另一方面不断调整文化战略。思科,宝洁、惠普、可口可乐都希望公司的文化准确、清晰、系统,全面地支持公司战略。只有这样,才能保持灵活性和稳定性的统一。

绩效是企业文化的结果,制度是企业文化的外化,精神是企业文化的内核。文化战略制胜的时代已经悄然来到,文化战略就是明天经济制胜的保证。近年来,国内企业都开始重视企业文化,各所有制、各地区、各行业,不同历史、不同规模的企业都着手强化企业文化建设,推行企业文化战略,实施企业文化工程,表现出前所未有的推行广度和力度。突出表现为,在商业竞争越来越激烈的时候,越来越多的企业开始从关心绩效,考评等逐渐转向重视企业文化建设。据近期江西省有关部门对该省107家企业进行调查问卷结果显示,有80%以上该省企业重视企业文化建设,而且道德因素最受企业家重视,企业家们普遍认为,提升企业的诚信度以及员工的整体道德水平是企业文化建设中首当其冲的重要环节。在所调查的企业中,只有7.48%的被调查企业承认没有进行企业文化建设。

如此高比、例的企业重视企业文化,这在以前是没有过的。这种情况反映了中国企业开始从主要注重短期利益向重视短期利益与长期利益相结合的方向发展,反映了中国企业做大、做强、做久的愿望,同时也反映了企业家对管理的认识开始由技术层面走向制度、精神层面,开始关注文化管理,这是一个巨大进步。

现在,很多企业已经不再把企业文化仅仅当作权宜之策,而是将其看作既是手段、工具,也是安身立命的根基,纷纷建立企业文化的决策、导向、推进、运行系统。不少企业成立以一把手为中心的企业文化战略委员会,成立企业文化职能部门,完善企业文化体系,大力推行文化战略,系统化地推行企业文化建设。值得一提的是,相当多的企业开始重视企业核心价值观的培育,为企业注魂炼魄,为企业持续发展寻找可靠的动力之源。这反映了我国企业文化建设不断走向深入。

长期以来尤其是改革开放以来,中国企业培育出了“大庆精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等企业精神和文化,体现了积极进取、团结奉献。产业报国、振兴中华的主旋律和核心价值观,为企业的改革发展提供了不竭的精神动力。改革开放以来,许多企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性,改变了计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育了具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念,丰富了企业文化的内涵,成为推动企业发展的驱动力。例如娃哈哈的“家文化”,将中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者有机的结合起来,正确理解和处理了小家、大家、国家的关系,使得娃哈哈”家”文化紧扣时代脉膊,紧密结合企业实际,符合“三个代表”的思想精神和以人为本的理念,体现了优秀企业文化的时代性、先进性和有效性。

我们看到,企业文化建设涌现出许多创新方法,表现出企业文化实践前所未有的丰富性。上海大众在企业文化建设过程中,融合中德合资双方文化传统,创造性地将党组织作为企业文化建设的核心力量,以党组织作为企业文化工程的第一推动力。以至于大众的德国人员经常说,在上海大众,有问题就找党委。上海大众秉承上汽集团的价值观内涵,逐渐形成了“追求卓越,永争第一”的核心价值观和独特的企业文化体系,并将企业文化融入组织变革、制度创新、管理实践之中。

”向顾客提供最好的大众车和最好的服务,保持上海大众在中国轿车市场领先地位”,上海大众的文化理念,正转变成优质产品、服务和巨额财富,成为中国企业跨文化管理和文化整合的典范。

许多企业认识到企业文化建设是个大的系统工程,把企业文化建设与管理创新。制度创新相结合,让企业文化体系与整体战略和管理系统相匹配。这就把制度刚性化与管理人性化相结合,将企业精神、核心价值观内化为员工的自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,有效规范了管理,增强了战略执行力。辽河油田以增强企业核心竞争力,提高职工素质为企业文化建设目标,文化理念受到职工高度认同,成为企业的共同愿景,使企业文化完全融入管理方式之中,使企业持续发展能力不断提高。

当前,企业的增长方式正由粗放式外延增长为主向集约式内涵增长为主转换,管理方式也由粗放管理向精细管理转变,从偏重实物资产走向重视文化和精神资产转变,实现了中国企业发展理念的新跨越。

曾经有人认为:小型企业靠营销,中型企业靠管。

理,大型企业靠企业文化。似乎只有大企业才能理解企业文化的重要性。企业家最清楚:那种自然萌发的文化发育和长久酝酿的文化攻略有时候会取得相似的效果,但正像打仗一样,一个没有长期发展战略的企业就像打一场没有准备的战役,最后注定要失败。所以,像柳传志当年不做汉卡做“贸工技”,像张瑞敏20世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想和海尔能走到今天关键的一步。企业的行为来自于企业愿景、使命和价值取向。

很多企业家不担心没钱,也不担心没人,更不担心业务,却为他离开一段时间是否会影响企业的稳定运转而担忧,为企业成长后的持续发展而发愁,这是国内很多企业非常典型的困惑。倪润峰几进几退,科龙频繁换帅,甚至褚时健“能否复出“成为人们争议的话题。中国企业“缺后”的问题已经引起了反思。

诚然有多种原因,但不能否认文化战略的缺失。公司缺了一脉相承的价值观念,内部也就缺乏基本一致的思维方式,缺乏规范的自觉行为。美国通用电气公司之所以在全世界倍受推崇,其关键就在于”以人取胜”,在世界500强企业里,就有170多位ceo是从通用出来的。外界评价它有用不完的ceo和备用ceo,是ceo摇篮。其前任ceo韦尔奇在被问及为何六十岁就要退休时,他是这样回答的:“因为我已经在公司干了20年,我的成就取决于继任者在未来20年发展的如何,我有很好的团队,把我这样的老头踢出去,他们才能做好自己的事。”

从根本上说,如果公司的控制和驱动力仍然以利益为主,员工、公司和社会在对立中互动。这样的公司,是很难持久发展的。公司一旦遇到冲击,如市场巨变,或利润下降或劳资纠纷……发展就会停止,甚至可能倒闭。

有一个普遍现象,国内几乎所有的好企业都把主要精力放到做外部市场上。做市场是好事,但如果没有内部支撑是靠不住的。国内市场非理性的成分多一些,这就使一些中国企业热衷于刺激人们的非理性需求。

麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森有过一句话:许多企业领导人都有自己的愿景,但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。也许企业家会经常为员工大讲“公司的伟大远景”,但问题是,企业家没有致力于去建立去实施这些愿景战略的业务管理系统,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

近年来,多种机构和组织都在探讨企业文化理论和战略。一些大规模,竞争型的公司还应用企业文化战略理论。但是大多数公司没有充分地把握文化战略及其作用,甚至对文化与战略的内在脉络的认识不充分。在有些人看来,文化知识是公司高水平管理的一种标识,或是公司的一种氛围或宣传,不少人将文化误解为文娱活动。

企业要获得持续发展,其战略基础必须是员工,公司和社会三者的需要趋向高度一致。譬如一家保险公司,化险为夷是该公司最重要的文化核心。员工,公司和社会成员都会在化险为夷上聚焦并演化成文化,然后,员工自觉认同这一文化,成为自己核心价值的一部分,企业以此为指南,规范公司的经营和服务,并完善和推动这一文化,给予充分的尊重和报酬,使员工,公司和社会的需要从根本上统一起来,并互相推动。由于文化是普遍自觉的观念系统,一旦形成认同,就会有压倒优势,文化推导的结果,会使公司的战略目标成为员工、公司和社会的共识,公司持续发展自然而然。

花旗银行19树立愿景:“成为并永远是世界最强大,服务最好,地域最广的金融机构”。花旗银行目前的行业地位和运行机制,会使人想起福尔摩斯那句话:“这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里,而是我们要朝哪个方向走”。

之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力,原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。我们可以去品味摩托罗拉的核心价值观:保持高尚的操守,对人永远的尊重。

不同的战略会要求不同的企业文化,不同的企业文化模式会对同一战略提供不同的支持。所以,选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本思想。从这一意义出发,企业文化战略目标可以界定为:建立与企业战略相匹配,并能支持企业战略目标实现的文化。

英国有家公司曾用100万英镑修改其标志,该公司的负责人认为,标志必须表现企业的理念,标志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。他说:“这个建设系统是为了将新收购到的公司融入原来的公司结构中。这是一种新的建设类型,一项要在150个国家内执行的战略。”这个历史的转折,是公司发展壮大、呈现集团化,国际化的重要时期。这就说明,企业文化与企业战略是密切相关的,企业文化要随企业战略的变化而变化。

美国enron(安然)公司因做假账被迫宣布破产成为美国历史上最大的公司破产丑闻enron公司股东和员工成为最大的受害者企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了enron公司破产的原因。90年代末期业务上的成功和华尔街的吹捧使enron公司开始变得自高自大。enron公司恰恰犯了这样的错误其充满竞争、强调个人业绩的企业文化战略曾是其快速发展的重要驱动力但随着环境的变化enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题没有采取适当的约束机制没有有效地及时调整自己的思维定式最终导致了企业的破产。

一旦企业文化出现了病态,企业必须及时加以改进,以防这种不良的企业文化侵蚀到企业的方方面面。

文化战略篇四

在集团公司的工作中，我有幸参与了公司的战略文化建设。通过这段时间的参与和思考，我对于集团战略文化有了更深入的了解和认识。下面，我将分享我对于集团战略文化的体会和心得。

首先，集团战略文化的核心是价值观的塑造。一个企业的成功与否，往往与其价值观的塑造密切相关。集团战略文化的核心价值观应该体现公司的使命和目标，同时也要与员工的个人价值观相契合。作为一名员工，我渐渐体会到，只有公司塑造了积极向上的核心价值观，才能激发员工的积极性和创造性。例如，在我们公司的价值观中，团队合作和共赢是重要的核心价值观之一。通过这种文化的引导，我们的团队感到凝聚力增强、工作效率提高，从而为公司创造了更多的价值。

其次，集团战略文化的传承应该是有序的。集团战略文化的传承是一个漫长而持久的过程，需要经过逐步培养和引领。这个过程中，公司需要注重激励和培训，以确保员工愿意接受和传承公司的战略文化。例如，我们公司会定期举办培训课程，让员工了解和熟悉公司的战略方向和核心价值观。同时，公司还设立了奖励机制，通过奖励激励员工践行和传承公司的战略文化。这种有序的传承使得公司的战略文化得以不断延续和发展。

第三，集团战略文化的落地需要领导者的示范和引领。一个好的领导者不仅要懂得制定战略，更要成为战略文化的践行者。在我们公司，领导者时刻关注并践行公司的战略文化。他们以身作则，通过自己的言行和行动来引领员工。领导者的示范作用将战略文化内化于员工心中，使其成为公司文化的一部分。我深刻体会到，领导者对于战略文化的示范是集团战略文化成功落地的关键。

第四，集团战略文化需要员工的积极参与和创新。战略文化建设不是一个单独的过程，它需要每个员工的共同参与和努力。在我们公司，我们鼓励员工提出自己的想法和建议，让员工的创新精神与公司的战略文化相互融合。这种积极参与带来了更多的创新和改进，使公司能够更好地适应竞争环境和市场变化。

最后，集团战略文化的建设需要不断的调整和优化。随着公司的发展和外部环境的变化，战略文化需要不断地调整和优化。我们的公司时刻关注市场的变化和竞争状况，及时进行战略文化的修正。这种持续的优化和调整使得我们公司的战略文化更具活力和竞争力。

总结而言，集团战略文化的建设是一个系统工程，它需要公司管理层的领导、员工的积极参与和市场的变革。通过这段时间的参与和思考，我认识到集团战略文化对于公司的成功至关重要，它能够凝聚员工的力量、提升公司的竞争力，实现共同的目标。我相信，只有公司能够不断优化和发展自己的战略文化，才能在市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。

文化战略篇五

文化战略作为企业在国际竞争中取得竞争优势的重要手段之一，成为了企业发展中不可或缺的一环。经过一段时间的实践和研究，笔者对于文化战略心得有了一些体会，以下将从认识文化战略的重要性、文化战略的制定、文化融合与认同、文化与企业形象以及文化战略执行力等五个方面进行分析和总结。

首先，认识文化战略的重要性至关重要。在当今全球化的社会背景下，企业面临着来自全球各地的竞争压力。而文化战略的重要性就在于其能够帮助企业在全球范围内建立起自身的核心竞争力。一个成功的文化战略能够巩固企业的品牌形象和企业文化，为企业的发展创造良好的外部环境。

其次，文化战略的制定需要深入分析研究。在实施文化战略之前，企业需要对目标市场的文化特征进行准确分析。文化特征包括语言、宗教、价值观等方面，而企业需要根据这些特征来确定自己的战略定位和企业文化的塑造。只有对市场有了全面的了解，企业才能够根据市场需求来做出相应的调整和创新，进而在竞争中立于不败之地。

第三，文化融合与认同是文化战略的核心要素。在国际市场中，不同文化背景的人们彼此相遇和交流已成为常态。而企业要在这样的环境中取得成功，就需要在文化融合和认同上下功夫。企业应该积极借鉴不同文化的优点，去建立与当地文化相融合的企业文化。而要实现这一目标，企业需要注重员工的培训和教育，加强文化交流和合作，创造一个能够容纳多元文化的工作环境。

第四，文化与企业形象密不可分。文化对于企业形象的塑造有着重要的影响。企业的形象是指企业在消费者心目中的印象，而这个印象又是在企业与消费者之间的互动过程中逐渐形成的。文化作为一个重要的因素，直接决定着企业形象的塑造。因此，企业在制定文化战略的同时，也要注重建立起符合企业形象的文化氛围，以提升企业在消费者心目中的形象。

最后，文化战略的执行力是关键。一个好的战略只有在得到切实执行的同时才能取得实际效果。文化战略同样需要有切实可行的落地措施。企业要建立起一套完整的文化战略执行体系，明确各个环节的责任和目标，同时要注重对于执行过程的监督和评估，以确保战略的实施效果。

总之，文化战略在企业国际竞争中具有重要的地位和作用。认识文化战略的重要性，深入分析研究，注重文化融合与认同，使文化与企业形象密不可分，并确保战略的执行力，这些都是企业在制定和执行文化战略时需要注意的关键要素。只有充分利用文化战略的力量，企业才能在激烈的全球竞争中获取持久的竞争优势。

文化战略篇六

而全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。战略决定命运，文化决定成败。

那么，战略与文化的关系究竟如何匹配，时常会使我们的经营者陷入困惑。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。

也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。

人们已把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。

硬战略软文化你中有我。

战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展;文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。

根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。

战略与文化是堤与水。

我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。

战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择;同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。

而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。

如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。

为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。

企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：

比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。

由此，我们可以设计出总体的评价指标：

原则――文化价值观与战略的支持/损害程度。

积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。

消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理?这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢?他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展;文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

文化战略篇七

企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差距，提出并建立企业文化的目标模式。下面是小编为你整理的企业文化战略介绍，希望对你有帮助。

企业管理作为一种手段，从管理性能上看，可以分为“软”与“硬”两个系统;若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与“硬战略”两个系统。企业文化战略属于“软战略”的范畴，它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。

目标模式。

它规定了在某一中长期阶段内，企业应该构筑一种什么样的文化形象，这种文化形象对企业的发展起到什么样的作用等。

策略成分。

即为营造或改变企业文化采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作，如评估评价等。

yintl(鹰腾咨询)“管理上市”系列丛书之《文化·道》首次倡导文化是企业运行之道，企业文化可以策划，有什么样的企业战略，就有什么样的企业文化。

在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位，它处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不能一致，文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致，便成为企业所要解决的一个重要问题。一般说来，可有两种方式进行协调：

调整企业文化适应战略，调整一个公司的文化去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更为有效。

由于企业文化战略的基本信念、价值观与企业战略目标一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以更大热情去完成企业的战略计划，可使企业取得良好的经营绩效。

20世纪80年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而得到快速发展。

企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的'效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难和问题，如技术问题、管理问题等，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。一种优良的文化一旦确立，它就会逐渐成为企业的优良传统，成为企业实现长期发展战略的保证。

一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。

企业在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。一般而言，企业文化战略实施包括以下几种措施：

1.建立战略实施的计划体系。

即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

2.通过一定的组织机构实施。

企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。

3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持。

这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。

4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境。

通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使之家喻户晓，人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质！

文化战略篇八

甲方：

法定代表人：

通讯地址：

联系方式：

乙方：

法定代表人：

通讯地址：

联系方式：

甲乙双方就____演出（以下简称“演出”）之相关事宜，经友好协商达成如下条款：

一、合作内容、时间、地点。

1、甲乙双方经过相互协商，于____年____月____日决定举办活动，由乙方提供以下内容：

（1）________。

（2）________。

2、时间：____年____月____日至____年____月____日，共计____天。

3、地点：________。

二、费用及结款方式。

1、甲方向乙方支付____费用人民币____元，____费用人民币____元，共计人民币____元，不含税金及住宿费。

2、如甲方需乙方提供税票则须另外支付____%税金。

3、甲乙双方签订本合同之日起____日内，甲方以____方式向乙方支付总额____%的定金。

4、剩余____%的款项，甲方于活动结束之日起____日内以____方式结清。

5、甲方需提前彩排的，须向乙方支付人员演出费用总额的____%/天。

三、甲方责任。

1、甲方保证提供乙方演出场地时间的正常使用，且保证乙方在使用该场地（包括进、退场，以及排练）、舞台及设备布置期间不受任何非政府部门第三方的任何干扰，若因为此类因素造成乙方直接损失的由甲方负责。

2、甲方负责协调有关该场地活动的一切相关部门的报批手续。

3、甲方应负责乙方在甲方演出地点的人身安全（仅含演出时的其他人为因素，排练以及私人时间除外）。

4、如因甲方原因导致本合同终止或未能如期进行或活动日期有所变动（不可抗力因素除外）、则视甲方违约，并赔偿乙方因此造成的一切损失。

四、乙方责任。

1、乙方需在演出规定日期内进行本合同所规定之项目，若因乙方原因导致活动未能如期进行或活动日期有所变动（不可抗力因素除外），将视作乙方违约处理，并承担因此造成的一切损失。

2、演出人员须准时到达演出现场并做好一切相关演出准备工作。

3、乙方在演出中不得破坏甲方场地上的任何设施，如有被乙方人员损坏则一切费用将由乙方承担。

4、若甲方负责场地舞台或设备布置，那么在保证乙方合法权益下乙方不得干预，服从甲方的安排。

五、违约责任。

1、甲乙双方因单方面原因，造成另一方不能完成合同协定事项的，则另一方有权解除合同，并要求对方赔偿全部损失。

2、甲乙双方在本合同签订之后，应本着友好的态度相互协助，严格履行合同。任何一方违约都应当依照本合同以及相关法律规定向对方承担违约责任。

六、免责条款。

活动前期筹备及活动期间，由于战争、自然灾害等符合法律规定的不可抗力因素，造成本合同约定的活动不能按时完成，双方均不承担违约责任。

七、保密协议。

1、为履行本合同，甲乙双方提供给对方作为参考的所有资料的知识产权归提供方所有，未经对方许可，不得复制或为项目以外的任何目的使用这些资料，否则，知识产权所有方有权追究其法律责任。

2、本合同所涉及内容，双方均有保密的义务，双方承诺不向任何第三方披露本合同的涉及内容。

八、法律的适用及争议的解决。

本合同的解释和执行适用于中华人民共和国法律，双方在履行本合同中出现的争议，首先通过友好协商的方式解决，协商不成时，可向合同签订地有管辖权的人民法院提起诉讼。

九、其它。

1、本合同经双方法定代表人或授权代表签名及盖章后，并于合同约定的定金款项支付给乙方之日起生效。

2、本合同未尽事宜，双方可签订补充协议，补充协议与本合同有同等效力。

3、本合同一式____份，双方各执____份。

甲方：

法定代表人：

签订时间：____年____月____日。

乙方：

法定代表人：

开户银行：

账户：

签订时间：____年____月____日。

文化战略篇九

企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。

任何文化都是先有观念、信仰等，然后才有实现这些观念、信仰的行为活动，才会为确保这些活动的正常开展以及使活动取得成效而制定制度和规范，才会产生与之有关的物质载体或物化的文化。企业战略文化也不例外。企业战略文化的层次结构在空间上一般可分为战略精神智能层、战略制度保障层、战略实施行为层和战略成果器物层。文化必须要有现实因素为载体才能够形成、传播和发展。因此，为了更深刻的透析企业战略文化对企业发展战略的影响作用，从实证研究的角度出发，企业战略文化具有“构成六要素”。这六个构成要素分别是：战略思维、发展方向、组织结构(战略构架)、资源配置、战略实施和战略保证。

企业战略文化是以人的战略行为和创造的战略成果为载体得以表现和延续的。企业战略文化通过影响人的战略思维，进而影响战略决策、实施和控制等战略行为，引导和规范人的战略行为达成预期的战略目标。战略文化的直接作用对象是战略思维，表现为对战略选择的影响。企业战略文化通过对战略思维的影响，使得企业的战略制定与实施具有并体现出独具特色的文化烙印。从企业中人群的分工角度来说，企业战略文化的作用对象可分为：企业决策层、企业管理层、企业员工。对于不同的分工人群，所要求的战略文化的内涵、层次、水平是不同的。从这一意义来说，企业战略文化是在企业组织当中把战略纵向到底、横向到边，实施全员推进企业战略的一种文化。

企业战略文化的功能是指企业战略文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业战略文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业战略文化作为企业文化的一个核心层分支，不仅仅具有企业文化的所有功能，而是在强化企业文化的导向功能的基础上具有提升战略决策水平、指导战略制定与实施、指引打造企业核心竞争力和指导企业做大做强、长盛不衰的强大功能。具体来说，企业战略文化具有六大功能：方向指引、目标确定、实施推进、制衡调控、协调激励、内部凝聚。综合地看，企业战略文化是以导向功能为核心功能，指导企业对外明辨发展方向，对内则把企业的追求与员工的个人追求紧紧联系在一起，以此为基础保障，实现凝聚、约束、激励等各项功能。

企业战略文化作为发展战略层面的企业文化，是企业文化的核心子文化，除具有企业文化的个异性、共识性、非强制性和相对稳定性等共性特征以外，企业发展战略也赋予了企业战略文化具有明显区别于企业文化的其他子文化的八大特征：前瞻性、长期性、全局性、共识性、时效性、应变性、实践性、排他性。

按照对战略资源有限性的认识，可以分为竞争争夺型企业战略文化和多赢创造型企业战略文化。按照企业发展方向的确定因素来分，可以分为外部导向型企业战略文化和内部导向型企业战略文化。按照企业发展的总体方向，又可以分为对外扩张型企业战略文化和韬光养晦型企业战略文化。

帕累托的80/20法则告诉我们：在任何系统中，所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的，我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中，发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的'黄金20%。

1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略，如果没有很好的执行力来贯彻，也会变成一纸空谈，成为无法实现的空想。因此，现代企业越来越重视企业的执行力，寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量，它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式，通过激发员工的积极性和创造性，使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略，将之有效地实施、实现。

2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展，关键是要使企业在竞争中保持竞争优势，通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化，都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有，企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持，更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘，不仅使企业员工获得精神激励，激发出创造力和创新热情，而且能够整合创新力，更加有效地利用创新资源，使企业获得强大的核心竞争力，从而保持长足的发展。

3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要，也是企业发展的需要。对企业而言，实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力，让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来，以主人的姿态承担起推动企业发展的责任，在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说，构建企业战略文化，就是一种全面落实“以人为本”，打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。

文化战略篇十

第一段：引言（200字）。

银行战略文化是指银行在发展过程中形成的一种独特的价值观和行为准则。作为银行从业人员，我深入了解和探索了银行战略文化的内涵和意义，通过实际工作经验，我对银行战略文化有了更多的体会和理解。在这篇文章中，我将分享一些我对银行战略文化的心得体会。

第二段：内外一体的发展（200字）。

银行战略文化的核心在于内外一体的发展，这是银行持续发展和取得竞争优势的重要保障。银行的战略文化应该与银行的战略目标相一致，银行的核心价值观应该体现在实际的业务操作中。作为银行员工，我们应该不断地深化对银行战略文化的理解，积极倡导和传播银行的核心价值观，从而达到银行战略的目标。

第三段：团队合作的重要性（300字）。

在银行业务中，团队合作是非常重要的，银行战略文化要求我们要具备团队合作的意识和能力。只有各个团队成员能够相互协作，才能够更好地完成工作任务。在实际的工作中，我发现只有我们积极参与团队合作，才能够共同解决问题，提高工作效率。团队合作不仅仅是完成工作的手段，更是一种价值观和信念，每个人都应该为团队的目标贡献自己的力量。

第四段：客户至上的服务理念（300字）。

银行作为金融服务业的一员，客户至上的服务理念是银行战略文化的重要组成部分。银行的价值观和行为准则是建立在对客户需求的深入了解之上的。在实际工作中，我们要始终牢记客户在银行发展中的重要地位，以客户为中心，为客户提供高质量的服务。客户至上的服务理念不仅仅是一种工作要求，更是一种道德观和责任感的体现。

第五段：不断创新和学习的态度（200字）。

银行行业竞争激烈，保持竞争优势需要不断创新和学习。银行战略文化要求我们要保持持续改进和学习的态度，始终保持敏锐的市场洞察力和创新意识。在我个人的工作中，我发现只有不断提升自己的能力和知识水平，才能够适应银行业务发展的需要。创新和学习的态度是银行员工必备的素质，也是银行战略文化的重要体现。

总结（100字）。

通过深入了解和实践，我认识到银行战略文化对银行的发展和竞争优势的重要性。团队合作、客户至上的服务理念、不断创新和学习的态度是银行战略文化的核心要素。作为银行员工，我们应该坚守银行的核心价值观，积极参与团队合作，以客户为中心，不断提高自己的能力和知识水平，与银行共同成长。

文化战略篇十一

在文化“强”省战略中,文化既是发展的目标,也是发展的手段.马克思主义唯物史观所揭示的`历史合力论以及经济与文化共生互动关系原理,是文化“强”省战略依托的深厚理论背景;经济与文化的“一体化”是其催生的现实背景.文化“强”省战略对贯彻“文化是综合国力的重要标志”、对落实科学发展观、对保障社会主义市场经济的健康发展具有深远意义.实施文化“强”省战略必须做到几个结合.

作者：伍新林作者单位：湖南省社会科学院,湖南,长沙,410006刊名：湖湘论坛英文刊名：huxiangforum年，卷(期)：18(5)分类号：g0关键词：文化“强”省内涵意义对策

文化战略篇十二

文化安全是人类社会全球化和信息化的时代命题，也是中国和平崛起的战略议题。面对复杂多变的国际环境和繁重艰巨的国内任务，我国运用自身资源构建中国特色的文化安全战略体系，有助于塑造新型的国际文化秩序。

一、国际秩序的文化安全视角

文化安全是指国家文化的生存与发展免于威胁或危险的状态。它既是客观状态，也是主观感受。作为主观感受的文化安全，反映文化主体对于文化现实的忧患和对于文化安全状态的判断。在逻辑关系上，文化安全与文化内涵具有本质的一致。在日常生活中，不同的国家、民族、国民所持有的信念、价值和生活方式，构成特定国家文化安全语境下的“文化”。文化具有个性，各个社会存在各不相同的文化 [1]。文化的特质和个性是国家的“根”，其延续保证国家文化满足国民的情感寄托和精神需要。不论面临何种文化安全的议题，每个国家都要关注其文化特质是否独立、健康，即国家的文化主权是否受到侵害，文化利益是否得到维护和拓展，文化交流是否能够平等地进行。在文化的差异和冲突中、在文化的交流与合作中，保持自身的文化特质是文化安全的核心。

从属于国家战略的文化安全战略，是国-家-安-全的文化形态。评估文化安全面临的威胁和所处的环境是维护国家文化安全的重要任务。当今，尤为重要的是国际文化环境及其国际文化秩序能否保障国际行为主体的文化安全。国际文化秩序是主权国家、国际组织和跨国文化公司等国际行为主体基于文化国力、按照一定的利益原则，经过交流、合作、互动所形成的力量格局和交往机制。国际文化格局不仅构成国际战略格局的重要方面，也为国际战略格局的演变提供价值观念和价值体系。判断国家的文化安全状态，首先要评估国际文化格局、国家文化实力对比，以及相关国家的文化政策取向等。近年来，全球文化市场的规模以两倍于全球gdp增长的速度扩张，文化产业和文化贸易在整体经济中的地位迅速上升。国与国之间的经济军事技术竞争所显现的文化“软实力”竞争，加剧国际文化力量的博弈，强化文化战略格局的演变。经济危机往往是文化的发展和繁荣的机遇期 [2]。

文化是国际冲突的原因，也是促成国际合作的动力。国家、民族、民众之间的文化互动所造就的国际文化秩序，同样带有冲突与合作的特征。国际文化秩序带有国际战略环境的普遍性，又有其特殊性。全球化和信息化促使文化交流、文化博弈形成跨国性和整体性。国际文化秩序的特殊运动规律，决定其不是各国的文化实力、文化战略、文化运行规律的简单相加或任意延伸。国家文化、民族文化的发展和演变不是孤立实现的，而是在交往、博弈甚至是对抗中实现的。国际文化格局与国际政治格局、国际经济格局的相互联系，表现为相互渗透、相互制约的关系。文化流动显示强势文化向弱势文化的传播趋势和发展过程 [3]。其数量和内容往往掌握在强势文化一方，并且强化国际文化秩序中的不平等。然而，国际竞争采用文化的形式，就是国家通过文化战略增强其文化国力，进而寻求恰当的战略位置和扮演适当的主体角色。

二、国际文化格局的演变趋势

国际文化格局显示国际社会主要文化力量的对比状态。其形态与特征取决于构成单位文化权力的分配和互动意图。新兴国家的群体性崛起带来国际政治格局的转型[4]，也引起国际文化格局的转型。发达国家和新兴经济体，都在用文化的力量促进国家的经济增长，拓展国家的文化软实力，积极向国际社会展示本国形象。文化战略、文化资源、文化贸易是国际文化格局的塑造动力和表现形式。

就权力分配而言，国际文化格局的突出特征是不平等和不均衡。文化战略是美国的重要战略，文化霸权是美国主导世界的重要资本。美国居于全球文化的权力核心，发挥主导作用。在国际文化市场上，美国文化产业的贡献值占31.65%，日本占12.43%，德国占6.24%，中国占6.11%，其他国家占43.58%[5]。在全球文化贸易领域，尤其是电影、电视节目和音像制品方面，美国占有绝对优势，没有任何竞争对手可以与之抗衡。美国出口的文化产品甚至形成国际文化领域的某种垄断局面。通过输出文化产品，美国推行自己的文化发展模式和文化价值观念。然而，文化产业的高度集中性，决定文化贸易的地区化与全球化是并行不悖的。在地区文化格局中，同样存在一系列核心国家。区域合作组织内部有关贸易自由的优惠政策，推动地区文化产业的发展。欧洲的德国、英国、法国和东亚的日本、韩国，是地区文化产业最主要的研发中心、生产中心、贸易中心，因而处于地区文化格局的核心，在国际文化格局中同样发挥重要作用。

国际文化权力趋于分散的又一表现是，在国际文化贸易领域，印度、巴西、埃及和中国成为新兴力量。虽然这些国家不足以替代美国的文化贸易优势地位，但它们的文化战略和文化产业发展，将带来国际文化格局的地缘政治转变。从2002-2015年，全球创意产业外销额(包括创意产品和创意服务)的年均增长速度为14%。其中，在外销市场上，发展中国家与发达国家的差距逐渐缩小[6]。

在国际文化贸易中，美国凭借优势地位推行的文化战略，加深文化全球化在不同领域之间的紧张关系，导致以美国为主的西方资本主义国家的文化价值体系强势扩张同广大发展中国家的文化价值体系独立发展的矛盾，导致以美国消费主义为核心的大众流行文化同世界各民族文化的矛盾[7]。的确，正在出现的全球文化具有大量的美国式内容。不过，文化多元化也是全球化的`意识形态。国家之间的文化交流已经超出我们的想象。不能因为美国的文化优势而否定不同文化走向趋同[8]，也不能因为美国的文化优势而忽视中国、印度等新兴文化贸易力量冲击现有的和塑造新型的国际文化格局的作用。

三、国际文化秩序的制度化

国际文化关系中的交流与合作是国际文化秩序的重要属性。依托某种规范和制度存在的国际文化合作机制分作国际文化贸易规则，联合国教科文组织推动文化多样性，地区、双边乃至非政府组织开展的文化交流与文化合作。国际文化格局的不平衡性反映文化普遍主义与文化多元主义、文化保护主义与自由主义的斗争。

1970年代中期，反对文化霸权、捍卫文化多元主义的国际文化合作原则，成为联合国教科文组织“最抢眼、最具优势的话语主题”[9]——每种文化都值得尊重与保留，每个人、每个民族、每个国家都有权保护和发展自己的文化。所有的文化都具有平等的合法性。只有承认每种文化的合理性和真实性，才能进行跨文化的交流与合作，促进人们相互理解、和平发展[10]。作为多边合作机制，该组织通过《保护文化多样性国际公约》。而政府间和非政府间的文化交流与文化合作所形成的各种国际组织、制度、规范，影响和制约国家文化的发展战略。

国际文化格局折射出国际战略中的权力对比关系。然而，国际文化机制所体现的权力与文化不能完全等同。权力并不总是决定文化，文化也不必然寻求权力的支持[11]。在国际文化格局和国际文化秩序中，美国文化的优势地位和全球文化的多样化都有走强的趋势。中国文化、印度文化、俄罗斯文化、阿拉伯文化等具有一定规模和历史积淀的文化，与西方文化的抗争还会继续下去。各种文化体之间的交流与合作将进一步发展，各种文化之间的共同性将进一步增加。“个性化”的民族文化特质不会消失。全球化进程使我们更多地了解多样性的地方文化 [12]。文化的多样性与同一性的持续斗争，表现为文化产业、文化贸易的经济竞争，也是国家软实力的无形竞争。国际文化力量的变化和国际文化合作的强化，决定国际文化格局的曲折演进。强势文化的并立及其内部文化交错的战略态势，决定当今国际文化格局的多元化。综合考虑其人口规模、经济实力、文化历史等因素，西方文化与东方文化的冲突、合作具有全球意义和战略意义。未来国际文化格局的变化，将取决于这两类文化的发展结果 [13]。

四、中国崛起的文化安全战略

1990年代中期以来，我国的经济总量先后超过加拿大(1995年)、意大利(2000年)、法国(2015年)、英国(2015年)、德国(2015年)、日本(2015年)，位居世界第二，也从经济上进入世界事务的核心决策圈。然而，一个国家的发展，不仅要复兴经济，还要振兴文化，才能够对人类做出更大的贡献，获得世界的真正尊重。国家的崛起需要文化支撑，又增添文化发展的动力和资源。国际文化格局制约各国文化的发展，各国文化发展影响国际文化环境的演变。积极参与国际多边框架的制定，是保障国家文化安全的有效方式[14]。和平崛起赋予中国文化安全的新内容和新理念。中国国力的增长引起国际战略环境的变革，中国文化战略的推行将带来国际文化环境的转型。建设新型的国际文化格局，是中国崛起的战略诉求。塑造新型的国际文化秩序，是中国文化安全的维护路径。

富国、文明古国并不必然成为文化强国。中国文化的发展现状影响中国文化的安全环境。中国文化安全的危机在于，在东西方文化的对话过程中，中国文化还缺乏某种程度的文化“自主性”。在与世界文化的接触中，如何保持民族文化个性，又适应时代发展需要，这个矛盾制约着中华民族提升凝聚力，影响中国增强文化软实力[15]。在科技、教育、文化等领域，我国明显缩小同外部世界的差距，但质量有待提高。1993- 2015年，在世界范围内，美国科技论文发表量遥遥领先其他国家，所占份额却从26%下降到21%;中国科技论文发表量增长最快，所占份额从4.4%跃升为10.2%，成为这方面的第二大国。而以一篇文章被多少研究刊物引用为据来评估科技论文的质量，美国排在第一位，中国排在世界第108位[16]。

中国是文化资源大国，但不是文化创新强国。在当今时代的国际大背景下进行中国的文化建设，必须把文化安全环境当做基本出发点。全球化深刻地影响国家间的政治互动和经济关系，直至人们的思想观念、生活方式和社会理念，加速不同文化的对话或碰撞，明显地改造着世界的文化格局和文化秩序。在这一过程中，西方强势文化以其先进的传播手段有力地冲击中国的文化安全：一是“文化全球化”挑战中国的文化主权，这是南北关系在文化领域的反映;二是美国对华文化政策威胁中国文化的生存与发展，这是中美关系在文化领域的现实写照。

中美文化关系是影响中国文化的安全环境和战略走向的最重要因素[17]。美国右翼势力对新中国实施和平演变，始终没有放弃通过文化干涉中国的内政和妄图改变中国的社会主义制度。特别是冷战结束以后，中国成为仅存的社会主义大国而被美国视为根本的“潜在对手”。于是，从政治文化上影响中国，自然成为美国右翼的重大对外战略。由此出现扰动中国文化发展的战略走向、破坏中国的文化安全环境的最大变量。西方发达国家主导文化软资源，一些势力不时动用自由、民-主、人权等价值观念不断攻击中国的民-主状况和人权状况，诋毁中国的国家形象。因此，如何实现中国文化的现代化，如何建立中国文化发展的有利外部环境，维护我国的文化安全和文化利益，必须纳入中国和平崛起的国家战略。其路径是通过文化产业的发展和文化外交的推行，塑造平等的国际文化环境和公正的国际文化秩序。为了创设健康的文化合作机制，中国积极主张文化的多样化，共同增进各国的文化利益，形成吸收、借鉴、融合的国际文化关系。

随着中国加入世界贸易组织，中国的文化市场被纳入世界文化市场的版图，参与到国际文化产业竞争和塑造国际文化格局的进程之中。面对无法回避的客观现实，我们必须制定和推行切实可行的文化战略。欧美市场是文化产品国际贸易的主流市场，是文化竞争的主战场[18]。西方发达国家的大型跨国公司，凭借丰富的经验、雄厚的实力和国内的成熟市场，垄断国际文化市场。又因为东方民族与西方民族的生活习惯、思维方式、价值观念存在较大差距，中国文化产品欲占据欧美市场的一席之地，还有很长的路要走。对此，我国文化产业的发展战略只能采取合作、合资、委托发行等间接方式，以东亚为文化战略重心，主动构筑中国地缘文化安全环境。东南亚华人文化圈和日韩等国汉字文化圈说明，中华文化在东亚地区有着天然的亲和力和影响力。东亚是中国文化产业“走出去”的首要目标区域，也是中国开展文化外交的重点地区。在美国加紧实施“重返”亚太战略之际，中国更要积极主动地开展和平友好的文化外交，化解东亚国家对中国的疑虑和恐惧，化解美国全球战略带来的“中国威胁论”因素，创造有利于中国的、以文化为核心的东亚内源性秩序。

一、何谓文化安全

张骥、齐长安在《网络时代中国文化安全面临的冲击与对策》中认为：“所谓文化安全就是一个国家能够独立自主的选择政治制度和意识形态、抵制其他国家试图以意识形态和意识形态指导下的政治、经济、民-主模式强加于本国的做法，防范其他国家对本国人民文化生活的渗透，保护本国人民的价值观、行为方式、社会制度不被干涉，保持文化的民族性、维护民族的自尊心和凝聚力，并利用必要的手段扩大本国文化的影响。”

二、维护我国文化安全的意义

三、中国文化安全面临的挑战

四、维护中国文化安全的对策分析

文化战略篇十三

随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型？企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是比不可缺失的一个重要环节。

也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。

企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。

所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。

基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动都方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。

为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性：一个是管理行为与战略发展的配适性，简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。

（一）领导推动力。

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。(企业文化论文)所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，在冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位：领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

（二）培训学习力。

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训：海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求：具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式：不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

（三）教练驱动力。

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的.一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

（四）行为转化力。

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。

这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。

（五）管理固化力。

第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。

第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

（六）反思改善力。

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。我接触到企业家中，现在已经有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。

企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味！