2023年建立企业文化体系汇总(优秀18篇)

总结有助于发现不足，促进个人和组织的进步与发展。做好总结，需要选择合适的表达方式和措辞。以下是一些经典总结范文，供您参考和借鉴。

建立企业文化体系汇总篇一

企业发展中强大的内在驱动力量，对企业发展具有重要的导向作用和推动作用。它可以沟通员工的思想和情感，凝聚员工的力量，可以使员工围绕企业的共同愿景，树立奋发进取的团队意识。优秀的企业文化能使企业的各种生产要素得到最佳组合，从而创造最佳效益，推动企业持续、健康、安全发展。

企业之间的竞争很大程度表现为企业个性和特质的文化之间的竞争，文化管理已经成为世界许多优秀企业的显著特征。因此，一个企业要想在市场经济大潮中获得持久深层的发展动力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建设独到的企业文化作为支撑。在企业的发展过程中，有些物质资源可能会枯竭，惟有文化生生不息。优秀企业文化具有一种强大的力量，它是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，一种无形的资产和财富，它为企业的可持续发展提供精神动力和智力支持。只要做到企业和企业文化互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，才能对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。优秀的企业文化必能创造出优秀的企业。

1、对企业文化建设的认识不到位，缺乏足够的重视。虽然一些企业文化建设活动也搞得有声有色，但企业的人文环境及员工积极向上的精神仍有所弱化，最终将阻碍企业的发展。

2、企业文化建设存在着片面性，缺乏叫得响的文化品牌。许多企业只是把企业精神写成条文挂在墙上，就是在建设企业文化上，不少员工以为企业文化的根本就是搞好企业的文体活动等等，并末得企业文化之精髓，没有真正树立起自己的“文化品牌”。因此，要实现大企业、大产业、大品牌的崛起，任务还非常艰巨。

3、员工对企业文化建设的认同感不强，缺乏参与积极性。虽然绝大部份企业员工对企业文化建设的作用非常认可，但不少企业员工对企业发展决策、价值理念、管理制度等方面的认同感不强，企业内部的不和谐因素也还存在，也就是说企业文化建设还没有很好地调动起员工参与的主动性和积极性。

4、企业文化存在差异，沟通融合难予实现统一。企业文化建设基本上处于自主状态，缺乏积极有效的引导。企业文化的过程，实际上是一个文化整合的过程。首先是企业职工价值理念的融合，这是文化再造的难点之一，需要一个求同存异，循序渐进地磨合进行理念文化的更新。

企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的源泉，是衡量一个企业成熟与否的重要标准。要构建特色的企业文化，必须重点抓好以下几点：

1、坚持先进文化方向，促进企业良性发展。创立最具激励机制的企业精神，实际上就是思想政治工作在企业生产经营中结出的硕果。必须把企业思想政治工作作为企业文化建设的切入点，坚持“先进文化的前进方向”，将企业思想政治工作贯彻到企业文化建设中去，不断利用各种途径加强对企业职工的爱国主义和集体主义教育，提倡爱国、敬业、守法，积极、健康、向上的精神，在企业内部形成更为强大的精神动力和工作合力，使企业文化建设始终沿着健康的方向前进。

2、坚持“以人为本”原则，构建企业和谐氛围。“以人为本”是企业文化的精髓，其核心内容是提炼独具特色的企业精神和企业价值观。要坚持“以人为本”的侧重点放到提高企业员工素质和重视员工利益上，切实为员工排忧解难，充分调动员工的积极性，在企业精神和企业价值观的引领下，使员工与企业的利益最大限度地趋于一致，将员工的积极性和创造性化为企业发展的强大动力，全力营造企业和谐氛围。

3、坚持“重点突破”战略，打造企业文化品牌。企业的发展过程不仅是创造利润的过程，也是一个文化品牌的创造过程。企业文化作为一种无形资产，一种最可宝贵的资源，它对企业的影响是深刻而长久的，它为企业带来的利益也是长期的。因此要培育独具特色的.企业文化，必须要着眼于企业的长远利益，克服急功近利的思想，做好企业文化建设与企业生产经营的有机结合，提炼出适合于本企业并为全体员工所认同的企业精神和价值观念，铸造企业的文化品牌。

4、强化企业文化建设与交流并让员工积极参与。要采取措施，切实加强对企业文化建设的正确指导，通过召开理论研讨会、组织部份员工外出观摩学习、聘请专家举办讲座、开展各类企业文体竞赛活动等方式，增进企业内部、企业与国内外知名企业特别是与产业之间的文化交流和“对接”，不断探索企业文化建设的新模式、新方法，营造了良好的企业文化的环境。

5、营造文明健康、积极向上的舆论主旋律。按照社会主义精神文明建设的要求，以更好地满足人民群众日益增长的精神文化需求为目的，坚持社会主义先进文化的前进方向，弘扬主旋律、提倡多样化，贴近实际、贴近生活、贴近群众。打造具有广泛影响力的舆论宣传平台。舆论宣传是文化传播的重要途径和源头，是文化思想建设的重要阵地，在企业文化建设与管理中发挥着不可替代的作用。进一步提高舆论宣传、网络文化创新能力，追踪其发展的新动向，关注职工群众的新需求，拓展舆论宣传、网络文化服务的新业务，不断满足广大职工多样化、个性化的文化信息需求，满足职工群众的精神文化需要。

6、通过制度化的管理进行深入塑造。企业文化不能仅仅停留在理念宣传阶段，要把它制度化。良好的企业文化应该体现出一种优质管理。具体表现为企业内部规范的管理制度、领导层的先进管理理念、员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，提高企业经营效益。良好的企业文化最终要塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环。

总之，企业文化的建设应跟随时代的潮流，融入传统文化的精华，突出企业的特色，盯准了方向就要坚定的坚持到底，不能半途而废，更不能朝令夕改，企业文化建设需要我们持久的、长效的抓下去，这是领导者需要深思的问题，更是领导者的永恒的责任。

建立企业文化体系汇总篇二

当企业的市场蛋糕逐步做大，而销售额却得不到增长，当企业的员工越来越多，而效率似乎越来越差，当企业的客户越来越多，而优秀的客户却总是做不长久，为什么随着企业的发展壮大，利润却反而越来越少？为什么人招的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么高？很有可能企业忽略了一个企业发展壮大后必然的问题，如何建立先进的企业文化的问题。

首先，我们来了解下企业文化。企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。

随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。

但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建立企业文化。

企业精神。

（一）确定企业的内部使命，把握企业的内在动机。

企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

（二）确定内部价值观念和内部愿景。

提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源？那么，我们在内部使命中会找到答案――通过在世界范围内建立一个专业人员的团队。致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何？这样就可以形成内部使命。

（三）确定外部使命。

在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？答案是为了支持领导者建立愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

（四）确定外部愿景。

提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业？答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何？以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源？我们可以在外部使命中找到答案――为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么？通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。

（五）确定支持内部动机的价值。

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。

（六）确定支持外部动机的价值。

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。

我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。

（七）确定部门的动机和价值。

第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。

（八）确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。

当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生？力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。

这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。

企业道德。

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

团体意识。

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象。

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。

北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业制度。

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

建立企业标识文化cis.

一个成熟的企业，应该塑造企业特有的标识文化，即cis战略。这是企业文化的外部体现。

主要的标识文化有商标、企业名称、工作服、包装等，通过标识的一致性，可以增强员工的使命感、责任感和向心力，可以用最小的成本换来更大的管理收益。

结语。

随着市场竞争越来越激烈，创建适合企业自身的企业文化已经成为企业发展的必然趋势，企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。企业之间的竞争也越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业生存和发展的作用越来越大。成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的基本因素。本文首先对企业文化的概念模式及层次结构进行分析并了解了企业文化的价值观。企业文化是企业管理中最模糊的领域。也是迄今为止对每个企业来说最具挑战的一环。优秀的企业文化是企业长久不衰的基础和动力。

建立企业文化体系汇总篇三

先进的企业，必须要有自己先进的企业文化。它既可以对外彰显企业形象，又可以对内协调、统一群体风格，凝聚员工心力，促进企业的发展。

信仰，主要是指一个人从思想和内心对一个概念、一种思想、一种主义产生的认同，并将之内化，作为自己行动的指南和奋斗的目标。人一般都会有自己的信仰，这是每个人的精神支柱。企业文化就是要作为一种精神支柱成为企业员工的“信仰”，它必须要得到企业员工的整体认同，并把它作为自己行动的纲领和指南，遵循它，依赖它，并为之努力奋斗。也就是说：企业文化只有被广大员工上升到作为“信仰”的程度才有价值，只有被“信仰”化了的企业文化才注定有力量。但是，企业文化能不能让员工成为自己的“信仰”，这就要在确定企业文化的内涵上下功夫，在建立企业文化时，其内容必须要涵盖自己企业的思想、理念、经营道德、制度规范等等。既要归纳出精华，又要简单易记，既是纲领，又可操作。将企业中非常繁杂的东西归纳成几句话，或者是一首歌，让广大员工熟记心中。如：厂徽形状的设计、厂歌的作词及谱曲等等，都要成分体现本企业的形象和员工的意志。通过企业文化的建立和宣传，使每一个员工都感到对自己的企业可亲、可爱、可信任，有强烈的信任度和依赖感;通过对企业文化的学习，使每个员工都感到只有在这个企业才能体现出自身的价值，我要与企业同生存、共荣辱，要为企业奋斗终生，要为企业增光添彩，要为企业争创效益。

现代企业的发展，目标是走向世界，今天是国内企业，明天可能就是跨国集团。企业国际化之后，其影响不只是一个企业自身，而是代表一个国家的形象。企业文化的宣传，是具有品牌意识的。日本前首相中增根的一句话非常让人回味：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”这句话虽然不长，文字不多，也非常的简朴，但寓意深刻。通过这句话说明，当企业走向世界之后，企业是国家实力的象征，是国家实力的象征，是国家品牌的象征，它代表着国家的先进文化意识。所以，优秀企业更担当着一项重要的文化责任――宣传国家品牌的载体。例如皇明太阳能企业领导在2006年5月受联合国总部邀请，在联合国讲坛上向一百多个成员国、代表团和几十个国际组织宣讲中国太阳能的文化及商业模式，黄明的三循环模式在联合国大厅展示了二个多小时，与各国政要及专家分享中国太阳能的发展经验，宣传了中国太阳能再生能源产业蓬勃发展的过程。由于企业文化的推波助澜，从而使皇明太阳能热水器成为国际名牌，年推广量已达1500万多立方米并且呈逐年递增趋势，让全世界人对中国的热水器另眼相看。

企业文化责任重大，它在社会文化建设中同样占据着非常重要的地位。由于企业文化责任的激起，对改变民族素养，提升民族文化价值也大有作为。企业通过调研、整理、提炼、开发、推广企业文化，逐渐改变着国民的生活理念和生活品质，不但改变着物质文明的竞争，而且改变着精神文明的竞争。通过先进企业文化的宣传，净化了人们的心灵，提高了人们的素养。随着企业文化的不断推展，必将给国民形成一个全新的消费理念，给社会带来一个全新的消费时代，这就是企业文化所起的责任。

建立企业文化，目的是为了凝聚员工的向心力， 增强员工的战斗力，从而促进企业的发展。一种好的企业文化，要想有生命力，有凝聚力，必须经得起三种考验：第一项考验是正直。这是与ge建立creditopen(坦诚、开放)的企业文化相匹配，无可厚非。韦尔奇说：具备政治品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度――既包括书面的规定，也包括法律的精神，此外，还要自觉遵守，并用光明正大的手段来竟争到胜利。企业文化是企业中的人制定的，同时又激励和鼓舞着每一个人，因此，企业中人的正直，就确定了该企业文化的正直，特别是在企业领导岗位上的人员，正直更显得至关重要。关于考验一个人是否正直，如果应试者来自公司内部，那就相当容易，可以从工作中看到其实际表现，或者该找什么人去了解。但如果从公司外面来的，那就需要参考相关的个人资料和别人的'推荐，可那些资料又不是万能的，这就要依赖自己的直觉去判断，因为我们中的许多人，已经在社会生活与工作实践中，逐渐培养出对正直的本能反应。第二项考验是智慧，但这绝不等同于文凭的认证。没有必要去苛求应聘者必须读过莎士比亚的作品，也没有必要责令他们能够解答出复杂的化学方程式及高深的物理学问题。要有宽广博大的知识面，能够在今天这个纷繁复杂的世界，与其他同样优秀的人在一起工作，团队协进，甚至于领导他们。假如，有人要借此把智慧与学历完全等同起来，那就混淆于视听了。当然，不可否认，应聘者的教育程度、在某种程度上体现了智慧方面的因素，但绝不是文凭就等于智慧。第三项考验是成熟。因为成熟的人知道尊重别人的感受，他们充满自信但不傲慢，充满胜利但不狂妄。不同年龄段的人，都有可能成熟，也有可能不够成熟，但无论怎么说，成熟可以界定为能够控制自我，自制力强，不容易急躁，在承受巨大压力时而不悲观，在遇到巨大挫折时而不发怒，在取得重大胜利事儿不骄傲，特别是在遇到困难时，知道如何想出办法处理解决问题，这就是所谓的“镇定出智慧”。只有这样的人，在功成名就时懂得如何去同别人分享喜悦而又不是谦逊。一个企业，只有企业的领导人坦诚正直，企业才能建立起坦诚正直的文化，正阳的企业文化才能有凝聚力、向心力，生命力。

建立企业文化体系汇总篇四

1994年，当迪克・富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，没有团队合作精神，在他的努力下，雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化，成了华尔街上最“和谐”的公司之一。公司否认董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。

后来的故事大家都知道了，雷曼兄弟于倒闭。虽然它的倒闭有金融危机的外在背景，但自身的问题才是真正的原因。尽管有无数信号表明公司正在走向危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。正如一本名为《冰山在融化》的书里所说的那样，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都没有采取行动，最后公司也破产清算。

ceo们都知道，公司要变革，一定要重塑公司的企业文化。不过，推出新产品容易，重塑商业模式困难，重塑公司的文化可谓难上加难。正如约翰・科特所言，每个组织里都有一些“nono族”，他们会找出无数的理由出来说“no”，拒绝变革。在发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。这就是企业文化的力量。

许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。

要在团队协作和内部竞争中取得平衡，让团队保持高绩效，一个重要的法则就是“真心坦诚”。如果人们彼此不相信，无法坦诚直言，就不可能有真正的合作。要想解决问题，团队成员就不能害怕提问或给出错误的回答。为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，培养诚实互敬的关系，需要领导人付出很大的努力，但这也是每一个领导人都应该去迎接的挑战。

不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境，ceo首先要做的就是选择合适的冲突。ceo选择合适的冲突的三个原则是：1、冲突能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个复杂问题；2、着眼于未来，而不是计较谁的罪责；3、树立崇高的目标，把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，释放出强大的集体想象力和能力。

要塑造适度冲突的企业文化，优秀的领导者要能做好裁判，确保局面不会失控。例如，通用电气ceo杰克・韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。优秀的领导者还善于给下属稍稍超出其能力水平但的挑战，并向他们敞开未来机会的大门，从而将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。

“冰山在融化”，只有变革者才能生存。要变革，就要打破一团和气的企业文化，建立适度冲突的企业文化。

建立企业文化体系汇总篇五

   企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。

   相信今天这个话题大部分朋友应该都有兴趣，这是一个仁者见仁智者见智的话题，谁都可以出来滔滔不绝地谈几个小时，但是也是最容易陷入难有实质意义的泛泛而谈，因为这个话题很大、也是老生常谈。首先声明，如刚才的自我介绍所见，本人绝非企业文化方面的专家，目前从事品牌宣传、营销策划等工作，个人较热衷企业文化研究，在任职成都某集团公司期间，主导过该公司的企业文化建设工作，主导完成了企业制度的完善、企业文化体系的梳理和规范、独立完成了公司多项企业品牌（及内部文化品牌）的设计规划工作，规划并主编了集团内刊等相关工作。这里的所有文字全部是本人原创，与大家一起分享在主导该集团企业文化建设工作中的点滴经验心得。观点或有偏颇，欢迎大家拍砖。

   事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

   在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。

   另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。

   良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。

   因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。

   如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位it行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）。

   中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

   本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断分析，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。

建立企业文化体系汇总篇六

在目前传媒业逐渐市场化的进程中，报社的经营管理工作就必须融入现代企业先进的管理理念，而报社本身作为文化传播企业，其企业文化具有双重的特征，在文化体制改革的不断推进中，将报社的文化进行合理定位，着重突出报社工作执行过程中文化特色，将为构建企业文化树立良好的形象。

企业文化一般是指企业在日常生产经营活动中逐渐形成的，由企业内部成员共同认可和遵守的价值观、经营理念和团队精神，并在此基础上形成的经营行为的总称。在一定程度上说，拥有优秀的企业文化，就会塑造完美的企业，不断在市场中进取，增强自己的竞争力。

一、企业文化为企业提供精神支柱。人活在这个世界上需要拥有生存精神，要有理想和追求。对于企业来说，同样需要具有积极向上的精神，企业才能不断创造价值，为社会提供各种有用的物质。而拥有了精神支柱，企业在市场竞争中同样会占据有利的位置，在顽强拼搏、不懈奋斗的精神指引下，企业员工心将会拧成一股绳、劲往一处使，在面对各种艰难险阻的情况下不断前行。

二、企业文化为企业竞争力保驾护航。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性的因素，其实，企业拥有核心竞争力，就是拥有市场中前景广阔的关键技术、真实稳定的财务状况、标准一致的企业形象和真实诚信的服务态度，这些在市场中具有举足轻重作用的特征，都需要在一定企业文化的基础来构建，现在可以历历在数的'传统老品牌都是在几代人的不懈追求发展下，始终恪守企业文化传承，延续着自身的生命。从此可见，企业应该重视和加强企业文化建设，不断提升竞争力的核心建设，这是企业发展的必然。

三、企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。

文化体制改革中建立企业文化不是一朝一夕来完成的，需要制定详细的规划，按部就班完成文化建设工作。

第一，要塑造企业核心价值观。企业核心价值观是企业在经营过程中，员工所秉承的信条，体现企业团队精神。它所反映的是“提倡什么、反对什么”;“哪一种行为是企业所崇尚的、鼓励大家去做的，哪一种行为是企业反对的、大家不应该去做的”。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念在文化特征明显的中塑造更为形象，所追求的目的是促使大家的行为朝着一个方向去努力。在这个过程中，要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。

第二，要打造企业的文化品牌。品牌的重要作用是能给企业带来盈利性的效益，实现企业生产行为的增值化，对于文化型企业―报社来说，企业品牌是与自身文化产品结合在一起的，不断擦亮自己的品牌。其实，品牌之所以能够增值，主要来源于消费者内心中关于文化载体的印象，在市场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设，不断打造自己可以发展的品牌充实自己文化建设的内容，文化企业更应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

第三，要充分体现以人为本的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。文化型企业更应该发挥人的主观能动性，用尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的实际工作方针来引导员工对企业文化的归属，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

总之，文化体制大发展大繁荣方兴未艾。在文化型企业文化建设的过程中，坚持形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现“人企合一”，这样的企业文化应该是所有企业共同追求，也需要全社会来共同实现。

建立企业文化体系汇总篇七

文化与制度，不是互相矛盾与冲突的，而是相辅相成、相互促进、相互影响的。文化为制度提供支持，制度为文化提供保障。缺乏文化支持的制度建设，就如同无本之木、无源之水；缺乏制度保障的文化建设，就如同镜花水月。唯有两者浑然一体，相互促进，和合共生，促使制度在贯彻执行中所形成的管理现象，集中体现了企业文化理念或者是企业理念的具体化与形象化，然而，企业文化的宣传与推广活动，围绕制度的贯彻执行而展开或者深化企业制度建设，如此才能全方位地提升企业管理品质与水平，全面地促进企业的健康和协调发展。

企业文化是企业制度的核心，企业制度是企业文化的载体。企业文化的发展，为企业制度建设提供了更多的智力支持；企业制度的发展，丰富了企业文化的'内涵。企业文化体系的建设，需要企业制度与机制作为护航，否则，难以实现企业文化的落地。因此，企业文化建设务必与企业管理融为一体，并科学地制定相关的管理制度与机制，引导或强制企业广大员工在贯彻执行企业制度与机制的过程中，认知、认同、体验和践行企业文化理念，达成企业文化理念在企业里真正着陆。

把高度浓缩的企业理念转化为现实生产力，需要借助企业制度与机制这个载体或工具。企业文化建设在理念化的基础上，要根据企业实际，构建相关的企业文化考评体系，用这个体系，以保障企业理念的顺利宣传推广和贯彻执行。

企业文化考评体系的构建是为了强化企业各基层单位对企业文化建设的力度，以及规范其企业文化建设的工作。这个体系的构建要以科学的、先进的理论为指导，以全面推进企业文化建设为目标，为全面、系统地考评各个基层单位企业文化建设的实际绩效和改进，提供依据。

企业文化考评体系的内容设计，要围绕企业文化建设工作而进行，达成通过完成性的考评，及时发现基层单位在企业文化建设中存在的不足和问题，帮助基层单位总结经验，吸取经验教训，及时调整方式和方法，并形成一套企业文化建设方案，加快企业文化建设的速度。因此，这个体系的设计和策划，要对基层单位企业文化建设具有指导作用。

任何体系，都要讲究系统性。凡是零散的、不全面的东西，都容易导致顾此失彼的现象。企业文化考评体系涉及的内容很多、范围很广，一定要用系统思维去思考、策划、设计这套考评体系和实施方案，否则，一切工作都难以取得理想的效果。因此，这个考评体系既要体现全面性，又要体现系统化。

要获取更丰富、更客观、更真实的考评结果，以及考评执行更合理、更公平，就要采取全方位的考核办法，如自我评、同级评、上级评、周评、月评、季评、年总评等。如此，才能确保企业文化考评工作的科学性、及时性和公平性。充分调动基层单位和全体员工的积极性和主动性，有力地推动企业文化建设工作。

考评项目的设计，一定要全面、系统、合理。

一般情况，项目涉及企业文化建设总体实施情况、理念体系建设与推广、行为体系建设与推广、视觉体系建设与推广、听觉体系建设与推广、学习型组织体系建设与推广等方面。

考评内容的设计，一定要与企业文化建设的工作内容保持一致，最好根据企业文化建设发展规划来制定或设计。以能更好地检查与督促各基层单位企业文化建设阶段性工作的实施与执行。

考核标准，一定要具体化和合理化，以保证企业文化建设考评活动有序地、顺利地展开，考评结果体现了公平性、客观性和合理化。一般情况下，考评结果可以划分为优秀、良好、合格、不合格等四各等级，当然，也可以根据企业实际情况而制定。

建立企业文化体系汇总篇八

正常的人有两条腿，正常的企业也有两条腿：一条腿是企业的硬实力，如产品、服务、价格、渠道、营销等;另一条腿是软实力，包括企业的品牌、企业文化、公共关系、对外传播、形象等。其软实力的强弱，对企业的发展产生着重要的影响，对内影响公司的生产经营管理，对外影响社会对企业的认同。企业要做大做强做长远，必须两条腿同样发达。以企业文化为代表的软实力对企业意义重大，它对内影响着公司的生产经营管理，对外影响着社会对企业的认同。

无论在中国还是世界，但凡有点年岁的企业，好像多多少少都有自己的一套“企业文化”，谷歌有谷歌的文化，百度有百度的。星巴克有星巴克的企业文化，大娘水饺也有自己的企业文化。有些看起来是如此“美妙”和富有文采，比如“鹤舞白沙，我心飞翔”“也有有的企业全是““团结”、“奋斗”、“坚持”、“热爱”。之类的话。”虽然这种表达的口气太宏大，太叙事了。不过这些提法本身的指向性还是有一定道理的。它可以让一个企业的格局逐渐变大，因为我们中国的企业都是从无到有、从小大大的，所以企业在成长期需要这样的价值观，成为他们的“使命”、“愿景”、“宗旨”和“精神”，即便他们做不到，也不能否定他们有这样的方向感。那么什么样的企业才真正称得上拥有企业文化，企业文化“上天”后如何落地，却是一个相当老大难的课题。我们常常见到的是这样几种“企业文化”：一种是在老板嘴里张口就来的“口头文化”，这种最不靠谱，往往会出现每换一个老总，整个“文化”便要从头再来清洗一次的情况。这次是“严肃紧张”，下回就“团结活泼”了。所以某些企业的文化，根本上就是老板的单边文化。另一种是被总结过后写于纸上或贴在墙上的“书面文化”，这种稍微好点不过基本没什么效果，这就会导致有一些企业，它的文化努力是仪式化的，贴个标语啊，出个画册啊，实际上是空洞有害的东西，暗中明里甚至激起员工的反感。还有，如果反思国人的民族性里面，是否就是我们常常说一套做一套呢?还有一种是员工们在嘴上背得滚瓜烂熟，但是在具体的行为里却根本看不到的“任务文化”。这些重“文”轻“化”的做法，是对企业文化的严重误读，企业文化里的“文”其实既重要又不重要，重要的是“化”之前必须有“文”，但是光有“文”却没有“化”等于没有、甚至玷污了企业的文化。那么企业文化如何“化”?必须靠“潜移默化”，如春雨般“随风潜入夜，润物细无声”，似春风般“著物物不知”才能“化”。这种“化”，是让企业文化在不知不觉中改变并形成全体员工拥有“共同的价值观念、共同的行为准则和共同的心理默契”，如此这般，我们才能说，这个企业“有文化”了。

基于上述逻辑，企业文化要“化”，具体需要三样东西：第一是时间。一个企业的文化是长期积淀的结果，世界上有很多企业有着几百年的历史，在历史的演变过程中通过不断的经历变革积累了企业能够长期生存，壮大发展的“道”。这些企业有着自己的价值观，世界观。在国内，有很或企业家目光短视，在软实力建设上“投下去的钱当年要见效”。当然追求利润是企业的本色，这何消多说。但是不能让利润作为企业的惟一指向。不难想象这些企业即使每年赚钱，赚的不会多也不会长。这是因为说白了，还是咱太穷，或者是咱穷怕了。不管是大学老师还是公司老板，基本的心态是钱还没赚够嘛!搁西方，人家的心气儿，是几代人衣食无忧沉淀下来的，人家工作半年、休假半年你有这条件吗?当然我们现在日子好过一点了，但是世界上有两种贫困，一种是真正的贫困，一种是心态的贫困。在中国无论是个人还是企业，都没有渡过这个“心理贫困期”，还在贫困的心理惯性中。这就告诉我们品牌的打造、企业文化的形成不是一两天、一两年就可以一蹴而就，需要长时期的积累，要通过让客户满意、让员工满意、让股东满意、让政府满意、让社会满意，去顺应时代进步的需求和企业发展的规律，才能的到各方面的认同。才能通过长期的经营来逐步打造自己的企业文化;第二需要氛围。真正的企业文化，应该是大家的心理默契，也是一种共同愿景……这些东西应该主要是自然“形成”的，而不是“规定”的。合力冲抵，渐成气候，然后新人进来，受其影响，为其同化，久而久之，整个企业在价值观上具备了相似的倾向——这便是真正的企业文化。就好比在中华大地上，无论什么样的外来文化，最终都可能被汉文化这个“大酱缸”同化一般。就比如说我过去在做媒体的新闻评论员的时候我的观点比较辛辣尖锐，但是到了企业以后更懂得包容。这就是被企业的氛围裹挟的，因为我们远东的文化恰是谦和，企业文化就三个字“和与灵”，不过奥妙无穷，远东从ceo到车间的工人全这样。以上的这些东西应该主要是自然“形成”的，而不是“规定”的。中国的企业尤其是民营企业的企业文化发端通常都是在老板，但是最终要形成于员工，企业要养育好自己的文化氛围，在氛围中，一个事件发生以后，大家都知道应该怎么应对处理，平时大家也都会注重自己的言行举止、行为操守如何符合企业的文化要求;第三点需要员工的高度自觉。企业文化的约束力不像法律法规那样带强制性，例如哪怕在一个倡导节约的企业里，企业也很难因为浪费一张纸或一点食堂的饭菜就去处罚某某员工，况且如何清晰的界定“浪费”也是一个难题，所以企业文化要落实在行动上，就必须真正使大家心服口服，在思想上心灵上达成共识，而不是表面的服从与被动遵守，否则一旦失去监管，“文化”就会荡然无存。企业文化的约束主要来自于自律，高度自律的产生源于员工对企业文化的高度认同，这是企业文化的至高境界。

正如一个社会的成熟与进步的标志是来自于文化一样，企业是否具有生命力的标志也来自于企业文化。企业在初级阶段需要靠产品和服务生存，中级阶段靠使命和责任发展，最后当然得靠文化才能得以持续成长。一个文化已经被彻底“化”了的企业，必将拥有三样别人难以企及的致胜法宝，那就是——企业规章制度之外的自我“约束力”，目标清晰坚定的团队“战斗力”，攻坚克难、团结一心的“凝聚力”。如果，企业里的每一个员工都能够自觉的把企业发展与自己的事业发展结合起来，企业就拥有了一支强大的队伍，就能打造出企业的核心竞争力，打造出颇具价值的高端品牌，领跑在时代前列，从而雍容天下。

建立企业文化体系汇总篇九

论文摘要:随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。能否构建一种积极向上的企业文化,就成了一个企业兴衰存亡的关键因素。

一、序言。

我党的十六大报告中讲到“当今世界文化与经济相互交融,在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出,全党同志要深刻认识文化建设的战略意义,推动社会文化的发展与繁荣”。随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。能否构建一种积极向上的企业文化,就成了一个企业兴衰存亡的关键因素。

我国改革开放以来,企业文化逐渐被介绍引到国内来。越来越多的中国企业开始重视企业文化建设,也取得了一定的成效。但由于国情和母体文化的不同,目前中国企业文化建设和发展仍存在着许多问题,而最根本的问题是企业文化的中国化特色不够鲜明。因此,建立符合中国国情和企业特点、有效促进中国企业可持续发展的企业文化就显得尤为重要。

二、弘扬中国传统文化,构建中国特色的先进企业文化。

建设有中国特色企业文化的基本要求是当代中国的先进文化必须体现中华民族的特色,具有中国风格、中国特征,才有强大的生命力和吸引力。

在推进企业文化建设过程中,要努力培育出与时代相适应的有中国特色的社会主义企业“合金“文化。培育和塑造优秀的企业文化是一项复杂的系统工程,不可能一蹴而就,因而,在具体实践中,应从以下几方面入手:。

(一)精心提炼,严肃确立。

在塑造企业文化的时候,首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最能概括本企业在长期发展中形成的成功经验,最富有本企业的特色,最适应本企业发展、最有价值的文化,而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业文化”。而一旦提炼出了新的企业文化,就要经过企业员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立,使全体员工对新的企业文化有一种认同感知的自豪感,从而自觉地以实际行动实践企业文化。

(二)大力宣传,深入人心。

企业文化确立后,要想真正被员工所接受,就必须通过各种宣传工具、各种中国传统文化与我国现代企业文化的构建宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育,把企业文化所提倡的观念、意识和原则,把体现企业文化的先进思想灌输到员工的大脑中去,使之深入人心,从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。具体来说,可以采取以下几种方式进行:(1)标语式,即把企业文化的主要内容制作成鲜艳的大幅标语,或体现企业文化的张贴画悬挂或张贴在厂大门口或办公大楼、生产车间等引人注目的地方,使员工随处可见,在有形无形中受到熏陶。(2)活动式,即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动,在这些活动中,自始至终体现企业文化,如每年至少举办一次艺术节和运动会,在艺术节上通过厂歌比赛等形式,艺术地向员工灌输企业文化。(3)广告式,即通过广播、电视、网络等现代化媒体在宣传企业形象和产品时,巧妙地把企业文化融汇其中,使员工和大众一样在接触媒体宣传时接受企业文化的教化,将企业文化铭刻在脑海里,落实在行动上。

(三)身体力行,发扬光大。

企业文化不是说在嘴上,写在纸上,挂在墙上的装饰品,而是需要企业从上到下,从管理者到员工身体力行的规范。因此,企业管理者在实际工作中一定要身体力行,率先垂范,自觉实践企业文化,要求员工做到的,自己首先做到。而我们的员工,作为企业的主人翁,也要处处、事事体现企业文化的要求,真正把企业文化落实到自己的日常工作中去,只有上下同欲,心往一处想,劲往一处使,我们的企业文化才能发扬光大,成为企业持续发展的不竭动力。总之,作为企业文化核心的企业文化的培育和塑造,是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物,从提炼确立,到成为企业的文化支柱和全体员工的力量源泉,需要不断地培育和塑造,只有这样,才能充分发挥企业文化在企业发展进程中的积极促进作用。

(四)建立激励机制,巩固企业价值观。

价值观的形成是一种综合个性心理的累积过程,这不仅需要很长的时间,而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定,才能再现,进而形成习惯稳定下来,从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。

三、构建先进的企业文化,共创和谐社会。

构建现代企业文化,必须与构建和谐社会相适应。先进的企业文化必须要有利于企业内部的和谐和企业与社会的和谐。

(一)和谐社会理念下的企业社会责任。

社会责任建设正是在我国构建和谐社会的大背景下对企业提出的新要求,它必须充分体现和满足构建和谐社会的基本特征要求。加强企业社会责任建设,特别是推动企业社会责任标准化运动,有助于建设安定有序的和谐社会。实现人与自然的和谐相处,并最终实现社会全面协调和可持续发展,是企业社会责任建设的终极目标和归宿。“和谐”既是企业谋求发展道路上必须承担的神圣社会责任,也是作为科学和艺术的企业管理所追求的最高、最美境界。

(二)发挥企业自身特点,构建先进的企业文化。

在改革开放以前,中国的企业组织实际上就是行政组织的分支,企业组织的目的就是按照指令进行生产和销售。改革开放以后,不同形态、不同行业的企业都存在,当代企业管理有句名言”一流企业做文化,二流企业做品牌,三流企业做产品”。公司要做一流企业就得大力开展文化建设。先进的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,面对国内外市场竞争日益激烈的新形势,如何将企业文化建设与市场推广等方面有机结合起来,相互促进,是摆在企业面前的一个重要课题。贯彻落实党的十七大精神,就要求我们要从行业科学发展的总体布局出发,更加自觉地把企业文化建设作为推动和促进高速公路事业又好又快发展的重要内容,进一步在我国文化大发展、大繁荣、思想大解放中站位入局,不断增强加快企业文化建设的机遇意识和发展意识。

(三)先进的企业文化,有利于构建和谐社会,也有利于企业自身发展壮大。

在构建和谐社会的进程中,企业的生存与发展离不开和谐的社会环境,构建和谐社会离不开企业的积极参与,而企业文化建设对于企业的生存与发展具有决定性的意义。因此,加强企业文化建设,建设以人为本、诚信创新的和谐企业文化理念,为构建和谐社会提供基础和保证。建设社会主义和谐社会是中国特色社会主义建设的重要目标,社会和谐也是中国特色社会主义的本质属性。从和谐社会的内容和目标来看,和谐社会的特点就是充满活力,诚信友爱,公平正义和不断创新发展。现代企业作为社会的重要细胞,是构建和谐社会的基础和保证。而先进的企业文化不仅对企业的经营发展起主导和支撑作用,对员工起凝聚思想和激励斗志的作用,还对企业的整体形象起塑造和宣传作用。只有加强企业文化的建设,才能有效促进社会主义和谐社会,也才能促进企业自身发展强大。

四、总结。

企业文化相对于企业发展的重大作用。所以要培育优秀的企业文化,就要继承我国优秀传统文化对企业文化建设有益的文化成果。在认真分析中国的传统文化基础上,充分认识传统文化的时代价值,构建有中国特色的企业文化,为促进我国社会的和谐发展贡献力量。

参考文献:。

[1]张仁德、霍洪喜.《企业文化概论》.天津:南开大学出版社.

[2]刘光明.《企业文化》.北京:经济管理出版社.

建立企业文化体系汇总篇十

企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动，统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。

企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

但建立真正意义上的企业文化是很难的，就国内的现状而言，我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关：

1.价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变，集体观念淡薄，人人都想突出自己，强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性，而是如何在共性的条件下，发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。

2.如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的，但如何针对自身的特点，建立特有的企业文化，这是一个问题。很多的企业是一种“人家有，我也要有”的态度。在这里举一个例子，上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候，每天的早上员工起来做早操，唱《团结就是力量》，很是轰动一时。可后来也没了下文了。

3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈，人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊，一个整天想着何时加薪，何时跳槽的员工，怎么会是一个好员工呢?而且，企业的发展面临着很多的不确定因素，不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支，降低成本，但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员，当然开除的就另当别论了。

4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的，需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多，真正安下心来搞文化的人少啊。

建立企业文化体系汇总篇十一

根据供电企业文化的性质，供电企业文化是多种理念的结合。第一，供电企业文化以安全理念为中心。电力生产的过程较为复杂，一旦出现电力生产安全事故，将带来严重的经济损失，甚至威胁到人身安全。供电企业文化建设强调安全生产，是重视安全管理工作的表现。第二，供电企业文化包含质量理念。供电质量与电力安全生产息息相关，保证供电质量不仅要做到安全生产，还要不断改进电力生产技术，为社会提供高质量的电能。第三，供电企业文化的服务理念。供电企业是社会公共服务行业，企业文化建设必须以服务理念来稳定和开拓市场，以企业整体的服务理念来提高企业的竞争力。第四，民主理念。供电企业的发展需要特别重视基层的反馈意见，为企业的发展提供更多参考。供电企业文化建设倡导民主理念，能够实现企业内部的良好沟通。第五，团队理念。供电企业的规模都很大，各部门间的协作能力是企业运作的关键，企业文化弘扬团队理念能够增强企业的凝聚力，提高企业的运作效率［2］。

2．1精神文化方面。

企业精神文化是企业文化建设的重点，体现了企业的发展观念，供电企业的精神文化建设还存在不足之处。首先，供电企业精神文化与企业的实际情况不符，企业精神文化的内容比较空泛。供电企业的精神文化与其它企业有许多共性，例如团结、奋斗、创新、务实之类的口号，企业文化缺少特色［3］。其次，供电企业精神文化建设往往流于形式，并未真正开展。最后，供电企业精神文化缺少道德建设，企业过于强调生产，精神文化的主要作用成了调动生产的积极性，从而忽视了员工道德素质的重要性。

2．2制度文化方面。

供电企业的规模庞大，其内部的组织结构也非常复杂，统一的'企业管理制度限制了企业内部的发展。不合理的制度文化降低了企业员工的积极性，企业的运作流程变得繁琐，企业内部对人际关系的重视超过了制度的约束，企业分配制度也并未进行合理地调整，供电企业文化的建设需要在制度上进行改革，实施严格的企业制度管理［4］。

2．3行为文化方面。

供电企业行为文化方面的问题主要有三点。其一，供电企业缺少现代化的行为规范，企业员工的行为没有正确的导向。其二，员工素质与企业发展水平不符，大部分基层工作人员的知识水平都不高，供电企业也不重视对员工的培训。其三，供电企业文化建设没有培养员工的企业意识，员工未能感受自身利益与企业发展的关系，也就不会自觉控制自身行为。

2．4物质文化方面。

物质文化是供电企业文化建设中最为实际的部分，包括企业的生产环境、员工的食宿问题、企业奖励机制以及企业的文化活动等等。物质文化建设能够让企业员工直接获益，当前供电在物质文化方面的投入不够，员工对企业文化缺乏兴趣，企业文化建设的工作便难以有效开展。

建立企业文化体系汇总篇十二

如果领导人在企业发现以下几种不良份子，那么就必须考虑请走，因为他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，还会破坏企业文化，下面就来看看到底是哪几种不良份子吧!

我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等，做业务的业绩年年爆表，写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把队友骂到臭头，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他麻瓜身上。

这些是让ceo最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其亟需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利，下定决心要与他分手，也得堤防他的'大嘴巴，离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时，无论是老手还是新人，还是先确认价值观合不合最重要。

另一种人是莫名的抱怨者，无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观，但过度的负面情绪对士气也很伤害。ceo应该要跟哀哀叫好好聊聊，请他们改掉坏嘴的毛病，如果屡劝不听，那么可能要果断处理。

在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供ceo重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数网路企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下给全体同仁检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，你得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，那还是请他另谋高就吧。

这比较是针对中阶经理人，那些过分注重巩固势力，造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶，ceo必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，都能协助你听到企业更真实的脉搏。

另一种经理人还更糟糕，他们假公济私，经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢，但这些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理伤害，甚至还引来掏金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关，但伤害公司员工的向心力，那就不妙。

我们讨论过守门员了，他们手中掌握了企业的某个关卡，像是预算、出货，或资讯系统，这些人为了自己工作的方便轻松，常常把守护的关卡大门锁得超紧，时间、空间上都不留给同仁弹性，不但造成所有人的负担，久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视，让公司难有一致的文化。ceo得好好注意这些关键的门槛，适时介入、调度，才能避免伤害公司的整体性。

建立企业文化体系汇总篇十三

要建立好的企业文化，我想第一重要的是，我们作为管理者的表率、榜样作用;第二重要的是，我们招聘、选拔、培训、奖惩等人力资源政策的相应改变，能够支持和强化我们希望创建的企业文化，但它的前提是领导者的以身作则;第三重要的是，把我们提倡的理念、价值观、文化总结出来，并持续不断地向管理者和员工进行宣传和沟通。下面是小编为大家带来的建立企业文化的关键点的知识，欢迎阅读。

企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念，也就是说，它是企业家信奉和倡导，身体力行并在实践中真正执行的经营理念和价值取向。

表现在外面，我们看得见的是员工的行为举止，但它的背后是看不见的一些东西。这些东西是：

企业的核心价值观或信仰;

员工思考的定式和假设;

企业的游戏规则及行为标准。

正是这些看不见、摸不着的被称为文化的东西，在左右着我们作为管理者及我们员工的行为;但我们要想抓住它，按照我们的意愿改变它，是一件十分困难的事情。文化是一个企业历史的沉淀，是企业经营产生的结果，而不是原因。当企业继续发展时，它又会阻碍(坏的文化)或推进(好的文化)企业的发展。因此，文化与企业的成败是一个互为因果的关系。

好的企业文化是企业长期发展的动力。

好的企业文化能像灯塔一样指引前面的`道路。

好的企业文化能造就、形成企业的正气，造就积极向上的氛围，同时可以弥补管理制度的缺陷，用员工的自律代替企业的监督。

好的企业文化的背后，是树立起为数不多的(对大部分公司都适用的)价值观，而这些价值观，其中大部分我们都在本书中讲到过，它们是：

正直诚实

信任

结果导向

敬业精神

全局观

学习及创新

问题是如何让一个不诚信的文化变成一个诚信的文化?

如何让一个不以结果为导向的文化变得关注结果?

如何让一个本位主义严重的企业变得关注全局?

如何拿一个好的文化取代一个坏的文化?

我想第一重要的是，我们作为管理者的表率、榜样作用。我们可以说一千遍要诚信，但只要我们自己有一次欺骗行为，在一个企业就很难有诚信的文化管理者的行为决定了一个企业70%的文化。因此，如果我们要改变自己企业的文化，没有更好的做法，只有从自己做起!

第三重要的是，把我们提倡的理念、价值观、文化总结出来，并持续不断地向管理者和员工进行宣传和沟通。这是咨询公司能帮助做的事情。但如果没有领导者的以身作则，这样塑造企业文化的措施还是空谈。

建立企业文化体系汇总篇十四

今年，是全局“打造优势年”，我们物资集团针对企业的发展方向提出“四个过渡”的战略构想具有重大的现实意义，在推进“四个过渡”的进程中，我们怎么样做才能尽快地实现企业的理想，下面我就谈一谈自己的体会。

一、企业文化的发展趋势。

企业文化作为一种新的管理理论，在我国经历了引进、传播、探索、实践的过程。在经济文化日趋一体的今天，现代企业不仅是一种机器式组织，更是一个团结协作的学习组织，企业文化作为张扬文化教育力的依托，对于增强企业产品的竞争力和提高产品附加值，提升企业形象的价值意义越来越大。在融入企业管理的过程中，传统的企业文化正在不断发生变革。

一切管理都离不开人，管理的根本在于人。与传统企业文化注重内部等级身份的主要特征明显不同，现代人本管理强调人是有感情和文化知识的。管理者与被管理者是一种平等的伙伴关系。在现代团队式组织中，人员之间的等级界限被淡化，所有的分工只是为了更好的合作，较少的等级结构不仅能提高信息的传递效率，提高决策的速度和进程，而且有将近降低了组织的开支。同时，为扩大决策的范围和减少决策执行的障碍，管进者与成员之间多采取双向交流方式。因此，营造企业团队文化，是实现企业人本管理的关键一环。

提高团队的学习力成为企业文化的内部核心。科技的快速发展则明显缩短了知识的更替周期，企业间学习的竞争，使职工比以往任何时候都更需要新知识和技能，以提高个人能力和适应组织的能力，同时在信息时代团队的学习能力要远高于个人，因为在资源共享和相互合作的前提下，团队智商要高于个人智商，所以现代企业文化主要发展方向在于调动职工终身学习的积极性和主动性，实现团队的优化组合及学习力的提高。

在学习型企业的文化建设中，更注重对职工学习力的培养、心灵的塑造、精神的训练，建立个人对企业整体的认同感，进而形成了整个企业的向心力和凝聚力。其应遵循的原则是：

科学定位的原则。学习型企业的文化建设，必须从企业的实际出发，在对企业进行全方位诊断的基础上，充分挖掘和提炼企业的各种积极因素，提出科学的规划方案。把企业文化的定位同企业的发展壮大紧密结合，为企业文化的建设开辟广阔的前景。

全方位构筑的原则。全方位的系统文化，还包括了视觉文化、管理文化、营销文化、品牌文化、以及形象文化的多个方面，企业文化建设必然突出核心，辐射全局，并将文化的精髓深入到每个职工的心中，深入到每道工序之中，激发职工强烈的团队精神。

内涵深化的原则。企业文化教育的内涵源于企业的经营特色和管理风格，以用对知识经验的积累、提炼和创新。不同的企业都有其相对独立的文化内涵，但其本质都是“以人为本”的管理思想。因此在企业经营管理中，要用系统的方法分析和解决问题，按“工作学习化，学习工作化”的要求来学习和工作。

学习型企业文化建设作为一个庞大的系统工程，包含了企业经营管理的各层次。创建学习型企业文化就要找准切入点，局部做精，全盘搞活。

学习型组织不只是一群人在一起读书的读书会，不只是只做做教育训练，也不是个人学习的总和。而是一个会学习的，生产知识、分享知识组织；是一个持续一起学习、成长的，能持续不断学习与改变的组织；是一个能适应环境变动、不断扩张能力、能创造的组织。

及学习型组织的有关知识，传播学习型组织“金”典故事与成功个案，通过培训，达到改善职工心智模式、掌握系统思考能力、增强职工责任感的目的，为提升企业管理水平做好智力准备。同时，还要建立以业务技能培训为重点的教师队伍，通过“职工技能素质工程”、“按建制组成团队进行达标学习”等形式来提高职工的安全业务技能，力争人人岗位成才。

2、坚。

持系统思考，激活管理机制。

加强企业文化建设，应与建立现代企业制度，完善管理体制结合起来，以人为本为核心，在吸收借鉴他人经验的同时，结合自身实际，以系统思考为主线，以科学管理为接口，在机构设置、机制运行以及资源配置等到方面将企业文化的精髓融合到现化企业制度之中，建立具有丰富文化底蕴和科学内涵的现代企业。建立反思系统，改善心智模式。在创建学习型企业文化的过程中，采取全年评出思想道德、业务技术优秀的“双优”职工若干名，评比技术状元、技术能手，每月奖励部分创建学习型企业文化先进单位等形式进行激励。

3、营造企业文化环境，培育浓厚的文化氛围。

创造学习企业文化，领导者要努力创造一种自主、宽松的工作环境和相互信任、相互支持的团队氛围，团队管理者需要制定良好的沟通计划，规划沟通渠道及沟通目标，鼓励职工非正式组织间的交流，建立反馈系统，大力倡导在领导群体之间，领导者与普通职工之间开展深度汇谈活动。使团队成员做到畅所欲言，从不同角度提出有利于团队建设的意见和方案。通过一定的形式，让职工说真话、说实话，有效地表达自己的思想，让领导者认真反思，总结经验，查找不足，及时纠正决策与管理工作中的偏差，使创建工作健康稳步推进。

创建学习型企业文化，不仅要求企业的普通职工成为学习型的职工，更要求其领导者也要成为学习型的领导，负有决策、指挥、协调、控制责任的领导群体要成为团队学习的典范。通过创建健康向上的环境，营造浓厚的企业文化氛围，使广大职工在潜移默化中受到感染和影响，得到心灵的净化和充实，从而激发热爱企业的热情。

建立企业文化体系汇总篇十五

企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。

相信今天这个话题大部分朋友应该都有兴趣，这是一个仁者见仁智者见智的话题，谁都可以出来滔滔不绝地谈几个小时，但是也是最容易陷入难有实质意义的泛泛而谈，因为这个话题很大、也是老生常谈。首先声明，如刚才的自我介绍所见，本人绝非企业文化方面的专家，目前从事品牌宣传、营销策划等工作，个人较热衷企业文化研究，在任职成都某集团公司期间，主导过该公司的企业文化建设工作，主导完成了企业制度的完善、企业文化体系的梳理和规范、独立完成了公司多项企业品牌（及内部文化品牌）的设计规划工作，规划并主编了集团内刊等相关工作。这里的所有文字全部是本人原创，与大家一起分享在主导该集团企业文化建设工作中的点滴经验心得。观点或有偏颇，欢迎大家拍砖。

事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。

另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。

良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。

因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。

如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位it行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）。

中国的民营企业绝大部分是近来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断分析，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。

建立企业文化体系汇总篇十六

一个优秀的企业必须建设卓越的。

文化。

近年来，

建设与。

人力资源管理。

体系越来越受到企业界的重视。下面是本站小编整理的企业文化体系范本，以供大家阅读。

阿里巴巴企业诚信体系价值与权益。

企业依托于诚信档案，通往不同商业场景赢得场景化商业权益。加入阿里巴巴企业诚信体系，客观呈现企业诚信等级，等级越高享受的权益会越丰富。

a、贸易订单转化。

出色的信用档案及其外显是获取信任的保障，赢取订单，促进成交。

b、融资便利。

诚e赊、诚企贷、一达通流水贷…优秀的信用评级永远不用担心资金难贷并且在定价上享受更优的金融利率。

c、公共服务便利。

不管是服务绿色通道，还是服务购买，未来中小企业可以享受更加便利的公共服务。

d、贸易及金融安全。

从企业初次接触到订单，从申请贷款到贷后管理，一整套动态安全预警服务，渗透到交易以及金融的每一个环节，帮助企业更好的实现风险管理。

a、诚信外显。

通过信标、诚信等级、仪表盘、简版诚信档案、搜索筛选等方式在社会各处让诚信可见。

b、服务准入。

作为产品服务准入、营销活动准入门槛，为诚信的企业提供更优质的权益。

c、金融权益。

通过金融授信额度、定价(利息)对诚信等级高的企业提供更好的金融服务。

d、服务便利。

阿里巴巴企业诚信体系四大服务应用场景。

内贸服务。

ø品牌实力全网彰显，企业商机360度触达;。

诚信通。

诚信通是阿里巴巴针对内贸企业量身打造的，以企业诚信体系为内核的电子商务会员服务，包含身份认证与技术服务。为主的多个商业场景中，享受多项会员服务特权，有效提升品牌曝光及产品推广。诚信通为中小企业提供在互联网多场景的电商解决方案，实现360度商机触达，为生意做乘法。

网销宝。

企业全链路推广平台，帮助企业快速引流，精准推广，从同行中迅速脱颖而出。

网销宝旗下拥有多款产品，满足企业推品，推店铺、推活动的各种需求!

网销宝与企业诚信体系结合，从源头上进行企业信用动态扫描，有效的保障优质企业优先开展全域品牌推广、营销活动。

外贸服务。

ø赢得海外商机，跨境贸易高效运作;。

信用保障服务。

信用保障服务的推出，将供应商在国际站上的行为以及真实贸易数据等信息不断沉淀，并作为其在信用保障额度的累积依据，阿里巴巴在额度范围内帮助供应商向买家提供贸易安全保障，帮助买卖家解决交易过程中的信任问题，快速达成订单。企业诚信体系接入助力信保进行企业身份认证、测算合理保障额度并持续提供风险监控服务。

一达通。

阿里巴巴一达通为外贸企业提供专业、快捷、低成本的通关、外汇、退税及配套的物流、金融服务，以电子商务的手段，降低企业的出口成本，解决企业融资难题，帮助企业的快速发展。企业诚信体系助力一达通进行企业信用信息查询，有效的进行风险监控。

采购直达(rfq)。

买家主动填写采购信息委托阿里巴巴平台寻找合适卖家，供应商可查看采购需求，根据买家要求及时报价;采购直达服务能够在大幅度提升买家采购效率的同时，帮助供应商更好地完成订单转化，并赢取更多高质量买家。通过与企业诚信体系合作，采购直达提高了企业认证质量和效率，并进行有效的风险监控。

金融服务。

ø资金运转通畅，信用融资新方式;。

诚e赊。

1688联合第三方金融机构推出诚e赊服务，帮助中小企业解决采购资金压力和保障赊销订单回款安全，并通过企业诚信体系更好的进行风险监控。贸易双方在平台开通诚e赊服务后，买家即可享用免费额度进货，并在确认收货30天后付清货款;在此过程中，卖家也享受。

保险。

公司提供的保障，回款无忧。

一达通流水贷。

是以一达通平台大数据为基础的纯信用贷款产品。产品主要面向使用一达通出口基础服务的客户，以出口额度积累授信额度的无抵押担保的纯信用贷款服务。按照客户最近半年在一达通平台的出口数据，1美元可累计1人民币的贷款额度，最高可贷款1000万元。且申请、放款、还款全部在线上完成，大大提高了贷款的效率、降低成本，解决了中小企业融资难的难题。企业诚信体系为流水贷提供准入、授信、贷后管理等一揽子信用解决方案。

ø高效便利服务，商业运作无限可能;。

跨境电子商务综试区服务平台。

阿里邮箱。

业内唯一一家基于分布式系统拥有独立公有云服务的邮件运营商，为企业提供智能高效的邮件通信和管理服务，拥有与淘宝、支付宝同等级的安全攻防体系。同时。

集邮。

件、审批、差旅等多款协同办公增值服务为一体。通过与企业诚信体系的合作，阿里邮箱可以为诚信企业提供更多的增值服务，帮助企业进入全新的mail+时代。

阿里巴巴企业诚信体系与行业区别。

信用分类：金融信用、政务信用、商业信用。

阿里巴巴企业信用从属商业信用大类，以贸易服务为核心，把企业散落在社会各处的信息孤岛打通，以大数据技术进行数据建模，输出对企业整体的信用评级，再根据企业信用评级的结果，为企业提供定制化贸易服务，使得企业信用成为新的商业基础设施。

阿里巴巴企业诚信体系与蚂蚁金服集团业务区别。

阿里巴巴企业诚信体系价值。

对于阿里巴巴价值。

a、善阿里巴巴电子商务身份主体识别(基础认证)，信用事前承诺制度;。

c、整合阿里巴巴线上线下企业数据，完善企业信用画像;。

d、建立商家及订单的风险预警机制，避免阿里巴巴平台承受过多的连带风险;。

对于社会价值。

a、推动诚信联盟建设，净化电子商务诚信环境，防止劣币驱良币的现象，起到惩恶扬善，为中国在2020年前建设社会诚信体系铺路。

b、成为世界电子商务贸易平台(ewtp)基础服务设施，其中企业通行码作为全球企业唯一标识码，为信用汇集和流转提供支持。

c.助力中国互联网+等新经济模式的发展。

阿里巴巴企业诚信网站。

网站构成。

企业诚信首页、企业诚信档案+信用提升任务频道、诚信管理、诚信服务几大频道模块构成，为企业提供企业诚信信息查询、动态风险监控、诚信联盟权益等服务内容。

1、核心理念。

“国际万达，百年企业”。

2、企业使命。

“共创财富，公益社会”。

二、主要特点。

1、敢于创新。

敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。

万达是全国首家进行城市旧区改造的企业;万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业;万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业;万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。

2、坚守诚信。

坚守诚信是万达文化的核心特点。

1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区;1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”;2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。

3、带头环保。

万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。

万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和运行标识以来，全国获得这两项认证的商业项目绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。

4、关爱员工。

万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

5、注重慈善。

万达成立至今，慈善捐助现金超过55亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一。也是唯一八获“中华慈善奖”的企业。

万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。

6、做到最好。

万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球最大的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。

7、执行力强。

执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。

8、弘扬传统。

2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲。

文明礼仪。

提高员工综合素质。万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画。

收藏。

每年举办画展支持优秀画家发展。

万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。

1、一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等，已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。

2、每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任。

报告。

万达。

故事。

演讲集等。

3、每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《大学》、《中庸》、《弟子规》、《执行一定有。

方法。

》、《追求卓越》、《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。

4、每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从1000多家基层公司、业务系统层层选拔，最后参加总部决赛。

5、每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极大丰富员工的业余文化生活。

6、每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。

7、每年一系列员工运动会。包括。

足球。

篮球。

羽毛球。

乒乓球。

拔河趣味运动会等丰富的体育比赛活动。

8、每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。

9、每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假。

10、每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团员工中挑选400位演员参加年会演出。

诚信：内部坦白、诚实、守信。

客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事。

激情：积极、主动、勤快、向上。

学习：谦虚、好学、进步、用脑。

团队精神：合作、诚信、步伐一致。

追求超越：创新、竞争。

京东的发展首先得益于组织中“人”的发展，是因为人的发展带动了京东的企业发展，“人”是京东发展的核心助推器。京东相信，人的潜能是无限的，人是京东最基本的源动力，对人的深入关怀和挖掘，就是对京东发展战略的彻底实践。同时，京东坚信，创新是京东发展的不二法则，而唯有人能够推动发展创新，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造价值。

经营理念。

合作：国际化带来竞争全球化，中国电子商务领域风云变幻，360buy京东商城作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，京东时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。

1.确立使命和愿景。

我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么;愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。

也许有的企业家认为，现在的员工很现实，不要弄这些虚的东西，但越现实的人越需要梦想去牵引。

我们看看马云怎么说：我考了两三次重点大学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会最好的，为什么我有运气走到今天?我觉得我们可能看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来，正因如此，像我这样的ceo每天仍乐此不疲地在做事情。

没有梦想的企业是绝对走不远的!

在提炼使命和愿景时，我们建议：愿景必须宏大，给企业未来50年甚至100年确定标杆和方向;使命必须明确企业的业务和目标，并且这个目标是动态发展的，具有激励性的。

2.核心价值观提炼。

社会要正常运行，需要法律和道德来规范人们的行为，就像天平的两头来保持社会的平衡;企业要正常运作，天平的两头就是价值观和制度，制度就是企业中的法律，而价值观就是企业中的道德，是员工行为的基本准则。

社会中的人做一件事时，绝大多数情况下是根据自己的道德标准去决定这事能不能做，很少会去看看法律条文后再行动。企业中的员工也是一样，制度只是一个硬约束，但不可能管得了员工所有的行为，员工的行为绝大部分是靠价值观来约束。如果一个公司不提炼自己的价值观，让员工去猜，或者成为一种潜规则，员工的行为肯定会出现混乱，与公司的期望会不知不觉出现很大的偏差，这个公司堪忧!

所以，公司一定要提炼和明确自己的价值观，而且价值观的提炼必须简单、明确，要把企业最核心的行为准则表达出来。有些企业已经走入一个误区，认为企业文化阐述越详细越好，企业核心价值观往往分为几种理念几个结构几个层次，基本原理都没有问题，但是最后绕来绕去，却把最核心的理念掩盖了。

企业文化的传播有许多方法，最普遍的如宣贯法，企业老板亲自上台讲文化，传递企业的核心价值观;最有效的如事件法，当年“海尔砸冰箱”，场面触目惊心，却“砸”出了中国一个响当当的国际品牌;最有趣的如活动法，号召员工举行漫画大赛、故事会等等。

方法有很多，原理就一个：讲故事。海尔在文化传播方面是中国企业的先驱，张瑞敏在回答中央电视台记者提问的时候说海尔的文化传播受了《圣经》的启发，因为价值观的东西很抽象，传播本来就不易，宗教作为最典型的价值观为什么能被大多数目不识丁的民众所理解和接受，因为《圣经》就是一本故事书，____的理念就是通过故事传播的。

我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超越千年的人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。

教育。

引导员工的绩效。

为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有蓝色巨人之称的ibm专门在纽约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑。

经验。

的彼得奥拓作为他们的咨询人员，在有效叙事的训练上教给ibm的经理整理故事和讲故事的经验。

建立企业文化体系汇总篇十七

比如。高考试卷，一科在140（95%）分以上，每月加薪50元。通过教师资格证考试，心理咨询师考试，营养师考试等与工作相关的资格考试，每月加薪100元。

工作满三年，有资格参加北大清华等名校的管理系统的培训课程（不高于5万）。

工作满五年，有资格参加北大清华等名校的emba管理系统的培训课程。（不超过10万）。

工作满7年，可以参加公司派送海外名校留学的项目，时间一般为三个月，费用不超过（20万）。

工作满10年，可以参加emba（费用为50万左右）。

以上政策为管理层培养政策。根据岗位和实际情况考虑。要在实践中，建立出一套执行力强的考察制度。让员工通过自己的努力，看到自己未来的希望。

除了考试的成绩，还有公司定期举办。

营造理想的企业。

1，清晰的企业远景和使命。

教育培训行业是一个辅助教育行业的产物。它必定是一个可以优化教育体制，为现有的教育体制做出贡献和努力的行业。如果有一个清晰的定位，我们则更像一个中间机构，在孩子和老师之间，提供专业的督察服务和售前售中以及售后服务。提高教学质量，监督教学质量，利用有效地制度控制教学质量。让孩子在相等的时间内，得到更加有效地学习质量。

仁者爱人，藏悦于心。企业文化应该是一段段的小故事，记录企业的成长史，文化应该是在一个又一个的决策中体现出来的。让员工自己去体会这其中的文化。我想，做为这个企业的创始人，我的初衷，还是希望，可以团结一批善良，热情，真诚的人们，彼此信任努力地做好事情，为教育事业做一份贡献吧。毕竟，这是一个为了祖国培养人才，栽培花朵的职业，有那么多的光环和崇高的使命，只有内心纯正的人组成的团队，才可以在这个行业里，健康地成长。

3，市场定位。

优势。

弱势。

机会。

威胁。

建立企业文化体系汇总篇十八

摘要:改革开放30多年来，国企改革发展取得了非常大的成就，竞争力进一步增强。党的十八大提出要培育一批世界水平的跨国公司，这些公司将主要从我国现有的大企业中产生。当前,围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标,中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，企业并购重组已经成为国企扩大规模、增强竞争力的重要手段。企业并购重组必然带来文化的碰撞,并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然重要,但文化融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,这也是国企改革发展面临的新课题。

关键词:企业改革；创新。

1、加强文化融合是提升企业核心竞争力的需要。

企业文化融合不是简单的股权、资产的更替或加减，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，增强风险控制能力，提升管理能力，倍增经济效益。唯有从多层次文化的融合入手，在差异中寻求一致，在传承中寻求创新，在融合中寻求提升，才能使企业并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，达到提升企业核心竞争力的改革初衷。

2、加强文化融合是构建企业和谐环境的需要。

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础，不同文化背景的企业重组,它的这种作用就显得更加重要。重组后的新集团文化应该围绕企业发展战略和目标来建设,要坚持以先进的思想作为指导,注重学习借鉴国内外先进的文化成果,坚持高起点起步,防止将原有的各企业文化简单地移植或组合，避免“集而不团”的现象。

3、加强文化融合是推进企业文化建设的需要。

企业并购重组可在较短时间内完成,而企业文化融合是不断丰富发展的动态过程,不可能一蹴而就。企业文化融合要借鉴成功经验、汲取失败教训、不断创新实践,努力实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,企业文化优势与竞争优势的和谐一致,这样才能为企业的持续稳定发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。

二、以文化融合推进国企改革发展的探索实践。

8月，益民食品一厂集团、农工商集团、烟糖集团和锦江国际集团的相关资产集中组建成光明食品集团，新组建的光明食品集团具有成员企业产业跨度大、企业层级多和文化差异大的特点，企业重组必然带来各种思想文化的碰撞，而加强企业文化融合则为重组成功奠定了坚实的基础。

(一)光明食品集团文化融合的主要探索。

光明食品集团文化随着集团战略的确定而不断修正、持续优化，在企业的每个发展关键阶段显现出不同内涵，形成核心价值理念，起到统一思想、形成共识、凝聚人心、鼓舞士气的作用，有力保证了集团重组的顺利进行。

在光明食品集团重组之初，文化上的差异显而易见，原先的益民、农工商、烟糖集团的干部职工都面临着重新调整的过程，他们对于新的企业和自身的前途是茫然的。在这种情况下，集团领导适时提出包容文化，通过广泛地宣讲集团战略、愿景、使命、核心价值观，使广大员工认知、认同与践行。在包容文化引导下，强化大局意识、整体意识，发展意识、责任意识，围绕光明食品集团“6+1”核心业务、支撑业务，对集团的资产、产业、人员进行整合，使集团的干部职工心往一处想、劲往一处使，成功实现了集团重组后的第一个三年发展战略目标。

2、追求卓越文化加快集团的并购步伐。

在集团第二个三年发展战略目标确立以后，围绕实现“保八争九”和现代农业“三个百万、五大突破”的发展新目标，集团领导班子提出卓越文化，倡导“卓越、和谐、协同、效率”的核心价值观，强调激情，强调争创一流，强调质量和效益。追求卓越的企业文化为集团的整合、转型、发展提供了强有力的支撑，并被“大光明”的发展实践和取得的成果所印证。如云南英茂糖业并购项目的成功，实现了集团国内基地、资源的布局和扩张；新西兰信联乳业、澳洲玛纳森项目等国际并购项目的成功，实现了集团国际资源、网络的布局和扩张。卓越文化的实施及其营造的文化环境，为光明食品集团实现快速健康发展打下基础，，光明食品集团实现合并营业收入906亿元、利润总额37.49亿元，圆满实现“保八争九”战略目标，基本形成“7+2”产业格局，现代农业“五三”计划有序推进，国际布局实现历史性突破，这三年可以说是集团成立六年来发展速度最快、经济增量最大的三年。

3、坚持创新文化提高集团核心竞争力。

集团上下在制定第三个三年发展战略规划时，把创新驱动、内生增长作为新一轮发展的战略基点，着力强化全产业链发展基础和综合优势，力争在基础科技领域有大的创新，把科技创新落实到产业发展上，由此，创新文化应运而生。大力倡导创新文化使光明食品集团牢牢把握食品和现代农业科技进步方向，瞄准世界科技前沿领域和顶尖水平，组织实施了721项各类技术攻关与产业化示范、科技兴农、产品创新、节能环保等科技创新项目；获得受理的发明专利、实用新型专利、作物品种、软件著作权共计249项次，获得上海市科技进步奖三项，获得集团科技成果奖项35项；光明乳业、梅林股份、金枫酒业成功开发了莫斯利安、梅林牌火锅午餐肉、石库门1号系列等新产品。同时，集团还加大了对从事科技创新、促进产业发展和商业模式转型先进人物及案例的宣传表彰力度。

4、凸显团结文化提升集团整体凝聚力。

在谋划集团“四三”战略规划和“十三五”规划之际，集团开始注重团结文化的培育，集团把光明食品集团总部比作是母港，把各个子公司比作是一艘艘航母，而航母与航母之间要有团结协作的凝聚力，集团上下都要努力形成凝心聚力的文化氛围。按照“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展新理念，集团提出团结文化是要将光明发展蓝图落到实处，以期实现更高质量、更有效率、更可持续的发展。近年来，在大家共同努力下，集团企业文化建设取得了一定的成绩，得到社会各界的普遍赞誉以及广大干部职工的认同，集团先后荣获-上海企业文化建设最佳成果、上海企业文化创新十佳品牌、践行社会主义核心价值观企业文化模范单位、上海市群众喜爱的培育和践行社会主义核心价值观项目等多项荣誉。

（二）光明食品集团文化融合的主要实践。

企业文化融合是一项极富挑战性的工作,讲究的是文化内涵，考究的是融合方式，集团在推进文化融合中抓住三个重点:一是选择适当的融合方式。在充分了解重组各方企业文化特性的基础上,注意差异性和共同点,取长补短、兼容并蓄,挖掘和开发文化资源,相互融合、优化配置,并根据重组后各企业发展的重点,逐步整合建设新企业文化。二是形成良好的工作格局。文化融合是一个全员参与的系统工程，集团领导亲力亲为研究文化的融合和创新，主导集团文化的建设，并努力形成党政工团齐抓共管、中层骨干勇于担当、主管部门干部主动作为的工作格局。三是建立顺畅的沟通渠道。建立和谐的内部环境是企业文化融合的基础，要充分理解尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,通过企业和员工、职工和领导、员工和员工之间的沟通,吸收各自文化的优秀内容纳入集团的理念体系中,以实现文化再造。企业文化融合也是一个长期的过程，需要通过各种活动来巩固和发展。

1、开展各类主题活动。

坚持社会主义核心价值观引领集团大力践行社会主义核心价值观，开展了深入持久的宣传教育，精心设计、积极组织各类主题活动，在贯穿、结合、融入上动脑筋，在落细、落小、落实上下功夫，做到具体化、生动化、系统化，更好地用社会主义核心价值观凝聚人心、推进改革。

2、进行光明品牌大讨论。

营造员工忠诚品牌浓厚氛围光明品牌是企业发展基石，光明品牌文化是企业发展之魂。，集团进行了一场全员参与的“弘扬光明品牌精神、致力于打造中国食品领军品牌”大讨论，着力营造全员热爱品牌、维护品牌、忠诚品牌和宣传品牌的浓厚氛围。

3、贯彻落实人才规划。

加强思想文化工作者队伍建设按照集团人才发展战略规划，集团加快构建一支符合发展需求、适应海外传播趋势、具有现代传媒意识，以及结构合理、梯次分明、素质优良的`宣传思想文化工作者队伍。

4、发布社会责任报告。

通过爱心基金传播光明文化光明食品集团在大力发展经济的同时不忘社会公益责任，集团已连续三年向社会发布社会责任报告，从战略管理、食品安全、顾客与消费者权益等多方面阐述了集团在社会责任方面所做的不懈努力，包括为市民提供丰富、安全、优质、健康的食品，有力保障了上海特大城市主副食品的生产供应安全，为确保食品安全、社会和谐、生态文明作出应有的贡献。集团成立之初建立的光明爱心基金携手上海和平眼科医院共同启动青少年眼疾复明工程，以后又逐步扩大光明爱心基金金额与受益范围，八年来帮助近万名患有眼疾的老人和儿童重见了光明。光明爱心基金已成为传播光明诚信文化、责任文化、爱心文化的重要窗口。

三、以文化融合推进国企改革发展的深入思考。

光明食品集团在改革重组中不断壮大，文化融合任重道远，下一步可在三个方面继续努力。

1、加强母子文化的融合。

光明食品集团是一个产业多元的大型企业集团，如何使资源得到共享、力量得到统筹、人心得到凝聚，这是集团发展战略规划能否实现的关键。加强母子文化的融合，要以光明文化核心理念为主轴，构建好光明母子企业文化新体系。集团倡导的主流价值观对于各子公司既有引领作用，又有很多共通共鉴之处，因此，要大力宣传集团核心文化理念。同时，要求各子公司结合自身实际，建设各具特色、富有个性的子公司文化，形成上下联动、共性与个性有机结合的母子文化体系，做到“母子连心”，让全体员工更快地接受、理解企业文化对个人和企业发展的影响，并转化为积极行动。

2、加强中西文化的融合。

近年来，光明食品集团的海外并购动作频繁，截至，收购了8家海外企业，海外营业收入占集团总营收的20%左右，国际化战略对光明食品集团的转型升级、集成更多资源对接中国市场做出很大贡献。但是，并购后的公司能否针对其产业链、价值链达到与中国市场的协同，得到更好发展，关键在于双方的文化能否很好融合。并购交易的完成并不代表并购的成功，中西企业文化的成功融合与否，决定了并购的最终成败。光明食品集团在走向国际化过程中既需要一个战略体系的支撑，也需要协调好各方关系，发挥来自不同文化背景员工的积极性和团队精神，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任。因此，集团要加强对外传播、公共媒体和网络宣传建设，积极塑造光明价值理念和形象，扩大文化影响力，真正实现与并购企业的文化融合。

3、加强与新媒体的融合。

互联网成为舆论宣传主战场的趋势日现，只有通过推动各种媒体融合发展，把传统媒体的影响力向网络空间覆盖和延伸，巩固夯实主流思想舆论阵地，才能更好地维护舆论的主动权和话言权。光明食品集团要在微博、微信、客户终端之间力争实现用户、内容和资源的融通，建成内容丰富、载体多样、覆盖广泛的现代传播体系，加速形成报纸、网站、微博、微信之间的高效对接，适应网络媒体的传播趋势，营造健康向上的网络文化。融合传统媒体与新兴媒体，打通多个媒体平台，不仅有利于传播资源上相互借势，而且有利于企业在经营上做强做大。