2023年房地产成本管理论文如何写(优秀17篇)

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房地产成本管理论文如何写篇一

改革开放以来，我国经济高速发展，城市化进程加快，房地产呈井喷式发展。目前，房地产业已成为我国经济的支柱产业，在国民经济发展中举足轻重。由于房地产的特殊地位，致使房地产受到国家和民众的高度关注。然而，在当前国家政策大幅度调整和房价过高，结构不合理的形势下，房地产业面临着严峻的挑战。为了维护社会稳定，保证房地产市场的健康发展，房地产企业必须进行改革，加强房地产成本管理，采用节点式管理方法，合理配置资源，提高企业经济效益。本文主要探讨的是房地产节点式管理法及其相关问题，为房地产业良性发展提供一些可参考意见。

近几年，随着改革开放的不断深入，我国经济快速发展，城市化进程加快，推动房地产行业篷勃发展。虽然近几年我国的房地产业发展较快，也取得了明显的成效。但房地产业发展过程中也存在着一些问题，如房价过高、结构不合理等，这些问题的存在，严重影响房地产企业的健康发展。同时，受国家政策和市场环境因素的制约，房地产业的发展也面临着严重的挑战。国家相继出台政策，征收房产税，调控房价，缓和社会矛盾，稳定房地产市场。在房地产发展过程中，成本管理是影响房地产企业发展的重要因素。为此，加强房地产成本管理，采用节点式管理，提高企业经济效益，成为房地产发展的首选。

节点式管理法是一种精细化成本管理方法，是指在房地产成本管理过程中利用科学的技术手段和有效措施加强对目标成本的控制和管理，在控制成本的过程中，细化管理要素，系统掌握成本管理的全部细节，做到对房地产项目建设过程中每一阶段，每一步骤的监控和成本控制。在可控制的范围内，及时发现问题，解决问题，争取用有限的资源，取得最大的经济效益。

1.成本分析。成本分析是指运用节点式管理法，通过调查和信息反馈等方式对房地产项目建设的全过程中的成本进行分析，仔细研究项目建设中的主要支出部分、成本控制中的难点和重点等，然后对已掌握的数据深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同时也应对房地产项目建设的各个阶段和环节的成本支出进行汇总和分析，找到影响成本管理的的关键因素，进而达到控制成本的目的。成本分析是节点式成本管理法的根本，也是成本控制的依据。只有将房地产项目建设的成本开支分析到位，才能“对症下药”，根据成本支出动因设置不同的成本支出标准。

2.划分节点。节点划分是节点式成本管理法的另一项重要工作。之所以将节点式管理法称为精细化管理方法，就在于其将房地产建设项目的整个经营成本依据不同的项目建设阶段分成了若干子项目成本，而这个划分过程被称为划分节点。划分节点是指依据房地产项目建设的流程，将成本支出分为几个子系统，而每个子系统中又包含多个阶段，这种划分既可以是横向，又可以是纵向。一方面，应注意哪些是成本控制的关键环节，哪些是成本控制的薄弱环节；另一方面也应保证节点划分的科学性、合理性和准确性，为成本控制打好基础。

3.配备操作成本。节点式成本管理法并不是要求对房地产建设项目的各个环节都要细化，争取用最少的成本，实现最大的经济效益，最终达到节省开支控制成本的目的`。但这也并不意味着节点式管理法在成本管理上的灵活性和对市场环境的适应性。配备操作成本是指，准备一些备用金作为房地产项目建设的急用金，以备不时之需。例如，房地产企业在项目建设过程中，会出现一些无法控制的事情，而这部分的开支明显不在成本预算之内，这是就可以启动备用金，解决燃眉之急，这就成为配备操作成本。操作成本是成本管理中较难控制的一环，应加强监管力度，真正体现操作成本的价值。

1.对房地产企业的运营成本进行分析。在房地产成本管理过程中，首先应用节点式管理法将房地产企业的整个运营成本进行划分。根据房地产建设的不同阶段和成本支出性质，企业需要支付的成本费用有土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费还有开发间接费。这几项是房地产开发及建设过程中主要成本支出。此外，还应考虑银行贷款利息、税费、工人劳务费、应急费和其他一些费用等。成本开支应涵盖房地产建设的全部费用开支，而这些费用也会因环境等因素的变化而改变，具体情况具体考虑。

2.对房地产企业的成本进行节点划分。利用节点式管理法对房地产企业进行成本管理，就要对建设项目过程的不同阶段的成本支出进行细化，分为若干子项目，然后对每一子项目中的成本控制，其节点的划分应保证科学性、合理性和准确性。例如，房地产建设项目可以分为施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本开支主要有征地费、安置费和原有建筑物拆迁补偿费等；施工过程中的人工费、材料费、设备购置费等这些都是企业需要考虑和注意的。

3.对房地产企业的配备成本进行预算。配备操作成本要以不同费用在总成本支出中所占的比例为依据。其中土地征用及拆迁补偿费约占20%。前期工程费一般不会超过6%，基础设施费约占5%，建筑安装工程费约占40%，配套设施费用约占10%，贷款利息会根据房地产建设工程期的长短及贷款数额的大小有所不同，税费约占15%-20%，应用费用约占5%，而其他费用约占以上这些数据都是一个大体的估算值。不同的房地产企业，进行不同的建设工程，其费用所占的比例会有所调整。

房地产业是国家的支柱产业，在促进经济发展、增加就业机会等方面发挥着不可替代的作用，因而，国家应引导房地产业朝着正确的方向发展，加强对产地产市场的调节控制，稳定房地产市场。同时，房地产企业也应按照国家政策、法律法规的要求，制定相应的措施加强成本管理，采用节点式管理法管理房地产成本，有效解决房地产发展中的困难，提高经济效益。

房地产成本管理论文如何写篇二

在进行企业的会计成本合算的过程中，最应该注意的是企业在进行成本核算的过程中的全面性和科学性。将各种的资源消耗根据国家的相关规定和标准进行准确的划分，不断地提高对于企业无形资产的重视程度，将企业的无形资产划入到企业的成本核算体系当中。相关的部门以及人员都需要不断地进行企业会计成本系统的改革，不断地学习相关的政策和规定，从而保证能够正确的认识到企业成本的核算。

（二）改善会计成本体系的循环管理。

成本管理是贯穿企业经营和发展的全部过程中的，传统的成本管理方式已经不能满足企业的发展。所以需要建立有效地、全面的成本管理机制，将会计成本按照事前、事中、事后三个方面有效地融合，在管理的过程中能够有效地循环。企业在发展的过程中，对于成本的降低不仅仅需要从生产的成本上，同时还需要对于企业的行政成本的开支进行有效地控制。利用有效地奖惩制度，不断地刺激企业的员工养成低消耗的`行为。

（三）相关的人员需要不断地学习。

随着我国加入世界贸易组织，我国的企业在世界上有了更大的舞台，企业在管理的过程中就更加需要遵循市场经济发展的规律，不断地顺应市场经济的发展。会计成本管理人员要不断的进行理论知识的补充，将其运用到实践当中。学习并且掌握先进的会计管理理论，不断地熟悉各种最新技术，从而将其运用到管理的过程中，保证企业在发展过程中会计成本核算的质量。

（四）树立正确的成本管理意识。

企业的成本管理并不只是一个部门的任务，而是一个企业所有部门的任务。企业的成本制定应该是通过企业的各个部门的相互合作，共同计算，充分的利用企业生产过程中的所有资源，在行政管理的过程中节约开支，从实际上降低企业的成本，促进企业的不断发展。

（五）深化经济体制改革。

政府的相关部门要不断地进行经济体制的深化，为企业的成本管理创造更好的外部环境。经济体制的改革可以保证企业在发展的过程中所有权和经营权的分离，保证企业有更多的自主权，有利于企业在发展的过程中改善自身的经营管理策略。

企业在现代化的发展过程中，进行会计成本管理的关键就是在成本和利益的比较当中找到利益的最大化，企业的发展是和企业的利益息息相关的，只有建立更加完善的会计成本管理模式，树立争取的管理方式，才能够在不断发展的经济市场中取得自己的优势，立足于市场。

房地产成本管理论文如何写篇三

开发成本管理是开发单位的基本组成部分，对合理使用资金有着决定性作用。但是，由于房地产项目管理本身复杂和综合，结合工程活动风险的不可预测性，这带来了实际项目开发成本管理上的困难，如何保证工程质量的前提下，以最低的成本管理开发成本是核心内容。鉴于我国房地产项目管理制度尚不完善，成本管理并没有形成统一的管理，房地产项目管理的施工单位还需要从多方面来改善。笔暑认为，房地产开发成本管理决定基本施工单位的发展方向，对其进行全面的分析具有重要的现实意义。

全面分析可能增加开发成本的各类因素是房地产开发成本管理的核心任务，并提出了控制措施。只要能保证工程质量的前提下，可能知话，减少浪费，提高地产项目的利用率，从而有效地提供开发成本预算和成本。对于基本的建设单位，房地产开发成本管理的基本内容，包括以下内容：

（1)对可能会增加开发成本的各种因素进行综合分析。

（2)当建设单位、客户和工程监理单位有该项目的共同意见时，确定一个具有法律约束力的合同，为后期工程争议提供依据。

（3)如果房地产项目建设过程中需要修改设计方案过大时，就要通过控制成本的变化来调整成本，确保项目投资的使用率最高。

（4)开发成本需要进行定期核査，确保动态超额现象在成本支出中不出现。

(1)预算编制。房地产项目管理过分强调在施工过程中成本控制的基本施工单位，而忽略了预算编制工作的重要性，从两个方面导致在预算编制方面问题：一是在预算方面的工程计算预算是不准确的。施工图设计的准确性是工程建设的基础上，由于不准确的预算计算，通常会造成工程建筑材料购买的错误，增加了开发成本管理损失和负面影响的成本。二是综合单价表错误。由于我国建筑市场管理混乱，在原材料价格，等级，税金和利润的标准方面是不统一的，但在预算编制过程中依靠综合单价套用，造成设备价格编译错误。

(2)变更造价控制。对于房地产项目建设，由于施工条件的限制，预计规划的疏忽，导致施工条件和设计方案的结构，材料，设备和人员编制等内容脱离计划方案，必须进行工程变更，因此开发成本管理是必要的调整，变更的成本控制就是为了解决这样的问题。在控制成本的变化现阶段施工单位反应迟钝，不按照房地产项目计划变更及时控制成本的变化，甚至还在使用原始资金投资项目变更项目，这将不可避免地导致的资金损失。

(3)签证控制。首先，签证较弱。根据个人的想法，许多业主干预建设工程中，临时对施工做出变化，而且没有要求变化的手续，也没有签证，它为后期解决纠纷埋下隐患，甚至有的单位甚至不知道哪些是处理与签证必须要收费。其次，缺乏规范的签证要求。现场签证的处理必须得到业主和工程项目业主，监理部门联合签署，才有合法权益。但是在签证办理的实际过程，不是按照相关程序执行。最后，过分强调了签证的作用，而没有根据实际情况灵活变化。各施工单位严格卡签证办理程序，导致在注册末期严格遵守的原则，对建设项目的优先级不区分，必须等待签证的处理，在漫长的等待的过程中必然浪费钱。

(4)结算控制。后期结算控制是房地产开发成本控制的重要组成部分，但是，在实际的工程中，因为大部分施工单位认为项目已完成，那么结算控制可有可无，误以为后期费用结算相当于所有的工程造价的合成，这将会导致失去了应用的开发成本管理的有效性。此外，工程结算控制方面由于建设单位的监管力度不够，使其后期结算费用的问题缺乏明确的反馈渠道，容易造成巨大的损失，对成本管理的发展直接造成的不利影响。

3.1制定合理的预算编制。

建设单位要加强日常管理，确保所有员工能工作踏实，不会受外部因素影响预算计划。在充分熟悉了解配额的内涵，项目进度，辅助工程内容，工程量计算的基础上，还要做深人的市场调查，以掌握最准确的材料，设备，积极的探索施工现场条件，控制施工图预算调整建设内容，以确保数据来源于实践的基础上，以避免所有预算来自理论计算值。由于工程建设都在动态变化过程中的时间，因此，预算必须从实际出发遵守，确保预算以后充分发挥成本管理的价值。

3.2强化变更造价控制。

(1）设计变更。首先，由于那些设计部门的错误或缺陷引起的变更费，以及采取的补救措施，如维修，加固，拆迁成本，由监理单位业主和设计部门协商是否赔偿；其次，设计变更应当被视为原施工图的一部分，所有的费用应该是一致的，并根据国家有关政策的承包费调整条款；最后，造成设计变更的延误，由监理工程师按照有关规定办理。

（2)材料变更。首先，按设计变更无论是否已全面实施，以确定是否发生重大变化，如果原设计巳经落实，才要改变，应该明确标注，而且对材料成本做出相应调整；其次，在拆迁，拆除的材料，设备的情况下，或已完成，半成品加工是好的，但没有安装，监督人员负责组织建设单位应当回收利用；最后，材料和采购范围，供应应该完全符合原合同的内容。

3.3健全签证控制。

签证控制，不仅可以保证成本控制是合理的，还可以为以后的纠纷成本的参考，它是开发成本管理的重要组成部分。因此，提高了签证控制具有现实意义。为了保证签证管制体现了实用性和合理性，必须实现以下几点：

（1)签证必须实现书写，所有的程序通过正常渠道获得。

(2)签证内容必须明确，项目必须明确，用量要准确，价格应该是合理。

(3)签证要领先现场施工，保证签证的时效性，避免等待签证而延误项目进度。

（4)签证直接负责人要给予足够的重视，遇到签证问题要进行协商处理，可以保证签怔内容一一落实。

3.4建立评标机制。

建立有效准确的评价机制是评标方式中很重要的一个组成部分，且对业主选择合适的承包方有着很大的作用，招标方制定合理的评价方法，会对自己有较好的优势。目前中国常用的招标方法有：综合评价方法和评审的最低投标价。

3.5确立合同形式。

合同的形式及其内容的严密确立是控制造价的一个重要因素，建设工程施工合同的功能之一是明确双方的利益分配和风险分担建设，双方必须明确合同的类型及合同结算方法，合同价格的调整方法，计量和支付条款，以及责任的规定等方面的风险。应该指出的是，合同应以价格，单价和成本的不同分为三种合同，通过综合项目图纸设计的深度、复杂程度、规模项目等特点，选择合同的适当形式，对确保顺利实现项目成本管理的目标有着重要的影响。

总之，招标造价管理对整个项目的造价控制与管理具有重要的作用。通过对造价的控制，它能够更合理的降低项目成本，提高项目管理水平，提高建设工程质量，确保施工安全，为企业实现预期收益提供了有力保障。加强建设项目成本控制不仅是企业积极适应竞争日益激烈的市场环境的要求，同时对提高企业的内在管理有很大帮助。企业想在激烈的竞争中取得优势，只有不断的加强自我完善，提升企业的内外竞争力，才能使企业真正实现稳定、健康和实现可持续发展。

综上所述，本文对建筑工程项目索赔管理的相关问题进行详细的分析，解说，通过论述相关问题的预防与处理方法，表明我国建筑工程项目的索赔管理问题已经逐渐趋于成熟，希望各位同仁能够通过本文得到启示，做好建筑工程项目索赔管理工作。

房地产成本管理论文如何写篇四

首先，缺少系统的组织架构支撑成本费用管理，成本管理意识欠缺。许多中小地产公司成本管理工作开始之前没有专职部门负责成本管理工作，有的地产公司由财务部“兼顾”成本管理，有的地产公司将成本简单定义为“工程造价成本”由工程造价（或者叫成控）部门负责。在组织架构上这些地产公司难以满足“项目全成本”管理要求，成本费用管理上还没有脱离“财务成本”、“工程造价成本”概念，没有真正理解项目全过程、全成本管理思想，没有形成系统的成本费用管理组织体系。

其次成本费用管理经验与方法难沉淀与复制。房地产开发产品的独特性和固定性使得每开发一个新项目都要重头开始，原有项目的成本管理经验、手段与方法不一定完全适用新项目，加上人员的流动使得成本管理难度加大、效率低下。

首先，合同管理不规范。合同的规范管理包括合理的签订合同和合同的分类授权与审批。有些地产公司喜欢签大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地产公司签订合同与工程造价成本预算科目脱节，没有把项目造价成本预算、财务预算有机结合起来。签订合同时只图方便、省事，不为以后的成本管控、成本费用数据统计着想。合同实际执行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金额、成本费用数据统计不准确、不及时甚至难以统计。

其次，合同的分类授权与审批机制缺乏或不合理。合同的分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同，合同的分类授权审批应随着房地产开发行业、地产企业的发展和国家相关政策的变化作相应修改完善。在这点上，不同的地产公司是参差不齐，中小地产公司更是做的不到位。

资金是企业的血液，是房地产企业对房地产开发项目各个环节资金流入、流出的的统筹规划和运用。地产企业经营管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。目前地产企业资金管理的主要问题是：第一，虽然编制了资金预算，但普遍存在资金预算与项目开发预算、工程造价预算、营销策划预算、合同管理融合的深度不够，在很多细节问题上没有考虑到，编制预算时没有吸收相关部门、专业人士的合理意见抑或是财务部门独立编制，资金管控出现意外时调控不力、缺乏刚性和执行力；第二，在现行经济环境下，大多数地产企业不具备通过发行企业债券、股票方式筹措資金，很多中小地产企业甚至通过小贷公司、担保公司或民间融资，融资渠道单一、资金成本相当高，个别地产企业还出现了资金链断裂、项目难以为继带来严重的社会问题。

为了进一步提升工程成本管理水平，降低资源的浪费，必须要加强各部门之间的联系，实现对工程造价管理工作的全面监控，并对建设资源进行统筹兼顾，合理分配。首先，要加强工程初步预算和施工预算的工作，制定出详细的资金、建筑材料以及人力等资源的利用计划，实现资源的合理利用。其次，在工程建设的决策阶段，要重点重视对工程建设投资估算工作，并对项目的可行性报告进行重点评估，针对其中有争议性的项目广开言路，吸取各方面的意见。最后，要对工程项目中的投资预算、施工预算、工程结算以及竣工结算等进行统筹兼顾、统一管理，有效推进工程造价体系的改革与发展，实现各个工作环节的平稳接轨。

高效的工程造价管理效率需要建立自主经营的合伙制和有效责任制等多种组织形式相结合的工程造价咨询市场，进一步完善造价管理体系。建成现实的工程造价管理咨询市场之后，工程造价的实际流程需要进入该市场，并受市场监督体制的监督和制约。因此，市场监督制度的监督范围需要进一步扩大，政府应该致力于完善现有的市场监督机制，当出现企业的不自律行为时采取强硬手段给予相应的处罚措施，增强政府的宏观调控能力，并保证工作的准确性、透明性和公正性。因此，有形的工程管理造价咨询市场为工程企业的发展创造了一个良好的环境，并在一定程度上减小了不正当竞争给企业带来的风险。

完善的工程成本管理制度是保证房地产企业相关工作顺利进行的有力保障。在现有的市场发展条件和经济体制之下，企业必须完善相关工程成本管理制度，加强对工程成本管理中各个环节的监督，制定明确的企业规章制度规范工作人员的管理行为，保障成本管理数据的准确性和真实性，并落实资金日报制度，出现账目问题及时进行核查，争取在当天内得到解决。

财会人员作为企业工程造价管理的实际操作者，其工作能力和个人素质直接关系着企业工程造价控制效率和企业的经济效益。因此企业必须加强对从业人员工作能力、业务水准以及个人思想品质的考核，提高准入门槛，对应聘者的教育经历、工作背景、个人犯罪经历等进行严格审查，为企业筛选高素质的专业人才。同时企业应该定期对造价工程师进行业务培训，并建立严格的定期考核制度，打造一支高水平的工程造价管理队伍。

工程成本管理是企业日常工作的关键内容，企业管理人员加强对工程成本管理的监管，了解市场环境的变化情况，完善相关工程成本管理制度，提高会计人员的职业素质。企业必须严格审核各项成本管理数据，及时处理存在的各种问题，从而更好提高企业的经济效益。

[1]刘红利。房地产企业成本控制精细化管理研究[d].西南交通大学，2015.

[2]周生洪。房地产企业成本管理系统设计与实现[d].山东大学，2012.

[3]张盛楠。战略成本管理在我国房地产企业中的应用研究[d].西安建筑科技大学，2012.

房地产成本管理论文如何写篇五

成本管理是房地产企业管理工作的中的重要环节，也是房地产企业实现利润重要管理手段。在快速发展的市场经济条件下，房地产将运用全成本管理思路，以便适应市场的快速发展。全成本管理需对管理职权、管理专业能力进行全面控制。仅靠成本财务数据不能起到成本监督作用。但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足日常的要求，同时还应加强信息化平台建设。加强成本管理，是房地产企业生存和发展的基础。

首先，成本管理是房地产生存的核心，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在房地产在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的统称，成本控制主要包括成本预算、成本决算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，要做好成本事前控制，利润的保证，它对于控制房地产成本、减少各项费用、提高财务核算水平、完善成本管理起到非要重要作用。

其次，全成本管理可以提高财务核算信息的准确性。通过全成本数据归集整理，将数据建立信息平台，在平台中数据共享，有利于成本数据的及时有效分析出关键指标。建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。

最后，加强目标成本管理是实现全成本管理的关键，目标成本是房地产企业根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划或设计方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各过程成本支出的管理文件，目标成本按照项目不同设计阶段分为启动版、经营目标版和方案版。把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

国家对房地产管控日趋严重，房地产企业平稳中求生存，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的改革的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。

对成本控制存在错误的认识。部分房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其他阶段对成本控制的影响不大，施工过程中材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素。

选择的成本管理方法较为落后。房地产企业以传统成本控制方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少。成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。信息化平台建立落后，成本数据不能及时共享，大量的成本数据还停留在手工编织表格阶段。更有甚者为了完成部分目标指标，人工编制财务报表，工作量大，准去性交底，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。同时难免因人员素质问题，造成成本数据失真。

房地产企业目标成本管理不到位，目标成本编制不及时，数据来源及科目划分不能和财务数据统一，造成成本不能及时汇总。目标成本不能得到有效控制。其中开发产品成本核算未能按照开发产品的具体情况设置成本项目。目标成本关键的费用指标不明确，土地成本、开发前期费、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费和开发间接费勾稽关系复杂，且不能真实体现房地产企业动态成本。

第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

第二，全成本控制概念引入，全成本管理是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面成本是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

第三，房地产目标成本是全成本控制的重要环节，在房地产企业投资决策阶段，需对市场定位进行目标成本进行初步测算。在项目设计阶段，目标成本得以体现，通过项目的设计及方案优化，保证工程造价在目标成本控制内设计完成最终施工图，从而最终确定项目的目标成本。目标成本确定后，房地产企业需在竞争激烈下取得最大盈利，期间成本的发生，设计项目的整个建设周期，合理安排建设周期并将目标成本准确分解到各阶段按节点进行有效控制。

第四，信息平台的建立，是全成本控制数据管理的重要途径，加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。房地产企业可以与市场网络咨询公司，建立一套完整的成本信息管理系统。通过设定权限和资源共享等方式实现不同岗位的相互制约与监督，通过管理层账户实现对部门、机构和员工的实时监控，以便及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。实现成本管理的信息化、电子化和网络化，提高管理效率和管理水平。

综上，全成本管理在房地产企业管理中起着重要作用，成本管理水平可关系到房地产企业的综合竞争能力，影响到企业的利润以及企业的生存发展。全成本控制是全员和全过程的控制，是牵一发而动全身的系统工作。加强全成本控制能使房地产企业获得最大的经济效益。由于笔者水平有限，仅从上述几方面简要阐述了如何加强全成本控制。望各位同事多批评指点，相互交流。

房地产成本管理论文如何写篇六

随着房地产一轮又一轮调控的展开，市场竞争日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理是一个关键性因素。在学习并参考标杆房地产成本管理体系的前提下，本文结合上海旭辉自身的成本管理积淀的流程方法，构建了上海旭辉成本管理体系。

企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了iso管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。

本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以iso体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。

一、组织架构。

按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。

对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。

二、方法流程。

方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。

1.目标成本。

项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的.问题。

2、合约规划。

合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。

3.动态成本。

动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。

4.责任成本。

成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。

5.招投标。

企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。

随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。

管理资源。

管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：

1.制度模块。

制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。

（1）制度文件。

制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。

（2）流程文件。

流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。

（3）作业指引。

作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。

（4）工具模板。

工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。

2.信息模块。

信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。

3.培训模块。

培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。

4.案例模块。

通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。

四、过程管控。

过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。

1.投资决策阶段成本管理。

拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。

2.策划定位阶段成本管理。

该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。

3.方案、施工图设计阶段成本管理。

成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。

4.施工阶段成本管理。

该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。

5.竣工交房阶段成本管理。

主要对合同管理的，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理;结算的审核；材料的调差等。

6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。

五、结语。

随着一轮又一轮的房地产调控政策的出台，上海旭辉意识到只有加强企业自身建设，才能在政策调控中、市场竞争中立于不败之地。同时也意味着公司未来的发展走向是精细化管理，标准化管理。企业想要站稳就得把好成本关，只有控制了成本，才能控制利润，才能控制市场。

房地产成本管理论文如何写篇七

在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。

一、控制成本管理的具体环节。

1．成本预测。

成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。

2．成本控制。

在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。

3．成本分析。

在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。

4．成本考核。

为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。

二、分析财务管理的作用。

财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。

1．决策的正确性。

企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。

2．金融资金。

作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。

3．成本管理人员的选用。

成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。

三、提高财务管理的理念，实现财务管理的目标。

1．提高员工成本控制的意识。

员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。

成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。

四、结束语。

综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。

参考文献：

房地产成本管理论文如何写篇八

文章探讨了建筑经济成本管理在房地产中的作用，提出了现阶段我国房地产行业经济成本管理存在的问题，分析了如何发挥建筑经济成本控制管理在房地产中的作用，发挥房地产企业经济效益的最大化，保障我国房地产业健康有序发展。

建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。

房地产成本管理论文如何写篇九

中小企业是我国最大的企业群体，在长期的成本管理实践中，对成本管理方法进行不断探索，积累了许多科学有效的成本管理经验，但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴，因此，引入成本战略管理成为必然趋势。

在20世纪80年代英国学者肯尼斯。西蒙首次提出战略成本管理概念，他认为，战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。而后，美国的迈克尔。波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克。桑克等人接受了西蒙的观点，并在迈克尔。波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。

结合以上观点我们认为：战略成本管理（csm）是为了实现组织战略目标，组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，是战略管理思想在成本管理领域的体现，是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价组织战略，从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势，以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。

成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位，但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：

（一）中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强。

许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关，是领导应该考虑的问题，而与自己无关，所以并不积极参与成本管理的过程。但是，员工作为企业的主体，应该认识到“企业有未来，员工才有未来”，企业员工有责任参与成本管理，并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起；同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工，因此，企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。

成本管理与企业的经济效益密切相关，内部管理的需要是企业进行成本管理的动力，但多数企业并没有认识到这一点，所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上，只侧重于宏观需求，而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。

（三）中小企业成本管理内容单一，具有明显的短期行为。

现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制，没有考虑事前成本控制的重要性，投产前的成本控制方案能否如期实施，控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果，但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额，只考虑某一个会计期间成本的影响，追求短期效益，对会计期间的成本构成并不进行深入分析，也不对产品投入市场后的反应进行调研，忽视成本效益分析，使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者，由于企业没有建立完善的成本核算管理制度，因此无法将成本预算细分到各个部门，缺乏有效的激励机制，从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。

战略成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统成本管理的补充与发展，它具有与时俱进的优越性，在全球经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天，推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。

（一）采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现。

随着我国市场经济体制日趋完善，市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显；国际竞争日趋激烈，社会资源不断减少，原材料成本不断上涨，成本成为企业优胜劣汰的决定性因素，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。

（二）战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念。

企业只有盈利才能发展，而要盈利就需要进行成本核算，企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，成本管理的内容更加丰富，由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业应在原有成本观念的基础上，科学的预测和估计潜在的成本因素，才能紧跟市场经济发展的步伐。

（三）实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求。

传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要，而没有考虑管理会计的需求，因此无法为决策提供所需的准确信息，进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来，企业经济的增长不再依赖传统的经济资源，而更多的是知识资源，它结合了经济和技术的管理，结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式，它更加注重人的能动性，对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测，结合成本管理与企业发展的关系，制定企业的发展战略。

加强对战略成本管理理论研究，冲破传统理论的束缚，开拓新的研究领域与研究课题，发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，不仅要降低成本，更要建立和保持企业的长期竞争优势，从全局出发，既要关注企业内部的价值链，更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，制定相对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现。

（二）提高全体成员的成本管理意识和素质。

实施战略成本管理，要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，实行全方位、全过程、全员的成本管理，做到人人关心成本，这不仅要懂会计和财务管理，还要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，从而确保战略成本管理的顺利实施。

（三）完善企业内部控制管理机制。

企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能顺利实施。因此，加强企业内部控制，保证战略成本管理的顺利进行。

（四）强化企业成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。

战略成本管理涉及面广，信息需求量大，并且须要随时进行分析和处理，而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，拓宽信息来源渠道，及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息，建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统，从而保证战略成本管理的成功实施。

房地产成本管理论文如何写篇十

随着时代的不断发展，市场经济环境也在不断的变化着，竞争环境和经营环境对于企业的影像不断地加深，但是很多的企业在会计成本核算方式上还是使用着过去的技术和方法，没有顺应环境的变化进行模式的改进，没有保证企业在发展的过程中成本管理是一个整体，没有办法保证企业的会计成本最低化，从而导致企业的成本没有得到有效地控制。还有一些企业为了保证自身的竞争力，没有认识清楚自身发展的情况而盲目的引进新的成本管理方式，导致企业在进行成本管理的过程中和企业自身的现状之间产生了脱节，导致企业对于原来的成本还需要进行核算，不但浪费了企业的人力、物力和财力，还在一定的程度上增加了企业的管理成本。

（二）会计成本的核算方式不符合企业发展的需要。

随着我国经济的不断发展，企业的数量也不断的增多，对于我国的国民经济有着非常重要的。但是一段时间以来，我国企业规模一般都不大，企业的各项制度都不是非常的健全，因此，在成本核算的过程中只是简单地采用均摊方式，这种核算的方式导致企业在进行成本核算的过程中有着非常大的误差，这种误差会导致企业在进行实际操作的过程中会计成本的增加，不利于企业的长期发展。

（三）会计成本核算过程中的费用审核和控制非常松散。

在进行成本核算的过程中需要对于各项费用进行事前、事中以及时候的审核。但是在各种费用发生的过程中，由于缺少指导和有效地监督，因此管理上非常的松散，很多的制度都是流于形式，导致费用会超出计划。在进行会计成本审核的过程中需要根据国家的相关政策，而不是随意的进行标准的制定，这种制定的方式会导致计划缺乏科学性以及实用性，在执行的过程中会有着非常多的问题。国家为了保证企业在进行各项活动的过程中的各种费用的支出，制定了非常明确地规定以及划分方式，但是企业在执行的过程中，并没有遵守。

房地产成本管理论文如何写篇十一

摘要：工业企业在现行的市场经济运行环境下，为获得更好的发展空间，就要认识到财务会计目标成本管理的重要性。工业企业以提高经济效益为目标，构建财务会计目标成本管理模式是非常必要的，对工业企业更好地发展起到了一定的促进作用。本论文以韶关冶炼厂为例，针对工业企业财务会计目标成本管理模式进行研究。

关键词：工业企业；财务会计；目标成本；管理模式。

中国的工业企业伴随着社会的发展和进一步改革开放而不断地革新，迎来了新的发展机遇。韶关冶炼厂是国内首家采用英国帝国熔炼公司密闭鼓风炉炼铅锌专利技术的大型铅锌冶炼厂。几十年的持续发展中，已经成为我国第三大铅锌冶炼厂，是南方重要的铅锌冶炼生产和铅锌产品出口基地。韶关冶炼厂的总体发展势头良好，同时也要面临诸多的挑战[1]。目前，铅锌冶炼行业属于竞争性行业，国内的铅、锌产品价格都是以上海有色金属市场的公开市场价进行销售的，产品消耗的原料价格是当期的产品价格减去加工费进行计价，而加工费是以国内公开的市场定价为准。生产所耗用的煤、焦、电价格也采用国内公开的价格采购。中国的铅锌冶炼厂所获得的经济利润来源于加工费用，为了避免亏损，企业必须把目标成本控制在市场给出的加工费之内。所以，韶关冶炼厂的经济管理中，采取正确的方式对实施财务会计目标成本管理对促进其行业竞争力至关重要。

一、财务会计目标成本管理中强化制度的作用实现管理标准化。

目前的工业企业发展速度越来越快，在运行的过程中必然会消耗大量的成本。工业市场竞争日益激烈，要发挥自身的优势，提高自身的市场竞争力，就要做好成本管理工作，其中的财务会计目标成本管理关乎到企业的经济运行，是至关重要的。韶关冶炼厂的财务会计目标成本管理是组织管理工作的的基础部分，要获得良好的效果，就要强化制度建设。从标准化管理的角度而言，制度建设也是工业企业财务会计目标成本管理工作顺利展开并切实地发挥成本管理作用的重要途径[2]。所以，韶关冶炼厂的运营中，将科学合理的财务会计目标成本管理制度制定出来，不仅使得财务会计目标成本管理规范展开，而且还受到制度的约束，具有可操作性，能过在管理中发挥时效性。只有财务会计目标成本管理发挥作用，采能够推动企业更好地发展，随着制度建设的作用充分地发挥出来，从韶关冶炼厂的运行实际出发明确管理的权力和所发挥的职责，不仅对企业工作人员的行为起到一定的约束作用，而且还实现了计量工作的标准化、价格制定的标准化、质量管理的标准化，使得企业的发展获得预期的效果。

二、财务会计目标成本管理中要强化定额管理的作用以推进精细化管理。

工业企业的定额管理可以对各项资源优化配置，特别是工业企业的人力资源、物力资源、财力资源等的消耗都可以得到有效控制。韶关冶炼厂生产成本主要包括人工、折旧、燃料和辅材，作为国有竞争性企业，为保证安全和稳定，人工和折旧基本做为固定成本进行管理，因此韶关冶炼厂的定额管理只能包括两个方面的内容，其一为燃料的定额管理，其二为辅材的定额管理。这两种定额管理模式并不是固定不变的，而是需要不断地调整和变化的。因为燃料价格会随行就市，辅材价格也会有所变化。因此，企业管理中做好成本控制工作，就要实施定额管理，并将这一管理内容纳入成本预算中[3]。在工业企业的决策分析工作中，定额管理可以作为主要的参考依据。将定额管理措施制定出来，可以促使工业企业的组织机构得到细分，岗位职能得到细化，而且还可以使得管理流程化、定量化，达到了精细化管理的效果，对财务会计目标成本管理工作的有效展开具有重要的作用，对工业企业的经济管理也起到了重要的推动作用。

三、财务会计目标成本管理中强化成本控制以实现科学化管理。

从目前的韶关冶炼厂目标成本管理运行情况下，对于目标成本的管理是结合市场价格和加工费而展开的。这两项内容对于目标成本起到决定性的作用。通常企业为了获得更高的利润，就要降低生产加工成本，以获得更高的利润。所以，需要将目标成本定得比较低，强化成本控制以实现科学化管理是非常必要的。无论是财务会计管理人员，还是工业企业的的领导以及所有工作人员都会在不同程度地影响到目标成本管理效果[4]。但是，在财务会计目标成本管理工作中，需要重点重视的内容是总体成本的管理。在企业运营中，从财务管理的角度出发，将工业企业管理中的成本管理工作要渗入到整个的财务管理范畴，实施目标成本管理规范化，做到成本的事前管理的全面控制，以通过目标成本管理获取最大的经济利益。

四、结束语。

综上所述，韶关冶炼厂迎来了新的发展机遇的同时，也需要面临诸多的挑战。面对逐渐缩小的市场份额，企业要提高市场竞争力，就要注重财务会计目标成本管理工作。目标成本管理是建筑经济管理中的重要内容，是关乎到企业经济效率的关键因素。在市场经济环境动态化、多元化发展的今天，工业企业要资金流动顺畅，就要做好目标成本管理工作，实施精细化的财务会计目标成本管理，提高财务会计目标成本管理的效率，促进工业企业更好地发展。

参考文献：

[1]张征.工业企业的成本核算方法与控制对策分析[j].企业文化(下旬刊)，20xx(0l)：173—173.

[2]秦红杰.对企业财务会计目标有关问题的探讨[j].企业导报，20xx(07)：95—95、97.

[3]刘新民，董啸，李芳等.我国工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的构建[j].商业会计，20xx(05)：6—8.

[4]张玉清.浅谈构建工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的对策[j].行政事业资产与财务，20xx(36)：65—66.

房地产成本管理论文如何写篇十二

我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：

1.成本管理体系有待进一步健全。

企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。

2.缺乏详尽的项目可行性分析。

部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。

关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5w1h”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5w1h”。在房地产领域中，“5w”指的是why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的重要组成部分，为市场选择补充信息库；what(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；when(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1h”指的是how(即成本该如何管理)。总的来说，企业应切实遵照法律法规和行业规范，合理安排岗位分工，完善绩效考评体制，进一步规划信息化成本管理流程。这一“5w1h”方法贯穿于房地产企业成本管理的每个环节。

可考评性和可预测性好是成本管理责任制的两大主要特征，房地产企业应当详细而准确地划分具体成本管理责任中心、部门及个人，以切实落实好开发项目的权责匹配制度，确保各责任中心对其各自责任成本中的可控成本负有自始至终不可推卸的责任。具体来说，可将房地产开发项目各个阶段可能发生的成本与费用具体分配到各有关责任部门及个人，将项目成本归集到各成本责任中心，所涵盖的责任范围以责任中心的可控成本为依据，确保项目成本能得到各有关责任部门或人员的负责与监控。细分成本责任至具体的责任落实单位，使房地产企业成本管理的目标层层分解至具体部门及个人，有利于成本管理的有效展开。

2.切实做好开发项目成本管理绩效考评工作。

全面成本管理在房地产企业开发项目中发挥着至关重要的作用，全面成本管理过程中一个不可或缺的关键环节就是对各有关责任部门及个人的成本管理绩效进行科学评估与考核，只有考核与管理密切结合，才能真正激发员工进行成本管理的积极性，使其为企业成本管理工作作出应有的贡献。房地产企业成本管理绩效考评工作的开展不仅能为项目下一步骤的项目成本管理决策提供直接有效的依据，更能督促有关责任部门及人员及时反馈其在成本管理中遇到的问题或可能面临的困难，及时总结项目成本管理措施的优点与缺点，将卓有成效的成本管理经验推而广之，持续丰富房地产企业的项目成本管理方法体系。为确保成本管理绩效考评的合理与公平，企业应科学制定考评方法，使项目组全员都能切实从中获得激励或吸取经验教训，以期最终有效提升开发项目的整体经济效益与社会效益。

3.积极开展项目督察以确保成本管理措施持续有效。

对房地产开发项目所涉及的各项活动进行实时督察是确保项目成本处于预期合理范围内的必要手段。不能仅关注项目所涉各项成本发生的结果，而要实时督察成本发生的过程，以使成本管理处于一种实时动态控制之中。尤其要注意项目施工中发生的各项成本费用，这是整个成本管理的核心所在。只有项目成本切实得到动态控制才能顺利实现房地产企业项目成本管理的全面控制。

4.提升员工综合素养强化成本管理理念。

房地产企业项目的高效益与员工的良好的管理经验与综合素养紧密相关，高层战略制定者的成本管理知识尤为关键。为培育员工良好的职业素养，提升企业综合竞争软实力，企业应当积极加强有关人员的业务培训，引入新的行之有效的理念与方法，提升其成本管理技能强化其成本管理理念，科学安排项目计划、建设及运营。

技术分析方法的欠缺使得现有的一些成本管理理论与实践相互脱节。为切实提升成本管理水平，使这些方法理论真正发挥实效，企业有必要认证好主要施工方案，通过尝试新方法、新工艺等，做到在技术上控制好项目投资的成本。信息技术和成本模型的发展为成本管理人员进行决策提供了参考，但现存的模型与方法不一定符合工程预期，这时就要依靠成本管理工作人员自身的经验来对其进行补充和完善。

房地产成本管理论文如何写篇十三

经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。本篇论文是质量成本管理论文，笔者认为通过加强质量成本管理才能实现企业最长远的战略目标。

目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。

2质量成本管理的现实意义。

质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。

2.1有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策。

通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。

2.2有利于控制和降低成本。

目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。

2.3有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益。

对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。

3质量成本管理及应用。

3.1完善信息采集系统，优化信息管理。

质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。

3.2强化关键环节的质量成本控制。

既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。

3.3利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理。

在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研发、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。

3.4加强培训和全员质量成本管理。

首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。

房地产成本管理论文如何写篇十四

市场经济是一种人与人之间自由交换的行为体现。与之相反的是计划经济，计划经济意味每个普通人的生活，都必须依政府的计划行事，每单交易要按照计划进行。中国改革开放30多年来的成就，已证明了中央计划经济的路走不通，以及市场经济中人与人之间能自由交换的成功。改革开放以来，政府给了企业家许多自主权，意味着将原来的中央计划体制，改为企业部分计划体制，由每个企业决定和计划该生产什么、何时生产。当然，也给了普通个人发挥聪明才智的机会。在市场经济环境下，最重要的是相互合作。市场的发展，将专业进行细分，一个项目的完成涉及到各方参与方：投资单位、施工单位、设计单位、供应商等。各企业间是合作关系。同时企业与雇员之间，也是以劳动合同为契约的合作关系，雇员以自己的才能与劳动得到企业的雇佣工资。企业内各部门间围绕着企业的主体目标进行合作。

房地产成本管理论文如何写篇十五

摘要：随着我国市场经济的不断发展，各化肥企业之间的价格竞争也日益加剧。而对于化肥企业来说，其生产成本的高低对化肥企业经济效益有着非常重要的影响，要想在市场竞争中获得一定的优势，就必须使其的生产成本降低，对其进行有效地生产成本的管理，化肥生产成本管理最重要的手段就是构建一个完备的管理体系，对其生产成本的各个环节进行有效控制，从而提高化肥企业在市场之中的经济地位。本文就通过对构建化肥生产成本管理体系具体的重要意义进行详细地分析，浅谈自身的看法，提出对化肥生产成本管理体系进行构建的具体措施，加强对化肥生产成本的控制，进而提高化肥企业的经济效益。

对于农业大国来说，除了高科技的应用之外，最常使用的就是化肥，化肥作为农业种植中的必需品，它在农民种植庄稼的过程中起着非常重要的作用。一般情况来看，化肥卖出价格也不是很高，但对于化肥企业来说，获得利润的最大化是其经营的最终目的。因此，为了化肥企业的经济效益，其应该加强对生产成本的管理，而所谓的生产成本管理体系就是指在生产成本方面进行指挥和控制组织的管理体系，建立方针和目标从而将其实现。接下来就对构建化肥生产成本管理体系的相关内容进行详细地探讨，主要从其重要意义和具体构建措施入手。

化肥企业要想获得经济效益的最大化，最重要的就是加强其化肥生产成本的管理，一个良好的化肥生产成本管理体系，可以反映出其经营状况的好坏。就比如对于一个班级而言，建立一个完整的管理体系，设立班长、学委等各个班干部，组成了班级管理体系，在这个管理体系的运行下，才能使这个班级发展的最快。当然，化肥企业中构建化肥生产成本的管理体系，对其也有着非常重要的意义，主要从以下几点入手：

(一)有利于使化肥企业减少多余支出，杜绝浪费现象。

化肥企业要想发展的更好，就必须把其生产过程中的每一步都做到完美。而构建了一个完善的化肥生产成本管理体系，对化肥企业来说，就相当于有了具体实行的方向。在化肥生产的过程中，将每一个流程都进行有效的实施，进一步优化其生产流程。并且在管理体系的引导下，企业生产会根据市场需求进行相应的化肥生产，进一步使化肥库存量减少，最终达到供求平衡。因此，在化肥企业中进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于减少多余的支出，从而杜绝生产过程的浪费现象。

(二)有利于增加化肥企业的'所获利润。

化肥生产成本管理体系构建的目标就是对化肥生产过程进行有效的控制，将化肥生产中每一项都进行严格管理，在前面第一点提到的意义基础上，这一点重要意义是从宏观上把握的，对化肥生产完成后的重要影响。因此，进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于增加化肥企业的最大利润。

成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。一个组织的成本管理体系也会由于各种原因(如顾客和市场情况发生变化等)而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。

(二)优化化肥生产的组织结构，加强对化肥组织结构的管理。

在组织结构上，生产化肥的组织机构要确定好化肥生产线中每个员工的职责或者上下级管理层面的职责，以及相关的权利划分与生产劳动中的相互利益关系等等都要做严密的安排。在进行生产流水线作业的时候，应当说明每一位生产员工的职责和所需要负责的生产区间，强调员工责任制度，同时对管理层面也要进行职权划分，负责监管该区间的管理人员也需要对该生产区间所进行的生产承担责任。这样就形成了一线生产人员与对应的管理人员共同承担责任的制度，对于出现问题的地方一起责罚，对于做的好的地方一同表扬，一荣俱荣，一损俱损，从而更好的建立生产人员与管理人员间的友好关系，共同做好生产区间流水作业。同时在进行生产前，也要对化肥生产人员与管理人员阐明利害关系，强调生产过程中的质量保障，有利于降低化肥生产后的无效或效率太低的情况从而导致的企业经济效益不好的情况，这也就间接增进了生产人员与管理人员的经济收益。

(三)严格控制好化肥生产的程序，进行有效地管理。

化肥的生产成本管理，可以从化肥的生产程序方面入手。首先制定严谨的化肥生产程序，也就是说，制定步骤比较详细的化肥生产流水线，把每个步骤需要运用的方法或操作手段都详细的规定，对于必要的操作进行标注。在严密的生产下，能够减少生产人员在对化肥的生产过程中操作失误或不当操作的情况，从而就降低了化肥生产质量不过关，或因操作不规范所导致材料作废等问题，也就控制了化肥生产的成本。而有了严谨的生产程序，这对于在生产中的管理也大有裨益，这就方便了在生产过程中停止操作或纠正操作的管理，极大的提高了化肥生产成本的管理。

(四)强化化肥生产的过程，监管化肥生产流程。

化肥生产成本管理体系中，处于重要位置的就是对化肥生产的过程进行管理，为了使这个化肥生产成本管理体系起到更大的作用，就必须在这个中心环节进行有效的管理，在化肥生产的过程中，严格监管化肥制造的流程，以免出现浪费或者装袋失误现象。从化肥生产成本管理的实际情况来看，最容易减少生产成本的就是加强其生产过程的管理，将每一个小细节都做到精致，才会使化肥生产成本有所降低。

对于构建化肥生产成本管理体系最基本的还是化肥生产中的相关人员、生产设备、生产原材料、投入资金、生产方法及技术以及其他类似企业或相同产业的生产信息等。控制化肥生产中的员工素质，有利于对生产设备的操作，还能够降低生产中操作失误所带来的对成本的影响；而生产设备的先进性也是影响化肥生产成本的关键，一个先进的生产设备能够减少原材料在制造过程中不必要的损耗从而降低了化肥的生产成本；而对于化肥生产原材料的优选，也能够提高化肥的生产质量，进而减少化肥检验不合格而致使重产的情况；同时对于化肥生产中资金的大量投入，可以带动生产人员以及相关人员的生产积极性与操作的合格率，从而控制了化肥生产的成本。因此，在进行化肥生产过程中需要对生产人员、生产设备、生产原材料等进行详细的管理以及形成相应的管理体系划分，这有利于控制化肥生产的成本，从而更好的构建化肥生产成本的管理体系。

三、结论。

总而言之，生产成本管理体系的构建对化肥企业来说，它具有非常重要的作用。化肥生产成本管理体系中每一个环节都是相辅相成的，通过化肥成本管理体系进行有效运行，从而控制好化肥生产成本的影响因素，才能更好的实现化肥企业的利益最大化。从化肥制造生产、订单以及销售等这几个流程中，严格监管好每一个阶段的成本管理，不管是化肥生产过程中的小细节，还是其他的问题，都要进行严格的管理，在这个化肥生产成本管理体系的监督下，将其的管理措施做到实处，提高工作人员的管理能力，进一步为节约化肥生产成本而奋斗。

参考文献：

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[2]袁志国.去年我国农药化肥利用率提高减少农业生产成本26亿元[j].农药市场信息，(28)：10.

[3]张永先.关于化肥生产企业成本管理的对策分析[j].经营管理者，(13)：100.

房地产成本管理论文如何写篇十六

1.强化调研工作。成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。

2.制定多元方案。房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。

3.控制成本差异。房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。

4.进行动态成本管理。为了实现动态成本管理，房地产企业应该注重信息化系统的建设。信息化系统首先应该和企业的成本管理流程一致，和成本管理流程和权责分配机制相契合。信息化系统应该是时效性和前瞻性的统一，是对现有成本管理系统的升华，也就是说是不能脱离现有成本管理制度的。成本管理信息化系统的原理和操作界面应该简洁、易学。房地产成本管理设计到财务部门、市场部门、成本管理部门、合约管理不猛、设计部门等等，所以使用它的不仅仅是房地产企业的成本管理人员，而是企业所有员工，所以必须做到通俗易懂、脉络清晰。成本管理信息化系统要严格执行，成为成本管理的必要工具当成本管理管理软件建设完成后，必须站在公司战略层面进行推广运用，杜绝流程以外的成本管理事项发生，并保证所有的成本信息和合同变更等成本事项及时准确的登记到成本管理信息系统当中。

房地产成本管理论文如何写篇十七

经济学中的成本意味着“节俭”。因为资源的有限，就必须有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建造成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在决定投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过详细的测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本控制。房地产企业的成本管理，根据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本控制转变。

3．1．1目标成本的概念目标成本，顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。目标成本的数据来源于经验值的积累。企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。完整的目标成本应包含项目发生的所有费用，通过将目标成本根据成本科目分解为13项费用。

3．1．2体系的建立目标成本的目的是要保证成本的控制，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。如图1所示，以项目目标成本表划分，进行招标的招标控制价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参与的工作。要涉及到财务、项目管理等各职能部门在计划运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。

3．2企业内和企业外的竞争、合作。

3．2．1企业内的运营市场经济，意味着知识的分散性，认识若干事物取决于面对事物的人，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。专业化的分工，是市场经济的特点之一。一个造价工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的.人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。个人在资源整合中通过其他专业化人员的帮助和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。而知识的分散性又让企业内部的合作、协调变得非常重要。

3．2．2产业链的竞争、合作市场经济另一个重要的特点是竞争。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。本文章不做讨论是企业越做越全，还是精简业务更好。两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。

4.1目标成本管理体系减少合同发生数量a项目建设周期为9月至12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清楚，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。b项目建设周期为12月至10月，项目立项时建立目标成本，至3月已发生合同94项，根据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，减少专业和零星合同的发生。

4.2目标成本管理体系控制合同金额a项目属于成本核算型，即在工程发生后通过控制签证、结算金额，降低成本。而b项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标控制价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前控制型。

4.3与供货商建立长期合作价格b项目主要施工材料：涂料、瓷砖、洁具、灯具、门等与专业供应商建立长期合作机制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供货商。通过此种方式一方面通过长期合作，可降低材料价格；另一方面保证了材料供应质量。

5总结。

在市场经济发展下，专业化分工日益精细，专业化带来的优缺点也日益显著。房地产企业要面对市场的激烈竞争，要建立以目标成本为中心的成本管控体系，由成本核算型向事前控制型转变。成本体系的运行，离不开企业运营的管理，将企业内各部门联系起来，协调共享资源。而房地产企业外部，和各施工单位和供应商之间也存在竞争和合作关系。只有合作，才能降低企业内和企业外的各项成本，实现资源的优化配置。