最新企业绩效管理毕业论文范文通用(汇总13篇)

学习中的困难与挑战是我们不可避免的经历，总结能帮助我们更好地应对。写总结需要有时间观念和思维的整合能力，将碎片化的经验进行梳理和整合。以下是小编为大家整理的古诗词选读，希望能够帮助大家更好地理解和欣赏古代诗词。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇一

调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

谢谢观赏。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇二

摘要：本文探讨了毕业论文管理平台的设计，进行了需求分析，分析了系统设计和详细设计，并介绍了平台特色。

关键词：论文管理平台；b/s模式；三层架构。

毕业论文是高等学校学生在掌握基本理论、基本知识和基本技能的基础上，运用本专业知识和技能所进行的全面的综合训练。当前不少高校对毕业论文的管理主要还是采取传统人工管理模式，在论文选题、论文指导、资料收集、报表提交等多方面存在效率低、效果差等问题。随着网络技术的不断发展，许多高校尝试使用信息技术对毕业论文进行管理，也有一些软件厂商开发了相应的.通用软件平台。

多数系统向管理员、教师、学生三种类型的用户提供服务，解决了导师出题、学生选题、毕业论文材料的上交与审核。有的系统还实现了师生实时交流、在线评审以及毕业统计等功能。

但是由于不同高校在毕业论文的组织和管理存在差异，开发一个适合本单位使用的毕业论文管理系统，更有利于论文管理和系统维护。为了进一步提高毕业设计（论文）教学效率，本平台结合某系在近些年实践教学环节中实际情况，应用软件工程的思想和方法研究了毕业论文管理平台的设计，实现了对毕业论文的网络管理，提高了效率和管理水平。

1系统功能。

根据《闽江学院毕业论文（设计）工作规定》，毕业论文写作的主要工作有：教学秘书进行毕业论文初始工作（设置参与论文写作工作的指导教师和学生，发布毕业论文工作计划、发布相关通知公告及相关表格文件等）、指导教师拟定毕业论文选题、学生选择或者自拟论文选题、师生互选、学生提交题目审批表、教师下达任务书、学生提交开题报告、论文写作与指导、中期检查、论文定稿、指导教师评阅、专家评阅、毕业论文答辩、毕业论文资料归档等工作。

2系统功能模块。

本系统的用户包括学生、教师、教学秘书、院系领导，系统设计目标是实现毕业论文管理的网络化、系统化、自动化。核心功能是教师拟出课题、学生选题、在线提交各种文档、在线论文指导。系统应满足学生、教师、教学秘书、院系领导四种类型的需要，针对不同类型，使用不同的功能模块。学生主要有选题、上传文档、提交论文等功能。教师有设定论文题目、选择学生、查看指导学生提交的文档等功能。教书秘书全程调节毕业设计进程。院系领导进行审查和审核。

2.1教师模块。

教师由教学设置用户名和账号。主要实现：发布课题、选择指导学生、发布任务书、审核开题报告、中期检查报告、修改论文、成绩评定等。

2.2学生用户模块。

学生使用平台登录，用户名和初始密码由系统给出。主要实现：选择课题、选择教师、填写题目审批表和开题报告、提交论文等功能。

2.3教学秘书模块是毕业毕业论文管理平台的系统管理账户。主要实现：设置指导教师、设置指导学生、统计毕业论文报表、发布毕业论文计划。

2.4院系领导模块。

院系领导主要对毕业论文各阶段进行监督和审核。

3系统总体结构设计。

根据系统功能，设计采用以web为基础的三层架构的b/s模式，分为客户层、应用层和数据层。

客户层：实现在客户端浏览器中显示的用户界面。该层可以调用由业务逻辑层提供的业务方法，也可以直接调用由数据层提供的接口访问数据库。客户层实现了系统与用户间的接口，用户通过web浏览器访问论文管理平台。应用层作为系统核心，封装了主要的业务逻辑。

应用层：主要是针对具体的问题的操作，也可以理解成对数据层的操作，对数据业务进行逻辑处理。在接收了用户提交的http请求后，由web应用服务器接受请求并由处理程序解释，并进行相应处理。操作结果以html页面的形式返回给浏览器。

采用三层结构这种模式能较好地适应开发，对代码重用、代码分层以及对以后的软件维护等等有很大的作用。尤其考虑到本平台在运行过程中随着毕业论文流程可能的变化以及对功能扩展的需求，更应该采用三层结构。

开发工具采用visual，编程语言采用c#，，采用microsoftsqlserver作为后台数据库管理系统。是创建动态web页的服务器端技术，作为应用程序采用的数据访问模型。在服务器端运行，应用程序使用连接数据源，并进行数据操作。

4后台数据库设计。

毕业论文平台后台使用sqlserver数据库。设计过程中使用er图定义实体关系模型，并根据范式理论进行优化。

根据需求分析和设计要求，毕业论文平台主要包含以下数据表：

（1）administrator，存储教学秘书信息。

（2）dean，存储院系领导信息。

（3）teacher，存储教师用户相关信息，包括用户名、密码和教师基本信息等。

（4）student，用来存储学生用户相关信息。

（5）departmentinfo，用来存储院系信息。

（6）plan，用来存储毕业论文计划信息。

（7）thesis，用来存储毕业设计课题。

（8）task，用来存储任务书信息。

（9）titleform，用来存储题目审批表信息。

（10）report，用来存储开题报告信息。

此外还有一些辅助表。

5系统的主要特色。

考虑到本单位实际需求和运行情况，平台重点突出两大特色：

师生互选。教务秘书设定指导教师指导的学生总数，教师提交课题后，学生登录平台，查看相应课题，根据自己擅长或喜欢的方向进行选择。在选题的过程中，每个导师的学生数量有限，达到上限后，学生不能选择该导师，需要从其他导师的课题中重新进行选择课题。教师可以决定是否接受该学生。教师指导人数到达上限后，不再接受学生。

审批功能。教师可以查看到所指导学生的任务书、开题报告、毕业论文等信息，并进行审核。院系领导对教师审核后的文档进行最终审批。

6结束语。

本毕业论文管理系统基于本校实际开发，充分利用了网络资源，方便管理人员对毕业论文全阶段的监督和控制；使学生选题过程公开化、合理化，解决了以往选题散乱、人工干预多的问题；促进毕业指导老师与学生互动；较好地适应毕业论文管理需要。今后可以在平台上添加答辩管理、论文检索等功能，进一步规范和扩展使用空间。

参考文献：

[1]应颂翔.基于b/s架构的毕业论文管理信息系统设计[d].浙江工业大学，.

企业绩效管理毕业论文范文通用篇三

本文的完成离不开我的指导老师郭燕教授、教研室老师、实习单位领导、师姐、同学以及家人的帮助和支持，在这里表示衷心的感谢!郭燕老师从论文选题、拟定提纲、论文撰写到最后的论文修改，都给予了我悉心的指导，非常感谢郭燕老师。在20xx届中国服装论坛上，中国的设计师品牌成为讨论的热点，也引发了我的兴趣，尽管想要研究设计师品牌，但确定不了研究方向，经郭老师指导，论文选题确定为研究设计师品牌的发展模式。

本文最核心也是最困难的地方是发展模式的理论模型建立，郭老师提出可以结合品牌理论确定两个模式分类的维度，这一建议让我拨开云雾见青天。在论文撰写过程中，郭老师也给予了我数据搜集等研究方法方面的指导，使得本文能够顺利完成。在论文的开题报告和中期答辩过程中，教研室老师给与了非常中肯的建议。

卢安老师指出首先需要明确中国服装设计师品牌的概念，然后确定论文的研究范围，这让我的研究能够有的放矢，使资料搜集更加有效可靠。郝淑丽老师和姚蕾老师与我讨论了关于发展模式的问题，使我对发展模式有了更深的理解，进一步明确了研究的方向。我在中国纺织工业联合会实习期间，徐寰给与帮助使我能够更加方便的接触很多服装品牌的部门负责人，给论文增加了很多可靠的资料，也使论文的分析更加贴合实际。

吕小妮同学在我论文的修改过程中，给予了很多建议和帮助，为我花费了宝贵的时间。师姐和家人经常给予精神上的支持和鼓励，使我一路走来，充满力量和信心。

衷心地感谢曾经给予我帮助的老师、同学和家人，以往你们能够工作顺利，生活开心!

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企业绩效管理毕业论文范文通用篇四

管理效率问题，重点是商业企业的管理效率如何定位，并基于定位结果给出提升路径。

对于如何解决这类问题，研究初期未找到系统性解决方案。

因此，首先从已有的同类型研究成果入手。

通过研究发现，现有成果多集中在宏观理论分析层面，或者是集中在专属行业领域的研究成果。

在宏观理论分析层面，仅仅是对管理效率概念的产生由来与发展给出了充实论证，但是对于在实证中如何具体测度未给出明确阐述。

在专属行业领域的研究，则是以商业银行和保险行业为示例，对管理效率进行非投入产出视角的分析。

因此，无论是两类中的哪一类分析成果，都很难向全行业进行可复制的推广。

基于此，本文尝试以投入产出为分析视角，对具有统一规律的产业发展进行挖掘，将产业规律转变为模型，以最优化分析方法确定产业实现最佳管理应该满足的模型理论解。

为了实现这一目标，再次对凸规划和最优化分析领域的成果进行深入研究。

通过对这两类成果的研究，并结合自身已经掌握的理论知识与分析方法，确定了采用带有约束的最优化模型(“有约束的最优化模型”简称omc，下同)来解答研究之初提出的疑问。

(一)总体分析。

通过对产业发展进行深入分析，发现其主要满足以下六大原则：

原则一，同周期内产出与投入之间必须存在关联性关系。

这一原则确保了要素确定为投入要素必须是满足关联性要求的，即不能随意将要素设置为投入要素。

原则二，产出关于投入的边际效应是逐步递减的。

这一原则明确了在投入要素中不存在任意长板，具体而言，不能通过无限制追加某一要素的投入实现产出递增。

这一约束与现实情境完全一致，在现实中对非垄断性企业而言，通过追加某一要素的投入量，无法实现在任何时期内均达到产出增加。

原则三，产出关于投入具有递增效应。

这一原则约束了投入要素的增加，在一定范围内可以实现产出增加。

这里所说的范围，是指不违反原则二的前提范围。

原则四，同周期内的产出边际效应要显著大于投入的边际效应。

这一原则阐释了通过要素投入时间的产出边际增加必须大于对应的要素边际投入量。

这一原则实质是投入增加必须带来回报更大规模的增加。

只有这样，才有可能保证企业经营发展在合理范围内展开。

原则五，同周期内，要素投入应满足边界约束。

这一原则源于企业发展，受到其所处的环境和财力情况约束。

有限的财力决定了其经营发展不可能无限规模发展，因此要素投入量必须满足一定的上限投入要求。

同时，要素投入也必须满足下限要求，这是由产业的投入最小规模约束所决定的。

原则六，要素投入不能为负向，产出也不能为负向。

这一点要求由产业特性决定，产业投入与产出为有形和间接有形。

无论是前者还是后者，产出都是真实存在的;同理，在投入中，也存在同样形态，由此决定了产业特征不同于纯粹的数字游戏。

上述六大原则，明确了产业发展必须具备的宏观原则。

在绝大多数产业中，都是隐含满足这些原则的。

在这些原则下，如何实现产出最大化，从而实现企业发展的最佳，是本文研究的核心。

针对这一问题，下文通过模型化的理论论证，对实现最佳发展给出对应分析论证。

(二)模型分析。

式(2)代表投入要素的贡献系数与该要素的投入量之间要保持平衡，且这一平衡性在所有要素间均同等呈现。

式(3)代表所有投入要素的贡献系数总和必须小于1，并且单个投入要素的贡献系数应该大于零且小于或等于1。

这样，对于如何实现最佳产出，从要素投入的角度就有了明确界定，即单个要素与所有要素投入量与贡献系数必须满足上述两类约束才能实现最佳产出。

企业管理效率实证研究—基于omc分析框架进行。

(一)对象选取及指标确定。

选取在我国国内主板市场上市的公司作为实证研究对象。

同时，为了实现效率分析的广泛性，特选取三类上市企业作为研究对象，这三类企业分别为医药类、汽车类、军工类，在每一类中选取10家企业作为具体研究对象。

基于理論与实证结合的要求，深入分析后得到了如表1所示的指标表。

(二)模型分析。

在上述分析中，已经明确了研究对象及分析指标。

下文通过关联性分析确定投入-产出模型，并在此基础上，对3大类行业的30家企业进行具体效率分析。

关联性分析。

关联性分析调取所有研究对象的历史财务数据(数据以年报为准)，采用计量经济分析软件eviews7.2进行分析，确定了在单个类别内部存在的整体关联性结果，具体如表2所示。

从表2中可以看出，在三类企业中，与产出存在关联性的因素大体一致，但是依然存在细微差别。

就一致部分而言，员工薪酬总额、管理费用、研发费用这三类投入与产出均存在显著性关系。

就差异部分而言，医药类在从业总人数上与产出存在关联性关系;汽车类则在固定资产投资总额方面与产出存在显著性关系;军工类更加强调从业总人数与产出之间的关联性。

下文的效率分析，就依托如上的关联性分析结果进行更进一步分析。

效率分析。

在之前的理论分析中，已经确定了实现最高效率应该满足的条件。

这三个约束从表面看来是彼此孤立的，很难融合。

但是采用加权欧式距离的分析思想，即可将貌似孤立的指标融合为唯一指标，此数值越小，就代表每一个投入要素的贡献系数总和越接近其上限。

这样，通过融合式处理，得到了最终的判定效率依据，由此得到三类企业各自的效率排名，具体如表3所示。

高，中国汽研的效率最低，其它8家企业效率居中;在军工类中，航天长峰的效率最高，国睿科技的效率最低，其它8家企业效率居中。

从行业角度来看，医药类整体效率最高，汽车类整体效率次之，军工类整体效率最低。

这一点较为容易理解，三个行业中，医药类开放时间最长，竞争程度最为激烈，所以整体效率最高;军工类企业开放程度较差，竞争并不充分，所以整体效率相对较低。

(三)效率提升建议。

通过上述分析，明确了行业内与行业间的效率差异，确定了医药类企业的效率最高，军工类企业的效率最低，汽车类企业的效率居中。

对于三类企业而言，应采取何种措施，实现其效率的更进一步提升?

就此疑问，建议从总体上进行调整。

首先，是确定行业的开放性。

对于可以交由市场决定的必须交由市场决策，不能人为设置行业壁垒或者是行业准入门槛。

其次，对国有经济、民营经济应该一视同仁，不能采取差别化对待。

只要是技术水平和管理能力达到行业最低要求的，都应该准许进入该行业，决不能针对民营经济设置人为障碍。

在行业内部，应以行业龙头企业为学习榜样。

通过比较，对照分析，确定自身差距，提出系统性解决方案，缩小差距，提升潜力。

最后，对企业发展，从自身角度出发，从投入产出视角展开分析，确定自身发展的短板，确定自身优势，补齐短板，巩固优势，缩小与行业内龙头企业的差距，实现企业自身发展更上一层楼。

以这种精准发力、定向发力，通过企业自身做大做强的方式，不仅实现自我价值，而且将改革开放的红利向全社会释放。

结论。

如何协助商业企业提高自身管理效率，助力其实现更高水平的发展，这种助力必须是基于定量分析提出的富有针对性的方法，是针对具体商业对象的方法，实现上述目标是本文研究的核心。

在研究中，通过对已有同类型成果的分析，发现现有成果多是集中在宏观理论分析层面，或者是集中在专属行业领域的研究成果。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇五

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

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企业绩效管理毕业论文范文通用篇六

建设项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。

一、质量管理。

质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。

建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。

1.建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。

2.第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。

上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。

作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。

二、进度管理。

工程项目能否在预定的`时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。

2.一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

三、成本管理。

建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的，计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内，加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：

1.企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

2.加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择。

施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5.在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

6.精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。

安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人员和设备的管理方面，去分析事故，人员的不安全行为和设备的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。

四、总结。

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇七

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的`管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，bl公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通过在bl公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人。

想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

bl公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位。

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度。

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度。

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循smart原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。

【参考文献】。

[1]林筠、胡利利、王锐：绩效管理[m].西安交通大学出版社，2006.

[2]胡杨、胡蓓：面向零时间企业的即时激励机制研究[j].科研管理，2007（4）。

[3]武欣：绩效管理实务手册[m].机械工业出版社，2005.

[4]胡杨、刘国花：tbc下员工流失分析及管理对策[j].中国人力资源开发，2007（1）。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇八

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面小编为大家准备了企业绩效管理与绩效考核的文章，欢迎阅读。

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标(kpi)法、平衡计分卡(bsc)法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的`整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变;360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标(kpi)法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(bsc)法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。bsc方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇九

绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是hr经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是hr经理的工作目标。

总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。

因此，hr经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。

2.目标性。

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3.强调沟通。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

通常，绩效管理由如下五个部分组成：

2.持续不断的沟通。

3.收集信息、做文档记录。

4.年终绩效评估。

5.绩效的诊断和提高。

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

1.员工的主要工作任务是什么；

2.如何衡量员工的工作(标准)。

3.每项工作的时间期限。

4.员工的权限。

5.员工需要的支持帮助。

6.经理如何帮助员工实现目标。

7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

1.服务于公司的战略规划和远景目标；

2.基于员工的职务说明书而做；

3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

4.目标符合smart原则，即specific(明确的)，measurable(可衡量的)，aligned(相关的)，realistic(现实的)，timed(有截止期限的)。

(二)持续不断的沟通。

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下几个原则：

1.沟通应该真诚。

一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

2.沟通应该及时。

绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体。

沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

4.沟通应该定期。

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性。

沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

(三)信息的收集、作文档记录。

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

(四)绩效评估。

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

(五)绩效的诊断和提高。

没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

(一)、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

(二)、角色分配上的错误。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

(三)、过于追求完美。

追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：

(一)取得高层管理者的支持。

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

(二)制定完善的实施计划。

在取得高层管理者的认同和支持之后，hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

(三)广泛的宣传。

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

(四)培训直线经理。

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

(五)做职务分析。

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇十

2.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。另一方面不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对提高员工薪酬水平却心有不甘。而对人力资本投资，例如培训、干中学、期权、股权等方面的投资就更少了。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇十一

绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1绩效矩阵。

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇十二

随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必须要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成绩，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状出发，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。

我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。

1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。

1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。

[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.20xx。

企业绩效管理毕业论文范文通用篇十三

[论文摘要]本文从激励理论的角度，阐述了我国民营中小型企业在薪酬激励方面存在的家族式管理双重标准，管理不完善、薪酬不公开、不公平性、激励不及时和无非经济性薪酬设计等问题，分析了问题出现的原因，并提出了解决问题的对策。

我国的民营经济是随着我国改革开放的不断深入而发展和壮大的，截止到年末，在我国gdp中，民营经济占到了66%，民营企业数量发展到了365万家。在我国就业人口中，90%的人在民营经济企业工作，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分、经济增长的主要来源、社会就业的主要渠道和社会稳定的基本因素。

由于我国的民营中小型企业发展历史较短，经济规模较小，人力资本储存量较少，从事行业普遍科技含量较低等原因，影响了其管理水平、人员素质和企业竞争力的提高，而改变这种被动局面的最直接和最有效的方式就是建立科学有效的薪酬激励机制，进而改善企业的人力资本结构、提高人员素质和管理水平极，进而提升企业的竞争力。

一、民营中小型企业薪酬激励机制存在的问题。

1．家族式管理模式的双重标准。家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对一些人群的聚集力，同时也意味着对另一些人群的排斥力。在家族企业里，员工大致上可分为两种，分别是有裙带关系的家族员工和外聘员工。家族员工经常担任高、中层管理者，经常出现排斥外聘员工的现象。在薪酬管理方面同样存在“双轨形式”和“双重标准”，家族员工工资高，待遇好，而外聘的工资低，待遇差。

2．薪酬战略缺失，薪酬体系不健全。在民营中小型企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。大多数民营中小型企业能意识到人才的宝贵，但极少有将企业和人才战略与薪酬战略相结合的。它们薪酬理念缺乏，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定薪酬决策的随意性强，薪酬结构单一。

3．薪酬管理不完善，内部公平性不足。民营中小型企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。许多民营中小型企业都采用薪酬保密制，产生薪酬的内部不公平问题，随着企业规模的壮大，岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重，从而影响员工士气和组织的凝聚力，造成公司关键人才的流失。

4．职业发展通道缺乏，升薪通道单一。民营中小型企业一般规模小，组织结构更加强调灵活，所以在大多数民营中小型企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另外，中国的“官本位”意识会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间。

5．薪酬激励不及时。很多民营中小型企业的没有认识到适时有效激励的重要性，当员工通过自己的努力，做出了杰出业绩的时候，企业的一线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大地挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。

6．福利体系不完善，忽视非经济激励因素。国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的；很多企业福利项目全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，对员工没有长期的激励作用。同时民营中小型企业往往不够重视员工的非经济性报酬，无法实现企业对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。

二、原因分析。

1．家族式管理的局限性，将薪酬视为企业的纯支出。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，企业经营者绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，企业经营者缺乏现代薪酬管理基本理念，认识不到员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，即使力排众议，引入部分企业需要的员工，也会在报酬上进行“克扣”，目的是降低企业成本。

2．对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。另一方面不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对提高员工薪酬水平却心有不甘。而对人力资本投资，例如培训、干中学、期权、股权等方面的投资就更少了。

3．现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

4．薪酬激励机制中的资源相对匮乏。我国的民营中小型企业从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看，是中国经济体制中相对弱势的群体。当企业在经历了创业的艰难和有限资源的投入，获得一定的回报和增长时，企业中拿出多少财富（成本、利润）、未来的成长空间（股份、期权）来进行薪酬激励，决定因素是企业经营者的胸怀和决心。而当企业经营出现了营业下降和利润降低的状况时，企业的激励机制由于资源相对匮乏的原因，使一些企业“有心无力”，无法兑现承诺。

三、解决对策。

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律，结合国内民营中小型企业的实际情况，提出我国民营中小型企业薪酬管理的对策，以实现薪酬的激励作用。 1．与企业战略结合，设计科学有效薪酬激励体系。企业只有通过薪酬和福利，实现对用工的激励作用，才能把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好地留住和使用所需人才。民营中小型企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。在企业发展战略的基础上，要结合人才市场的价格水平以及其他行业的综合情况，科学设定价格标准，来确定企业的薪酬战略，薪酬战略确定以后，将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，完善战略性薪酬体系的设计。以此将员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则，从而促进企业战略的稳步实现。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点。加强对企业中家族成员的的督促与监管，以同岗同酬、岗变薪变，有意识强化“自己人”与“外人”薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力。

3．及时调整和优化薪酬系统，建立弹性绩效考核机制。民营中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的薪级。同时，建立弹性绩效评价体系时，一方面，要将任务目标与绩效考核有机地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使考核有据可依；另一方面，企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。

4．建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然民营中小型企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则设计一些灵活的福利措施。可以把福利设计基于业绩和能力的非普惠性的动态福利计划，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，这样既节约了成本，又达到了激励的作用。也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，节日慰问、免费单身宿舍、交通补贴、免费工作餐、免费定期体检、文体旅游等福利项目，这些都是留住员工的福利性措施。另外，企业可以根据员工的需求，制定自助式福利，让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用更为明显。  5．有效利用非经济性报酬，实现激励作用。民营中小型企业在非经济性报酬方面缺乏合理有效的利用，这些非经济性报酬包括工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，这种精神激励尤其重要。民营中小型企业中优秀和骨干人力资源是企业核心竞争力的主要内容，他们流动性较大，也是企业间竞争的焦点问题，如何进一步吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率是当前民营中小型企业发展中必须解决的难题。民营中小型企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，针对不同性别、年龄、教育水平的员工的对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度设计相应的非经济性激励办法，以实现企业员工队伍的稳定和企业发展创新的目标。有条件的民营中小型企业可以进行股份制改造，吸收广大员工入股，其主要目的就是要让大家都成为企业的“老板”，当企业的主人，为自己打工挣钱，与企业同呼吸、共命运，从而真正地调动起每个人的工作热情和积极性，增强企业的活力。