最新企业文化的核心是什么汇总(大全10篇)

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企业文化的核心是什么汇总篇一

讲述:本文基于发现问题、分析问题、解决问题的思路，总体上分为三个步骤。首先，通过分析土地产权制度带来的现实问题以及改革所面临的突出问题，得出我国土地产权制度存在创设土地发展权的空缺；然后，分析了土地发展权创设的必要性、可行性；最后，对土地发展权的创设和实施作了研究。具体内容为：首先，简要介绍了土地产权以及土地产权制度，并重点对土地发展权的内涵、特征进行了理论综述，同时也对土地发展权在土地产权制度中的地位做了分析；其次，对土地产权制度改革的历程、现状和创新方向做了探讨，阐明土地发展权是土地产权的突破；接下来，从经济、社会和制度的角度对土地发展权设立的必要性和可行性做了研究；然后，运用动态分析法对我国的土地发展权创设的一系列理论内容加以阐明；最后，借鉴国外土地发展权的运行模式，提出我国土地发展权的运行模型：即结合我国的政府层级安排，土地发展权按照一定机制分别在宏观、中观和微观三个层次进行配置和流转。

框架:。

1、土地产权制度与土地发展权：土地产权以及土地产权制度，土地发展权的定义（是。

5、土地发展权的实施：国外（英国的国家控制土地发展权、法国的法定上限密度限制、美国的可转让的发展权制度）、我国（宏观配置与一级流转：中英-地方、中观配置与二级流转：县-乡、微观配置与三级流转：具体条件）。

问题：

2、国内研究：土地发展权内涵（广：用途变、强度增加，狭：用途变更或建物）。

3、土改历程：农地制度改革经历了土地改革、合作化运动、人民公社运动和家庭联。

产承包责任制；市地从无偿到有偿。

企业文化的核心是什么汇总篇二

ibm公司在“三条准则”指引下，成为享有“计算机的发明创造者、管理的专业化以及市场营销专家”三项声望的全球最著名的企业之一，其技术的卓越、质量的可靠，以及为客户提供服务而建立的良好客户关系，构成了ibm品牌的精髓。

1993年8月，被认为是it界传奇人物的路易斯·郭士纳出任ibm的首席执行官，受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。路易斯·郭士纳在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化了ibm公司以“三条准则”为核心的企业文化。

路易斯·郭士纳经常与员工进行沟通打破了过去ibm等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道。比如说总部宣布公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可问。路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。他在让你回答问题时，不允许你用yes或no，而要求你用敞开的话题来回答这些问题。路易斯·郭士纳还改革了ibm公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。

为了能更好地为客户服务，在经营上，路易斯·郭士纳打破了ibm多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，ibm是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到ibm来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。注重顾客的信息是路易斯·郭士纳管理的一大技巧，也是他做出正确决策的重要源泉。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访。路易斯·郭士纳问那些副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到ibm做得不是很完善的地方。他对ibm全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在ibm，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的`主管，给销售队伍一些指导，帮助他们。从客户那里听到声音，然后可以对症下药。服务使得ibm获得了巨大的成功。ibm的服务可以分为五种：与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务和外包式服务。在其全球营业额中有30%的分额来自服务。在大中华地区，香港的服务收入占总收入的51%，台湾为42%，大陆为15%，并以每年50%的速度攀升。在大中华地区ibm的4000多名员工里有40%是从事服务工作。在建立了一个全国性的服务体系后，1997年提出了“以客为荣，服务至上”的口号，推出了一系列与之相配合的实施方案。

路易斯·郭士纳强调：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”ibm对此进行了质量、运作周期和速度的对比。另外ibm还进行了广泛深入的业务重组，这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也不例外，因为路易斯·郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。通过大手术，ibm共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。

企业文化的核心是什么汇总篇三

企业文化是一种管理理论和方法，是企业在长期生产经营中凝聚起来的具有企业自身特色的思想、意识、观念和与之相适应的制度、组织结构、行为模式等形成的一种文化氛围，是企业整体价值观、企业精神、广大职工所认同的总结规范和行为方式的集中体现。企业文化的基础是企业的经营理念。企业经营理念是企业整体价值观体系，它包括企业使命，企业经营思想，企业经营哲学等。

企业使命即指企业对社会承担的重大的责任。作为企业无论其规模大小或属何种产权制度，也不论企业属于哪种行业，追求的都是“服务社会，发展自己”，这就是企业使命的真谛。企业只有服务社会才能发展自己，而发展自己是为了更好地服务社会，正是企业的这种使命确立了现代企业“服务至上，追求卓越”的新型企业价值观。它指示了企业发展必须以提供超一流的服务为前提，这是衡量企业自我发展程度的标志。

企业员工技术业务素质的提高方面来，运筹各种资源的储备和合理利用以增强企业的活力和实力。五是效益观念。经济效益和社会效益是企业运作的最终目标和目的之一，充分利用资源和科学的管理手段，以最小的成本为社会和顾客提供最优的产品和服务，获取最佳的经济效益和社会效益。

经营哲学是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化（风险与机会、成功与失败、局部与全局、长远利益与当前利益等）规律性认识而树立的信念与行为准则，可使经营者始终保持叫顷境而不迷，逆境而不惑”的清醒头脑，在企业整体价值观的指导下，实现企业方针目标，获取企业利润最大化。

企业文化的核心是人本理论。人本理论强调人是企业各种资源优化、利用、协调、补充和管理的主体，是一种价值含量极高的企业资本。人本理论力主在规范管理的基础上充分理解人、尊重人、关心人，使人性得到最大解放，以此达到充分调动人的积极性和创造性的目的。现代企业文化是传统泰勤制管理理论和行为科学的需求论管理思想的进步。企业文化及其管理是在企业目标和经营理念指导下形成的企业全员自我约束、自我管理和自我实现的内在管理机制和管理模式。现代企业文化突出以人为中乙＼，其主要表现是：

一是注重人性。现代企业文化不排除管理，其中包括适度的行政管理和各种强制性的规章制度、法律法规。它只是强调管理的科学性、管理要符合人性，要尊重人性，要有助于人性的发挥。它反对借管理之名而扭曲、排斥人性。现代企业文化通过对人性的尊重和发挥，调节和保持员工的正常心态和良好情绪，保证高效率的生产经营活动，达到管理之目的。

业经营活动是企业整体行为，决非某个人所为。所以，任何自以为是、独往独来都会使下属或员工产生一种被冷落、被歧视、被否定的感觉，必然会萌生出某种疏远、怨恨、抵触、仇视的心理，从而对周围的人或事或工作产生冷漠、消极、殆工，可能引发程度不同的`过激行为。作为下属或员工也要尊重自我人性，要自尊、自爱、自强、自立，努力培养“四有”，提高自身素质，成为企业有用之人。

三是重视人的参与。企业的生产经营活动是企业整体行为，企业不仅让员工参与生产经营的每一过程，而且让员工参与企业的管理和决策。员工是最能理解、忍让和奉献的人，他们往往受企业“滴水之恩”却能“涌泉相报”。当他们的人性、存在和作用被真正肯定和认同时，他们将会忠实地接受企业的方针、目标和宗旨，并尽全力为企业的利益、荣誉而奉献。企业对员工的人性、存在和作用认同的程度越深、越全面，员工对企业的理念、目标认同的程度就越强烈、越自觉、越长久，他们参与生产经营活动的积极性、主动性就越’高，奉献或牺牲精神也就越完全，从而造就了企业生存、发展的真正动力或源泉。

四是重视人的角色。人都希望自己能受到企业或他人的重视或重用，都希望自己能在企业中扮演一个理想或重要的角色，这也是人的本性。企业及早发现、重用或提拔那些具备条件的员工，赋予恰当的角色，并为这些角色提供锻练的机会和场所，使其得到充分的展示，一个恰当的角色可激发员工高度的工作热情和责任感、强烈的“知恩图报”的心理，因而对企业的经营理念，方针目标和宗旨予以高度的认同并竭力为之奋斗，使企业和员工“二力合一”，共创业绩，推动企业的发展。

同舟共济的精神。实践证明了企业的分裂与内耗，其实质就是企业内部情感的分裂。现代企业文化注重企业内部以情感人，营造企业内部人与人之间相互关爱、相互沟通、人际关系和谐的氛围，实现全员对企业经营理念的高度认同。

六是关注入的学习。现代企业文化是新经济的产物。它力促企业及员工要强化文化技术和专业知识的系统性、开放性和终生性的学习。企业应尽力为员工创造各种学习机会和环境。无论企业还是员工都把有机会参与学习当成是对自己的最大奖赏、最高的福利和信任。学习使企业或员工在社会环境不断变化中，在市场或顾客需求的不确定性、随机性中，具有适应或驾驭各种变化的能力。

当前，由于体制和市场化进程及人们认识等主客观因素的影响，建立现代企业文化步履艰难，任重道远。但随着社会经济和科学技术的发展与进步，随着管理的科学化和现代化的不断加速深化，以经营理念为基础，以人本理论为核心的企业文化定能在国企中不断形成、发展和完善。

企业文化的核心是什么汇总篇四

一、我国券商目前面临的现状与困境。

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

（一）规模实力不足，运作不太规范。

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。20末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，和中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

（二）经营理念陈旧，盈利模式落后。

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

（三）业务创新不够，制度保障缺乏。

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

（四）经营陷入困境，短期摆脱艰难。

由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入wto后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径。

中国的证券市场尽管只有的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占gdp的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入wto以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力；二是风险管理能力；三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

（一）组建中外合资证券公司。

目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入wto后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入wto以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的.优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。207月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对。

象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。

（二）允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境。

3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。20以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商；行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市；在中国加入wto和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是198月8日两大证券公司――国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司――国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

（三）加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务。

人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。由于国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故加强对证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重开展兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变目前我国券商传统的单一盈利模式。同时，加强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不仅丰富多样，而且实实在在。

（四）走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”

1.证券控股集团是国际投资银行提高竞争力的成功经验。

美国曾根据《格拉斯――斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向――证券控股集团公司。

2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫。

我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入wto之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中认识到在资本规模和业务领域不断扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适应新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。

【参考文献】。

[1]龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告[m].上海：上海财经大学出版社，2000,4.

[2]马庆泉.中国证券市场发展前沿问题研究[m].北京：中国金融出版社，,1.

企业文化的核心是什么汇总篇五

企业文化就像一只看不见的手在支撑企业稳步前行，正因为其没有实物外观，因此有些人对其并不从内心中认同，也才有了重视实物竞争因素的培养而忽视企业文化竞争力的倾向。企业竞争力的文化因子没有得到充分的发掘。

企业文化通过企业的创新机制和外在形象的树立体现出来，其中最重要的、核心的因子有两个大的系统：一是企业自身的生长力;二是企业外部的形象力。

创新机制诠释企业成长力。

21世纪是伦理经营时代，所谓伦理经营就是更加注重企业经营管理中的文化因素。有专家称科学管理最终要向文化管理发展，这也是企业管理的一种软化趋势。软化不等于不重视企业硬件建设，而是将重心转移到文化竞争力上。企业的成长机制是文化力中最核心的因素。它主要包括三个方面的内涵：

一是企业内聚力。包括经营管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都需要建立感情投资机制。没有感情上的投入，任何企业精神以及经营伦理都是建立不起来的。要管理就应先尊重对方，使地管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对经营管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅;同样，企业管理人员就会充分尊重员工的人格。古语称，人心齐，泰山移，就是这个道理。这里最重要的是处理好教育与管理的关系，以人为本。团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，创造出惊人业绩，整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。

二是才能激发机制。企业要保持永久的创造力，必须建立起才能激发机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

三是企业持续不断的延续机能。技术是不断更新的，企业文化因素是永存的。技术可以外借而文化只能自生，有了文化力的支持，企业的生命力会得到源源不断的软支持，企业的发展就有了弹性。高增长时企业一路高歌，处于发展转型期时可以顺利过渡。

形象推进企业市场竞争力。

文化力中有一个重要的组成方面就是形象力。形象代表着一个企业的市场信誉，关切到企业被消费者认可的程度和速度，不可小觑。形象力有三个必不可少的构成因子：

一是企业信誉。包括企业的道德责任，即不是为了趋利避害才遵守企业伦理规范，而是把企业道德当作一种责任。处处从消费者的关切点考虑企业的经营和服务，把追求经济利益和履行道德责任结合起来。

二是企业美誉度。也就是社会对一个企业的认可程度。包括对产品质量的美誉，对服务的美誉，对企业经营理念的美誉。文化力强调企业的伦理责任，重视企业对“人”“己”的处理方式，是否关注消费者的利益，能否把企业的经营基点放在极大满足社会需求上。把消费者的利益融入企业的利益中。

三是市场亲和力。海尔的产品广为社会认可，其中的一个原因就是海尔的市场亲和力好。其他一些名牌企业的产品之所以被消费者认可，保持相当的市场占有率也是这个原因。市场亲和力包括企业的自律行为，即企业员工能够认识到什么是应该做的，什么是不应该做的，并以这种认识来指导企业的行为。处理好企业与处、利益相关者的关系，从社会整体考虑企业的经营决策和市场营销策略等。

企业文化的核心是什么汇总篇六

企业文化的核心内容包含生产经营理念、管理作风、企业价值观、企业道德等构成企业的“软文化”。

企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。上海隧道工程股份有限公司在重大工程建设中形成了“拼搏奉献、争创一流”的企业精神，把员工的工作提升到奉献、造福社会的高度凝聚员工。员工与企业风雨同舟，相互依赖，互相合作，形成坚强的共同体。上海隧道工程股份公司的企业精神作为企业文化的核心，对员工起到了极大的激励，团结和促进作用，为公司的发展壮大起到了不可替代的作用。水利行业提出的“献身、负责、求实”的口号，陕水集团提出的“特别能吃苦，特别能战斗，特别能打硬仗”。

吃苦、负责、沟通、团结、关爱、包容、自强、奋进16个字。

1、吃苦。

苦难是我们终生进步的阶梯；苦难是我们终生进取的不竭动力；苦难是我们阶段性走向成功的必由之路。我们施工企业首先强调的是吃苦在前，没有吃苦精神就什么事都干不成，我们的工作环境决定了在这个行业工作就必须有这种精神，要经常深入工地现场，随时掌握情况，做出决策。吃苦的精神是企业之本，为的是让员工磨砺心志，直面苦难。唯有清醒地正视苦难，并最终克服和战胜苦难的人，才能成就大事业。

2、负责只要你把公司当作是自己实现抱负的平台，你就已经是公司的老板。

一个成熟的企业更多考虑的往往是道德品质方面的素质，尤其是责任感。一个负责任的人是单位顶梁柱，在自己的工作岗位上干好本职工作就是最大的贡献，有责任感的人会对对自己负责，对家庭负责，对工作负责，这样的人任何单位和人都会喜欢，会受到尊敬。

3、沟通。

沟通无限，具有良好的沟通能力就会有良好的人际关系，做事要得到别人的支持，要把自己的想法变成行动，必须学会沟通。

4、团结。

5、关爱。

6包容通过这么多年的交往杨总是具有很强的包容精神的，海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。洋河酒有句广告词世界上最宽广的是海洋，比海洋更宽广的是天空，比天空更宽广的是男人的胸怀。

小到个人家庭，大到国家民族，都需要人们怀揣一颗包容之心去面对所有问题，包容是人性之间不可缺少的美德。

一切都源自人的心，心有多大，未来就有多大，但是在人生的过程中，只能通过自我修炼，让自己慢慢改变，朝着心若虚空不为喧嚣的尘俗所动，包容天地万物的境界努力！

包容首先是一种胸怀。患得患失、吃不得一点亏的人无法做到包容，能包容的人在利益面前、在得失面前不斤斤计较，而是以大局为重；处处争先、得理不饶人的无法做到包容，能包容的人让字当头，范式以和为贵、让人一步；自以为是、听不进不同意见的人无法做到包容，能包容的人能虚心听取别人的意见和批评，甚至对一些言辞激烈的攻击也能理智对待，择其善者而从之；碰到事情喜欢生气、对别人的一点冒犯就报复的人无法做到包容，能包容的人心态平和、宽容大度、淡然从容。

7、自强。

中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是我们不断追求更好的一个前提。只有速度足够快的人才能继续生存和发展，因为世界的“脚步”在不断加快。我们必须适应环境的变化。

学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；知识经济下的竞争，更突出的是人才的竞争，人才的竞争实质上是学习能力的竞争。我们必须将知识视为自己最重要的资源。激励自己，通过学习，适应竞争的需要，挑战变革把变革甚至危机转为机会。

8、奋进。

心态。

有一项统计:两个人进行五千米赛跑在中途a心想:太棒喔!我已经跑了三千公尺了。

b心想：唉！还有两千公尺。

常见不良心态。

将不良情绪带到工作中，缺乏热情，影响工作效率；

缺乏平常心，计较个人得失，全局观念淡薄；

过于顾及眼前利益，没有远大目标，缺乏动力；

个人目标没能与公司目标有效结合；

人际关系处理能力差；

事不关己，高高挂起，缺乏相互合作意识；

服务意识薄弱，缺乏感恩的心态；

缺乏沟通意识和技能，不能对团队进行有效的指导和辅导；

不能将公司使命，价值观，企业文化，经营理念有效宣导，造成基层观念和行为差异。

企业文化的核心是什么汇总篇七

管理学中有这样一种说法：管理一个小企业可以靠权威，管理一个中型企业就要靠制度，而管理一个大企业就必须靠文化。

企业文化把尊重人、关注人、关心人作为中心内容，给员工多重需要的满足，促使员工形成强烈的认同感、使命感和持久的驱动力，并形成自我激励、自我加压的强烈意识，提升了工作效率与效益。因此对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。

企业文化建设是一项复杂的系统工程，涉及到企业物质文明和精神文明建设的各个方面。开展企业文化建设，必须抓住主要矛盾，从关键环节切入，重点突破。笔者认为，搞好企业文化建设，当前应着重做好以下三方面工作。

第一,不断创新观念。重组改制后，随着新体制、新机制的建立，不少企业发生了脱胎换骨的改变。这些企业及时制订了企业文化建设规划及实施意见，本着“着眼于人，作用于人”的方针，建立了一整套以“攻坚啃硬、拼搏进取”为企业核心理念，以“一切注重实效”为管理理念，以“内强素质、外树形象、追求卓越”为奋斗目标的理念体系，大力促进企业管理层次和水平的提升。企业文化建设的广泛深入开展，进一步加快了企业发展的步伐。长庆石油勘探局针对员工观念相对滞后的现状，及时提出了“创新、开放、简捷、明确”等经营理念，以此拉动员工观念的.转变。这个局井下技术作业处把“我的微小失误，可能给企业带来巨大的损失”等作为工作警语和敬业指南，这大大促进了员工观念的转变，促进了企业生产的发展。

第二，要以认真打造企业品牌为重点，塑造良好的企业形象。企业形象是企业文化的外在表现，企业品牌是企业形象的综合体现。国有企业特别是石油工程技术企业，必须把打造品牌作为重中之重的工作来抓。结合企业的实际，应重点从以下几方面入手打造品牌、塑造形象：一是通过开展“精品工程、满意服务”活动，“安全、文明、优质工程创建”活动，为甲方和用户提供优质工程、优质产品、优质服务，树立企业的市场品牌。二是加大对外展示企业形象的力度，通过借助主流媒体、制作外宣品等，系统展示企业品牌、重大业绩、重大成果、重点工程、重大决策、重要活动、模范人物，宣传企业的核心价值观、企业精神、经营管理理念、道德准则，做到主题词鲜明、形象点突出，全方位塑造企业的形象。三是要采用统一的企业形象识别系统。

第三，要在企业文化实践上开辟新途径。本着“宏观指导、积极引导、加强领导、正面疏导”的原则，进行有效的尝试。要通过开展井队文化、项目文化、社区文化、产品文化等构建有效载体，不断营造舆论氛围。推进企业文化的实践活动进机关、入科室，进车间、入班组，形成一种群体意识。要全面提升员工队伍的思想道德素质和技术业务素质。通过坚持开展“靠大型活动凝聚人，靠新颖活动鼓舞人，靠普及活动稳定人，靠健康阵地吸引人”的有效做法，逐步形成具有本企业特色的企业文化氛围。要通过树典型、充分发挥模范人物和先进集体的行为感召作用，让模范人物亮起来，为企业文化的践行活动营造一个良好的环境。

企业文化的核心是什么汇总篇八

战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能文秘站－您的专属秘书！适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4c战略规划操作框架，c1是目标、远景，c2是整合业务链，c3是核心业务，c4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、tcl、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。

我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，对现代企业建立企业战略。

战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。

2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。

3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。

当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的`关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：

1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。

2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。

3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。

产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：

1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。

2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。

3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。

4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。

争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：

1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；

2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；

3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；

如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。

进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。

参考文献:。

[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，

[2]汤姆森斯迪克兰德:《战略管理－概念与案例》.北京大学出版社，

[3]刘翼生:《企业战略管理》，清华大学出版社，论文出处(作者):刘江林。

企业文化的核心是什么汇总篇九

1、 科学民主决策：

内涵：通过民主管理达到科学决策；

2、 关爱员工：

3、 勤奋敬业：

内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题；

4、 公开化、透明化：

内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业；

5、 学习与提升：

内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力；

企业文化的核心是什么汇总篇十

从湛江港25万吨级专业化矿石码头--400码头在207月投产至今，年轻的二公司已经伴随着全体二司人的拼搏和期盼走过了九年的岁月，这是不平凡的九年，也是不断成长的九年。一方面，公司的生产经营逐渐积累起经验，向北方同类大港口看齐，生产业绩逐年稳步提升，继续巩固了作为中国宁波港以南最大、华南地区唯一的陆岸专业化铁矿石码头的突出地位;另一方面，根植于湛港人的揽桩精神，公司也由内而外，逐渐创立和发扬属于自己的企业文化。”责任、担当、关爱、互助、传承、创新“的企业文化核心理念深入每个二司人的心中，形成巨大的合力，为公司稳步前进，再创佳绩发挥着重要的作用，它助力我司走过了最初的九年，也将在二司未来的前进路上充当引航的灯塔。

一坚持企业文化建设的重要性和必要性。

作为湛江港(集团)自动化水平最高的分公司，随着霞山宝满码头的重载投产，公司将迎来一次实力的跨越和自我的革新，在国内同行中的地位更加巩固和提高。面对新形势、新任务以及实现未来几年发展目标的新要求，坚持企业文化核心理念，将企业文化有机融入公司发展中显得刻不容缓。通过引进先进的管理理念，不断深化和优化我司的的企业文化，形成与华南铁矿石龙头港地位相适应，有利于提高港口核心竞争力和企业管理水平，有利于员工健康成长的良好环境。这是保持湛江港生产建设持续快速增长的需要，是实现湛江港重归全国沿海十大港口之列目标的重要保证。

在过去九年的经营实践中，我司已经具有了一定的企业文化积淀。通过多年理论上的探索和实践中的初步尝试，全体员工思想认识不断提高，企业文化基本构架逐步成型，为促进港口经济公司生产和发展起到了积极作用。在海运业外部环境的大变化，公司自身生产建设实现新的跨越发展和市场竞争压力不断加剧的新形势下，本着与时俱进的精神，有必要发扬我司企业文化，通过积极挖掘和提炼湛港人揽桩精神等核心理念，在传统企业文化在充分整合的基础上，融入当代先进的价值观念和经营理念，形成具有有效推动力，能够在我司发展前进的路上给予精神动力的的企业核心文化。

作为公共码头运营下属的矿石码头分公司，我司的企业性质决定了公司的发展和运营要以港口生产经营为中心，企业核心理念建设也不例外。服务于港口经济工作，促进生产建设不断发展，是企业文化的根本任务。

一、责任和担当。

我司采用的生产模式为流程化作业模式。如果说我司的生产作业流程是一个系统，那么系统中的各岗人员和各种设备就充当了点和线的作用，点和线的有机结合，构成了年卸、存、装数以千万计的铁矿石和煤炭的大型铁矿石码头公司。在实际操作中，每一个环节的正常运转，都是与员工的高度责任心分不开的。心中有责任，卸船口的值班调度员、卸船机司机、码头工人斗轮机司机、皮带机工等人员才会不分昼夜始终坚守在生产的第一线，确保卸船作业的安全、顺利接卸;心中有担当，维修口的技术员、维修工才会不辞寒暑闯在机械故障的现场，下舱底，上卸船机，走流程，无所不包，为设备的正常运转劳心劳力，满面尘沙也在所不顾。

二、关爱和互助。

从政治上尊重，生活上关心，技能上培养员工。

一是生活上关心。每年春节前公司工会上门慰问特困职工，带去组织的温暖和关怀。对生病住院或遇有重大变故的职工进行经济补助，为职工生活和安危多提供了一份保障。对每年的新入职大学新员工，公司从最开始的接站，到住宿安排，环境熟悉，上班通勤车，生活上给予了较大的关心。这些措施，都大大提高了我司员工的归属感，这将使大家更团结协助，共同为公司的生产经营添砖加瓦。

二是政治上尊重。国有企业改革与发展的最深层、最强大的动力蕴藏在广大职工群众之中，广大职工是企业的主人，也是企业生产经营的实践主体。公司自成立以来，凡是涉及到生产经营、人事、分配、内部改革等事关职工切身利益的重大问题，都要在充分酝酿的基础上，拿到职工代表大会进行讨论和审议，以保证各项改革措施始终沿着健康的方向稳妥地向前推进。政治上的尊重，让员工主动树立起主人工的心态，这将更加益于员工责任心的培养和凝聚力的加强。

三是技能上培养。面对激烈的市场竞争和岗位竞争，企业员工最大的渴望是求知成才，增强本领，应对挑战。公司积极为广大职工求知成才创造条件，努力提高他们的能力素质。制定年度员工员工培训计划表，组织技能培训、转岗培训，对新入职卸船机司机的技能培训、对其他分公司转岗人员的入职培训、帮助维修工考取相关证书等措施都体现了公司对员工技能的培养;组织各类人员进行岗位再学习、再培训，拓展业务和科技知识，提高劳动技能和创造才能，使一大批职工提高了适岗能力，如qc小组培训等。

”坚持以人为本“的管理理念，极大地调动职工的积极性。也是企业”关爱、互助“企业文化核心理念的很好体现。

三、传承和创新。

立足于”继承“,着力于”创新“.二公司继承了湛港人的爱港敬业、团结协作、真诚服务、勇立潮头精神，此为继承。同时，作为湛港最年轻，有朝气的分公司，创新精神也是企业经营和发展的必要条件。

随着国际航运行业的发展，国际、国内港口运营商之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化是成就企业生命之树持久常青之源，企业精神、企业品格、产品品质、企业的价值观等不会以因为企业领导人的变更而有所变化，一贯的企业作风更有利于企业的长远发展，那些百年品牌靠的就是企业独特文化的传承。立足于揽桩精神，坚持我们自己优良传统，是保证企业生产平稳运转发展的根本。交接班制度，人才培训制度，强调责任和真诚都是传承的体现。

创新是企业生存与发展的根本。创新则兴，不创新则亡。创新可促进企业组织形式的改善和管理效率的提高，从而使企业不断提高效率，不断适应经济发展的要求。公司的发展过程中，需要引入新的管理思想、方法、手段、组织方式，激发公司职工的积极性和创造性，促进生产资源的合理配置利用，同时不断进行技术创新，革新设备和工艺，以降低成本，实现产品的差异化，最终从管理、技术、成本、观念等方面优化生产经营，形成属于我们的优势。如标准化建设、新码头投产、技术创新小组等都是属于创新的典范，实际证明了它们的强大作用。

继承即是取舍，创新即是扬弃。两者之间是内在的既对立又统一的辩证关系。提炼企业文化核心中的”继承“和”创新"的理念，指导我们在批判中进步，相互印证，集思广益，不断成长，朝着中国南方大港、国际物流枢纽的目标奋进。

三结语。

责任、担当、关爱、互助、传承、创新等六个核心核心理念之间并不是独立的，而是互相促进，相辅相成的。公司的每一份子都将公司的经营和发展为己任，以高度的责任感去做好岗位工作，就能造就团结、关爱、和谐的集体;而班组、部门和公司员工之间关爱互助，就可以形成合力，让大家主动担责，以主人翁的姿态，去共促生产;继承已有的优点，注重积累，同时不断创新，吸纳和运用新的理念、技术和方法，融入公司的管理和技术体系中，形成属于自己的传统，才能不断进步。