2023年绩效管理论文文献(模板15篇)

总结不仅是对过去的回顾，更是对未来的规划和展望。如何撰写一篇有逻辑性和条理性的作文是我们所关注的问题之一。下面是一些总结的示例，希望能够对大家写好总结提供一些建议和参考。

绩效管理论文文献篇一

其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。

现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。

2.设计合理的考核标准。

绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。

3.全面激发被考核者的积极性。

以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。

4.不断优化，有效提升。

绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。

优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。

作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。

[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.

绩效管理论文文献篇二

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题。

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下功夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

（一）设计的原则和内容。

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

（一）培养正确的价值观和医院文化。

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系。

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作。

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

绩效管理论文文献篇三

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。

1.对绩效考核的认识不够深刻。

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

2.绩效考核指标体系欠科学。

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。

(1)考核指标过于粗放,区分度不高。

通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。

由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

(3)考评指标操作性不强。

指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

3.绩效考核的反馈渠道不畅通。

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

4.绩效考核的激励效果不明显。

绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2.建立科学、合理的绩效管理体系。

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

3.充分发挥完善考核结果的作用。

将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

4.做好沟通和反馈。

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.

绩效管理论文文献篇四

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面。

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面。

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面。

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面。

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。

绩效管理论文文献篇五

摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

关键词：企业管理；绩效管理；创新；思路。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

一、企业绩效管理当中存在的一些问题。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、结束语。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

参考文献：

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,(06):193.

绩效管理论文文献篇六

能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。

不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。

个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：

一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：

对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。

要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。

二及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：

如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。

这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。

在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。

三建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：

前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。

管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。

而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。

四通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：

很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。

而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。

五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：

在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。

如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。

六建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：

前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。

七通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：

这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。

八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：

绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。

上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。

同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。

绩效管理论文文献篇七

就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。

从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。

二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

（一）胜任力的特性。

我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。

（二）经营管理绩效的影响因素。

上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：

企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。

2、领导能力。

企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。

3、任务管理能力。

任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。

4、创新管理能力。

创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。

5、社会责任能力。

在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。

（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。

（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。

1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。

2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。

三、结束语。

在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。

作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。

绩效管理论文文献篇八

一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。

(一)绩效考评的方法。

1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。

2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。

3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量表)。

4、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。

5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。

6、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。

7、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。

8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。

(二)绩效考评的应用。

1、考评的偏差：a、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);b、晕轮误差;c、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;d、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;e、自我中心效应：对比偏差，相似偏差;f、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;g、评价标准。

2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。

二、绩效考评指标和标准体系设计。

(一)绩效考评指标体系设计。

1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。

2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。

3、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。

4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。

5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。

(二)绩效考评标准的设计。

1、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。

2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。

3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。

三、关键绩效指标的设定与应用。

1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。

2、建立战略导向kpi体系的意义：a、使kpi体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥kpi体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。

3、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。

4、战略导向kpi体系vs一般绩效评价体系：a、战略导向kpi体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。b、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。

5、kpi的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。

6、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。

7、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。

8、平衡计分卡(bsc)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。

9、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。

10、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。

11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。

12、smart原则：specific具体的;measurable可度量的;attainable可实现的;realistic现实的;time-bound有时限的。

13、kpi的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。

14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。

15、kpi设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。

16、kpi体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建kpi体系;b、根据不同部门所承担的责任确立kpi体系;c、根据企业工作岗位分类建立kpi体系。

四、360度考评方法。

2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。

3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。

4、基于互联网的360度考评：a、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。b、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。

5、360度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施360度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

绩效管理论文文献篇九

一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。

二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。

三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。

二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议。

一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。

二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。

三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。

绩效管理论文文献篇十

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入。

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的.绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平。

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制。

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

三、结语。

目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。

绩效管理论文文献篇十一

关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.

绩效管理论文文献篇十二

一、问题的提出。

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题。

1.把绩效考核等同于绩效管理。

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”

【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈。

【5】。4.创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结。

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

参考文献。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.

绩效管理论文文献篇十三

在过去，事业单位工作一直被当作是一种“铁饭碗”工作，吃公家饭，工作轻松，这就导致事业单位职工人浮于事，工作不负责任，人员臃肿。提高事业单位的服务质量，改革事业单位就成为了近年来我国改革的重要项目。但是改革的难度很大，而且很难从根本上改变其人事管理制度，只有通过绩效考核的方式，设计出合理公平的管理制度，就能够改革事业单位员工管理制度，让事业单位履行社会责任，打破“平均主义”的制度，提高单位工作效率，增加单位效益，形成一个良性循环。

全面的评价，提高管理者的管理水平和员工工作的积极性。绩效考核的重要性表现在人员的任用需要以其绩效成绩作为基础，劳动报酬要以绩效成绩作为标准，人员的培训也要根据绩效考核来确定培训的方向和方式。绩效考核还是员工激励的重要衡量标准，也是员工平等竞争的重要保证，能够激励员工不断晋升，推动部门的良性发展。

二、事业单位绩效管理存在的问题。

以现阶段我国的事业单位绩效管理状况来看，绩效考核一般实行的是年度考核制度，分为年度考核和平时考核，在平时的工作中随时进行平时考核，再在年末或年初进行年度考核及总结，一般来说，这种方式是以年度考核为主要考核标准。但是在这种制度下，我国事业单位绩效管理也暴露出了很多问题。

（一）制度存在缺陷。

事业单位的考核内容一般是考勤、能力、品德和业绩四个方面，但是，仅仅从这四个方面来作为考核的内容并不能很好地进行绩效评定。德、能、勤、绩四个方面虽然能够涵盖工作所需的一切素质能力，但是不能公平地评价一个人的一切素质和能力。从这四个角度进行考察缺乏公正性，不能达到客观合理，存在太多的人为因素，无法让考核结果做到公平有效。另外，我国事业的那位绩效考核以年度考核为准，缺乏准确性，无法对一年的平均成绩作为一个总结，很多只是在接近考核的期间做好表现工作，导致考核流于形式。

（二）员工本身的不重视。

员工对绩效管理的不重视包括管理者的经验缺乏和意识缺乏、普通员工缺乏考核意识。绩效管理在不断发展的这些年中仍然没有形成事业单位员工的一种思想惯性，再加上传统观念根深蒂固，对很多事业单位的员工来说就没有形成思想上的拓展。我国的绩效管理对于管理者和员工来说还是一种新型的管理模式，其管理方式没有给事业单位带来实际性的效益，从某种程度上来说甚至还增加了成本，因此事业单位的管理者对绩效管理方式的推广本身就存在一种矛盾，给事业单位绩效管理带来了很大的障碍。

（三）考核方式过于单一。

事业单位绩效考核重视定量和定性的结合，在定量的考核中要用分数等量化的方式来进行绩效分析，还要结合现代化的技术手段来进行数据的处理。但是从现阶段的实际工作来看，事业单位能够准确进行评定绩效指标的很少，缺乏经验。虽然绩效考核已经存在了数据上的量化，但是从实际来说还是缺乏定量考核的准确性和客观性。这样的定量和定性考核方式存在很强的主观性，难以准确评定员工的实际情况，影响了绩效考核的质量。

三、完善绩效考核的措施。

为评定依据，将绩效考核责任落实到考核人员手中，量化考核结果，不断促进我国事业单位绩效管理进步。

（一）健全绩效考核制度。

绩效考核制度是事业单位进行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事业单位绩效考核制度是实施绩效管理的重要环节，有效的绩效考核制度要求结构完整、科学合理、操作简单、功能配套，其制度既要充分关注绩效结果，又要关注工作的整体部署、规划和战略目标，还要选择合适评估模式，建立起有效的绩效考核评估报告制度和奖惩制度。完善绩效管理体系，对于绩效管理而言可以打好基础，让员工度事业单位的管理内涵有着进一步的认识，能够保证单位有计划、有步骤的实施绩效考核工作和绩效反馈工作。通过绩效管理的不断优化，能够让员工的工作目标和单位的工作目标保持一致，让考核工作更具有针对性和科学性，实现单一绩效考核向有效绩效管理的'过渡。

（二）提高各层人员的认识。

还要完善奖励机制，对于成绩拔尖的员工给予经济奖励和机会奖励，以奖励的方式带动员工工作的积极性。通过事业单位不断将绩效管理工作落实和完成，全体员工才能不断提高自身的素质修改，提高工作效率。

（三）制定科学有效的考核制度。

事业单位不能将绩效考核流于制度，不能模棱两可，而是要制定科学有效的考核标准，从多角度进行绩效考核。事业单位要量化考核标准，确保考核的科学性和准确性，要想落实考核的具体状况，就要制定出有针对性地绩效考核标准。在标准确立的过程中，要由事业单位人事部门共同讨论，这样制定的标准才能适用单位的具体情况，保证考核标准可以正常实施。事业单位要制定数字化的考核标准，结合人事考勤，采用多种考核方式来计算最后的考核分值，保证考核结果科学有效，考核成绩全面。事业单位要改变现有的绩效评定原则，定量建立进行综合绩效考核体系，以体现出考核的价值。

四、小结。

[1]董虎山.事业单位绩效管理对策研究[j].企业研究.（08）：

123.

[3]胡丽.行政事业单位绩效管理探究[j].行政事业资产与财务.2014（06）：216.

绩效管理论文文献篇十四

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因。

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因。

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度。

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[m].人民邮电出版社,2014.

[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[j].中国人力资源开发,2010(12).

[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[j].中国人力资源开发,2002(8).

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

绩效管理论文文献篇十五

组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.