战略发展部总经理(实用8篇)

总结可以帮助我们更好地记录和回顾过去的成果和经验。在总结中，我们可以通过列举具体的案例和实例来支持自己的陈述。以下是小编为大家整理的学习方法，希望对你有所启发。

战略发展部总经理篇一

计划专员。

信息管理专员。

战略分析专员。

拓展专员。

战略发展部战略发展部职位说明书编号：版号：a/0页码：报建专员1、基本信息、1.1职位名称报建专员职位名称：1.3所属单位战略发展部所属单位：1.5下级职位直接下级-无下级职位：1.6职业发展方向：报建主管职业发展方向：1.2职位编号职位编号：1.4上级职位直接上级-副总经理上级职位：（战略运营）2、工作描述、2.1负责进行开发项目的报批报建及政府关系维护。2.2负责报建资料的整理、归档。3、任职要求、3.1学历及专业要求：工民建、城市规划、房地产经营管理、建筑学等相关专业大专及以上学历。学历及专业要求：3.2工作经验：1年以上房地产行业报批报建经验，有良好的政府关系者优先。工作经验：3.3工作技能：工作技能：了解房地产主要开发流程，熟知房地产报批报建相关法律法规及政府工作流程。具有较强的公关、沟通协调能力，应变能力较强；富有协作精神；具有一定的社会关系。3.4语言及计算机要求：熟练使用办公软件。语言及计算机要求：4、职责与权限、序号职能划分职责描述4.1通用职责：通用职责：11日常管理23122部门建设34协助副总经理建立健全本部门的工作流程。根据部门工作计划，编制个人工作计划，完成相关工作。参与部门工作例会，定期向主管领导汇报本职工作的情况。参与公司、部门组织的培训工作。协助并配合部门人员完成相关工作。参与公司的绩效考核工作（完成本岗位的绩效计划编制和自评工作，并提出改进计划）。完成主管领导交办的其它工作。

战略发展部总经理篇二

巨化是一个有着50多年历史的国有老企业，在半个世纪的洗礼中，有过辉煌，也有过落魄。2010年是巨化历史中值得深刻记录的一年，因为这一年是巨化转型升级的启动年和发展战略的确定年。新的领导集体带领广大干部职工树正气、定战略、增信心，形成主动变革的良好氛围，巨化的经济效益创历史最好水平，员工收入也有了大幅的提升。

通篇细读公司“十二五”发展战略后给我最鼓舞的一句话就是巨化要发展成一个受人尊重的企业。巨化曾经拥有过尊重，在巨化工作是让人非常羡慕的，然而由于领导层的屡次错误决策，巨化发展停滞不前，反而向了衰退，成为了一个没落的国企，随即“巨化工人”、“巨化价”等旧名词被冠以了新的含义。这么多年来，巨化全体工人兢兢业业的工作，为的就是把企业发展好，增加收入，重新赢回尊重。因此，“尊重”二字对所有巨化人来说都看的无比珍重。然而什么是一个受人尊重的企业呢？受人尊重的企业是一个贡献度大、发展实力和社会美誉度非常高的企业，是一个在行业中具有领先优势、履行社会责任和不断提高员工收入的企业。我期待巨化成为这样一个企业，所有巨化人也期待着。

学习公司“十二五”发展规划后，我对以下六点非常关注：

两个定位――主业“四新”化、产业同心化。主业“四新”化是指巨化要围绕新材料、新能源、新环保、新用途的“四新”领域，通过“一个转型、两个接轨、四个进入”，完成基础化工向材料化工的转型；产业同心化指“十二五”期间巨化转型升级、创新发展的核心在于产业。两个定位明确的指明了巨化今后的产业发展方向，使企业在发展过程中少走弯路。

六大转变是指在产业结构上实现同心化；在主业发展上实现“四新”化；在空间平台上适度向外发展；在发展方式上，由经营管理为主向科技引领、创新发展、资本运作、节能环保为主；在治理结构上，由传统粗放管理模式向现代法人治理、真正意义的企业转变；在组织架构上，由生产经营型组织向战略中心型组织转变。六大转变是巨化转型升级、创新发展的六大方面，涵盖了巨化改革发展的全部内容，是“十二五”发展规划的精髓。只有真正意义上实现了六大转变，才能顺利完成巨化的转型升级。

事业部制+直线职能制。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。直线职能制指在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。巨化自成立以来一直采用直线职能制，随着巨化产业规模的不断扩大和多元化，直线职能制已不能满足巨化发展要求。采取“事业部制+直线职能制”的组织框架主要是为了突出集团战略导向，加强各产业发展，强化风险管控，提升整体竞争力。

一主两翼、三环联动。“一主”就是突出化工材料核心主业地位，“两翼”指的是加快发展生产性为主的服务业和适度介入金融投资与资本运作领域，“三环联动”指的是以产业经营为根本、行业联动为支撑，产融结合为动力的产业组合模式。“一主两翼、三环联动”产业组合模式的确立表明了巨化已经逐步开始从单一的化工原料生产企业转变为一个包含多个行业的大企业集团，为巨化今后的可续健康高速发展提供了强劲的动力。今后巨化新的经济增长点已不仅是化工产品，还有金融服务业、装备制造业等新的行业。

生态化循环经济示范区。经过50多年的发展，巨化厂区规模得到了不断的扩大。但由于缺乏合理的规划和资金投入，厂区内老建筑物和破损的道路在不断的增多，员工工作和休息的环境差，厂区破败的环境与现代企业的发展格格不入。建设生态化循环经济示范区将有利于改善员工的工作环境，充分发挥环境对人们心理的改善作用。俗话说“人要衣装，佛要金装”，改造一新后的厂区不仅可以给人一种重生的感觉，还可以腾出更多的发展空间，为巨化发展成为一个受人尊重的企业的打下强有力的硬件基础。

十二五末员工收入翻一番。巨化“十二五”主要目标之一是职工收入从2010年的3.9万元/人·年增加到2015年的8万元/人·年，年均增长率达到15.5％。巨化员工所从事的是有毒有害、易燃易爆的化工行业，但由于巨化的效益一直不够理想，员工的收入始终停滞不前，收入低已成为不争的事实，因此广大员工对提高收入的愿望非常迫切，十二五的这个目标无疑是最振奋人心的。

学习了公司的“十二五”发展战略规划，我深受鼓舞，我决心努力学习和工作，紧跟形势，牢记“变革者生，改良者死亡”的信念，更好的发挥一名基层技术人员的先锋带头作用，做一个有益于企业的人，为贯彻和落实公司的“十二五”发展战略规划做出自己最大贡献。

机修车间。

战略发展部总经理篇三

（二）主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告：

（三）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（四）主持公司日常的行政、业务、财务等经营管理工作；

（九）致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化；

（十一）公司章程或董事会授予的其他职权。

（一）直接对集团董事会负责；

（三）负责项目规划、设计工作，及组织有关部门、专家审核规划设计等方案；（四）负责项目勘察、设计委托及管理工作。

（二）参与工程的规划设计、报建，负责工程招投标工作，编制和审核标底，审查监理单位和施工单位的资质、业绩和实力，组织招、投标会议，签订监理、施工承包合同，领办施工许可证；参与相关材料、设备、配套设施的招标工作。

（三）负责施工图纸的审查，先进行内部审查，在征得公司领导的同意后，再组织设计、施工、监理单位和分管副总及有关部门共同进行会审，做好会审纪要和技术鉴证等工作。

（四）组织和参与工程定位和放线工作，确保水准坐标点、标高的准确无误；

（五）负责审查和批准工程的施工组织设计，并督促其实施；

责抓好项目安全生产、文明施工的管理工作；

（三）参与工程规划设计、报建，负责工程招投标前期工作，受权签订配套设施、监理、施工承包合同，组织工程技术人员熟悉图纸和施工图纸会审；参与相关材料、设备的招标工作。

（一）根据部门工作计划，制定本岗位工作计划；

（二）认真阅读图纸，做到熟悉每个施工环节，充分了解设计意图，并参与图纸会审；

（三）熟悉本专业现行规范、规程和国家相关规定；

（五）重要事情做到事前请示，事后汇报，必要时整理成文字资料并存档；

（六）参与审核施工单位的施工组织设计和专业施工方案；

（七）协助预（决）算工程师完成本专业工程量统计和复核及预决算工作；

（八）做好施工记录，编写或审核工程报表；

（九）参与分项、分部、单位工程验收；

（十）做好现场安全管理工作；

（十二）监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作；

（十三）监督预埋、预留工作，保证正确无误；

（十四）完成领导交办的其他工作。四、水、电工程师岗位职责。

（一）根据部门工作计划，制定本岗位工作计划；

（二）认真阅读图纸，熟悉每个施工环节，充分了解设计意图，并参与图纸会审；

（三）熟悉本专业现行规范、规程和国家相关规定；

（五）重要事情做到事前有请示，事后有汇报，必要时整理成文字资料并存档；

（六）参与审核施工单位的施工组织设计和专项施工方案；

（七）协助预（决）算工程师完成本专业工程量统计和复核；

（八）做好施工记录，编写或审核工程报表；

（九）参与分项、分部、单位工程验收；

（十）现场临时用电管理，确保施工用电安全；

（十一）完成领导交办的其它工作。五、园林工程师岗位职责。

（一）根据部门工作计划，制定本岗位工作计划；

（二）负责编制景观设计招标文件，参与考察设计单位；

（三）负责景观设计方案的确定，并根据实施过程发生的问题进行调整和补充；

（六）重点把握发苗木的数量与规格，控制工程造价；

（七）现场解决施工过程中的技术问题。六、预决算员岗位职责。

（二）负责投资决策阶段的投资估算编制审核工作及整理分发工作；

（五）负责生产预算的编制、实施及管理；

（六）负责工程类经济合同的草拟、商洽、会签及监控工作；

（七）负责及时组织材料员等相关人员处理工程索赔与反索赔工作；

（八）负责对由设计变更引起的费用进行测算；

（九）负责招投标工程量清单的提供、标底的编制、合同价格的确定及合同会签；

（十）参与讨论《材料、设备选型清单》；

（十一）参与对供应商的售后评估。七、材料员岗位职责（兼职）。

（一）根据工程实际进度，编制材料（设备）采购计划；

（二）根据月计划表协助财务部安排甲供材料的资金计划；

（四）按材料设备合同负责催货、运输、验收、支付、仓储、保修；

（五）做好对甲供材料的管理，建立台帐，控制好材料的入库和出库工作；

（六）协助并监督监理做好对材料进场的质量检验工作；

（七）监督材料设备采购合同执行情况；

（八）参加设备试运行；

（十）负责加工材料设备的管理；

（十一）协调材料厂商和施工单位的纠纷，不影响工程进度。八、资料员岗位职责（兼职）。

（一）资料档案员负责收集、整理，管理好施工档案；

（二）做好图纸和技术文件的收发工作，办好收发台账记录；

战略发展部总经理篇四

3、组织制定产品供销、入库、出库、在仓保管制度。明确供销工作标准，建立健全供销管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核制度。

4、负责组织编制年、季、月供销计划，负责组织合同审定、确认，负责合同订单，做好顾客档案管理，确保供销计划指标完成，依据公司资金运作情况和市场物资综合情况，做好资金管理工作，保持合理的库存量，保证生产物资的及时供应。

5、负责编制供销统计报表，做好供销统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度供销统计报表，及时择写供销统计分析报告，为公司领导决策服务。

6、负责抓好市场调查、分析和预测工作，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的供销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率。

7、负责抓好供销人员的考核、考评与管理教育工作。定期或不定。

期组织人员进行分析讨论，关心供销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件产生。

8、经常向上级领导汇报近期的实际情况，与老客户建立长期稳定的供求关系，并保持良好协作。

9、根据公司年度工作大纲的要求，负责本系统方针目标的制定和展开、检查、落实工作。

10、加强采购成本的管理和采购物资的质量控制，按时完成公司领导交办的其他工作任务。

11、推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

12、树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害，加强供销队伍建设，提高供销人员的素质。

13、完成公司下达的其他任务。

14、以上规定自公布之日起实行。

战略发展部总经理篇五

专业：专升本工商管理姓名：张瑶学号:201387072018。

通过对本案例的学习，我的体会颇深！

首先，我明白了一个企业在进入一个行业时，必须对自我进行分析，运用swot分析法，了解自身所具备的的优势及劣势，以及外部环境会给自己带来的机会及威胁，所谓知己知彼，百战百胜，只有在了解了自己和对方之后，才能在以后的战场上游刃有余。而在自我分析时，要从多方面多角度客观的分析，不能单看一点，对于企业来说，市场潜力，品牌效应，企业文化，人才，管理体制，客户群体，市场份额，以及政府政策等都必须考虑在内。

其次，我明白了，在进入一个产业，切入点必须选择正确，必须了解以怎样的方式进入这个产业更有利于企业的发展，因为万事开头难，一旦切入点选择正确了，那么后面的事也就会顺风顺水了。这个时候，不仅要考虑到所选切入点占有的市场份额，也要考虑到其存在的市场潜力，以及与本有品牌的联系。这个时候，企业的存在形式所选择的合作伙伴也是很重要的，因为会牵扯到企业文化的不同，组织结构的不同等，这些关系如果处理不好的话，那么在未来会为企业带来很大的影响，使其产生损失。

第三，一个企业不是说任何时候想进入一个产业就可以进的，而是要看时机是否成熟，企业是否具备进入这个产业的能力。那么，首先就要看这个企业是否有一定的基础使得其可以进入新产业？其次，该产业与企业原先的产业是否有联系？是否会为其带来好处？最后，市场上是否有足够的需求？而要进入新产业的话也要选择适当的方法，要结合自身的优势，瞄准行业发展的最佳时期，适时进入相关市场。并且，对于新产业来说，技术的研发是相当重要的，所以应当加强技术研发等软实力，增强其产品在市场上的竞争力。并要时时了解竞争对手的战略方案，从而制定出自身的竞争战略。

第四，我明白了一个企业，在一个产品的发展初期，是应该只专注于某一领域的，就像一颗大树，只有将枝干长壮长粗，有了足够的抵御能力，才有可能长出其他细小枝干，从而枝繁叶茂，企业的生存也是同样道理。

最后，我学到了当一个企业新进入一个产业时，那么他的组织结构也是要重新设计的。首先要完善和明确组织部门的职责和分工。其次，应利用以往的生产运作经验，第三，要根据产业的性质，制造出不同的工作环境，最后，其组织结构必须符合企业的总体战略。

这些就是通过对本案例学习之后我的心得。

战略发展部总经理篇六

今早打开一个业内的qq群，被一个自称为某企业总经理的一串牢骚吓出一身冷汗！

原文如下：

一个好哥们的老婆在我来新公司组建团队的时候由我引荐在我手下做经理工作，在工作期间我百般照顾，天天迟到我都不划迟到的考勤，还给好的客户资源。半年后，09年1月1日因为种种原因，我调离原岗位，担任公司运营部总经理，这个没良心的人开始和以前我手下一个部长联手搞黑把戏。这个经理找我们的主讲医生：不要和我走的太近，说公司在排挤我。可笑。我这次春节回家探亲的往返机票我们公司都给我报销了。这个叫排挤？更可气的是昨天听到一个员工偷着告诉我，说这个女经理到处说我主持的不好，我自己敢说我在这个行业里主持这个职位是第一把交椅！！！人活到这个份上真没意思。不如死了。背信弃义，给奶就是娘的没良心的东西！！！

一份情绪化的牢骚充分泄露出该总经理自身的诟病，看似简简单单的几句话却无疑把该公司的死穴曝晒天下，如果该企业的老板能有机缘看到我的这篇文章，假如这位总经理所说都是真的，希望我针对该总经理的话术所作的粗糙的点评，能给他带来一些启发，能给他一些联想，就让我们一起来帮帮这位老板为未来的企业经营梳理下思路吧！

老板把不合适的人放在了不该在的位子上，对该总经理而言是拔苗助长，对该企业来说更是灌肠毒药！

老板的解决之策：杀无赦！另举贤才！

老总的解决之策：主动请辞，洗头革面，重新来过！

3、经理之错：首先这个经理肯定是跟错了人，其次，该女经理显然是一个平日比较爱搬弄是非，喜欢四处学舌！背后说别人的闲话肯定不好，拉帮结伙搞小集团更是不对。

经理的解决之策：批评教育，戴罪立功！

4、打小报告的员工：这个团队真是从上到下一直坏到底层，老板识人不明，老总小肚鸡肠，经理搬弄是非，员工投机钻营！在这个老总的眼里，有可能是越级报告的员工成了投机钻营的典范，一个“偷”字将该员工的嘴脸描述的跃然纸上，无疑是画龙点睛的。

员工的解决之策：批评教育，严加约束！

有句话叫做：“什么人带什么兵”！还有句话叫做：“没有不好的员工只有不好的领导”！更有一句话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！如果老板有机缘看到此文，希望可以挖骨疗毒；如果老总有机缘看到此文，希望可以断臂求生；如果经理有机缘看到此文，希望可以修心养性；如果员工有机缘看到此文，希望可以弃暗投明！

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战略发展部总经理篇七

10月17日以来，按照全局关于创新驱动发展战略专题培训安排，我参加了干部远程在线学习，认真收看讲座课程，查阅相关资料，党的十九大召开后结合《报告》中关于创新驱动战略的内容进行了补充学习，所里利用学习和组织生活时间先后组织了两次交流讨论。通过参加这次学习培训，使我的思想观念得到了进一步的解放，对创新驱动发展战略有了进一步的认识。

一、创新驱动发展是当前中国经济社会发展的必然选择。

党的十八大明确提出要实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。十八届五中全会把创新作为五大发展理念之首，提出创新是引领发展的第一动力，必须把发展基点放在创新上，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领型发展。习近平总书记多次对实施创新驱动发展战略作出系统阐述，强调要把创新驱动发展作为面向未来的一项重大战略，抓好顶层设计和任务落实，找准世界科技发展趋势，找准我国科技发展现状和应走的路径，提出切实可行的发展方向、目标、工作重点。可见这一重大战略是我们党放眼世界、立足全局、面向未来作出的重大决策。长期以来，我们都是依赖劳动力、土地、资本、自然环境等生产要素进行配置、消耗和整合来发展经济，这种经济发展方式在发展初期取得了一定成效，但是随着发展速度的加快，其弊端逐渐显现甚至在一定程度上阻碍了经济发展，因此国家提出用创新驱动代替生产要素驱动是发展的必然选择。

二、科技、体制、人才是创新驱动发展的重要支撑。

强化创新驱动，科技创新是核心。近年来，我国在一些科技领域正由“跟跑者”变为“同行者”，甚至是“领跑者”，越来越多的“中国制造”依靠科技创新在激烈竞争中脱颖而出。以全球视野和国际标准看，我国科技创新的基础还不牢固，创新水平还存在明显差距，科学中心集中度和显示度也有待提升。科技竞争，如逆水行舟，不进则退。我国发展到现在这个阶段，只有横下一条心、啃下硬骨头，奋力在基础科技领域作出大的创新、在关键核心技术领域取得大的突破，才能占据世界科技和产业发展的制高点，为深化供给侧结构性改革提供强劲动力。

强化创新驱动，体制机制创新是保障。实施创新驱动发展战略，最紧迫的是要破除体制机制障碍。长期以来，我国一直存在着科技成果向现实生产力转化不力、不顺、不畅的痼疾，其中一个重要症结就在于科技创新链条上存在着诸多体制机制关卡。只有深化科技体制改革，突破制约产学研相结合的体制机制瓶颈，让机构、人才、装置、资金、项目都充分活跃起来，才能使科技成果更快推广应用、转移转化，打通从科技强到产业强、经济强、国家强的通道。

强化创新驱动，创新人才是支撑。知识就是力量，人才就是未来，创新驱动实质上是人才驱动。要大兴识才爱才敬才用才之风，改革人才培养使用机制，借鉴运用国际通行、灵活有效的办法，推动人才政策创新突破和细化落实。只有寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽所能，才能真正聚天下英才而用之，让更多千里马竞相奔腾，让更强创造活力竞相迸发。

三、以创新思维驱动当前各项工作不断发展。

中共中央、国务院发布的《国家创新驱动发展战略纲要》对今后一段时间实施创新驱动发展进行了全面部署，国务院《关于强化实施创新驱动发展战略进一步推进大众创业万众创新深入发展的意见》文件明确税务领域推进大众创业万众创新要积极研究完善适应分享经济特点的税收征管措施，适时推广创业投资企业和天使投资个人有关税收试点政策，推进跨省经营企业部分涉税事项全国通办。持续推进银行卡受理终端、网上银行、手机银行等多元化缴税方式。探索通过建立电子平台或在银税双方系统中互设接口等方式，实现银税信息“线上”。

作为基层税务所要贯彻落实好创新驱动发展理念，我们必须坚持以创新的思维统领工作，不断提高干部职工的政治业务素质和业务工作能力，加强和改进机关作风建设学习借鉴先进的服务理念、质量理念和效益理念完善服务体制、改进服务方式、规范服务行为、创新服务载体、优化发展环境，建立办事高效、运转协调、行为规范的服务型机关。把服务中心、服务大局、服务基层、服务群众融入工作的方方面面。牢固树立创新意识，始终保持机关的蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气和与时俱进、奋发有为的精神状态。把创新作为工作、学习的灵魂。保持和发扬创新的勇气和精神，不断增强党员干部的创新能力。主动适应形势任务的发展和变化对财政工作提出的新要求。要始终保持旺盛的创新力，用创新的思路、创新的方法，大胆探索，攻坚克难。要树立勇于担当意识，面对困难砥砺奋进，当前税务改革后，新情况、新问题接踵而来，作为基层税务人员要在勇于担当过程中体现责任、体现本领，在税务改革大潮中敢为人先，相互勉励、互相激励，不断推进奋进发展的能力。

战略发展部总经理篇八

营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务——建立管理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。营销总经理还需要做好以下七件大事。

一、管理直接下属(总监、大区经理)的工作行踪和工作绩效。塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。

二、追踪重点管理事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化。

三、通告各级检核结果，形成“层层检核”的管理文化。

四、鉴批授权，控制费用，为市场费用的使用效率负责。

五、召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版。

六、总结营销总部管理行事历，把变动事项变成固定管理流程。

七、不断校准、反思战略方向和战略目标，推动战略目标的实现。

一、管理直接下属的工作行踪和工作绩效，塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。

常见“倒霉”的营销总经理，自己通宵达旦的加班，工作压力大得喘不过气。而他的下属们却在酒桌牌场上消遥。

营销总经理在忙的时候，要先反思：“我们的团队有没有在忙，我的直接下属在干什么，他们的工作有没有效率?要先让他们动起来，不能自己一个人孤军作战!”这种管理思想传递下去，就形成逐级管理人盯人的氛围。

怎么让大区经理区域总监们动起来——首先是管理他们的行踪、绩效。

名词解释：绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

1、营销总经理要求大区经理每天写电子版工作日报(包括出差地点、协同人、当日行程精确到几点几分、当日工作内容、总结当日绩效、明日工作计划和绩效目标)。

2、要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。

3、营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：

1)管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力(他今天没有绩效、日报就不好写)，“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。

2)管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点工作主题(如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动)，保证总部意图能更好的贯彻。

3)了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲(比如，公司促销政策不符合实际、财务报销慢)，日报里反映，又多了一个沟通管道。

通过日报观察大区经理的这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。

5)追踪大区经理的执行交办事项进度：(详见本片第二小节：追踪重点事项进度)。

4、日报审阅后的管理动作：

只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方(比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等)然后营销总经理有以下几种选择。

1)在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改进——比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作重点——推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。

2)管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望(比如要求他去巡查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等)，帮大区经理校准工作方向，充实工作量，提高工作绩效。

3)让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找差距。

4)不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。比如“你上周拜访x市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现?没有管理?日报里没有反应”

小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。

高层——营销总经理是“头”，中层——大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮!这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。

二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化。

领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”，出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”——刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了!剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。

抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。

营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事。

一、追结果。

1、指令全部书面下达，一式两份(可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，甚至收据本替代)。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”

注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪。

2、营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度(如新品铺货进度、模范店建设进度)，否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。