集团战略(大全20篇)

文化遗产是一个国家的瑰宝，我们应该努力保护和传承好我们的传统文化。完美的总结应该在表达上具有逻辑性和连贯性，让读者能够深入理解。总结范文中的语言运用和表达方式可以给我们带来一些灵感和新颖的视角。

集团战略篇一

在集团公司的工作中，我有幸参与了公司的战略文化建设。通过这段时间的参与和思考，我对于集团战略文化有了更深入的了解和认识。下面，我将分享我对于集团战略文化的体会和心得。

首先，集团战略文化的核心是价值观的塑造。一个企业的成功与否，往往与其价值观的塑造密切相关。集团战略文化的核心价值观应该体现公司的使命和目标，同时也要与员工的个人价值观相契合。作为一名员工，我渐渐体会到，只有公司塑造了积极向上的核心价值观，才能激发员工的积极性和创造性。例如，在我们公司的价值观中，团队合作和共赢是重要的核心价值观之一。通过这种文化的引导，我们的团队感到凝聚力增强、工作效率提高，从而为公司创造了更多的价值。

其次，集团战略文化的传承应该是有序的。集团战略文化的传承是一个漫长而持久的过程，需要经过逐步培养和引领。这个过程中，公司需要注重激励和培训，以确保员工愿意接受和传承公司的战略文化。例如，我们公司会定期举办培训课程，让员工了解和熟悉公司的战略方向和核心价值观。同时，公司还设立了奖励机制，通过奖励激励员工践行和传承公司的战略文化。这种有序的传承使得公司的战略文化得以不断延续和发展。

第三，集团战略文化的落地需要领导者的示范和引领。一个好的领导者不仅要懂得制定战略，更要成为战略文化的践行者。在我们公司，领导者时刻关注并践行公司的战略文化。他们以身作则，通过自己的言行和行动来引领员工。领导者的示范作用将战略文化内化于员工心中，使其成为公司文化的一部分。我深刻体会到，领导者对于战略文化的示范是集团战略文化成功落地的关键。

第四，集团战略文化需要员工的积极参与和创新。战略文化建设不是一个单独的过程，它需要每个员工的共同参与和努力。在我们公司，我们鼓励员工提出自己的想法和建议，让员工的创新精神与公司的战略文化相互融合。这种积极参与带来了更多的创新和改进，使公司能够更好地适应竞争环境和市场变化。

最后，集团战略文化的建设需要不断的调整和优化。随着公司的发展和外部环境的变化，战略文化需要不断地调整和优化。我们的公司时刻关注市场的变化和竞争状况，及时进行战略文化的修正。这种持续的优化和调整使得我们公司的战略文化更具活力和竞争力。

总结而言，集团战略文化的建设是一个系统工程，它需要公司管理层的领导、员工的积极参与和市场的变革。通过这段时间的参与和思考，我认识到集团战略文化对于公司的成功至关重要，它能够凝聚员工的力量、提升公司的竞争力，实现共同的目标。我相信，只有公司能够不断优化和发展自己的战略文化，才能在市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。

集团战略篇二

集团公司平台的搭建并非公司高层头脑发热的结果，正如一个“王国”在发展到一定的阶段的时候进而成为“帝国”的时候，原先的组织结构因不能负重必须做一个变革，相应的也会做一些制度的调整和安排，这一点熟悉刘邦由汉王进而皇帝这一历史事件的人很容易就能想明白。可以说，任何一个机构、组织的发展都会遇到这样问题。因为这个问题没有解决好从而导致败亡的例子也不再少数(刘邦的对手项羽就是一个很好的反面教材，不沿袭秦的郡县制而要沽名回到六国的状态)。

单体公司的组织结构设计的决定因素，大家应该很清楚，主要是：战略、业务流程、信息技术、市场环境、行业环境等。但集团公司的组织结构的设置应该是全局一盘棋，因此，在集团公司组织体系的整合时需要考虑的还包括“管控的需要”。换言之，这是单体公司和集团公司组织体系整合中最大的不同点，也因此几乎是最重要的一点。

一、战略。

战略的调整对组织结构设计的影响不言自明，1962年，美国著名的管理学者钱德勒发表了《战略与结构》一书，提出了“战略决定结构，结构追随战略”的观点。企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。

二、业务流程。

海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，直线职能制、事业部制、本部制(超事业部制)、市场链式结构。目前采用的是市场链式结构。

(一)直线职能制。

(二)事业部制。

随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心(事业部)，再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。

海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。

97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：

因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。

(三)本部制(超事业部制)。

开始海尔对组织机构进行了重新的调整(本部制)集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。

在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。

时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人，制造造出来产品以后卖给销售。他说世界各国的大企业都是这么经营的。所以说我在这一点上给大家简单的解释一下。

海尔本部制的两个特点：

1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，你是事业部、制造工厂，财务人员都是由上往下派下来的，是对整个集团负责。通过财务上有效的控制，下面的事业部以及制造工厂。

2、横向派出制：当一个小的产业还没有做起来的时候，比如小家电，我的其他的职能有冰箱事业部在干，这时候的管理经营公司都不是很强，我派一个强的带着你，等你发展起来我再让你自己独立经营。这是本部制在海尔身上体现的两个特点。我们看实行本部制以后海尔的销售收入有了大的提高，海尔随着销售额的不断增加，产品的多元化不断发展，这是整个的本部制调整过程。

本部制的优点在于：

1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度。

2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰。

3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。

集团战略篇三

集团战略文化是一个企业集团在发展过程中形成的共同的行为准则、核心价值观和文化风格。作为一个集团的员工，我对集团战略文化有了一定的了解，并从中获得了一些心得体会。在本文中，我将分享我对集团战略文化的认识以及体会。

第二段：集团核心价值观的重要性。

集团的核心价值观是集团文化的基石，它代表了集团对内外部利益相关者的承诺和期望。作为员工，我们应该深刻理解并践行这些核心价值观。在我所在的集团中，坚持客户至上、团队协作、创新发展是我们的核心价值观。通过贯彻这些价值观，我意识到客户的需求是企业生存和发展的重要驱动力，而团队协作和创新是我们在市场竞争中取得优势的关键。

集团战略文化对企业的发展有深远的影响。首先，它形成了一种凝聚力，使员工有共同的目标和价值观。在集团战略文化的引领下，我们团队紧密合作，相互支持，共同朝着目标努力。其次，集团战略文化塑造了企业的形象和声誉。在我们的集团中，我们注重质量和服务，秉持诚信和负责的原则，赢得了客户的信赖。最重要的是，集团战略文化推动了企业创新和持续发展。我们的集团鼓励员工提出新的想法和方法，并支持他们在实践中进行创新，不断提升产品和服务的竞争力。

集团战略文化的有效践行需要每个员工的积极参与和付诸实践。作为集团的一员，我始终努力践行核心价值观。我积极与客户沟通，了解他们的需求并提供满意的解决方案。我也积极与团队合作，共同完成任务并解决问题。此外，我还通过持续学习和不断创新来推动个人和团队的发展。我相信通过我的努力，我能为集团的发展做出贡献。

第五段：结论。

总结起来，集团战略文化是企业发展的重要支撑和竞争优势。通过深入理解和践行核心价值观，我认识到集团战略文化对个人和团队的影响及其重要性。同时，我将继续努力践行集团战略文化，与团队共同成长并为集团的发展做出更大的贡献。

集团战略篇四

第三步生态链整体运作模式设计。

第四步生态链内部关系设计。

第五步企业居于生态链中的角色与定位。

第六步企业的利润模式设计。

第七步企业运作模式。

第八步商业模式对企业资源与能力要求。

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

集团战略篇五

刘毅夫宜春中学。

摘要：新课程的背景下要有效运用现代教育技术，运筹新课程的实施，可以组织学生参与课件制作的实践。这既是落实新课程理念的需要，也是合理使用信息技术进行课程整合的可行途径之一。本文就新课程实施过程中，如何组织学生参与课件制作，进行课程整合的初步探讨。

关键词：新课程课件制作课程整合。

随着新一轮基础教育课程改革的实施，现代信息技术特别是计算机辅助教学作为一种新的教学情境，以其直观性、灵活性、交互性等特点为教师与学生的知识互动提供了一个有力的平台，正在得到广泛的应用。

在新课程的背景下如何运用现代教育技术，来支撑起新课程的实施，自然成为我们重视的问题。

一、意义剖析：

新课程要求的教学过程是师生交往互动过程，要求教师和学生有更好的沟通。在新课程实施过程中，教师与学生凭借自己的经验，用各自的表现方式，在教学过程中通过心灵对接、意见交换，思想碰撞，合作探讨，实现知识的共同拥有与个性的全面发展。这种沟通的方式也能以课件的制作与应用作为媒介。

学生参与课件制作，并在课堂上展示其作品，能调动学生的学习热情，以主人翁的姿态，积极参与到课堂学习活动中。

二、操作模式。

一般在课件的具体制作过程中，根据课程的类型要求，选用的课件制作软件，常用的有powerpoint、authorware、flash等，它们可制作很生动的教学课件。但传统的多媒体课件是一个封闭的软件系统，其形式和内容完全是由课件设计者固定下来，无论制作者水平高低，都不能加以重组改造，它只适用于某一特定的教学情景，无法适用千变万化的教学实际，存在着通用性不够、灵活性和开放性差的不足，限制了多媒体的发展。更不适合新课程的需进行灵活的课堂交往的要求。

这里提出让学生参与制作课件采用积件的方式，可以使课件针对性地灵活应用于课堂教学中。积件是“散装”的课件元素，是“活”的课件。狭义上，积件是最小化的知识单元；广义上，积件是一种设计教学软件的策略和思路，是对多媒体教学信息的资源和教学过程进行准备、检索、设计、组合、使用、管理和评论的理论与实践。它具有最小化、可积性、共享性和可重复性，并且能适应教材、教学对象和教学环境的更新变化，真正做到以不变（积件）应万变（教学实际），更适用于以师生相互交流为主的多媒体课堂教学情境。

在学生参与做作课件的过程中，教师应以组织者和引导者的角色在全过程中。

1、教师的备课方式上应有突破，首先一定要把握住教材的重点、难点，明确通过课件中要重点解决的是什么问题。

2、布置学生课前预习，帮助列出需制作积件的主要内容，也可以包含问题。

3、具体指导学生如何收集资料，如从多媒体素材光盘中可以直接获得图片、视频、音频、动画等素材。从互联网上通过搜索（、）获得，或直接给学生提供相应网站。

4、编写课件的方案，基本思路和结构，也可以包含预习时遇到的问题。

5、指导学生采用不同的软件独立制作课件，例如，高中地理环境问题产生的主要原因这部分内容，可以先让学生上网下载自己所需要的素材，经过自己的加工整理，最后形成powerpoint课件。宇宙内容时将收集的'各类宇宙天体图片，幻灯片进行分类，现用acdsee等看图软件进行演示。再如地球的运动一节时，鼓励有能力的学生可以用flash制作简单的片断。

6、帮助修改整理，并将其储存在软盘或优盘内。

7、课堂展示并讲解交流共同探讨。

三、优势探析。

1、激发兴趣，提高课堂参与的效度。

在cai教学环境下，教学信息的呈现是丰富的，面对众多的信息呈现形式，况且由学生提供制作的，学生们一定会更表现出强烈的好奇心理和浓厚的兴趣，积极的参与课堂活动。课堂气氛民主，师生在共同学习中，体验着知识的内涵，没有了心理障碍，教育的过程成为师生互通、生生探究的双向交流通道。

2、促进学生自主学习。

学生从自学知识点并把其制作于课件中，然后把学习成果展示，这过程中学生参与确定对自己有意义的学习，制定方案，发展了思考策略和学习策略，并从中获得积极的情感体验。并给学习者提供了创新的可能和空间。使学生感受着学习主人的角色。因为有了学习型的课堂，他（她）们感受着学习主人的角色。例如，在高中地理学习商业中心和商业网点这一节，让学生课外调查了宜春的商业中心，并用数码相机拍摄了宜春的商业中心的照片，输入课件里。另外通过实地考察并绘出自己居住地的商业小区图，然后把这些资料也扫描制作在课件里。

3、易于及时反馈。

“反馈”是指控制系统把输出信息的结果“返回传入”影响信息再输出所起的调节控制作用。教学活动是一种复杂的信息交流活动，通过反馈信息可以把学生的注意力集中到学习任务的某些重要部分，使矛盾突出，有利于学习难点的解决，反馈越及时越有利于学习。学生在课上展示课件的形式也使学生能及时反馈自己的学习结果。同时课件中展示的预习时遇到得问题，在课堂上共同探讨，及时反馈。及时解决问题。

4、培养学生创新能力和信息能力(包括信息获取、信息分析与信息加工能力)。

学生在制作课件中运用网络收集资料，因特网是世界上最大的知识库、资源库，它拥有最丰富的信息资源，而且这些知识库和资源库都是按照符合人类联想思维特点的超文本结构组织起来的，因而很适合于学生进行“自主发现、自主探索”式的学习，这就为学生发散性思维、创造性思维的发展和创新能力的孕育提供了肥沃的土壤。与此同时，对于从小就有机会在internet这样的信息海洋中自由地探索、发现，并对所获取的信息进行分析、评价、优选和进一步的加工、按自身需要进行利用的学生来说，显然，在这个过程中必将得到关于信息能力等方面的最好的学习与锻炼，从而能较快地成长为既有高度创新精神、又有很强信息能力。

四、问题及对策。

在培养学生自主制作课件的操作实践中，也遇到一问题，并在不断探索、改进与尝试中。

1、学生占用时间量过多。

首先不是所有课程都可以进行课件化，针对合适的内容选择。其次一节课内容分知识点制作多个积件，由多个学生完成。采用积件除了其灵活性高等优点外，积件的容量小，便于制作也是可操作的原因之一。

2、学生制作水平限制。

一般来说，现在学校一般开设的信息课中有的已经涉及powerpoint，flash,网页制作的内容。所以学生具备了一定的计算机操作能力。同时，一方面可选择简单的软件，如收集的图片直接用acdsee等看图软件进行演示，或制作成幻灯片演示文稿。其次，教师可以给与一定的技术指导帮助。另外，以小组合作的方式完成，既能解决制作时间的量过多，并发挥各人的擅长。

实践证明：让学生参与课件制作，能更适用于以师生相互交流为主的多媒体课堂教学情境，从不同角度不同顺序来展示问题的内在联系，能更方便于“教”与“学”，使学生思维开阔，创造力得以发展，综合素质得以全面提高。教师可尝试把它作为课程资源加以利用并不断开发，在运用多媒体技术中做到有的放矢、游刃有余，而不致陷入流于形式，与课堂教学脱钩的地步。从而精心运筹新课程的实施。

集团战略篇六

对水利工程建设中数据的整合来说，优化其数据整合体系对水利工程的设计与建设来说是非常重要的。通过对信息数据库的集成建设来满足现阶段对水利工程建设数据信息整合的需要，以确保sqlserver数据库的应用与建设，实现工程技术与理论数据的协调与对应，从而满足工程设计技术要求，并确保整个数据库性能的优化和资源的有效性。另一方面，还要加强对触发器功能的应用，有效提取信息数据，保障信息资源查询环节的性能。对数据信息整合技术来说，影响信息的整合与提取效率的主要因素是编程开发人员自身经验及其对实际操作的理解。在水利工程设计应用与分析处理过程中，由于外部因素对数据的分析与处理造成较大的干扰，水利工程数据的分析与整合的效率得不到很好的保障。

一些数据库开发与建设的.专业性和标准性不是很强，不能适应当下数据整合与分析日益复杂的发展现状，因此水利工程设计部门要加强对专业化数据库的建设与开发，提高数据整合的效率。目前etl模式是数据信息整合中最为常见的运用模式。

etl模式能够对技术数据进行协调，并且能够确保数据的转换环节和数据抽取环节的优化协调。从etl的优化和协调功能来看，其可以较大程度地满足水利工程数据库建设和设计的需要。

etl能够对特定的目标水利数据库进行科学合理的优化，从而实现不同数据库之间的数据交换与整合，真正满足水利工程建设复杂数据库的使用和设计要求。etl模式通过对数据质量的改善，以及数据传输与联系的整合，有效提升数据资源的利用率，实现水利工程设计与数据模式的应用与实施。对使用etl模式在水利工程设计中建立数据库来说，要注意垃圾无用数据的优化和处理，以确保数据整体性能的优化和管理。对于各个不同的数据库和信息库来说，可以通过对数据平台系统的优化与处理，来实现不同数据库之间数据和资源的共享与连接应用。对于这种数据的共享与应用来说，可以通过特定的数据转换软件，来实现不同数据类型之间的转换与交流，有效地对数据进行整合与应用。

3结语。

数据整合模式在水利工程设计中的应用，对提升水利工程管理决策水平和设计技术决策水平有重要作用，它大大地提高了水利工程建设和设计的可靠性，并且提高了其决策的科学性与合理性，同时也极大地提升了工程设计和建设的水平。

参考文献：

[1]闻喜权.水利工程施工设计中数据整合方式的运用[j].中国新技术新产品,（23）。

[2]伊小良，郑小东。数据整合技术在水利设计中的重要性分析[j].江西建材,（6）。

集团战略篇七

职能范围：为实现企业的经营目标制定策略;收集和了解各类市场信息和有关情报，并在此基础上进行归纳分析;产品开发及管理;宣传企业形象和推广企业品牌;制定推动销售的促销计划;对销售工作监察、审批与评估。

直接职责：

1、协助营销总监制定年度营销目标计划;。

2、负责对内部、外部的市场及产品信息收集、分析、交流;。

3、负责对消费者购买心理和行为的调查;。

5、负责做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划;。

6、负责制定产品企划策略，制定产品价格，新产品上市规划;。

7、负责全国统一促销活动的策划及组织，各区域一般性促销计划审核;。

8、实施品牌规划和品牌的形象建设;。

10、负责产销的协调工作;。

11、负责对公司销售合同的审核;。

12、负责对各项销售费用的审核。

文档为doc格式。

集团战略篇八

海林集团应该是中国最早的内衣企业之一了，其诞生于二十世纪80年代，当时市场上只有三枪和海林两家，曾经风光一时；到了90年代初，海林开始进行品牌运营，主要面向中低档市场，每年的销量可以达到120多万套，如今，在保暖、彩棉、美体内衣的冲击下，分走了海林的许多忠诚客户；原来的许多老客户年龄已经偏老了，已经不再购买；海林集团的常规内衣市场日益萎缩。

海林集团大转型。

时过境迁，在海林集团生死存亡的关键时刻，现任董事局主席费建明先生临危受命，自起对海林集团进行了大规模的调整：当年，对经销商进行了整合，全部清账，取消代理制，执行订货制；第二年，将原来的销售人员，转化为代理商；第三年，对产品和品牌形象进行了全面提升，请了大腕级明星李亚鹏和何晶来作为形象代言人，其新的诉求是“舒适主义，新知生活”，强化产品的亲肤性。不可避免，在这个大调整的过程中，海林内衣的总销售额开始下降，但是，产品和品牌形象基本得到了客户的认可，盈利能力稳步攀升，从中低端向中高端迈进。

如今，海林集团已经在上海新世界等高端商场设立了七家旗舰形象店，通过建立高端的品牌形象系统，巩固了原有的代理商，许多新代理商也逐渐被吸引进来。在集团驻地南通，设立了9家品牌加盟专卖店，开设的位置都不在黄金地段，一般都设立在较偏的地段，营业面积最小的在30平方左右，最大的有80平方，主要利润源自团购业务。现正大力开拓江浙一带市场的直营和加盟专卖店，但是主要精力仍然放在地区、县、乡等二三线市场上。

集团战略篇九

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;。

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;。

4、企业内部能力的历史积累;。

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;。

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断，

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

集团战略篇十

据7月6日报道：

“中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）今天宣布联手厚朴基金以港币每股17.6元的价格投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权，这笔迄今中国食品行业最大宗交易，一方面使得中粮集团能够以高起点进军乳品行业，更有利于发挥其全产业链食品企业的优势，另外一方面。。。。。。”

“中粮集团董事长宁高宁表示：作为国内粮油食品加工制造行业的龙头企业，中粮集团致力于成为全产业链粮油食品企业，乳业是食品行业的重要组成部分，入股蒙牛是高起点进入乳制品行业的良好契机，有助于中粮集团发挥全产业链优势，做大食品品牌，实现价值链前移并带来更大成长空间。同时，投资蒙牛能进一步丰富我们现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相契合的相关领域。”

“蒙牛集团董事长牛根生也对此交易表示了乐观。他认为，中粮集团与蒙牛在为公众提供健康、营养的优质食品的诉求上保持着高度一致。。。。尤其是打造从田间到餐桌的‘全产业链粮油食品企业’的战略思维，有助于夯实蒙牛食品安全和全球化战略的基础。”

“分析人士认为，中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮集团现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。”

从这里可以看出，中粮集团正在沿着其董事长宁高宁的的新战略“打造全产业链”，通过一系列的收购、注资、运作，来逐步实现其战略梦想。

“打造全产业链”这句中粮集团内部年度最热词，说白了，就是“一体化”。

中粮集团在宁高宁的战略思考下，正在成为打造品牌、实现经营价值的领先国企。

中国烟草行业的打造品牌、实现经营价值，与国际品牌抗争，以十年、百年的态度进行品牌培育，已经成为国有企业可持续性发展的标杆行业。

宁高宁这个被广为尊崇的“资本运作高手”，其真正内涵是一个战略高手，其高就高在于站在旁人看不到的位置与高度进行战略思考和出牌。中粮集团是一个历史悠久的老国有企业（网站介绍：前身是在1952年于北京成立的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司。自1994年起一直位列全球500强。中粮集团子公司包括在香港交易所上市的中国食品和中粮集团控股，以及在上海证券交易所和深圳证券交易所的中粮集团屯河、中粮集团地产和丰原生化。）通过主要的粮油食品加工等取得了世界五百强的地位。但他看到的远不是这些，也不是固步自封，去享受中粮集团本身的成果与现实，不只是将加工继续发展壮大，而是让人意想不到却又情理之中的提出的“打造全产业链”！

“打造全产业链”，这几个字看上去简单，谁都会写，现在媒体也在广为传播，但是，我相信，宁高宁提出该战略的真正含义，还正是基于其对品牌与价值的理解。简言之，宁高宁不只是要做大做强，是要做大价值做强品牌的“做大做强”！

其真正内涵就像我在今年4月的中粮集团屯河战略研讨会上所感受的一样：中粮集团一直在产业链的前端，加工、生产、技术，都是低值。只有打造全产业链，打通下末端的品牌与终端销售，才能实现更高的附加值，产生更大的价值。

国企做品牌，国家烟草局的姜成康局长开了风气之先，喝着洋墨水的宁高宁，不甘落后，打造全产业链，做消费品牌。所以，重金收购蒙牛这个既做强了末端也做大了的品牌，也就不足为奇了。

九大产业，横向一体化；打通产业链，纵向一体化，宁高宁一体化打造食品帝国。

宁高宁对媒体称：“我们将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。”如今，宁高宁的产业链条上还需要再加上一笔：乳业。

这九大产业链的打通与呼应，正是中粮集团成为食品帝国的基础，将来该九大产业的一体化规模壮大，正是中粮集团成为食品帝国的体现。

而不得不提到的是，中粮集团打通产业链的首发阵营中中粮屯河的“新阳光”蕃茄汁在短时间内还难成大器。油脂油料产业虽有“福临门”品牌，但行业发展已经基本成形。当然，还有一个中粮正在操作的饮料品牌：可口可乐，可惜是可口可乐公司的。都说百年树品牌，中粮集团要想打通产业链，体现一体化价值与品牌形成，不借用资本的力量，将几个知名品牌象征性的纳入到中粮集团旗下，估计到宁总退休，其全产业链的梦都难圆！

九大产业的横向一体化，壮大中粮集团的整体作战能力与抗风险能力；打通产业链纵向一体化，实现价值与品牌梦想。中粮集团正借收购蒙牛，撬开了全产业链的大门。

集团战略篇十一

双汇企业在1958年7月漯河市冷仓成立，1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。现在，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，是国家农业产业化重点龙头企业。目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

第一部分战略分析。

一、宏观环境分析。

（一）政治—法律环境。

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施生猪调出大县奖励；继续实施动物防疫补贴政策；继续扶持畜禽标准化规模养殖；建立草原生态保护补助奖励机制；扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

按照食品安全管理理念，建立以风险监测、预警分析为基础的肉类食品安全。

3目前国内冷鲜肉市场份额占比在10%左右，部分一线城市份额达到30%。与内地具类似消费习惯的香港其冷鲜和冷藏猪肉消费比重在从1982年27%提升至2002年的57%，同期冷鲜和冷藏牛肉的比重也从42%提升78%。目前全国县城以上区域冷鲜肉比例为约10%，发达地区冷鲜肉占比较高，一线城市一般在15-30%，个别地区（如杭州市区）已经达到50-60%。根据按照香港的发展轨迹，冷鲜肉市场将迎来快速发展时期，而政策的推动将成为冷鲜肉市场快速发展的催化剂。

对于肉制品消费，我国生产的深加工肉制品主要集中于高温肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品种有腌腊、酱卤、熏烤、干制、油炸、灌肠和中式火腿等，基本上以生肉制品或高温肉制品为主。西式肉制品以培根、火腿和灌肠为主，其中高温制品约占40％，低温制品约占60％，估算中目前国内低温肉制品总产量约为370万吨，占肉类制品产量的33%，占肉类总产量的4.8%。发达国家肉制品占肉类总销量的比重一般在40%，其中又以低温肉制品为主角，这与目前我国低温肉制品不足5%的占比相距甚远。可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉类制品在肉类制品的比例将从目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行业环境分析。

（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。

1、我国猪肉产量居世界第一，未来将逐步进入低速发展期，增速在2-3%左右。

根据联合国粮农组织的数据，我国是全球最大的肉类及深加工肉制品生产国。在肉类消费中，猪肉消费已经占据世界产量的一半，根据发达国家的经验，随着人均收入水平上不断上升，肉类消费的增速将逐渐放缓。考虑目前农村居民猪肉消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国猪肉产量增速能够维持在2-3%左右。

67我们根据中投证券研究所的资料，2009年各大肉制品企业收入比较如下图。

从2009年各大肉制品企业收入比较图可以看出，国内肉制品行业前三强（双。

汇、雨润、金锣）领先优势比较明显，下面我们就主要以雨润和金锣作为双汇的竞争对手进行分析，其他品牌就不做分析。2009年双汇和雨润产量比较如下图。

从2009年双汇和雨润产量比较图可以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润，其中在屠宰、冷鲜肉、冷冻肉业务方面雨润与双汇的差距较小，在高温肉制品和低温肉制品业务方面，双汇远远领先于雨润，特别是高温肉制品业务，雨润几乎没有产量。

2009年国内前三大企业屠宰量比较如下图。

从2009年前三大企业屠宰量比较图可以看出，雨润目前的屠宰产能有2500万头/年左右在行业内规模最大，双汇和金锣屠宰产能相当，差不多1800万头/年。在行业内第二、三位。

我们根据双汇、雨润和金锣三大企业的肉制品收入比较，各业务产量比较，屠宰量比较。看以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润和金锣，双汇肉制品收入最高，特别是肉制品深加工业务收入远高于雨润和金锣。雨润目前的屠宰产能有2500万头/年左右在行业内规模最大，而产能利用率较低，在屠宰量、鲜冻肉方面略低于双汇；而在肉制品深加工方面甚至低于金锣，肉制品深加工较为落后。金锣总体业务收入居于行业第三，其中屠宰量和双汇相当，位居行业第二位，肉制品深加工业务高于雨润，居于行业第二位，不过与双汇差距较大。产能利用效率高于雨润。

（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。

三大企业在产品上，各自保持着在不同产品上的优势,并互相渗透.双汇以火腿肠(高温肉制品)、雨润以低温肉(制品)、金锣以屠宰鲜(冻)肉。.1、火腿肠:双汇国内市场占有率双汇以29.6％的市场综合占有率高居排行榜之首，雨润以１６％的市场综合占有率居第二位，金锣近年来火腿肠市场占有率较低。

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

3、双汇商业。

双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，双汇商业采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

4、双汇养殖、双汇药业、双汇软件现阶段发展规模比较小，目前对双汇集团的影响力较小。

（二）双汇集团主要产品分析。

双汇产品主要分为冷鲜产品、低温产品、中高温产品，其他产品、美食diy几大类。

1、冷鲜产品主要包括冷鲜肉、肉丁、排骨，猪蹄、猪肚、以及冷鲜产品。

2、低温产品主要包括早餐肠、烟熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮热狗肠、台湾烤香肠、德士香肠。

3、中高温产品主要包括猪肉风味香肠、精制鸡肉肠、新味王中王、甜玉米香肠、润口香肠、香脆肠、q趣香肠、普通王中王风味产品。

4、其他产品主要包括神童盖宝高钙片补钙系列。

5、美食diy是双汇集团公司在网上介绍各种菜品的烹饪、制作流程。

（三）双汇发展模式分析。

双汇发展模式可以简单概括为品牌+渠道+产能=规模化。

1、品牌——“双汇”

2上看，整个集团的肉制品产能已经超过了后10位竞争对手的总和，集团的业绩考核指标之一就是要保持这个优势。

六、双汇集团swot矩阵分析。

（一）机会(o)。

1、产业发展市场空间广阔。“十一五”末期，我国人均gdp超过4000美元，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。“十二五”时期，国家将继续坚持扩大内需的方针，为肉类加工业发展创造良好的市场条件。

2、城镇化加速催生消费潜力，保障和改善民生有利于扩大消费需求。当前，我国正处于工业化和城镇化的加速期，市场空间广阔，内需潜力很大。2012年，国家把扩大内需的重点更多放在保障和改善民生、加快发展服务业、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和质量，将进一步激发消费潜力。消费需求稳步增长、消费升级的趋势未变，有利于食品行业的快速发展。

3、肉类行业的整顿整合，带来发展的新机遇。2011年的“3.15”事件，促使国家和各地加大了淘汰小型屠宰企业和对私屠滥宰的打击力度，有利于加快肉类行业工业化、规模化的进程。根据国家《食品工业“十二五”发展规划》，“十二五”期间原则上不再新建年屠宰20万头以下的生猪屠宰企业，限制年产量3000吨以下的西式肉制品加工企业，淘汰落后生猪屠宰产能50%，大中城市和发达地区力争淘汰80%左右，提高“冷鲜肉”比重，提高行业集中度。截止目前全国3万多家屠宰企业已淘汰2556家，巨大的清理和整顿空间，为大型肉类企业整合产业链、扩大规模、提高市场占有率提供了政策支撑和发展空间，行业竞争由成本、价格竞争转向品牌竞争的时代。

4、农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

5、食品安全保障能力提升。为确保食品质量安全，国家明确提出要大力推进。

4151617低温肉类制品在肉类制品低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。目前我国低温肉制品不足5%，可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉的消费比例将大大增加。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

第二部分企业战略目标。

一、企业发展愿景。

做中国最大、世界领先的肉类供应商。做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。

二、企业发展使命。

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

三、企业短期目标。

发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。在“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

四、具体战略目标。

(一)公司将更追求效益,朝中高端产品转变。一方面,提高低温肉制品比重,预计2015年有望达到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利产品占比,预计2012年前十大品牌销量能达到肉制品总销量的60%。

(二)突破市场,坚定屠宰业务放量思路。过去,公司提出“走精细分割以赚取差额利润”发展方针,但尴尬的是,产品无法放量、产能利用率低。2012年,公司坚定了屠宰放量思路,放低身价,加大白条肉销售占比,争取完成“5329”目标。与此相应，9202122公司开发新产品能力强，能很快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。

集团战略篇十二

1、企业内外形象设计宣传执行，成功塑造企业形象。

2、负责商场整体宣传包装装饰工作，与各媒体广告公司持续良好的工作往来。

3、负责对企业内部宣传的收集工作。

4、策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动，塑造企业形象，提高企业知名度和美誉度。

5、掌握各广告媒体的费用及价格，负责年度广告宣传的预算。

6、完成经理交办的其他工作，并及时反馈执行状况。

7、协助营运。百货商场经理制定商场经营战略，全面负责百货商场的企划工作，并对经理负责。

8、指导安排本部门人员工作，并监督检酥葱凶纯觥。

9、负责与集团公司对口部门的沟通，协调各部门的关系，正确传达公司指示。

10、用心与政府有关职能部门协调工作关系，对外新闻联络与宣传。

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集团战略篇十三

人才管理的首要工作就是，要把员工可实现成为a级人才的潜在能力和特质定义清楚，如此才能有系统地大量发现组织中的「璞玉」，一旦辨识出璞玉之后，接着就必须进行后续的人才发展计划，如此才能把璞玉雕琢成形。

potential，源于potencial这个中世纪英文字，potencial又源自于拉丁文的power，代表可以产生特殊结果的一种力量、权威或影响力。

根据《韦氏辞典》，potential可当形容词和名词用。当形容词时，是指「存在可能性的」「具有实现可能性的」;当名词时，是指「一些事情在未来有发生或存在的机会」「某些事情或人，可被开发而使其变得更好、更成功的一种品质或能力」。

《大中国图书国语辞典》对于「潜能」或「潜力」的定义，是指一个人「隐伏而未显露的实际力量」;《东方国语辞典》定义为「遇时则显的潜在之力」;《辞海》则将其定义为「隐藏在人体内的意志力量」。

我个人将「潜能」一词定义为：个人隐伏未显的一种能力，这种能力一旦被开发或被催化，可使其更加成功。

每一颗原石，都有潜能成为美丽雕塑。

亚里斯多德(aristotle)最早阐释了「潜能性」(potentiality)与「现实性」(actuality)这两个对立面的原理，他认为世界万物的变化过程，就是一种从潜能转化为现实的过程。

潜能的本义是能力或力量，亚里斯多德认为，这个词有3种涵意：

1.可能：例如跑步者可能停止下来，静坐者可能进行移动;。

2.能力：包括「能作用于他物」「能被他物作用」，以及「不能受他物作用」;。

3.可能和能力的融合：例如木头有能力、也有可能成为木雕像，但是在木头还不是实际存在的雕像时，就叫做潜能;再如一粒埋在土壤里的红桧种子，在适当环境下，它有能力、也有可能成为神木，因此种子就是所谓的潜能，而红桧树木则是现实。

亚里斯多德也把形式(form)和质料(material)的学说，和潜能与现实的理论连系在一起。再以大理石雕像为例，大理石是「质料」，雕刻家雕塑的石头形状便是「形式」，他认为「质料只是潜能的存在，形式才是现实的存在。」换句话说，大理石由于被雕塑成石像而有了现实性，没有雕像形态的大理原石只不过是「潜能」而已。

如果把亚里斯多德的这个哲学理论，套用到企业组织的人才培育，可以说任何人都有可能或不可能成为关键人才，但是在他们还未实际成为关键人才之前，就称为潜能，而那些具有高可能性成为a级人才的人，就可称为高潜能。

回顾组织与管理学有关员工潜能的研究，历史非常短。在2000年以前，大概只有5篇零星的研究，大多数相关研究几乎都在2000年后才发表，而且集中在近5年。然而，为何员工潜能的研究变得如此重要，主要有以下两个理由：

2.有研究指出，企业将组织中「工作绩效最优异」的人才，视为「未来晋升的对象或接班人选」不尽正确，企业需要一个以「未来时间」为导向的人才衡量指标，可以辨识出员工未来有脱颖而出、并足以胜任更高职位的能力与特质。

为了呼应与满足上述两个需求，衡量员工是否具备接班人特质或晋升潜能，就成为现在人力资源管理领域最重要、最迫切的任务之一。

有系统地发掘璞玉，打磨成关键人才。

过去与员工潜能相关的研究，大致上可分成以下两个类别：

1.功能论。

功能论学派发展较早，主要聚焦在工作角色与组织层级上，比较关心「高潜能者现在或未来是否能胜任公司的一些重要职位」，或者「高潜能者未来是否能在短期内晋升得比同事更快速」等等。

这个学派主张，高潜能者就是指以目前的角色与表现而言，可有效地向上晋升二阶的人，或是目前在关键职位上而能促进组织成功的人等等。例如，在3m被称作是高潜能的人，是指那些「可能在3年内晋升到下一个职位」「在5年内可以晋升两个或以上层级」的员工，或是指那些「在未来有可能被晋升到ceo职位」的主管。

2.个人差异论。

这派观点直到近5年才比较被重视，主要聚焦在个人的潜能要素上，比较关注「高潜能者需要具备哪些条件」或「什么样的人才称得上是高潜能的人」。根据过去的研究，高潜能的人通常是指具备高学习力、适应力、人际关系和乐于接受回馈等能力和特质的员工。

亚里斯多德的「潜能性」与「现实性」的哲学观点，可做为组织在人才管理上的理论基础。人才管理的首要工作，就是要把员工可实现成为a级人才的潜在能力和特质定义清楚，才能有系统地大量发现组织中的「璞玉」。一旦辨识出璞玉之后，还必须进行后续的人才发展计划，把璞玉雕琢成形。换言之，人才管理的两个最核心目的就是：发展潜能指标，找出高潜能人才;其次透过训练发展，使高潜能人才最终能蜕变成组织的a级人才或关键人才。

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集团战略篇十四

随着企业竞争的日益激烈，集团战略成为了一个企业不可或缺的组成部分。作为一个企业的领导者，我们必须全面了解集团战略以及其实施的方法和思维方式。在这篇文章中，我将会分享我的集团战略心得体会，并针对企业中的各种情况提出一些具有启发性的观点和建议。

第一段：构建清晰的企业目标。

构建一个清晰的企业目标是集团战略的第一步。作为一个企业的领导者，必须要有一个明确的远期计划，界定企业的发展方向和愿景，以便能够在未来的竞争中取得成功。企业目标的制定不应该是仅仅建立在对市场需求和业务问责上，而应该包括能够持续推动企业增长和利益最大化的战略等因素。此外，在设立企业目标时，我们也应该考虑客户的需求、市场趋势以及竞争对手的地位等外部因素，以确保我们的目标和愿景能够与当前的市场环境相吻合。

第二段：简化企业结构和管理团队。

一旦我们确定了一个可行的愿景和目标，我们就要考虑实施这一集团战略的最佳方法。企业架构的简化是实现集团战略的重要手段之一。为了实现结构更加简化的架构，我们需要进行人工和技术资源的整合。此外，我们还需要确保管理团队的简化、透明化以及广泛的代表性，以便集团战略的执行得以不断推进和完善。

第三段：增加科技和数字化方向。

在当前数字化的时代，企业领袖们必须加强科技和数字化这两者方向的推广。科技和数字化能够增强企业的实力和竞争力，帮助我们更好地满足客户需求，提供更好的产品和服务。此外，数字化还能为企业提供大量数据，提高业务能力和效率，还能为管理层提供即时、实时的业务演示和数据报告。

第四段：强调团队建设。

团队是企业的核心，同样也是公司的灵魂。为了实现集团战略，我们需要强调团队建设，提高员工的士气以及有效地挖掘员工的潜力。建立非常开放的企业文化和平台，为员工提供培训和支持，让每一个人都能够发挥自己的能力和积极性，实现个人价值和企业价值的差异化发展。

第五段：提升品牌价值。

品牌价值是企业的重要资产之一，提升品牌价值是追求长期成功的一项重要步骤。一个高价值品牌，不仅能够提高企业的声誉和口碑，还能吸引更多的投资和客户。为了提升品牌价值，我们需要注重企业发展的每一个细节，从制定品牌文化、开发新产品到塑造数字品牌和社交媒体战略等等。这些努力将不断提升企业的知名度和信誉度，使企业在市场竞争中处于领先地位。

结论：

集团战略的实施是一个需要创造性和协作精神的过程。我们需要不断探索、不断改进、不断尝试，从中吸取经验，并取得成功。以上的五个方面是重要而成熟的集团战略，能够帮助我们鉴别问题，提高能力，把握机会，从而实现企业的长期成功和可持续发展。

集团战略篇十五

随着时代的发展，企业的竞争方式日益复杂多变，如何制定出适合企业生存发展的战略是每个企业家都面临的重要课题。针对这一问题，越来越多的企业开始采用集团战略，以最小的资源投入获得最大的收益。在本文中，我们将分享自己对于集团战略的理解和体会。

集团战略是集团公司通过资源整合，实现产品、市场、技术、资本等多种要素的优化配置，进而提高集团公司整体业绩的谋划和计划。它不仅需要从企业层面考虑，还要从集团层面进行规划和实施。集团战略的特点是优势互补、共享资源、资本链接、风险分散等。

集团战略可以促进集团公司的核心业务迅速发展，产生新的增长点，弥补业务板块的短板，降低整体风险，提高集团公司的竞争力和市场占有率。通过共享资源和优势互补，集团公司的管理效率可以得到有效提升，同时还可以降低成本和风险，提高整体利润。

我们公司采用了集团战略之后，取得了显著的业绩提升。首先，通过资本链接和共享资源，实现了集团内部多业务板块的优势互补，例如品牌层面、采购成本、供应链等，这些都提高了创新能力和产业链价值。其次，我们借助资本的力量进行了收购和并购，从而加快了企业的发展，实现上下游资源共享，降低了运营成本，避免了重复投资和资源浪费，实现了风险分散。最后，我们还将人才战略的实施列入集团战略的重要目标之一，通过互相借鉴经验、优化管理方式、人员轮流任职等方式，提高了员工满意度和团队凝聚力，急剧提高了整个企业的绩效。

第五段：结语。

总的来说，集团战略需要从战略规划、文化认同、战略实施等多个方面进行考虑和优化，要始终把集团未来的发展作为核心目标，做到权衡长短期利益、综合考虑多方面利益，还要深度挖掘各个板块的潜力，发挥集团优势，实现最优利益。我们相信，在集团战略的指引下，我们公司的未来会更为光明。

集团战略篇十六

在日常的生活和工作中，常见到对各种数据的整合与分析。特别是对一些统计数据的分析和处理来说，通过对统计数据的整合与分析，来得出某件事物未来的发展趋势和动向，是我们生活中最为常见的数据整合，它是以普遍的结果，来对未来结果进行预测。而对于水利工程的设计来说，数据的整合主要是对一些重要工程设计的技术数据进行的统计分析，以及这些数据所反映在实际设计中的结果与现今设计结果要求之间的参考与对比，有利于水利工程的设计和实际结果的统合。

1水利工程设计中对数据资源的分析。

为了更好地满足水利工程设计的需要，以及健全水利工程数据资源体系，对数据资源的分析来说，首先要应用设计决策分析模式，在设计决策中对数据进行有效的统计，以使数据体系更加健全，实现运作效率和效益的综合提升。另一方面要加强各个不同数据类型之间的整合与利用，从而实现外部结构情况与内部资源之间的统筹与协调，提升数据的有效利用率。然而从当前的实际情况来看，数据的分析与应用在水利工程设计与决策的过程中运用得并不是很好，也没有达到应有的效果，这是由当前数据分析工作量较大造成的。对于当前数据分析在水利工程中的应用来说，其数据的利用率是非常低的，这主要是因为数据在分析和决策过程中受到较多的人为因素的控制和影响，以及当前的信息平台与系统之间的兼容性差，使得不同信息平台之间进行信息的提取非常的麻烦。又由于各个不同的信息系统没有统一的接口和平台，各个数据库的集合和统计较为困难。数据的整合与分析需要对大量的历史数据进行统计记录，但是现实情况是历史数据的记录并不完整。根据当前所面临的这种形式，为了适应决策信息系统的发展需要，需要结合数据整合技术，加强对办公管理、项目设计流程、图档数据资源、计划经营管理等资源和工作的整合，并建成统一的数据集中平台。

在数据库资料的整合与使用过程中，要加强对各种不同数据的分析与判断统计工作，以实现水利工程项目各个决策管理和技术设计方面环节的控制，确保水利工程的建设设计符合预期的要求标准。同时，要加强数据的模块化分析，有效而合理地利用生产信息数据库，从而有效开展数据库的整合与分析工作，实现对工程设计建设中数据资源的分类。在当前生产数据资源的整合和利用中，要加强对水利工程设计建设流程的管理以及图档设计与综合办公管理决策的管理，以确保水利工程数据整合分析与工程设计建设结果、管理的对接。

对工程合同、招投标信息、竞争对手信息、顾客资源信息等资源的整合与建设来说，要建立相应的信息库。另一方面，在合同信息使用过程中，要应用所建立的各种信息库，对其资质进行有效的审核，以确保产品能够正常地交付使用。在水利工程的设计过程中，要注意项目信息环节的建设工作，主要包括项目工作信息数据库、任务命令库、项目组人员的任命工作库等。在项目任务的分解过程中，要加强对关键流程和路径的控制，以实现任务资源分解的信息化。

集团战略篇十七

在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须拥有一个有效的战略来保持竞争力和规模。对于集团公司而言，集团战略是由多个子公司的业务和战略整合而成的，难度更大。在我所在的企业集团，我们长期以来一直注重集团战略的制定和实施，这为我们提出了许多经验和启示。本文将分享我的一些集团战略心得体会。

第二段：了解市场需求。

制定战略的第一步是了解市场需求。集团战略必须基于对现有和未来市场的深入研究，以及对竞争对手和客户的全面了解。在我们的公司，我们积极投入大量的时间和资源，对市场进行调查和研究。这些研究让我们更好地了解客户需求，预测未来趋势，并制定更有前瞻性的战略。

第三段：统一管理和资源。

一个成功的集团战略需要一个高效的管理和资源分配系统。我们的公司建立了一套统一的管理框架，确保所有的子公司都可以遵循相同的管理标准，并支持彼此的资源分配。这使我们能够更好地掌握箭在弦上的业务机会，快速调动资源并优化业务流程，从而提高公司的协同能力和竞争力。

第四段：不断优化业务结构。

随着市场变化和技术进步，企业必须时刻保持敏锐感，并针对竞争环境和客户需求不断优化业务结构。我们的公司长期致力于优化我们的业务结构，包括合并、收购、整合等方式。这使我们能够更好地利用我们的资源、提高效率、减少成本，并增强我们的市场影响力。

第五段：有效执行和监控。

制定一个战略是一个漫长而困难的过程，但无效的执行会付诸东流。一个成功的集团战略需要在全球范围内得到有效、精确的执行，并监控战略实现情况。我们的公司为此专门设立了一套完善的管理机构与监控系统。这些系统确保我们能够清晰地看到战略的执行效果，并及时调整和优化我们的战略，以确保我们的目标一直在向正确的方向前进。

结论：

一家成功的集团公司需要建立一个有效的战略，包括对市场需求的了解、统一的管理和资源分配、不断优化业务结构以及有效的执行和监控机制。这需要集团公司全体成员的合作和努力，共同实现企业的战略目标，竞争对手才会追随不上愈发强大的公司，而维有高度竞争力的公司又永远不会停止成长。

集团战略篇十八

第一段：引言（150字）。

在当今竞争激烈的商业环境中，集团战略文化成为企业成功的关键因素之一。作为一名从业多年的管理者，我深有体会地认识到，集团战略文化在组织中的力量是不可忽视的。通过深入研究和实践，并结合自身的经验，我认为集团战略文化必须与公司愿景和价值观相契合，且应在整个组织中贯彻执行，以推动企业的长期发展。

第二段：塑造共同愿景（250字）。

集团战略文化的第一步是塑造共同愿景。每个公司都应该有一个明确的愿景，以便激励员工为其努力奋斗。在集团层面，这个愿景应该是整个组织共同支持和追求的目标。我在自己的公司中亲身经历到，当团队中的每个成员都对愿景有着共同的认知和理解时，他们会更有目标感和动力去实现这个愿景。因此，集团战略文化需要明确传达这个愿景，并确保每个员工都能够理解和支持它。

第三段：树立共同价值观（250字）。

集团战略文化的第二步是树立共同价值观。价值观是每个人行为和决策的基础，而集团战略文化则把这些个体的价值观转化为组织的核心价值观，以指导员工的行为。一个有价值观的组织能够帮助员工树立正确的行为准则，并在决策过程中始终坚守道德和伦理。我曾在我们的集团中看到，只有当我们将公司的核心价值观融入到每个员工的工作中时，我们才能取得真正的成功。因此，集团战略文化需要明确和强调这些核心价值观，并在组织内部强化推行。

第四段：促进信息共享与团队合作（250字）。

集团战略文化的第三步是促进信息共享与团队合作。信息无疑是组织运作的基础，也是决策的依据。而只有当员工之间有良好的信息共享和团队合作时，公司才能在竞争中取得优势。在我们的公司中，我们建立了一个跨部门的信息共享和团队合作机制，通过定期的会议和沟通渠道，确保每个决策都能够充分考虑到各方的意见和建议。这种跨部门的合作不仅提高了公司的绩效，也加强了员工之间的沟通和理解，为集团战略文化的构建提供了坚实的基础。

第五段：持续构建（300字）。

集团战略文化的建设是一个持续的过程。它需要公司高层的承诺和领导，同时也需要每个员工的参与和贡献。在我所在的公司中，我们将集团战略文化纳入到员工培训和绩效考核中，以确保每个员工都能够真正理解和执行集团战略文化的价值和意义。此外，我们还定期进行评估和反馈，以不断提高和完善我们的集团战略文化。通过这些努力，我们的公司实现了持续的发展和壮大，也在市场竞争中取得了长足的进步。

总结（100字）：

在我个人的实践中，我深刻认识到集团战略文化在企业成功中的重要性。通过塑造共同愿景，树立共同价值观，促进信息共享与团队合作以及持续构建等步骤，我们的公司取得了可喜的成果。我坚信，在今后的发展中，进一步发挥集团战略文化的力量将会成为我们公司持续创新和发展的关键因素。

集团战略篇十九

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强，中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与相比，中粮的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略。

(1)以贸易为主导的战略。

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。

至20，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

(2)传统战略的弊端。

第一，发展战略思路相对简单，不系统。

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一。

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入wto后，中国的外贸管理体制进一步向wto的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

2.中粮全产业链战略。

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

(1)中粮集团的使命愿景。

2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。

中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。

集团战略篇二十

现在许多企业战略管理失败，各有各的说法，什么战略目标不明确，决策管理系统不先进云云，驾驶着手扶拖拉机在高速变化的路上跑，什么原因跑不快呢？车上的专家车外的专家，都指指点点，有的说高速公路变化太快，拖拉机需要加上个决策管理系统的方向盘；有的说运营过程太慢，需要加个最新的erp；有的说给车加个新的护身符，每个环节套上根价值链；有人说应该在开车的司机身上追加点执行力；有人说车子缺少润滑油，要加点人性化管理多点企业文化。每个人都冠冕堂皇地以变革的名义，我倒认为根本原因在于，这战略管理的车子已经彻底过时了，不能适应环境变化了。

从企业的战略环境上看，企业的外部环境自由化动态化程度越来越高，不论在国际贸易的政策上、空间上；在国际国内金融市场的影响力上；在市场需求的变化性上；还是在新技术新材料的发展上，不可预测的不确定因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，自然界的混沌效应正在企业界发生作用，一个老外在伊拉克被绑架，可能会影响我们企业经理爷们汽车油费的上升。就事而事的讨论，今天的狩猎环境已经大大的变化了，经过几千年的进化，羚羊的奔跑速度已经比子弹还快，狼已经长出翅膀，狐狸已经用上了雷达。它们收到信息后马上做出直接反应，奔跑自由，来去如风，对于狩猎环境而言，现在的猎物分布和未来的猎物分部之间的过度就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息，等我们所谓的战略研讨、排兵布阵结束，猎物们早已消失的无所踪影。

同样，企业内部环境的自由化动态化程度也越来越高。企业的三大核心资源：财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化，让企业的资源不再那么容易受控制，资源已经像水一样会随意流动。比如财务资源受金融市场的影响越来越大，一项满怀期望的投资一不留神就变成一文不值的垃圾，闹得董事长哭着要上吊。又如许多职员，特别是高级职员每天看上去都与企业同床共枕，似乎忠心耿耿能够到白头携老，但网络、报纸、猎头公司、中介机构等提供的强大诱惑让每个职员实际上都和企业同床异梦，红杏出墙。再如社会的传播手段十分丰富，员工的个性越来越强，靠着墙头标语、会议口号加朗诵比赛这样十分苍白的企业文化塑造手段在社会传媒帝国面前简直羞于见人，实际上根本不可能引导员工的思想。随着企业规模的扩大，企业的管理措施会逐渐完善，对外部信息的收集能力也可能随之增强。但是高层管理者要对每一条信息都做出反应则是不可能的。实质上，企业的有效控制力随着企业规模的扩大而同等比例地散失。内部资源突现的自由性动态性越来越高。

所以说企业的环境不论从内部还是从外部，都向高度的自由化动态化方向演进。这种变化在时尚、证券、股市、期货行业非常明显，在其它行业也越来越突出。如果从企业的情境特征来看，时尚行业不应仅仅局限于狭义的服装、首饰、娱乐行业，或广义的服务、汽车、家居等行业，它应扩大到所有的行业。以前有人说制造业是服务业，现在要说未来通行的规则是：制造业也是时尚业。北欧养殖场上的鸡蛋都已经成为时尚的消费品。未来在哪里？是在十年以后？五年以后？还是一年以后？不，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。

自欺自恋的变革圈圈舞。

如果你对着位酒鬼说他喝醉了，他肯定边口吐泡沫边说“我没醉”，不过你放心他绝对不会拎起酒瓶砸你的头。可是企业界的经理老爷们就没有这么便宜你，你如果对你的上头说他没有变革意识，他立马就把你当鱿鱼炒了吃。不管大小老板，大小经理都是以变革家自居，这件时尚的衣服穿在谁身上都合适，是现在经理人最时髦的修饰手法，哪能容你质疑。

其实这些变革家们多年来的方法都是如出一辙。面对变化的环境，众多的企业经理是如何应对变化的呢？毫无疑问加强控制力是最普遍的选择，这不论从企业的客观需要的口号来看，还是从经理人的思维本能来说，都会这样做，这种思维方式是我们现在的管理系统的出发点。封闭的平衡系统的经济学为企业管理策略提供基础，是现代传统管理思想的基础。其诞生的经济基础是农业经济和制造经济，理论奠定基础是牛顿力学数学。

老牛（牛顿）的力学对现代人的思维方式的影响之大，你是难以估量的，如果按在企业界影响力广泛性排名，老爱（爱因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一个所有事物都是依据规律而发生，是一个细致而严密的系统，他带来的结构化思维方式占据了生活的绝大部分空间和工作形态。人在环境变化中能够给他信心的唯一方式是通过结构增强对变化因素的控制力，由此而来的控制论占据了管理学思维的主流。希腊字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是这个希腊字的延伸。现代企业管理系统、组织结构体系都是这种结构化思维方式下的产物。所谓的变革，数十年来没有本质的进步，都是通过一个结构化的管理平台另一个结构化平台转移，以求取得企业有形控制力的增长和衍生。扁平化、网络化、柔性化这些变革方式只是时髦的口号，最终都全往结构的圈圈里装，变革家就是控制家，变革只是个修辞手法，在常规情形下等同于紧跟“领导”后面的“冒号”，属于修饰词，没有实际含义，特殊情形下则等同于谎言。

环境的主流变化是以非秩序非线性的方式进行，以提高控制力的方式去面对深度自由的情境变化，充其量只能是算做在跳自欺自恋的圈圈舞，实际上只做原地运动。只有提高自己的变化力去适应新环境才是唯一具有可持续性生命力的方式。小时候学了牛顿的匀速运动后趾高气扬地和家里的司机讨论车行的距离预测，司机听了我的话后嘟出一句：“怪不得现在大学生越来越低能，工作都找不到，原来在学校里教的都是这些白痴东西。”结构是最小可见的，混沌性自由变化是最大可见。在特定的条件下分解一两类最小可见的结构规律来解释解释是一回事，在整体的自由变化情境中寻求生存和发展绝对是另一回事。企业现在面临的生存环境绝对是非秩序非线性的。我们已经习惯了在最小可见的事物上纠缠不休得出一个定理，以此来满足自以为是的成就感，所以设计了现在的管理体系，时时预测、事事控制。彩票机前一群做梦都想发财的人围着头昏眼花彩票号码，在预测发财曲线规律。写字楼里一群白领在计划书上大书特书“全国十二亿人，每人每年十双袜子，几百亿的市场容量，投资袜子生产项目肯定大发。”这些都是被结构化的可爱蠢人愚人。