如何和领导谈离职大全(汇总18篇)

总结是对一段时间内所经历和学到的东西进行整理和归纳，可以帮助我们更好地记忆和应用知识。怎样提高写作水平？让我们一起探讨一下吧。以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，希望对大家有所启发和借鉴。

如何和领导谈离职篇一

用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。

以知人为用人的前提

企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。

古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。

历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。

齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。

还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。

知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。

中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。

然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、表面行动蒙住眼睛。

在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可琢磨性，比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。

掌握考察人才的本领

知人是用人的前提，为了更好地知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基本功。中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知几善任。

咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。李鸿章不明白老师的意图，所以十分不满。一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢兢业业地做事。

曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军的江北江南大营后，命令他立即招募精兵五千，保卫上海。李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导借鉴。

那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢?我这里介绍几种方法：

1．直接面谈

面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，中层领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长兴趣、志向、气质及应变表达，工作能力等。面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。

一个企业家曾说过：考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面交流来了解人才的优缺点。交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，完全可以通过交谈来决定取台。对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神志举止来判断，有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。这样判断人才比较科学合理。

2．随时观察

中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察、留心下属生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小，根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同个问题上的态度和做法可能小大相同．优劣高下就会自然地显现出来。

3．有意考验

仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取些必要的方法，对下属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。曾国藩对李鸿章的考察，用的就是这个办法。

4．群众评议

中层领导要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观的了解，不能只靠自己的智慧，还必须充分征求广大群众的意见和看法。这样．不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使中层领导开阔视野，拓宽知入渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。

5．注重实绩

这是所有考察中最重要的条。

一个下属究竟怎么样，不要光看他的表面行动和花言巧语，那些说明不了什么，只有在工作中能做出实际成绩才能证明他的才能。

先看其长，后看其短

中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人的优先上。正如管理专家德鲁克所说：“有效地管理者选择和提拔人员时，部以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人、从这个意义上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。

唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。

从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值，若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。

美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个，他们都没有什么明显的特点。尽管有人力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方区屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。

林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯持•李手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺点，但是又各有所长，李所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领次又一次地败在李任用的有缺点的将领手下。

林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。尤利塞斯格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特的任命正是南北战争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。

在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面一是人本身素质中的欠缺之处；二是所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是在所难免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有朋友。中层领导用人识才要能容其所短。

尺有所短，寸有所长。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。倘若识人只注意某一个缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要有肚量，先容其短，才能用其长。

“用人不疑，疑人不用”，这句话用往企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。然而，这一用人原则不是百分百正确，尤其是到了现代社会。

有这样一个案例：一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原则，对各部门的主管进行考察任命之后，就充分信任他们，大胆地授权，让他们自主处理各部门的工作事务。公司的业绩也确实一年比一年好，人际关系也是一团和气。但后来发生了一件事，使这个老板开始怀疑自己是否应该继续奉行这一用人原则。

4年前，这个老板聘请了一位销售主管，此人一到公司，就充分展现了他的销售才能，帮助公司将产品销往了大半个中国，公司效益也明显提高。而且此人在老板面前特别低调，对领导非常尊敬，在做好分内工作的同时也能帮助领导处理公司的其他事务，对员工们也非常和气。老板对他非常欣赏，时间不长就提拔他做了公司的副总兼销售主管。这样一干就是4年，他的年薪也从几万涨到了几十万。他表面对自己的收入非常满意，对老板总是非常感激的样子，老板对他也足信任有加。

其实，“用人不疑，疑人不用”这句话并不是绝对的，尤其到了现代社会，需要对这句话重新理解。中层领导在用人时，既不能对人完全信任，也不能对人完全怀疑，而是应该在信任和怀疑之间把握平衡，该信任时给以足够的信任，该怀疑时就保持一定的怀疑。一切随机应变，因人因时因地而定。

疑和用的问题说到底就是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用、用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢?其实，在没有电话、没有网络，信息不发达的古代，带兵出征，或者镇守边陲．和皇上、主帅沟通一次，可能要l天半个月，皇上或主帅没有办法对进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的具体情况。可见在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，领导管人必须是基于个人信任的基础之上。

现代社会的信息技术高度发达，即便是身处地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗?市场变化快，就需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须相应缩小，而且也完全有条件缩小。所以“用人不疑疑人不用”这句话，应该改一改了。

就以上述案例来说，假如那个老板没有对下属保持完全信任，而是在给以一定信任的同时，对涉及到公司重要商业机密的高层人员保持着监督和提防，对这名副总有一定的牵制作用，又何至于被下属出卖而自己又措手不及呢?当然，这并不是说领导就必须要怀疑下属，而是说必须在信任和怀疑之间把握好平衡，把握好双方的关系，要既能让下属感受到你的信任，又能监督下属不损害领导和企业的利益。这是每一个中层领导都必须练就的领导技能。

激发成员间的建设性冲突

冲突，是中层领导用人管人无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部的冲突也就越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。但换个角度看，冲突也并非全是坏事。相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于中层领导激发员工热情、用好管好下属。

在员工内部有很多不同类型的冲突，很多冲突都可以为中层领导的管来带来价值。例如，“目标冲突”与工作的内容和目标有关，“关系冲突”集中在成员之间的人际关系，而“冲突过程”是与如何完成工作有关。研究表明，“关系冲突”几乎都是对工作没有好处的，应该尽力避免。但是，适度的“过程冲突”和“目标冲突”，却能对员工的绩效产生积极的作用。因为这些冲突会刺激员工之间的讨论及工作热情，从而使大家做的更好。

本田想到了一个办法，决定从销售部门开始改革。他从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理，以激发哪些缺乏活力的员工的.热情。新任销售经理平时最重要的工作就是审查、考核各员工、各主管的工作，稍有不如意便会给他们以惩罚和警告。员工们很不满意，纷纷去找本田抱怨。于是每一次，本田都要给这个经理一顿批评，指出他所作所为中某些过分的地方，但是批评一过，照样让他坚持自己的工作。通过这位经理的刺激，广大员工不得不努力工作，增强了公司的活力。本田这里所激发的正是员工之间的良性冲突。

正如西门子管理学院高级培训顾问夏晓明所说，大部分人都认为冲突是件消极的事，但一个公司、一个企业内部有时需要冲突。因为冲突有两种：建设性冲突和破坏性冲突（良性冲突和恶性冲突）。如何化解破坏性冲突，如何把破坏性冲突变成建设性的冲突，如何激发建设性冲突，这些事中层领导们在用人管人时所要面对的重要课题。对此，中层领导需要注意以下问题：

一是鼓励建设性冲突。激发建设性冲突的首要一步是鼓励建设性冲突，中层领导要向下属传递这样的信息，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪，或采取其他强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥下属创造力。

二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为中层领导要带头参与沟通，直接引发良性冲突。该公司经常安排员工与公司中高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。

三是引入竞争。就是要在员工中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要向诱发良性冲突是不可能的。如果一个中层领导长期听不到不同的声音、反对的意见，感到组织内死气沉沉，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

培养几个能挑大梁的人才

从中国古往今来的管理实践中可以看出，任何领导者的成功，既是该领导的成功，也是该领导的核心管理层的成功。领导者通过管理好自己的核心班子，来实现最终领导所有人的目的，中层领导在自己的管理实践中，也应该找到或培养几个能挑大梁的人才，通过对折几个人的管理来用好管好所有下属。

比如，一提到齐桓公称霸，大家第一个想到的人可能就是管仲，启示，管仲之所以能帮助齐桓公成就霸业，是因为他自己还依靠了另外5个人的力量。管仲层对齐桓公说：“开垦田地，扩大城域，种植谷物，我不如宁速，应该让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉各种礼仪，我不如隰明，应该让他主管礼仪；不惧生死，不重富贵，敢于触怒国君，忠心谏诤，我不如东郭牙，应该止他做谏臣；指挥三军，与敌作战，我不如王子城，应该请他做大司马。断案恰当，不杀无辜，不冤无罪，我不如弦章，应当请他主管法律。”正是通过把治国强兵的具体事务交给这5个人来管理，管仲才能腾出时间思考更重要的战略、政策，通过这些人的共同努力，齐国才实现了富强。

管仲是一位能臣，但是单凭他一人之力，是无法治理好国家的。因此管仲重用另外5个人才，重点管理好这5个人，通过他们来实现富国强兵，成就霸王之业．这才是管仲在领导上最出色，最成功的地方。这是管理中一个非常奇妙的现象，只有组合搭配出最合理的领导班子，才能成就最后的事业目标要想成就一番事业，必须首先管理好自己的核心领导班子。

在现代社会，企业的运作丝毫不比古代的行军打仗逊色，企业机构繁多，人员设置复杂，各种业务和项目交错运作，中层领导要想管理成功，也必须遵守这一规律。先管理好自己的核心班子，然后通过他们来管理好整个部门、所有下属。可以说，凡是运作得好的领导班子，都是心腹知己，都是患难兄弟。

史玉柱在巨人倒下的时候，在最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特的总经理陈国、副总经理拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友，正因如此，所以脑白金才能像飞一样地发展起来。

当然，找到几个能挑大梁的人才、培养一个核心班子，并不是一蹴而就的事，需要中层领导及早打算，在自己还没有成为中层领导时就随时注意发现人才、培养人才，提拔人才，并且还是能够与自己同心做事的人才，并逐渐组成自己稳固的核心领导层。

在人员的选择上，根据以往中层领导的成功经验，核心班子不一定非要包括部门里所有有资历的员工，但是中层领导必须是这个班子的核心，因为一方面中层领导更明白改造工作的方向和要点，另一方面中层领导能够掌握关键人员的去留和待遇，从而能够有效地对核心班子施加影响。

核心成员必须具备一定的素质，其中最重要的就是德才兼备。所谓的“德”是指有进取心和事业心，有奉献精神，能开拓进取，认同中层领导的做事习惯和领导风格，能以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广。而所谓的“才”，是指辩证务实的思想方法，有丰富的专业知识和技能，能够审时度势，给他人以影响和指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。在中层领导不在公司的时候，这些核心成员应该有能力充当中层领导的替身。

总之，任何中层领导都需要组建一个比较稳定的核心管理层，还要善于将其稳固。

留住人才更为关键

中层领导要想用好管好员工，留住人才自然是关键。只有留住人才，让人才心甘情愿地为你工作，你才能完成自己中层领导的职责。

中层领导挽留人才，可以从多方面努力，归结起来，是四句话：用适当的待遇吸引人才，用宏伟的事业凝聚人才，用优良的环境激励人才，用真挚的感情感动人才。这四方面相辅相成，缺一不可，中层领导需要根据本公司本部门、本时期人才队伍的不同状况，在具体落实时结合实际，拿出合适的办法来。

1．给他好的待遇

在市场经济条件下，工资收入是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆，所以中层领导必须认真研究与市场接轨的工资机制，因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。如果你没有权力给自己的下属随意增加工资，那也应该想方设法在自己的职责范围内提高下属的待遇，从而使他们对你心存感激。香港李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过去20年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，管理人员流失率更是低于1%，这是为什么呢?李嘉诚介绍经验说：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把“待遇”放在第一位，可见“待遇”对留住人才的重要性。虽然李嘉诚所讲的“待遇”并不完全指工资收人问题，但工资收人问题却是“待遇”的核心问题。

2．给他好的前途

中层领导留人的目的本身就是要发挥他们的作用，因此留人的根本途径在于向下属提供广阔的发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出。所以，要让每一个员工都有自己明确的工作(任务)目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。要让他感到领导很重视自己，自己在企业是有用的人，是有前途的，他就会愿意在公司长期地干下去。对于才能突出的下属，更要快速对其提拔．才能征服、留住人心。

3．创造优良的工作环境

中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢?这反映出许多管理者舍近求远的思想总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。往往企业前门大量招聘，后门人才大量流失。

很多中层领导经常对外聘的(或者唯亲的)员工给以较高的工资，还给以很高的职位和较好的工作环境，各种相关硬件配备齐全。而对身边的人才却视而不见，没想到为他们创造良好的工作环境。有些领导为了充门面可以把最先进的工具设备当做“摆设”，却以节约为由不愿意给相关人才配备必要的硬件设备。更有甚者，排挤人才、人为制造恶劣的工作环境，如此做法怎么能留住人才?中层领导一定要在这方面引起注意，要致力于为员工创造良好的工作环境。

4．给他真挚的情感

中层领导关心员工，在组织内提供良好的情感氛围，才能换得员工对自己的“真心”，最终达到为企业、为自己留住人才、培育人才、发展人才的目的。尊重体贴下属，及时在节日送上一张贺卡，发一条短信等，让下属感到领导心中有他。反之，如果下属主动发了问候信息，中层领导却冷淡相对，甚至一句礼貌性的回复都没有，那又是什么结果？看来是小事情，却传达着中层领导是否想留住人才的信息。很多中层领导都注意及时解决员工生活上的实际困难，就是出狱这种考虑。

还有一些情况需要注意。很多国企的领导，口头上总说人才是第一生产力，但是为了保住自己的领导地位，想方设法把由于自己的人才赶走；而私企的领导，总是放不下领导的架子，把员工当成“奴隶”，既想让员工出成绩，又舍不得对员工付出、给予肯定和奖赏。这样如何能够留住人才？中层领导要做到真正留住人才，就必须消除害怕树下功高震主的思想，放下自己的领导架子。

如何和领导谈离职篇二

1案例职场新人遭遇人脉关系软肋。

小孟大学毕业3年了，做过网络编辑、市场营销等工作，认识了不少人，收到的名片放了满满两本，但现在基本上没有联系过。“我也想主动联系他们，但总是担心对方觉得唐突。我和以前的同事也是如此，平时不知道怎样联系他们，如果说一起出去吃饭，对方肯定问‘是不是有什么事’。我现在不停地认识新朋友，却没有一个能‘积累’下来成为老朋友的。”小孟无奈地说。

何胜现在南宁一家销售公司工作，每次跟老板出去见客户，都能收到一打名片，但那些等于废纸，因为何胜不可能跳过老板与客户单独联系。项目如果谈成了，他只是做一些联络工作，既不能拍板做决定，也不能参与项目的实际运作。工作2年多，客户名单积累了一大把，可一切都是“浮云”。

职场上，能有熟人相助，很多事情办起来就方便许多。许多人以为，只有保险、销售、公关等行当重视人脉，然而许多成功的故事说明，每一个领域都需要人脉资源，但职场人脉关系一直都是职场新人的软肋。虽然新一届大学毕业生经历了十几年寒窗苦读，知识底子不薄，然而人脉资源却是一穷二白。

2点评人脉资源事关职场成功。

就业指导专家周文皓说，纵观所有职场成功的案例和经验总结文章，几乎无一例外都会提到其与人脉资源的密切关系——团队作战、结好人缘、沟通能力和人际能力、充分把握相关的人脉资源云云，不只是做保险、销售、公关等营销类行业的工作需要人脉资源，其他行业也都需要它，它已经成了职场成功的重要要素之一，只不过每一个行业需要它的程度不同罢了。

有人甚至归结出职场人一辈子需要发展和积累的十种人脉关系，就包括卖紧俏门票的、开旅行社的、在人力资源机构里的、名人、保险金融理财专家、律师、媒体联络人、当地公务人员（含警察）和维修人员。如今又是网络和知识经济时代，信息和通讯技术十分发达，大大降低了人际交往的难度和成本，提高了效率，无意间使得人们之间的联系更加密切。因此，职场人需要积累和经营各自的人脉关系是确定无疑的，特别是将来要从事营销类行业工作的，区别仅在于需求的大小、程度的深浅不同而已。

3非常道3个技巧打造人脉“圈”

周文皓说，职场新人要想获得工作和事业上的成功，就应当从眼下开始挖掘、培养和利用自己的人脉关系，使之成为职场成功的助推资源。他指出，3大技巧可以打造职场新人的人脉“圈”：

力”、“只有关键性的关系才能真正地给我们帮助”、“其实很多人已经拥有了人脉，但是却不会使用人脉。而解决的办法就是使用。”

其次，利己利他双向共赢。在人脉的使用过程中，你得明白：人际交往是双向互惠的，单向利己的行为是不能够长久的，你得先施予才行，这是交际的基础和前提。能够被人利用，正说明你有价值，不要有“吃亏”的念头——患得患失、因噎废食或心存侥幸。

最后，要有长期打算。“人活一世、草木一秋”，人际交往将伴随你的一生，直到生命的终结，只不过在生命的不同阶段其层次和质量水平不同而已，因此，因时因地因行结合自身的职业生涯规划，有不同的阶段性规划和指向性，“活到老、学到老”、“生命不息、结网不止”，切不可短视和倦怠！

如何和领导谈离职篇三

领导讲话的时候，一定要学会认真倾听，如果让领导看到你的心不在焉的话，领导会感到你不尊重他，对你的这种态度很反感，可想而知对你的态度肯定不会好。

所以，在领导讲话的时候，眼睛一定要注视着他，不要老是低着头，必要时一定要作一点记录，时不时的问一两个问题，他讲完以后，你可以稍微思考一下.

2、与领导交往要把握好度。

无论你与领导有什么特殊关系，在公司都应注意你俩是上下级关系，对领导一定要做到应有的尊重。

不要刻意的去讨好领导，同时与领导也不要走的太近，免的别人讲闲话，要做到张弛有度。

3、对领导提出不合理方案，不要直接拒绝。

明知领导的方案不合理，也不要直接的说不，如果认为确实不合适，最好用提问或举例的方式，表达出你的异议。不要在人多的时候让领导下不来台，不然你的日子也不好过。

4、不在领导面前说别人的是非;。

你要是经常在领导面前说别人的是非，势必会让领导觉得你不可靠。俗话说：说人是非者必是是非人!

3.职场相处技巧。

6.职场上怎么与老板相处。

7.办公室相处的和平之道。

10.职场的六大相处之道。

如何和领导谈离职篇四

身在职场你不可能只埋头工作，工作完成就一切ok，你还的学会一些相处之道，和同事相处，和领导相处，今天我们要说的是怎么和以下四种类型的领导相处。

流行杂志型。

“想起一出是一出”是职场人对“杂志”型上司的典型描述。他们像时下名目繁多的杂志，什么新鲜就要做什么，自己偶尔灵光一闪想到“好点子”也要下属立马执行。下属在做好常规工作的同时有心理准备随时接受“意外任务”。

口头禅：我这两天在想……你们觉得怎么样?

喜欢的事：下属不断有新想法。

讨厌的事：自己的想法激不起下属热情。

相处之道。

不要以为上司随时迸出的新想法是随便说说的。他说了，就要去做。这样的上司思维活跃，也必然喜欢思维活跃的下属。如果每次都是他在滔滔不绝，下属如鸭子听雷，他势必不能尽兴，后果也就可想而知。

实用菜谱型。

你永远别想让这样的上司满意。因为他总是认为自己已经很明确的告诉你怎么做了，每一步都替你想好了。但当你按他说的做完了，他会很诧异怎么会弄出这样令人难以接受的结果。如同菜谱，你永远别想依靠它说的做出一桌好菜。

口头禅：你是按我说的做的吗?!

喜欢的事：滔滔不绝，指示下属如何如何做。

讨厌的事：被下属抱怨按他说的做了没有好结果。

相处之道。

其实不管上司多么陶醉于指示下属如何去完成一项任务，他最关心的还是结果。所以做他的下属要搞清楚重点，给他想要的结果，方法可以自创，但最后要告诉他：老大，按你说的做了果然效果不错。

历史课本型。

这种上司貌似熟知公司里一切故事。说起当年总是以“正史”自居，对其他小道消息嗤之以鼻。任何八卦、戏说在他那里都变成不可信的谣传。

口头禅：为什么要这样?因为当初我们……。

喜欢的事：下属围坐身旁听他讲那过去的故事。

讨厌的事：同一历史事件有不同版本传入他耳中。

相处之道。

经常向他询问过去的光辉岁月，加以传播，注意要严格按照原版，不可改编。不能以八卦口吻，而是以羡慕仰望的心态去讨教。

心灵鸡汤型。

该类型上司基本上以知心大姐或大叔的形象存在。他们像部队的指导员，专业是“讲道理”，用个人魅力维持一个团队的和谐。

口头禅：有问题随时来找我。

喜欢的事：部门和谐、真实，甚至感性。

讨厌的事：下属是刺头、耍小聪明、个性孤僻。

相处之道。

在他涉及范围内保持坦诚，多亲近。适当袒露些“内心困惑”，不管工作还是人生。这类上司无私奉献，乐于接受“师长”的身份定位。孤傲的人不被欢迎。

如何和领导谈离职篇五

有正当的理由向领导请假，一般是不太为难的。譬如老婆生孩子、自己要住院、孩子得重并长辈去世……诸如此类的请假缘由，领导想不批准也吃不消。

为难的是一些弹性相对较大的病假、事假，可准，可不准，就比较让人头疼了。譬如家里下水道堵了，要等着人来通;准备请年休假出去玩，偏偏那段时间单位事务最多;车子被擦被撞了，要去修;得了慢性病，需要定期复查……这些事情说重要吧，当然重要，但有些不是非本人不可的，有些是不急于一时的，即使领导不批准，也没办法，最多背后抱怨领导不通人情。

此外，还有些请假理由，是不好意思说出口的。比如在外面赚外快;睡觉睡过头了;想跳槽找其他单位面试;心情不好想去逛个街……不能以这些为理由，只好想尽办法编个其他的借口，此时最怕的就是穿帮。

其实，请假难不难，归根到底，看你平时的工作表现好不好，以及跟领导平时的沟通顺不顺畅。

领导是单位制度的有效执行和监督者，只要是符合相关制度规定的，一般不会不批准。而且，大部分的领导都是比较通情达理的，因为作为管理者，适当的通融是有利于对员工进行更好地管理的。否则，一刀切的管理模式，反而容易使得制度僵化，整个团队也会变得死气沉沉。

一般情况下，作为员工，如果要请假的话，最好诚挚地向领导解释请假的原因，一定要有实质性的理由。同时也尽量避开单位、部门特别是你本人工作的繁忙时段，或者能够提前把该做的事务完成，要么就跟其他同事说好届时帮你处理一些相关事务。假会不会准，其实拿你请假的理由跟当时的工作状况作个比照就应该能明白个大概了。工作越紧张的时候，只有很重要的事情，才有可能得到准假。而工作比较闲适的.时候，只要你好好跟领导沟通，坦言缘由，基本上也都能准假。若有出游、回老家等安排，最好提早向领导提出，让领导可以综合全面地安排工作。

需要注意的是，有些人怕领导不准假，就编一些理由。也许当时是瞒骗过去了，也得到了你想要的结果。但从长期来看，这是个很危险的行为。不要把领导看成傻瓜，而且纸包不住火，一旦穿帮，不仅你的诚信度会打折扣，而且以后即使你真的有要事请假时，也往往会被怀疑。

另外，不要因为请假容易而请得太频繁。如果确实是比较要紧的事，比如家里装修需要盯一下、孩子备考中考或高考的冲刺期、定期需要去医院复查病情之类的事情，也应该随时向领导报告一下进展，让领导心中有个了解。如果是一般的小事情，就不要经常请假，也许领导准你假只是想看看你的自觉性如何，给你一个自省的机会。如果不好好把握，也许某一天突然被炒还丈二和尚摸不着头脑呢。

如何和领导谈离职篇六

在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。

由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。 调整你的领导“类型与风格”

以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。

个人力与领导力互促“团队力”

那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

高标准，严要求的领导，最能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的`状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。

除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。

《1领导如何培养领导力》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

如何和领导谈离职篇七

尊敬的各位领导：

x年4月28日在接待某擦擦过程中，我个人在工作上不规范操作情况，给公司带来了非常不利的影响，严重影响到公司的声誉和企业的形象。

我现在已经深刻认识到自身工作负面表现，是我个人所为，是我没能管理好自己所致。我也深刻认识到事情严重性，深刻理解到我工作方面的缺陷，给公司造成负面效应。在此，我对我的过错，深深的对给各位领导表示道歉和认错。在此方面恳请各位领导在一定的程度上给予原谅!我也愿意接受公司对我的个人处罚。

在这段工作期间里，我得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司的各位同仁。在公司我学到了很多东西，学习到了新的各项业务方面技能，今后无论走向哪里，从事什么，这段经历都是我一笔宝贵的财富。我为在这段工作经历而自豪!

由于我个人的原因，给公司造成了非常不利影响，请求给与记大过处分。

如果根据某擦擦的意愿，公司给我做出离职的处理才能让他满意，我无怨言，并且我在此郑重向公司领导作离职后的承诺：1、离开公司后严格保守公司的一切商业秘密;2、离开公司在外不会做有损公司企业形象事情。

衷心祝愿__公司成为享誉海内外的企业!

致歉人：

--年--月--日。

如何和领导谈离职篇八

尊敬的各位领导：

20_年4月28日在接待某擦擦过程中，我个人在工作上不规范操作情况，给公司带来了非常不利的影响，严重影响到公司的声誉和企业的形象。

我现在已经深刻认识到自身工作负面表现，是我个人所为，是我没能管理好自己所致。我也深刻认识到事情严重性，深刻理解到我工作方面的缺陷，给公司造成负面效应。在此，我对我的过错，深深的对给各位领导表示道歉和认错。在此方面恳请各位领导在一定的程度上给予原谅!我也愿意接受公司对我的个人处罚。

在_这段工作期间里，我得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司的各位同仁。在公司我学到了很多东西，学习到了新的各项业务方面技能，今后无论走向哪里，从事什么，这段经历都是我一笔宝贵的财富。我为在_的这段工作经历而自豪!

由于我个人的原因，给公司造成了非常不利影响，请求给与记大过处分。

如果根据某擦擦的意愿，公司给我做出离职的处理才能让他满意，我无怨言，并且我在此郑重向公司领导作离职后的承诺：

1、离开公司后严格保守公司的一切商业秘密;。

2、离开公司在外不会做有损公司企业形象事情。

衷心祝愿__公司成为享誉海内外的企业!

_

20_年_月_日。

如何和领导谈离职篇九

在各方面维护领导权威。

支持领导的工作。

主动出面，勇于接触矛盾。

承担责任，排忧解难。

2、请示而不依赖。

不要事事请示。

该请示汇报的必须请示汇报，但决不依赖等待。

3、主动而不越权。

积极主动，敢于直言。

善于提出自己的意见。

不能唯唯诺诺，四平八稳。

如何和领导谈离职篇十

在岗一个月以上的同事，向上级请示的事情，请提供足以供上级做决策的信息。条理清楚，逻辑清楚。请示有以下几种：

a我的建议是这样，是否可以？——须提供足够判断的依据，或方案。

b遇到问题求助上级——需提供具体问题，包括细节及缘由。你思考后的方案。或你没有想出方案，但要说明，你是卡在哪个点上面了。当你这样做的时候，说明你没有能力解决这个问题，请求上级帮忙。当你经常这样做，说明你的价值在降低。请学会担当和独立解决问题。c请不要这样：将你的问题原本不动的呈现给上级，请求指示。那说明你只是一个管道，没有任何功能。或请你的上司直接解决问题。说明你没有存在的价值和必要。

a同意——说明你的方案很好。或合情合理。

b不同意，上级将会给出理由，你需要继续做功课。

c不足以判断，提出问题。说明你自己的思考还不全面，不够细致。或你想问题的高度不够。

解放你的上级，让他只回答yesorno，你的上级越轻松，说明你越有价值。有一天你不需要上级了，说明你该加薪和升职了。

你找你上级的次数越多，说明你越无用。当然，必要的请示及汇报除外，因为汇报是不需要回复的。

当然，问题除外，及时准确提出你的问题是你的美德！你提的问题越多，说明你的思考越多。

当然如果你提出的问题是你独立可以操作的，请先问yesorno,然后去实现她。

尽量不要push你的上级，那说明你需要他救火了。这是你工作不到位造成的。

在你眼里，你永远只能要求你自己，并且，请牢记，当要求别人及事物时，提出要求的不是你，而是既定的标准。既定的标准是你需要耐心告知并且得到他的首肯的。就像你的上级告诉你那样。

当然，如果标准有问题是可以修改的，但是你要拿出修改标准的充分理由。

a须有条理。

b须有结果。

c可以没有结果，但给出合理的理由。

d按时回复，按时汇报。否则你接到的任务会越来越少，你的可替代性越来越强。

e须按照上级要求或既定的标准。如果你的上级经常和你强调标准，说明你是个随便降低标准的人，你的信誉值会越来越低。

当你意识到你不能按时按标准完成任务时：

a第一时间，用最有效的方式报告上级，并给出不能完成的理由。

b同时：给出可以完成的时间。

c如有新的问题，提出新的问题。

记住：如果你的理由是我要追求完美，所以才晚了，请你了解，追求完美是多方面的，包括你给人的印象是踏实，可信，可以期待，靠谱的！

电话：紧急时使用，当上级没有接电话时，请紧跟一条短信说明大概事项及关键点。

沟通细节及复杂问题时使用。

想表达情绪时使用，一般来说，不要把情绪放在工作中，工作激情除外。

通常电话不超过10分钟，超过这个时间，说明没有足够的默契，信任。沟通环境不成熟。或你该做的功课没有做到。除了销售电话，凡是解决问题的电话，包括sa给学员的电话，都不该过长。但是一定是有效。

短信：数字，证据等使用。紧急时次要使用。

邮件：日常工作最有便捷的沟通方式，也是工作关系成熟，信任，默契后才有效的沟通方式。面谈：最可以增进感情的沟通方式。

外。

如何和领导谈离职篇十一

如何提高领导者的领导能力及艺术，具有重要的意义。下面小编准备了关于提升领导力的文章，提供给大家参考!

作为领导者，爱护属下是应尽之责。爱护表达宽容，爱护显示激励，爱护创造和谐。每一人都有个性，都有短板。爱护下属，要求领导者懂得知人善用，懂得宽容包涵。对于下属的短板不求全责备，对下属的个性不强求一律，善于通过引导、激励和沟通，引领干部自我醒悟、自我成长、自我管理和自我激励。

正如一个硬币有正反两面，对下属的管理也同样要求领导者从容有度，宽严相济。列宁说，真理往前一小步，很有可能就变成了谬误。不当的爱护有可能蜕化成袒护。

袒护会纵容错误，酿成后患。正如好的习惯可以累积并不断产生递增嬗变效应一样，恶习、缺点和错误也同样具有自我累积、自我生长并不断放大的效应。

怎样爱护下属?在这个问题上，一些领导者还存在着片面乃至错误的做法。

一是重任用，轻管理。往往只重视任用，不注意管理，用管脱节。二是重表扬，轻批评。有的领导干部对下属只习惯于说表扬的话，从来不说批评、刺耳的话。有问题也不指出，有缺点也不提醒，甚至发现思想滑坡也不及时拉一把。三是重照顾，轻约束。有些照顾远远超出正常的原则范围。不管是否违反政策规定，都有求必应，不加约束，只要使部下满意就行，慷的是国家之慨，损的是人民利益。四是重保护，轻惩处。对自己责任范围内的下属，平时疏于教育管理，而当这些人东窗事发、违纪违法时，却以关心爱护下属的面目出现，以种种理由百般说情，加以保护。五是重感情，轻原则。有些人把正常的上下级关系变成庸俗的私人关系，把正常间的感情异化为哥儿们义气。对自己的心腹倍加爱护，更有甚者，受共同利益的驱使结为至交，抱成一团，共同违纪违法。

这种爱护下属的方法，其实是误了下属。一个干部在其成长过程中，既有成绩，也有可能出现问题。对其光栽花不挑刺，只表扬不批评，对一些原来思想政治素质不是很过硬的干部只能起负作用，使他们产生“干什么都对”“干什么领导都支持”的错觉，甚至滑向错误的深渊。

爱护下属正确的做法就是爱护不袒护。

一是加强对下属的教育。可以使他们自觉抵制消极现象的腐蚀，少犯或不犯错误。二是加强管理。严管是爱护，放任是耽误。对下属出现的问题不管不问，则是对其不负责任的表现。三是监督好下属。要使之认识到组织的监督是对他的关心和爱护，是对他的信任与帮助。四是敢于批评下属，对其出现的小毛病，该批评的要批评，不能听之任之。五是严格处理犯错误的下属。这样不仅可以使其认识到党纪法规的严肃性，及时引以为戒，防止犯同样的错误，还可以对其他干部进行警示教育。

赏善罚恶，恩威并施，是指领导者对待部属要恩赐和惩罚两种手段一起使用。恩威并施是一种有效的领导控制方法，是一种平衡艺术，对部属只施恩、不施威难免会纵容部属，使其难以驾驭。然而只对部属施以高压的淫威，只会引起其心理和行动上的对抗，难以取得有效的管理效果。

中国传统认为好的领导者应该是恩威并济。三国时诸葛亮七擒孟获，韩愈所谓“威行如秋，仁行如春”，苏东坡所谓“威与信并行，德与法相济”，都是此意。

“恩”，就是恩德，柔顺，仁慈;“威”，就是刑威，刚毅，严厉。在领导活动中，这两个方面都需要，缺一不可。假如只有“威”而没有“恩”，那么，部属的物质需要和精神需要就会得不到满足，就会产生抱怨和离心离德情绪，部属只会表面忠实而内里不服，因而领导者就难以孚众，致使领导活动难于开展。假如只有“恩”而没有“威”，那么部属就会产生骄躁之气，因而恣意妄为，不把规章制度或管理秩序放在眼里，这样领导者也就失掉权威，致使整个管理陷入混乱之中，则受恩者对他失却尊敬之心，导致有令不行紊乱统制，这与无恩招怨同样有害。

恩威并施是治政之道。古人说，恩治者衰，威治者亡，恩威并治者兴。用现代术语来说，恩属德治的范畴，而威则属法治的范畴，两者不可偏废。

现代领导者要掌握好恩威并施的艺术，需要把握好以下几个原则：

善用激励之法，鼓舞士气。常用的.激励手段有精神手段和物质手段，其中精神手段更重要。“士为知己者死”反映出了被领导者对领导者的追随关系。如果一个领导者不懂得运用激励之法，则很难使部属与自己团结一心、步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。

善用惩罚之法，掌握火候。一般人的本性，喜欢奖赏，害怕处罚。奖赏是正面强化手段，而惩罚则属于反面强化。必要时，有如诸葛亮般地“挥泪斩马谡”，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段。其实惩罚是一种比较严厉的方法，当部属所犯错误不严重时，还有一些比较温和的“立威”方法，如适时适度发火、善意批评等。

奖赏有度、刚柔相济。“赏不可不平，罚不可不均。”赏罚的关键是：要严明、公正、适度。无论是激励或是惩罚，都必须有一个“度”的问题，否则，物极必反。激励的适度就是要使激励的强度与人才的业绩、贡献相当。惩罚的目的也是为“教导”而惩罚，要重视“惩微”以“杜渐”，尽量少下“猛药”，否则过犹不及。

领导者与下属是一个密不可分的整体，在工作中应该互相信任。信任是领导对下属品质、能力的肯定，让他按照制定的原则行事;但信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。

信任产生力量，信任激发潜能，信任促进团结。信任就要求领导者，对有能力敢承担的下属敢于给位子、善于压担子、巧于搭台子。让信任助推下属敢闯敢创，实现其人生价值，实现其个人成长与组织发展的协同。

但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意而为，以至于破坏组织形象。

放任会产生惰性，降低效率。许多领导者常常会将信任与放任混为一谈。克劳斯郎弗雷德先生是圣路易斯华盛顿大学组织行为学教授，经过对71个mba学生自我管理团队的广泛调查和全面评估，他得出一个具有很有震撼性的结论：充分信任就意味着高度自治，这会造成团队成员间缺乏监督、缺乏竞争、缺乏沟通，从而不利于信息的共享、流程的衔接、协调的有效，最后导致影响个人的工作业绩，也无疑影响团队的成长和公司的发展。

因此，如何做到“信任而不放任”就成为一个不可回避的重要命题。

要做到“信任而不放任”，领导者必须把握好宽严之度。既充分信任又适当授权，既充分爱护也随时监督，既宽容失败又随时指出错误，既容忍个性又有效沟通。对成绩及时鼓励，对失误宽容帮助，对错误严厉批评，对犯罪决不手软。

要做到“信任而不放任”，防止疏漏工作环节。做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要巨细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。希望部属能遵守的指示必须要明确。

要做到“信任而不放任”，切忌不管不问。要经常留意部属工作的状态，反复给他们以必要的指导。就像风筝一样，可以让其在空中任意飞翔，但是不能断开那根与领导联系的线。有时领导者甚至不要静以待之，应当掌握先机，先行与关系部门协调，采取支持等必要措施，及时解决出现的问题，不要坐以待报。

如何和领导谈离职篇十二

在和领导交流的时候，领导需要绝对的权威，做下属第一点要做的就是尊重领导，感觉领导能力不够，非议领导的行为，甚至蔑视领导是职场的大忌下面本站小编整理了和领导交流的方法，供你阅读参考。

1.适当的时机——通常早晨刚上班的时间上司最繁忙，而快下班的时候又是他疲惫心烦的时候，显然都不是最好的沟通时机;建议在上午十点左右找机会与领导聊聊，因为这时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，你适时地提出问题和建议，会比较容易引起他的重视和思考;无论什么时间，如果他心情不太好的话，奉劝你最好不要打扰他。

2.适当的地点——他的办公室当然是最好的谈工作的地点。但是如果他经过你的座位，突发奇想要就某个问题与你探讨;或者你们刚好同坐电梯，而他又表现出对你工作的兴趣时，也不失为沟通的好场所。当然，这要看你的反应和智慧了。

3.提供极具说服力的事实依据——推广一项新的提案或者提出改进现有工作制度、程序的建议，你一定要有足够的说服力，不能给上司留下一个头脑发热、主观臆断的印象;提案中不可或缺的是真实的数据和资讯。事实胜于雄辩，这个道理可以说明一切。

4.预测质疑，准备答案——对于你的建议和设想，上司可能会提出种种质疑，如果这时你吞吞吐吐自相矛盾，你的成功机率会大大减少;同时还会给上司留下你逻辑性差、思维不够缜密的印象;最好充分预想上司可能有的疑虑，并一一准备答案，这样你就可以胸有成竹地站在他面前了。

5.突出重点——先弄清楚上司最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题，交谈时一定要先说重点，因为上司的时间是你难以把握的，很可能下一分钟就有一个电话进来或者一件重要的事情打断你们的谈话，如果你还东拉西扯，可能这就是一次毫无意义的交谈。

6.切勿伤及他的自尊——上司毕竟是上司，无论你的建议多么完美，你也只是站在自己的角度考虑，而上司要统筹全局，他要协调和考虑的角度是你不曾涉及的。因此阐述完你的建议后应该给他留一段思考的时间，即使他犹疑或否定了你的建议，也不要出现伤及上司自尊的言行，这不单是对上司的尊重，也是你的涵养和素质的体现。

一、需要上交的问题。

客户经理在与客户接触过程中，会接触到一些关于银行经营方面的问题，客户经理有责任将这些问题反映给有关领导。

――自己不能解决的问题。自己权限范围之外的问题，一定不要向客轻易承诺。可以向客户说明情况，并承诺一定将这个问题向上级反映。

――关系全行经营策略的问题。有的问题可能暂涉及不到自己的工作范围，但对全行的经营有重大关系，一经发现要及时向上级领导反映。

――需要领导出面协调的问题。对称营销观点认为，在营销过程中，有一些问题是客户经理的能力和影响力之外的，必须由相当级别的领导出面才能解决，客户经理一定要及时请领导出面协调解决，以免贻误战机。

――重要的问题。对一些比较重要的、可能会给银行经营带来较大影响的问题，要及时反馈给领导，供领导决策。

――紧急的问题。有些问题不一定重要，但十分紧急。一定要及时反映，并提醒领导尽快解决。

――其他需要上交的问题。

二、向领导反映问题的技巧。

――向领导反映问题之前，列出提纲。讲什么内容，从哪几个方面讲，先讲什么后讲什么，都要做到心中有数。听上去你的思维具有较强的逻辑性。

――反映的问题要属实，不可人云亦云。发现问题，要经过简单核实，证实确有其事，才可向领导反映。

――要善于对信息进行分析、过滤、总结、提炼。我们每天遇到的信息很多很多，但是并不是所有的信息都要向领导反映，要从中提炼出有价值的信息，向上级领导反映。

――反映客户的需求，但不要以客户的口气向领导说话。在了解客户的需求之后，要从客户的角度列出提纲，但一定不要用客户的口气去说，要站在帮助领导寻求解决问题的办法的角度上说话。

――汇报问题前，一定要有对该问题解决办法的思路。当领导征求你的意见时，才可以谈你对这个问题的想法。表示你已经思考过这个问题了。

――反映和汇报的问题要具体，多用数据说话。

如何和领导谈离职篇十三

所谓请假，就是你用某个理由申请上司给你批假，请假是你的事，批假是领导的事，你请了假，领导批了假，这个请假才是成功的。

有的人明显没意识到这一点，他们把请假玩成了通知，比如，下面这样的对话。

“领导，我今天有事，不能去公司了”

“为什么不提前请假？此假不批准！”

“可是，我这会已在百里以外了……”

用这样的沟通方式来请假，是对领导极其的不尊重，这哪里是请假啊，这分明是上司对下属的告之啊，“小王，今天我不过去公司了”。

用这样的方式请假，领导根本没有任何的权利，因为你没有给他说不的机会，这样做，即使你不会被开除，也立即进了对方的黑名单，为了一个假，毁了自己在领导心中的印象，得不偿失。

正确的方式是：除非是突发情况，否则，提前请假！这样做，即是对领导的尊重，也方便他安排接下来的工作。

有的下属，知道自己的请假有可能不被批，于是，先下手为强，准备一个让对方无法拒绝的理由，不仅如此，还特别说明一下请假不成功后的严重后果，以此来向老板施压。

比如，有人这样说：“老板，我这个假，不能不请啊，否则，女朋友就没了！”

女朋友没了，对公司来说，很重要吗？一点也不重要，它是正当的请假理由吗？好像也不是。可是，这样的理由，被你说得那么严重，但凡有点良心的领导，他也只能是给你假，否则，显得他太不厚道了。

类似的理由很多，比如，还有人这样说：“老板，我答应了对方，如果不去的话，我爸妈就会……”

这样的说话方式，根本就不是假请，而用是从良心和道德层面向对方施压要假！这样做，即使是偶尔一次，也会给对方留下非常糟糕的印象，不利于后期你的发展。

这是一个小心机，很多人不知道。请假的时候，信息比电话好用，为什么呢？理由是：对方批不批准你的假，本质是一个决策过程，凡是决策，就涉及到评估。你给他去电话，他需要及时给你回复，这个时间，不够他做出判断。

当一个人不知道要不要做一件事的时候，最后的决定通常都不要，所以，这种情况下，对方拒绝你请假的可能性比较大。

你用短信就不一样了，领导看到信息后，他有充足的时间做出判断，要不要给你这个假。

当然，特别提醒的是，你要用文字短信，不要用语音，文字，一目了然，节约对方的阅读成本。语音的话，万一哪个地方没听清楚，他得从头开始重新听一遍，增加了对方的成本。

与比自己厉害的人手机交流，用文字，少用语音，这是一种说话礼仪。所以，记住了吗？请假，优先选择文字短信。

如何和领导谈离职篇十四

人际沟通是一门学问。一个人来到一个新的工作环境，很重要的一件事情就是要学会与人沟通，不仅要与同事沟通，更要与领导沟通。接下来小编为大家推荐的是如何和领导沟通，欢迎阅读。

在工作中，下属要赢得领导的肯定和支持，很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖，他才能以一种真心交流的态度与你相处。以理服人不是说服领导的最高原则，如果没有让领导感受到你的坦诚，即使你把一项事情的道理讲得非常明白，实际上一点用也没有，因为人是有强烈感情色彩的动物，生活中情大于理的情况比比皆是，在感情与道理之间，人往往侧重于感情，领导者当然也不例外。来到一个单位后，第一件需要做的事情就是要与人坦诚相待，给人留下坦诚的印象。

与领导沟通，主动的态度十分重要。工作不久、阅历较浅的下属，工作热情高，富有开创性，对工作任务能够提出一些设想和建议。但下属往往摄于周围人际环境的压力，主观上不能与领导进行有效沟通。自己的设想和建议得不到领导的了解和采纳，就不能使自己才华得到发挥，因此，不与领导主动沟通，会使你丧失展示才华、取得成功的机会。任何人都难免会犯错误，但有的下属一旦在工作中出现纰漏或错误，就会感到内疚、自卑，甚至后悔不已。犯错误后，不去主动与领导沟通、交流，而是惟恐领导责备自己，害怕见到领导。事实上，犯错误本身并不要紧，要紧的是你要尽早与领导沟通，以期得到领导的批评、指正和帮助，同时取得领导的谅解。消极回避，不但不能取得领导的谅解，反而有可能让领导产生误解。古代廉颇负荆请罪的故事，就是一个主动沟通取得成功的典范：廉颇、蔺相如之间的矛盾，起源于廉颇对蔺相如的一些误解，当廉颇发现自己的错误后，深感内疚。通过廉颇主动地负荆请罪，他们之间的误会即可化解。

下属只有了解领导的个性心理，才方便沟通。领导者首先是一个人，作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的作风和习惯。对领导有个清楚的了解，不要认为这是为了庸俗地迎合领导，而是为了运用心理学规律与领导进行沟通，以便更好地处理上下级关系，做好工作。人性中有一种最深切的秉性，就是被人恭维的渴望。与领导者交往时要永远记住，领导者都希望下属恭维他、赞扬他。你要找出领导的优点和长处，在适当的时候给领导诚实而真挚的恭维。你可以请领导畅谈他值得骄傲的东西，请他指出你应该努力的方向，你要恭恭敬敬地掏出笔记本，把他谈话的要点记录下来。这样做会引起他的好感，他会觉得你是一个对他真心钦佩、虚心学习的人，是一个有培养前途的人。

即使是自己不喜欢的领导，你也要给予适度的恭维。下属应该明白，上级之所以把他安排在这个岗位上，一定有它的原因。现实中有太多的时候，我们并不了解对方。你之所以不了解为什么在炎热的夏天人们围着一个大布包，是因为你不是阿拉伯人；你之所以不觉得男人梳一条大辫子会感觉到帅气，是因为你不是清朝人；你之所以不认为一条蛇是神圣的，是因为你不是印度人；你之所以不觉得一头牛是不可侵犯的，是因为你不是孟加拉人。领导者所做每一件事情，都一定有他的理由。对你看不惯的方面，你不要过多地批评、指责和抱怨，更不要当面顶撞或争论，而要给予充分的谅解，必要时给予领导适度的恭维。

与领导沟通成功与否，不仅影响领导对你的观感，甚至影响你的工作和前途。只有对领导怀有仰慕的心情，才能实现有效沟通。与领导交谈时，要有一个积极乐观的心态，向领导叙述重要事宜，或回答领导提问时，如果做到目不斜视地盯着对方的眼睛，不但会增强语言的说服力，还会给领导留下精力充沛、光明磊落的印象。听取领导讲话，高兴时不妨扬起眉，严肃时瞪大眼，困惑时大胆问，听完后简要复述，这样做会给领导留下头脑敏锐、率直认真的印象。反之，如果你唯唯诺诺，无动于衷，就会给领导留下反应迟钝、消极应付的感觉。

与领导沟通，要把握尺度，不能无原则地扯关系、拉近乎。对领导交办的事情，要慎重，看问题要有自己的立场和观点，不能一味地附和。如果你确信自己在某件事上没有过错，就应该采取不卑不亢的态度。在必要的场合，只要你从工作出发，摆事实、讲道理，也不必害怕表达出自己的不同观点。对于领导者个人的事情，作为下属不能妄加评论。对领导提出的问题发表评论时，应当掌握恰当的分寸，有时候你点个头、摇个头，都会被人看作是你对领导意图的态度，轻易地表态或过于绝对地评价都容易导致工作的失误，是要负责任的。

领导者的心情如何，在很大程度上影响到你沟通的成败。当领导者的工作比较顺利、心情比较轻松的时候，如某些方面取得成功、节日前夕、生日等时候，心情会比较好，这是与领导进行沟通的好时机。当领导在某一方面取得成功，你准备向他表达祝贺时，你要选择一个比较适当的场合，营造一下氛围，向领导表达祝贺的.同时，提出你的问题。领导一天到晚要考虑的事情很多，假若你仅仅为了一些琐事，就不要在领导埋头处理大事时去打扰他。领导心情不好，或者处于苦恼时，他可能是因为工作头绪繁多忙得焦头烂额，可能是因为受到上级的斥责感到消极颓废，可能是因为事业发展受阻感到压力过大，可能是因为家庭纠纷导致自己沮丧不已，。这个时候领导的心情特别差，你的意见他很难听进去，不便于沟通。

与领导沟通，要注意场所、选择时机。西安事变前夕，张学良的实力比杨虎城大得多，且又是蒋的拜把子兄弟。张学良和杨虎城都有心对蒋发难，但杨担心把自己的观点摆在张的面前，而张又不赞同，后果实在堪忧。眼看时间越来越近，杨虎城选择了一个很好的场合，利用手下的一名共产党员叫王炳南与张学良认识的机会，在一次与张晤面中，便对张说道：王炳南是个激进分子，张学良及时接口道：我看这也不失为一个办法。于是两个聪明的将军开始商谈行动计划。杨虎城与张学良沟通，很好地注意了场合，把握了时机，最终促成了一段光辉历史。

领导者的权威不容挑战。有些领导的能力虽然平平，但不要因此认为这样的领导就是不中用的，他一定是有某种优点，所以他的领导才会提拔他。不论领导是否值得你敬佩，下属都必须尊重他。如果你对外宣传领导的优点，一旦风声传到了他的耳朵里，他会更严格地要求自己，更加关心你。在成功策划某项工作时，即使是你的功劳，也要把选择权留给自己，而把决定权给领导。

与领导谈话时，要采取委婉的语气，切不可意气用事，更不能放任自己的情绪。有一次，香港中文台名嘴窦文涛来到重庆发生过一次口误，错把重庆人说成四川人，惹得重庆人不高兴。他的秘书用委婉的语气给他纠正，并拿北京人与河北人的关系打比方，窦先生不但不生气，反而豁然开朗，对秘书倍加感激，他们之间的关系更默契了。

如何和领导谈离职篇十五

山东，古称齐地，可谓人杰地灵。自武王成汤伐纣成功，将齐地赐予国师吕尚(又称姜尚，人称姜太公)后，吕尚的子孙就在此地繁衍生存。这块土地上既诞生了孔子这样的管理学家，也诞生了著名的职业经理人管仲和晏婴。

历史上管仲辅佐齐桓公，成就了齐桓公春秋五霸之首的地位。百年后，晏婴再次辅佐齐景公而使齐国达到中兴。

晏平仲，名婴，是齐国莱地夷维人。他辅佐了齐灵公、庄公、景公三代董事长(国君)，由于节约简朴又努力工作，在齐国受到人们的尊重。他做了齐国ceo(宰相)，食不甘味，妻妾不穿丝绸衣服。在朝廷上，国君说话涉及到他，就正直地陈述自己的意见;国君的话不涉及他，就正直地去办事。国君能行正道，就顺着他的命令去做，不能行正道时，就对命令斟酌着去办。因此，他在齐灵公、庄公、景公三代，名声显扬于各国诸候。

善于向领导推销自己。

齐景公即位之初，对晏婴并未重用，只是让他去治理东阿(山东阿城镇)。晏婴一去就是三年，这期间齐景公陆续听到了许多关于晏婴的坏话，因此很不高兴，便把晏婴召来责问，并要罢他的官。晏婴谢罪说：臣已经知道自己的过错了，请再给臣一次机会，让我重新治理东阿，三年后臣保证让您听到赞誉的话。齐景公同意了。三年后，齐景公果然听到有许多人在说晏婴的好话。景公大悦，决定召见晏婴，重重赏赐他。谁知晏婴却推辞不受，景公好生奇怪，细问其故。晏婴便把两次治理东阿的真相说了出来。

他说：臣三年前治理东阿，尽心竭力，秉公办事，得罪了许多人。臣修桥筑路，努力为百姓多做好事，结果遭到了那些平日里欺压百姓的富绅们的反对;臣判狱断案，不畏豪强，依法办事，又遭到了豪强劣绅的反对;臣表彰和荐举那些节俭、勤劳、孝敬师长和友爱兄弟的人，而惩罚那些懒惰的人，那些不务正业游手好闲之徒自然对我恨之入骨;臣处理外事，送往迎来，即使是朝廷派来的贵官，臣也一定循章办事，决不违礼逢迎，于是又遭到了贵官的反对。这样一来，这些反对臣的人一齐散布我的谣言，大王听后自然对臣不满意。而后三年，臣便反其道而行之，那些原来说臣坏话的人，自然开始夸奖臣了。臣以为，前三年治理东阿，大王本应奖励臣，反而要惩罚臣;后三年大王应惩罚臣，结果却要奖励臣，所以臣实在不敢接受。

齐景公听完晏婴这一番话，才知道晏婴的确是个贤才，而深悔自己以前听信了谗言，错怪了晏婴。于是，齐景公将国政委于晏婴，让他辅佐自己治理齐国。

在我们平时的工作中，领导看不到你的才识是常有的事。怎么办?是找机会向领导展示自己的能力，还是辞职另找伯乐?同事之间肯定会发生一些利益纠纷的矛盾，他们就会在别人甚至在领导跟前说你的坏话，让领导对你产生误解。这时候，如果你一怒冲冠，愤而辞职，不但于事无补，还会让误会依然误会，对你而言只是逃避而已。还有人采取听之任之的办法，自己心里想着轻者自清，浊者自浊，就会显得被动而无助。晏婴的斗争哲学就很值得学习，通过做事情让领导认识你，了解你，进而你影响领导，获取领导的信任。

有一次，齐景公召来晏婴请教如何兴国安邦。他希望有朝一日能够光复先君(指齐桓公)的伟业，重振雄风，晏婴沉吟片刻，说道：臣陪大王微服察访一下民情，回来后再议兴国大计，如何?这齐景公本来就轻国事而重享乐，好高骛远，华而不实。见晏婴要陪自己微服私访觉得很新鲜，便同意了。君臣二人来到京都临淄的一个闹市，走进了一家鞋店。鞋店里摆放着各种各样的鞋子，品种齐全，但却很少有人问津，生意清淡。景公有些不解，却见不少人都在买假脚。景公吃惊地问店主，店主神色凄然地说：当今国君滥施酷刑，动辄处人以刖刑，很多人被砍去了脚，不买假脚如何生产和生活呢?景公听罢，心中很不是滋味。

回宫的路上，晏婴见景公闷闷不乐，知道刚才看到的那一幕对景公刺激不小。于是说道：先君桓公之所以建树了丰功伟业，是因为他爱恤百姓，廉洁奉公，不为满足欲望而多征赋税，不为修建宫室而乱役百姓;选贤任能，国风清正。君臣戮力同心，才取得了雄视天下的地位。如今大王亲小人，远贤良，百姓还未等晏婴讲完，景公打断了晏婴的话，说道：相国不必说了，寡人已经明白了。寡人也要效法先君，光大宗祠社稷。

又有一次，晏婴和景公及群臣到故纪国的纪地游览，手下人无意中捡到了一个精美的金壶，送给景公。那金壶的里边还刻着食鱼无反，勿乘驽马八个大字。景公看了看，故作聪明地解释道:吃鱼不吃另一面，是因为讨厌鱼的腥味;骑马不骑劣马，是嫌它不能跑远路。众人无不随声附合，赞叹景公理解深刻。

晏婴在一旁默然良久后说道：臣觉得这八个字里面包含的是治国的道理。‘食鱼无反’是告诫国君不要过分压榨百姓;‘勿乘驽马’是告诫国君不要重用那些无德无才的人。景公有些不服，反问道：纪国既然有这么好的名言，为什么还亡国了呢?晏子答道：臣听说，君子们的主张应该高悬于门上，牢记不忘。纪国却把名言放在壶里，不能经常看见，并且对照去做，能不亡国吗?景公若有所悟;频频点头。并对随从的大臣们说：大家要记住金壶里的格言。

领导也是人，是人就会犯错误。但领导的错误一般人不敢指出来，尤其是古代的帝王，搞不好是要杀头的。可晏婴就有能耐不被杀头，不但如此，晏婴还能让领导自己认识到错误。所以很多时候，我们不要埋怨领导，而应该想着如何帮助领导认识错误。领导成为领导后，位置越高，获得真实信息的能力就越弱，被下面人哄骗的机会就越多。如果你掌握了劝谏的艺术和技巧，就会获得领导的信任，成为领导的左膀右臂。

晏婴的政绩，主要表现在齐景公时代。景公与晏婴辅佐的前两位国君相比，是比较有作为的。这就使得职业经理人晏婴的许多政治抱负与治国方略，能够得以付诸实施。

在中国历史上，臣下对于国君曲意顺从、看风使舵、投其所好的例子，比比皆是。而晏婴却敢于犯颜直谏、为民请命，把劝谏国君作为政治生涯的重要内容，如记载晏婴言行的《晏子春秋》中有一半章节涉及晏子谏君的内容，足见晏子劝谏的技巧!

晏婴以为，君臣关系应该是和而不同。所谓和，就是臣与君在观点、才性、爱好方面有所不一样，君甘而臣酸，君淡则臣咸;所谓同，就是臣与君在各方面都相同，君甘则臣甘，君咸则臣咸。朝廷的重大决策，必须充分讨论，在对立意见的辩论交锋中加以完善。要做到这一点，国君周围必须有不同见解的人，以各自的头脑作多角度、多层次的思考。

晏子认为，人君应该广开言路，虚心纳谏。臣子属下的话，虽不能每句都听，但绝不能拒之不理。天下万物都是积少成多、累卑成高的，治理天下当然不能靠一个人。对正确意见拒而不受，就会亡国。这就是人之将疾，必先不甘粱肉之味;国之将亡，必先恶忠臣之语的道理。晏子对于自己的主张，不管何时何地都持之以恒。

如何和董事长相处，是所有职业经理人的难题。求同存异，说起来容易做起来难，为此，很多职业经理人和企业的创业者在经历了蜜月期后劳燕分飞，甚至反目为仇。针对这种情况，晏婴的和而不同或许是一个比较好的解决办法!

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

如何和领导谈离职篇十六

领导力的实质就是影响力，任何人都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力。作为基层领导如何提升领导力呢? 让我们一起来看看吧!

认识到位才能行动到位，重视程度决定努力程度。基层组织是公共组织的末梢，直接面对社会和公众，是公共组织联系社会和民众的桥梁和纽带。其作用发挥如何，直接影响社会和民众，影响公共组织存在的价值。而领导在组织中起到的核心作用，决定了领导者的领导力对基层组织起到非常重要的作用。作为基层领导，要提升领导力，首先要认识提升领导力的现实意义。一要认识到提升领导力，利于提升素质、完善自我，更好地实现人生价值。领导力的提升，更多地体现为领导者自身素质和能力的提升，从而能够更好地实现社会价值和个人价值。二要认识到提升领导力，利于基层组织更好地履行职责、发挥作用，造福国家与社会。随着领导力的提升，领导者将能够更好地开展组织领导工作，从而让公共组织更好地履行职责，有益于国家与社会。三要认识到提升领导力，利于组织内部人员团结协作、共同进步。领导者领导力的提升，客观上要求领导者要协调好上下左右关系，提升下属的素质和能力，能够达到下属与领导者共同进步。四要认识提升领导力，利于组织的健康持续发展。基层组织建设的方向和质量，很大程度决定于领导者的素质和能力。领导者领导力提高了，更利于组织的健康发展和发挥作用。总而言之，基层领导提升领导力，首要是充分认识提升领导力的重要意义，从而增强提升领导力的自觉性主动性。

领导学发展到今天，已经形成一门科学，有系统的基本理论、基本观点。而这些理论、观点作为实践检验的真理，是领导学的精髓，是提升领导力的基本指针。从现实情况看，基层领导系统学习研究领导学的不多，对提升领导力的基本理论、基本观点掌握也不够全面牢固，在领导工作实践中显得捉襟见肘。基层领导要达到提升领导力的目标，就要掌握领导学的基本理论和基本观点。主要有以下几个方面。一要掌握关于领导的基本理论。这些理论包括领导的特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导权变理论以及领导理论研究的新动向。应重点关注权变型领导、交换型领导、服务型领导、变革型领导等领导模型理论的基本思想。二要认识领导力的来源及构成要素。基层领导的权力包括职务权力和个人权力。领导力是职务权力和个人权力的叠加，职务权力带来的强制性影响力和个人权力带来的非强制性领导力的结合，构成了现实的领导力。可以说，摸清了领导力的来源和构成要素，为提升领导力找到了法门。三要认识领导力的特点。随着社会发展和政治变革，当今的领导力明显表现出五个特点：一是柔性的特点。重视应用非强制权力来发挥作用。二是双向性的特点。注意领导者与追随者之间的相互影响和及时回应。三是人性化的特点。更突出以人为本的思想，更关注人的'情感、人的快乐、人的价值和人的发展。四是叠加性的特点。注重领导者自身的品德、个性、专长、能力、业绩等方面软权力的叠加作用和放大作用。五是艺术性的特点。强调创新，强调权变融合，强调领导艺术的巧妙运用。掌握领导学的基本理论，可资学习的书籍有：詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳著，李丽林、杨振东译的《领导力》、沃伦·本尼斯和琼·戈德史密斯著，姜文波译的《领导力实践》、约翰·p.科特著，廉晓红译的《领导力革命》、刘峰的《新领导观》等。

实践出真知，实践长才干。提高领导力关键还是积极投身领导工作实践。古希腊哲学家赫拉克利特说过，人不能两次踏入同一条河流。领导工作亦是如此。在当今快速变化发展的时代，基层领导工作可能每天都会碰到新情况，遇到新问题。领导对象的组成、性格、需求、利益和所处环境都呈多样、多变化和复杂化。复杂多变的实践环境，急难险重的工作任务，为基层领导增长才干提供广阔舞台。领导干部一定要重视领导工作实践，在实践中增能力、出实绩。一要在承担重大任务中锻炼。重大工作一般任务量大、责任大，需要调动的资源也非常之多，能够锻炼组织能力、沟通能力、决策能力等。作为有意提升领导力的干部，要主动承担重大任务，在重大任务中提能力、长经验、获资源、增业绩。二要在处理复杂问题上磨练。随着改革开放的不断深入，矛盾也越来越突出，越来越尖锐，表现形式经常是面对面，一对一，有时甚至激化。如何正确处理这些矛盾，是领导的基本功。领导干部也只有置身于复杂的矛盾当中，才能不断提高各种能力，逐渐成熟起来。三要到艰苦环境去历炼。应抓住机会到条件差、发展落后的地方挂职锻炼，掌握情况，磨练品质。

 在不同的情境下，所需的领导能力表现为不同的形式，主要包括洞察力、决断力、亲和力、激发力、凝聚力、学习力、影响力、应变力、创新力、执行力，有十余种之多。然而，作为基层领导，在领导力培养方面不可能面面俱到，而要抓重点、抓要害。基于现实，基层领导应重点培养如下五种能力。一是决策能力。基层领导虽然执行任务的多，但承当一定的决策职责，往往要做决定决策。日益复杂多变的决策环境和多样的决策事务，考验领导的决策能力。而衡量一个领导的领导力，主要是看他的决策水平，以及由此所取得的业绩和效能。所以基层领导要在实践中学习运用战略学、决策学，提高决策能力。二是组织能力。衡量领导指挥能力强弱的主要标准，是看其能否组建科学合理的组织机构以实现科学领导，能否最大限度地协调各方面关系，充分调动下属的积极性，能否灵活运用各种手段方法促进决策与执行顺利实现。基层领导只有具备较强的组织能力，才能率领下属创造性地完成任务，顺利达到目标。三是创新能力。创新能力也是一流领导者与一般领导者的最重要区别。新形势下，衡量领导是否优秀的一个重要标准，就是看他能否有创造性劳动和创造性成果。基层领导统揽的资源非常有限，而需要落实的工作纷繁复杂，没有创新精神就很难打开新局面，形成新气象，就难以卓越超凡。四是选人用人能力。作为一个领导不可能也不必什么事情都自己去干，也不一定样样都比别人高明，只要决策的目标正确，并通过选好人用好人来保证组织目标的实现。因而领导必须善于用人。五是学习能力。学习能力是形成其它能力的基础，没有较强的学习能力，就难以形成其它的领导能力。基层领导要学理论，学业务，要学习的东西很多。作为基层领导学习上要解决两个问题，即既要结合自身实际解决学什么的问题，又要突出成效解决怎样学的问题。

投身领导工作可以为领导力提升提供厚实的业绩支持和丰富的思想材料，但还要善于思考，在实践中总结经验得失，体悟领导工作的科学与艺术，避免步入一些误区。可以说，每位基层领导在领导工作方面的体会不尽相同。基层领导应处理好三种关系。一是品德修养和才能培养的关系。随着社会发展和观念变革，外界似乎更看重领导的“才”，包容领导的“德”。实则不然，政府和民众仍然对基层领导的德才有较高期许。“以美德为本的领导理论"认为，美德根植于每个人的内心深处，领导力也有道德的作用。公共组织的干部选拔任用一直强调“德才兼备，以德为先”。因此，基层领导千万不能忽视德的修养。注重才能培养的同时，应加强自我修养和自我完善，培养忠诚、爱民、尚公、正直、廉洁和勤奋的美德，实现领导过程的伦理价值及领导者的道德完善。二是有为和无为的关系。有为和无为的关系问题，本质是领导应该做什么的问题。基层领导要有所作为，也要有所不为。而要处理好两者关系，需要一定的经验和智慧。作为基层领导，要懂自身权限，大事要事要经常请示汇报，切忌擅作主张，避免下侵上权;既要履行监管职责，又不必事必躬亲，大包大揽，避免上侵下权;要知“守土有责”，避免不履职权。三是处理好领导和管理的关系。领导与管理虽然同集于领导者一身，但两者是有区别的。对于基层领导来讲，从事管理工作较多，往往容易犯“管理有余、领导不足”的毛病。这种毛病表现在：重硬权力，轻软权力;重物质刺激，轻精神激励;重责任追究，轻思想教育;重治行，轻治心;重自身的权力，轻自身的魅力。容易导致缺少活力、创新力、凝聚力和战斗力。必须把领导和管理有机地相融于一体，形成互补，才能有效地提升领导力。

综述，基层领导提升领导力是个复杂的系统工程，并非一朝一夕之功可为。基层领导应立足组织目标，充分认识提升领导力的重要作用，掌握领导学的基本理论观点，把握领导力提升的重点，积极投身领导实践，并在领导实践深入思考体悟，找到适合的领导工作方法，从而不断提升领导力。

如何和领导谈离职篇十七

用最简洁的方式明了领导的意图和工作的重点.

在领导下完命令之后，立即将自己的记录进行整理。

再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会的地方。

并请领导加以确认。

例如：领导要求完成一项关于某公司的团体寿险计划，应该根据自己的记录复述，并获取领导的确认。

可以说：总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力(why)，您希望我们寿险部门(who)与本周五之前(when)在某公司总部(where)和他们签订关于员工福利保险的合同，请您确认一下是否还有遗漏。

如果领导对你关于目标的理解点头认可，那么，就可以进入下一个环节。

2、与领导探讨目标的可行性。

领导下命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进度。

所以，在接受命令之后，积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识。

告诉领导初步解决方案，尤其是对于可能出现的困难要有充分的认识。对于在自己能力范围之外的困难，应该提请领导协调别的部门加以解决。

比如：上例中争取某公司的团体寿险，应该快速的反映行动的步骤和其中的困难。

自检：所负责的方案的可行性和可能出现的障碍是什么?

3、拟定详细的工作计划。

尽快拟定一份工作计划，再交与领导审批。

计划中：

详细阐述行动方案与步骤。尤其是对工作时间进度要给予明确的时间表，以便领导进行。

监控。

自检：写一份关于行动的计划书。

应该留意自己的工作进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该向领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得什么成效，并且及时听取领导的意见和建议。

5、工作完成之后及时汇报总结。

总结成功的经验和其中的不足之处，以便在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在。

总结中提及领导的正确指导和下属的辛勤的工作。

不要忽视请示和汇报的作用，因为它是和领导进行沟通的主要渠道。

应该把每一次请示汇报工作都做的完美无缺。

自检：填写有关向领导请示与汇报的工作单。

如何记录命令的要点。

如何制定详细的计划。

如何确定工作时间表。

如何把握工作的进度。

总结是否要点突出、层次清楚。

如何和领导谈离职篇十八

我才工作不久，公司是一个小公司，经常直接和总经理面对面的，比如一起出去办事，我都没有什么话题，而且不知道说什么好，经常两个人就默默到了目的地，反正我很尴尬，不知道总经理怎么想，有时候想说点什么，但是又怕说错话，因为我这人嘴笨，除了说些工作的事情，就不知道说些别的了，而且我希望我也能想公司其他人那样，和老总调侃自如，这是我性格内向的原因。我希望能改变这一切。

怎么样才能和老板调侃自如，而不说错话呀？

问题补充：我是男的，老板也是男的。

――saddy。

saddy,。

每个人遇到的老板不一样，自己的风格也不一样，别人的方法不一定适合你。

建议你从另外的角度看这个问题：

1、你自己是什么样的工作风格，保有这样的风格使你能够从容、自信、坦然地面对所有的人（包括总经理）。

2、在职业场所，哪些必备的商务礼仪与讲究是你还不了解的，熟悉必要的礼仪与商业规则，会更容易得到别人的认可（同样包括总经理）。

供参考！