最新物业公司绩效考核制度(实用20篇)

我们会遇到一些机会和选择，需要根据实际情况做出决策。宏观和微观的角度结合，可以让总结更全面、准确。通过总结，我们可以从中找到不足和问题，并积极改进和提高。

物业公司绩效考核制度篇一

6、建立健全和管理好系统档案资料；

7、抓好护卫队思想政治教育和业务技能培训；

8、做好新接物业护卫工作人员的岗位设置和物品配备的统筹策划工作；

9、完成领导交办的其他任务。

（二）护卫岗位职责。

1、护卫员上岗必须穿着统一制服，佩戴统一的工号，仪容严整；

2、纠正违章时必须先敬礼，做到文明服务，礼貌待人；

4、坚守岗位，提高警惕，发现违法犯罪分子要勇于与之斗争并设法将其抓获；

5、熟悉本岗位任务和工作程序，预防案件、事故发生，力争做到万无一失；

6、爱护设施设备、公共财物，对小区的一切设施、财物不得随便移动及乱用；

8、值班时间，对岗位内发生的各种情况要及时认真处理，并作好记录；

9、熟悉小区内公共设施情况，巡查、登记公共设施完好及损坏情况；

10、严格执行交接班制度，认真做好交接记录；

11、对进入小区内的可疑人员、可疑车辆要进行盘问和检查；

12、对进入小区内的陌生车辆要进行登记；

14、熟悉本管理区域内公共设备、设施及业主的基本情况；

15、认真完成领导交办的其他任务。

（三）门岗、巡逻岗位职责。

2、掌握业主的来客动态，维护小区秩序；

3、严格执行来客登记制度，对身份不明无任何证件、形迹可疑者，应禁止其入内；

4、熟悉小区内住户的基本情况；

6、严格执行24小时巡逻制度；

7、对于进入小区的各类人员，必须认真进行验证登记方可放行；

8、对于进入小区内的陌生车辆认真登记方可进入。

所谓物业管理，是指经营人受物业产权人和使用人的委托，按照国家法律和合同契约的规定，对被委托的物业行使管理权，以经济手段管理物业，并运用现代管理科学，先进的维护养护技术和先进的服务手段，为物业所有人或使用者提供综合的、优质的有偿服务，以满足使用者不同层次的需求，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。

对物业实行企业化、经营化管理，就是为了克服旧体制的弊端，最大限度地实现物业的社会效益、经济效益和环境效益的统一。具体来说，是为了实现下述目标：

创造安全、舒适、和谐的居住环境；

发挥物业最大的使用价值；

使物业尽可能保值、增值。

1、业主大会。

业主是指物业内房屋和相关设施的所有权人。业主大会则是由物业内的业主所组成的。

按照有关规定，业主大会必须有超过半数以上投票权的业主出席方能进行。业主可以委托代理人出席业主大会，不满18周岁的业主由其法定代理人出席。

业主大会的职权包括：

选举、罢免管委会的组成人员。

监督管委会的工作。

听取和审查管委会的工作报告。

决定物业内关于业主利益的重大事项。

修改业主公约。

改变和撤销管委会不适当的决定。

批准管委会章程。

2、管委会。

管委会是物业管理委员会的简称，是在房地产行政主管部门指导下，由物业内的业主和使用人选举的代表组成，代表和维护物业内业主和使用人的合法权益。

3、物业管理企业。

物业管理企业受物业管理委员会及房地产产权人的委托，承担居住小区的物业管理。

物业公司绩效考核制度篇二

岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

1、

目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:。

1.

1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.

2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.

3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.

4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、

管理职责

2.

1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.

2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.

3企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、

3.

1公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.

2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.

3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、

绩效考核

4.

1考核分类:月考核、年度考评。

4.

2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.

3考核权限划分:

4.

3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.

3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.

3.3管理员由管理处主任考核;

4.

3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.

3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.

3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.

3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.

4考核方式

4.

4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.

4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.

4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、

考核注意事项

5.

1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

5.

2考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.

3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.

4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.

5避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、

考核者的要求及责任

6.

1对考核者的要求

6.

1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.

1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.

2考核者的责任

考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、

考核沟通及考核结果反馈

7.

1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.

2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。

8、

绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:。

8.

1中层及中层以下员工

8.

1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.

1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。

8.

1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

8.

2高层员工

8.

2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者

物业公司绩效考核制度篇三

目的在于通过对员工一定期的工作成绩.工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训.工作调动以及提薪.晋升.奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1.考核期开始进人公司的员工；

2.因私.因病.因伤而连续缺勤三十日以上者；

3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短.延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核。

1.各部门主管对于所属员工应就其工作效率.操行.态度.学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

1.员工于每年12月底举行总考核1次。

2.考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

自1月1日至12月31日止。

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的.可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能.体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识.潜在能力.体力.能力.经验性能力.显在能力.工作业绩和质量.态度。

1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2.第二次考评者，必须在职务.级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3.裁定.拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感.同情心等偏见，排除对上.对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的'沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发.利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待.目标和条件等等。

（一）考核表的保管。

1.保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2.保管期限。

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休.退职人员有关的考核表，自退休.退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

（二）培训包括：

2.确认考核规定；

3.理解考核内容与项目；

4.统一考核的基准。

物业公司绩效考核制度篇四

为激励物业安全服务管理人员积极做好本职工作，按时、保质、保量的完成工作任务，特制定本考核制度。

全体在职物业安全服务管理人员。

(1)员工的考核内容由从事物业安全服务管理的各部门根据本部门的实际工作制订，并报物业安全服务管理部备案。

(2)各部门经理、主任的考核内容由物业安全服务管理部制订。

根据考核得分评定为优、良、及格、不及格四个等级。

(1)各部门由专人负责本部门的员工考核工作，并将考核情况报物业安全服务管理部备案。

(2)考核工作须定期、按时进行，原则上每月考核1次。

(3)每年12月由物业安全服务管理部对全体在职员工进行年终考核，考核标准同各部门制订的标准。

物业公司绩效考核制度篇五

岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

1、

目的作用员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.

1 通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.

2 正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.

3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.

4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、

管理职责

2.

1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.

2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.

3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、

3.

1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.

2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.

3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、

绩效考核

4.

1 考核分类:月考核、年度考评。

4.

2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.

3 考核权限划分:

4.

3.1 安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.

3.2 安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.

3.3 管理员由管理处主任考核;

4.

3.4 管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.

3.5 其他部门员工均由本部门主管考核;

4.

3.6 各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.

3.7 总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.

4 考核方式

4.

4.1 月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.

4.2 员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.

4.3 年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、

考核注意事项

5.

1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

5.

2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.

3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.

4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.

5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、

考核者的要求及责任

6.

1 对考核者的要求

6.

1.1 考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.

1.2 考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.

2 考核者的责任考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、

考核沟通及考核结果反馈

7.

1 考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.

2 考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。

8、

绩效考核对薪酬的调整通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

8.

1 中层及中层以下员工

8.

1.1 如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.

1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。

8.

1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

物业公司绩效考核制度篇六

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

自评。

初核。

复核。

普通员工。

员工自评。

直接主管。

项目经理。

主管级员工。

员工自评。

项目经理。

副总经理/总监。

总部人员。

员工自评。

本部门经理。

总经理。

经理级员工。

员工自评。

总经理。

1、各项目部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔认真填写绩效考核表。

物业公司绩效考核制度篇七

1、 通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、 通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。

二、原则

1、竞争原则：能者上 平者让 庸者下

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。

3、公开原则：考核过程公开化、制度化。

4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。

5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

第二章 员工收入构成

一、公司总部及店长月度收入构成： 固定收入+绩效奖金

二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。

1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准 为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

物业公司绩效考核制度篇八

为规范房地产公司各部门管理，如实评价员工工作表现，提高员工工作效率，特制定本制度。

2、保障组织有效、有序运行；

3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的'待遇，以促进科学管理的公正和民主，激发员工工作热情，提高工作效率。

1、全面、客观、公正、公开、规范及注重实效原则；

2、定性考核与定量考核相结合的原则；

3、工作结果与岗位目标相结合原则，注重考核的导向性。

1、考核领导小组。

中地海外尼日利亚有限公司房地产分公司文件房地产办公发[2013]001号。

(1)公司成立员工考核工作领导小组，成员包括公司总经理、主。

管副总经理、部门直接负责人。

(2)考核领导小组成员应做好考核日常基础工作和记录（可部分参考每月员工工作月报），作为考核的材料和直接依据，主要包括：员工平时工作态度、工作完成情况、工作效率、差错延误以及其它方面的内容。

2、考核对象。

考核对象为房地产公司各部门员工。

3、考核期。

4、考核要素及权重。

(1)考核要素以各岗位职责为主要依据，从以下几方面进行考核：

【工作业绩考核】：主要考核员工个人工作素质、日常工作量及工作速度、工作达标度等。

【工作能力考核】：主要考核员工工作计划性及应变能力、创新能力、职务技能和发展潜力等。

【工作态度考核】：主要考核员工团队合作性、工作责任感、执行力及品德言行等。

【差错事故考核】：主要考核员工在工作中失误及差错情况等。

(2)考核要素权重：

工作业绩考核（40%）、工作能力考核（30%）、工作态度考核（30%）。

(3)差错事故考核不占权重，为扣减分数项目。具体指标见附后考核表。

5、考核方式及分数计算。

(1)考核方式。

公司总经理、主管副总经理及部门直接负责人对员工分别进行考核评分。

(2)考核评分计算。

6、考核等级。

考核结果按考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”四级，并作如下界定：

等级优秀良好称职有待提高考核总分90分以上80－90分60－80分60分以下。

（含90分）（含80分）（含60分）。

7、考核程序。

(1)考核时间。

每月最后一个工作日，由办公室组织考核领导小组对各部门员工工作进行评价。

(2)每年1月25日之前由办公室总结公布员工上全年考核评价。

8、考核结果。

(1)该考核结果与员个人年终奖金分配直接挂钩。

(2)该考核结果作为员工工作评价和工作改进的主要依据之一；考核领导小组根据考核结果，与员工个人进行绩效面谈，就工作改进提出具体要求。

(3)公司考核工作结束后，考核资料将由办公室专门保存。

本规定自发布之日起开始实施，最终解释权归房地产公司办公室。

物业公司绩效考核制度篇九

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的实力以及实力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作主动性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核）。

3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

3、2考核力求公允、公开、公正的原则来进行。

4、2绩效换算比例：kpi绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

5、1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、实力和努力程度进行有组织的视察、分析和评价。

5、2kpi（keyperformanceindex）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5、3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。5、4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。

kpi绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6、1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6、2个人行为鉴定考核。

6、4、1个人行为鉴定考核总分为100分6、4、2迟到、早退一次每次扣除2分6、4、3旷工半天每次扣除5分依次类推。

6、4、4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0、5分6、4、5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

6、4、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

6、4、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分。

6、4、8提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者，依据实际状况赐予嘉奖。

6、4、9无故不参与公司实行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

7、1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

7、2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

8、1个人绩效津贴比例：

8、1、4经理：占个人总工资结构的20%;8、1、5副总经理：占个人总工资结构的30%;8、1、6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。8、2个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效基本津贴×120%;乙等：当月绩效基本津贴×90%;丙等：当月绩效基本津贴×80%;丁等：当月绩效基本津贴×70%。8、3个人绩效考核等级标准：九、年度考核规定及薪资提升标准：

9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

甲等：基本工资×6%。

乙等：基本工资×3%。

丙等：不调整。

丁等：解雇。

9、2生产干脆人员，依据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

10、1上级考核必需公正、公允、仔细、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

10、2各部门负责人要仔细组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。10、3考核工作必需在规定的`时间内按时完成。10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11、2考核小组负责处理以下事务；a、对考评人的监督约束。

b、考核投诉的处理；

c、探讨并通过各部门设定的绩效考核指标；

d、每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核结束后一星期内支配绩效面谈，办公室职员的上司支配单独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训支配的参考。

十三、本方法执行初期每半年检视探讨一次，以后视实际执行须要修订，考核小组总结探讨后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本方法的说明权由人力资源部负责十五、本方法自公布之日起执行。

物业公司绩效考核制度篇十

目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理,保证物业公司绩效考核工作顺利、有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。

适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;

3、

名词解释:

3.

1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作能力、工作

3.

2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系),重点是工作业绩的考核。

3.

3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力,重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)

绩效评估时间表。

级别。

评价周期。

奖金发放时间。

经理级以上员工(含项目经理)。

年中/年终评价。

年终。

专业技术人员。

年中/年终评价。

年终。

营销类员工。

年中/年终评价。

待定。

普通员工/资深员工。

年中/年终评价。

年终。

经理级以下管理人员(主管,主办,督导)。

年中/年终评价。

年终。

*注:。

评价周期为一年,评价时间区间:1月1日-12月31日。

评价在次年的1月31日前结束。

在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。

年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的附件。

4、

考核排序及评估方法:

4.

1不同层级、不同职别员工的评价方法表

层级、职位类别。

评价方法。

评价内容。

经理级以上员工(含副经理,经理助理)。

述职评价及奖惩记录。

基于战略目标实施的关键业绩指标评价。

(材料:每月职能部门/项目汇报材料)。

经理级以下管理人员(主管,主办,督导)。

述职或评价表及奖惩记录。

基于关键指标落实的工作目标完成评价。

(材料:每月项目内部门汇报材料)。

营销类员工。

评价表及奖惩记录。

基于工作计划完成情况的工作职责评价。

专业技术类员工。

基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录。

评价表。

普通员工/资深员工。

评价表及奖惩记录。

评价表。

4.

2排序方案

4.

2.1统一要求的绩效评定,所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要,进一步细化各等级,报总办核准,总经理审批后执行。)

等级。

a:优秀。

b:良。

c:符合要求。

d:尚待改进。

e:不可接受。

比例。

8%。

20%。

60%。

10%。

2%。

4.

2.2为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神,让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作,各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。

项目负责人绩效评价分数。

项目内员工绩效分数比例。

a级(优秀)。

b级(良好)。

c级(符合要求。

d-e级(尚待改进及不可接受)。

a

15%。

30%。

50%。

5%。

b

8%。

20%。

60%。

12%。

c

3%。

8%。

70%。

19%。

d

0%。

4%。

70%。

26%。

e

0%。

4%。

60%。

36%。

备注:因职能部门员工数量偏少,所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。

4.

2.2几类特殊人员的考核排序

处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。

新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

6、

各环节的具体要求:

6.

1季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)

6.

1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。

6.

1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

6.

1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;

6.

1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;

《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。

6.

2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)

6.

2.1在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:

权重大于20%的工作任务取消或新增;。

现有任务权重变化(增减)超过20%。

6.

3过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)

直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

6.

4员工自评及述职:

6.

4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工

6.

4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量;

6.

5考核评定:

6.

5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。

6.

5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考

随机选取50%本职能部门/项目员工参与。

被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。

6.

5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;

6.

5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。

6.

5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;

6.

5.6各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;

6.

6审核、调整:

6.

6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;

6.

6.2审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。

6.

6.3职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;

6.

6.5对绩效考核中被评为“a:优秀”及“e:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批;

6.

7绩效面谈:

6.

7.1直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)

6.

7.1.1最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

6.

7.1.3直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。

6.

7.1.4对于绩效考核成绩为“d:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

6.

7.2隔级上级绩效面谈

6.

7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“a:优秀”和“d:尚待改进”的员工进行隔级面谈。

6.

7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。

6.

7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)

6.

7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;

6.

7.5对考核结果为“d:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;

6.

7.6总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

6.

8考核结果汇总:

6.

8.1制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。

6.

9结果运用

6.

9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)

6.

9.2岗位及薪酬福利调整

6.

9.2.1岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

员工工资级别调整的依据:。

(1)。

(2)。

(3)。

(4)。

职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。

(1)。

主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(2)。

主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(3)。

经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(4)。

总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

6.

9.3绩效考核辞退:

通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:。

6.

9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“e”以下的;

6.

9.3.2一个考核年度内,连续二次季度考核被评为“d”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

6.

9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“d”,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;

6.

9.3.4每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退”的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退”;同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;

6.

9.3.5若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;

6.

9.3.6考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;

7、

申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;

8、

绩效考核的职责划分:

8.

1各职能部门总监/项目经理的职责

8.

1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;

8.

1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;

8.

1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;

8.

1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

8.

2项目各级考核人职责

8.

2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;

8.

2.2负责所属员工的绩效考核评分;

8.

2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议;

8.

3总经办职责

8.

3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;

8.

3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;

8.

3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;

8.

3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;

8.

3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

9、

监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。

10、

生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。

11、

解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。

12、

本制度经总经理批准后颁行。

附件:。

表1:《岗位责任书》-《职位说明书》。

表2:《工作业绩计划/考核表》。

表3:《员工发展规划表》。

表4:《员工绩效反馈面谈记录表》。

表5:《员工绩效考核申诉表》。

表6:《绩效评价参与各方的责任表》。

表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》。

表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》。

表9:《一般管理人员绩效评价表》。

表10:《中级管理人员绩效评价表》。

表11:《高级管理人员绩效评价表》。

表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》。

表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》。

表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》。

表15:《中高层管理人员述职报告》。

物业公司绩效考核制度篇十一

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的原则。

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。

物业公司绩效考核制度篇十二

物流公司绩效考核制度 包括物流公司车队、行政部、员工、管理部等的绩效考核制度，还包含了物流公司绩效核管理制度、物流公司薪酬制度、物流公司考评等级等内容，是物流公司制定绩效考核制度的理论依据和行动指南。

绩效考核 是公司为员工制定职业发展计划、调整员工薪酬待遇、提供相关的教育培训的人事信息和决策依据，同时，绩效考核也有利于公司将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，增进公司的管理效率，实现公司的战略目标。

1、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司规章制度和各项决定、规定、纪律。

2、严禁任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产；严禁任何组织、个人损害公司的形象、声誉；严禁任何组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。

3、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的个人素质、服务意识，不断完善公司的经营管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。

4、公司提倡全体员工努力学习业务技能，公司为员工提供培训和锻炼的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的队伍。

5、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，给予奖励、表彰。

6、公司为员工提供平等竞争的环境和晋升机会，鼓励员工积极进取。

7、公司提倡员工团结互助，同舟共济，发扬团队精神，不断满足客户的需求，超越客户的期望。

8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，为公司发展提出合理化建议，对做出贡献者给予奖励、表彰。

9、公司尊重员工的辛勤劳动，不断为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其主观能动性和聪明才智，为公司多做贡献。

10、公司为员工提供收入和有关福利保障，并随着经济效益的提高而提高员工的各种待遇。

11、公司实行“按劳取酬，多劳多得”的分配制度。

12、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。

13、公司提倡励行节约，反对铺张浪费，降低消耗，增加收入，提高效益。

14、公司员工不得利用职务和工作之便向客户索取钱财或为个人亲友谋私利。

15、公司员工不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财物化为己有或转送他人。

案例

中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系中都公司组织目标的完成情况。中都公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

（一）中都公司运作模式的特殊性

中都公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

中都公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对中都公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的`水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（五）绩效考核载体

绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

物业公司绩效考核制度篇十三

第一条  员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条  本规定中使用的专用术语定义如下：

（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。

（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考核者——人是考核工作的执行人员。

（七）被考核者——接受人是考核者。

（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。

第三条  为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：

（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第四条  本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。

第五条  绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。

第六条  季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日——10日；

（二）第二季度绩效考核：7月1日——10日；

（三）第三季度绩效考核：10月1日——10日；

（四）第四季度绩效考核：1月1日——10日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。

第七条  年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第八条  季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。

第九条  季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。

第十条  公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

第十一条  高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：

（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。

2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。

（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：

1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。

（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

第十二条  上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。

第十三条  普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：

（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。

2、工作品质：是指所辖区域的`办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。

3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：

1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。

5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。

（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。

第十四条  上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。

第十五条  普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：

（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。

（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。

（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。

以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）

第十六条  员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%

第十七条  员工季度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：

a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。

b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。

c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。

d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。

e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。

f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

第十八条  由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

第十九条  依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：

（一）若季度绩效考核结果为a，则岗位工资上浮30%；

（二）若季度绩效考核结果为b，则岗位工资上浮15%；

（三）若季度绩效考核结果为c，则岗位工资上浮10%；

（四）若季度绩效考核结果为d，则岗位工资不变；

（五）若季度绩效考核结果为e，则岗位工资下浮20%；

（六）若季度绩效考核结果为f，则岗位工资下浮40%；

第二十条  第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。

第二十一条  年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。

第二十二条  员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。

第二十三条  人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：

（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。

（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。

（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。

（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分

第二十四条  年度极小考核的总得分计算公式如下：

总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分

第二十五条  员工年度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：

a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。

b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。

c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。

d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。

e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。

f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

a（超群级）：奖励1000元。

b（优良级）：奖励500元。

c（较好级）：奖励200元。

d（尚可级）：不奖不罚。

e（稍差级）：罚款500元。

f（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。

第五章  附则

第二十七条  本制度由人力资源部制定并负责解释。

第二十八条  本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。

第二十九条  本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第三十条  本制度自颁布之日起施行。

为了实现公司发展目标，建立公平、公正、稳定兼具激励机制的工作环境，调动员工的积极性，充分体现按劳分配的原则，并结合公司及市场情况，特制定本办法。

1、原则：

公司实行独立核算，并实行集团对公司、公司对业务人员的二级考核形式，将员工收入与经营利润、费用相挂钩。

2、基本概念

2.1成本、收入与净利润：收入是以不含税的纯收入定义；成本是以不含税的成本定义，收入与成本的差价为业务毛利润，扣除相关税费为净利润。

2.2费用：

2.2.1营销费用：主要包括业务人员的人力资源资源费用和行政费用，以及该笔业务所发生的运杂费、仓储费用、业务招待费等业务相关的费用。

2.2.2人力资源费用：指非业务人员的工资、福利、培训等费用。

2.2.3行政费用：指非业务人员所发生的办公费、市内交通费、通讯费、车辆使用费、差旅费、业务招待费等费用。

2.2.4财务费用：指融资费用、汇兑损益以及其它占用流动资金的利息（以年息7%，按时间计算）。

2.3税金：各种税金主要包括该笔业务所发生的关税、增值税、营业税等业务税金。

3、集团对公司的考核

3.1根据预算目标，采用提成奖励办法，即以年度利润目标的完成情况，按纯利润的10-20%提成，作为对公司领导层和其他相关管理部门人员的奖励。具体如下表：（设定超净利润指标值率为m，提成比例为n）

奖励基金额=超净利润指标值×提成比例；提成比例按下表分级累进提取：（设定超净利润指标值率为m，提成比例为n）具体如下表：3.2超出年度利润目标部分列入董事长奖励基金，对公司全体员工进行奖励。

3.3.1一般贸易业务按营业额的千分之三提取3.3业务招待费按如下原则提取：

3.3.2代理按代理额的千分之一提取。

3.3.3因业务需要特殊费用等须单独申请。

4、公司对业务人员的考核

4.1考核方式

4.1.1以每季度业务净利润目标为考核指标，按季考核一次，每季度发放提成金额的50%，余下的50%于年底总结算，业务亏损跨年度延伸，以利润冲抵。

4.1.2业务员如连续两季度未完成考核指标，将解除劳动合同，并进行净利润提成额的总结算；业务员主动离职的，剩余部分视为放弃。

4.1.3公司领导做的业务不提成。

4.2业务提成分类

业务分为出口、进口、内贸、进出口代理等几条线进行分别核算。根据不同的业务分类，业务人员单列台帐计算各自税费及净利润；按净利润，以不同的比例进行提成：

4.2.1单独出口业务：按净利润的30%进行提成；

4.2.2进口、内贸业务：按净利润的20%进行提成；

4.3业务提成依据：

根据业务员在考核期内发生的所有业务产生的净利润后，再扣除该业务人员的工资、奖金、个人所得税、四金及其他福利、办公费、市内交通费、车辆补贴、差旅费、通讯费等为计提依据。

4.4业务提成条件与时间：

4.4.1完成该笔业务的全过程即出货收货、资金回笼完毕。

4.4.2完成了收货的全过程并已与发货方签定了合同，收取预付货款的80%资金。

4.4.3计提时间：为每一考核期完毕后的一周。

4.5计提罚则：

在签定合同，收取预付货款80%后，二个月内还没有完成该笔业务的全过程，应在下一考核期内降低提成比例。

4.6年度超净利润指标提成：

6、贸易公司应根据本办法出台业务提成操作细则。

7、本办法解释权为集团总裁办公室。

物业公司绩效考核制度篇十四

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助!

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.

c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的`考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.

公司用 hoshin plan plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 kpi,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 kpi.

同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."

某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."

(2)岗位职责或部门职责

人力资源部考核指标设置表必须做

(m 类工作) 应该做(o 类工作) 适宜做(n 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.

工作结果对提高工作绩效有益.

(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.

根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .

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物业公司绩效考核制度篇十五

本着公允、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作实力及工作看法的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确相识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整供应合理的依据，同时为员工与上级领导之间供应一个正式沟通的机会，并使员工清晰公司对自己的真实评价。

本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;全部参与考核人员均应仔细填写考核表。

以考核前的工作业绩、工作实力及工作看法等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量运用量化指标衡量，必需依据日常工作中视察到的客观事实作出评价。必需解除考核者对被考评者的好恶、怜悯心等偏见。

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工看法栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的看法和建议。

3、初评：由被考核者的`干脆主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人看法，指出其成果和不足以及应努力的方向。初评者在看法栏里具体填写对被考核人的考察看法，针对被考核人素养条件提出自己的看法和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发觉初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深化了解状况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作实力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部依据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部全部员工绩效考核状况进行综合统计。

6、公司领导层可依据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了持续以前的绩效考核方式：一线一般员工参与工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参与每月依据绩效及总部检查的状况而浮动的绩效考核。项目经理参与浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金安排表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部依据每月检查打分状况确定;职能部门经理的奖金由总经理依据当月经营指标完成状况确定。

自评。

初核。

一般员工。

员工自评。

干脆主管。

项目经理。

主管级员工。

员工自评。

项目经理。

副总经理/总监。

总部人员。

员工自评。

本部门经理。

总经理。

经理级员工。

员工自评。

总经理。

1、各项目部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

2、考核人及被考核人均要运用黑色或蓝色墨水笔仔细填写绩效考核表。

物业公司绩效考核制度篇十六

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3.1公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4.1考核分类:月考核、年度考评。

4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

5.2考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6.1对考核者的要求

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的责任

考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。

通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者

物业公司绩效考核制度篇十七

目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:。

1.

1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.

2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.

3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.

4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、

管理职责

2.

1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.

2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.

3企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、

3.

1公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.

2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.

3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、

绩效考核

4.

1考核分类:月考核、年度考评。

4.

2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.

3考核权限划分:

4.

3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.

3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.

3.3管理员由管理处主任考核;

4.

3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.

3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.

3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.

3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.

4考核方式

4.

4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.

4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.

4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、

考核注意事项

5.

1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.

2考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.

3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.

4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.

5避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、

考核者的要求及责任

6.

1对考核者的要求

6.

1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.

1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.

2考核者的责任

考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、

考核沟通及考核结果反馈

7.

1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.

2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出

存在问题,提出努力方向。

8、

绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:。

8.

1中层及中层以下员工

8.

1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.

1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工的级别。

8.

1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

8.

2高层员工

8.

2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。

8.

2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,企管部找其谈话,并责令其作自我检讨。

物业公司绩效考核制度篇十八

第一条为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则，确保员工绩效工资的公正性和公平性。

第三条本公司的绩效考核包括极度绩效和年度绩效两种，因此绩效工资也分为季度工资和年度工资。

第四条本公司绩效考核体系由两部分组成：关键业绩指标考核和基础项目考核。其中kpi考核是主导项目，cpi考核是辅助项目。

第五条年度考核采用360度的考核方法，由上级、同级、下级评议三部分组成。

第六条根据季度绩效考核和年度绩效考核的成绩直接计算季度绩效工资和年度绩效工资。

第七条各部门的绩效考核成绩由kpi成绩和cpi成绩组成，两者为乘积关系。

第八条根据各部门考核成绩进行横向强行排序，计算各部门的业绩系数，业绩系数决定部门的绩效薪酬。

第九条考核总体原则。

1稳定原则：公司在确定了kpi和cpi后，在一年四个季度内，绩效考核的内容和考核标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。

2自主原则：公司只对部门的kpi和cpi进行考核，根据行程各部门及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。

3公开原则：各级kpi的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。

4客观原则：要做到用事实说话，对被考者的任何评价应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。

5参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价的意见、评价结果的权利。

6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。

第十条kpi的考核原则。

1过程监控原则：要求考核者定期或根据项目进行的需要不定期的对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审，发现问题，提出改进意见或预防措施，并责成被考核者实施有效改进。

2强调执行结果原则：部门kpi的完成情况取决于部门内部工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间相互推诿的情况，在考核中，必须对kpi执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作，经协调实效而导致该部门kpi无法完成或完成质量不达标的，该部门应及时向负责cpi考核的主管部门反映情况，通过cpi考核中关于内部服务质量的评定，对不配合的部门进行处罚。

3层级考核原则：部门经理由分管公司领导考核，主管由部门经理考核，如此类推，形成鲜明的成绩考核关系。

第十一条cpi的考核原则。

1促进改进原则：cpi的考核目的在于监督责任者的只能履行与实施，促进责任者kpi的有效贯彻与实现，因此考核中注重对责任者的自己纠正和改进情况的评价。

2轻重有别原则：重罚造成不可挽回事故或不合格责任者、轻则轻微不合格责任者。

第十二条kpi的考核。

第十三条cpi的考核步骤。

1绩效考核与绩效工资领导小组。

组长：公司总经理。

成员：公司副总经理、各部门经理。

职责：审批公司绩效考核制度及绩效工资的计算原则;对绩效考核工作进行评估;对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的争议问题做最后裁决。

2绩效考核与绩效工资工作小组。

组长：人力资源部经理。

成员：人力资源部绩效考核主管、各部门人事联络员。

职责：汇总各季度、年度考核成绩并计算绩效工资;跟进公司绩效考核工作的开展情况;总结绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大问题，提交公司领导小组讨论解决;处理考核及绩效工资管理过程中的一般争议问题。

第十五条kpi的制订过程是一个从上而下的分解过程、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门kpi值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人，并经双方协商确认，或上级主管审批。因此，kpi的制定需要经过各方的充分沟通才能最后完成。

第十七条kpi的制定与过程调整，均须由目标承担者策划提出，报经上一级审批认可后下达。分解师一个互动的过程，需要上级和下述充分地沟通。各级审批者也是分解过程的指导者，有责任为下一级的分解工作提供有效的帮助和监督。

第十八条kpi的制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，应在年度kpi的基础上按季度来分阶段制定。各级季度kpi制定中，必须明确各项指标在季度考核中所占的权重，并作为该员工考核表中的主要组成部分之一。kpi的权重比例由被考核者与考核者在分解kpi对共同沟通、协商。

第二十条对公司级kpi的作用和需达成的目标作宏观了解，要特别清楚kpi的各种显性要求和隐形要求，切忌一知半解、断章取火。

第二十一条弄清楚每隔kpi与自己的关系：那些事强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

第二十二条弄清楚kpi实现的三个关键环节：kpi的输入是什么;kpi的转换是什么;kpi的输出时什么。

第二十三条在分解kpi时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致kpi的分解不能完全到位。

第二十四条部门经理是本部门承担kpi的第一责任人，在分解kpi时要充分发挥自己思考问题的能力，切忌等领导分配工作，领导指示，领导怎么说就怎么办的思想。

第二十五条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。kpi的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程，kpi的分解关联性非常强，必然要经过各个部门间的反反复复的多次沟通，没有良好的沟通根本不能把kpi分解好。

第二十六条分解kpi时要考虑时间进度、可量化的测量指标、kpi权重、评价维度、评价计算方法、实现kpi的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现kpi的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。

第二十七条kpi评价标准是指对kpi的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

第二十八条员工在自评和上级评定时，对工作状态判定结论的惟一尺度就是评价标准。

第二十九条数字型kpi、项目型kpi、混合型kpi的考核标准主要包括三个方面：工作效率、工作质量、工作成本。数字型kpi的主要评价标准：时间、工作质量。项目型kpi、混合型kpi的主要评价标准：工作质量、工作效率和工作成本。

第三十条部门级kpi的考核：首先由部门经理进行自评，然后由其主管领导结合自评资料对部门kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为部门和部门经理的kpi考核成绩k1。

第三十一条科kpi的考核：主管先对科kpi的完成情况进行自评，然后由部门经理结合自评资料对科kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为科和主管的考核成绩k2.

第三十二条职位kpi的考核：员工先对自己kpi的完成情况进行自评，然后由经理或主管结合自评资料对员工kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为员工的考核成绩k3。

第三十三条自评即被考核人的自己考核，考核结果一般不计入考核成绩，但它的作用十分重要。自评是被考核人对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。考核人通过自评结果，可以了解被考核人的真实想法，为考核沟通做了准备。

第三十四条上级考核是考核中必不可少的环节，因为被考核人的上级对他的工作情况最为了解。上级考核要考核所有项目。

第三十五条为了防止误差，考核人对被考核人的重要工作kpi和日常工作cpi应经常进行监控并记录，在正式考核时，可以此为原始材料。

第三十六条考核过程的沟通时整个考核工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系。帮助被考核者善用强项改进弱点。为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

第三十七条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为2030分钟。

第三十八条在考核中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

第三十九条cpi的主要考核范围主要由质量管理体系和其他领域管理制度两个部分所组成：

(1)质量管理体系的维护与改进工作。

(2)其他领域管理要求：考勤和劳动纪律。

第四十条部门内各级cpi考核范围：原则上要求各部门根据公司的考核范围与下一层责任者的只能惊醒分解定制，只要能够确保对cpi实施有效的控制，公司不强求表现方式与组织形式，由各部门自行确定。

第四十一条岗位级cpi考核范围：由基层机构参照公司原岗位考核标准，涵盖贯彻执行各项制度规范、工作态度、协作配合、自己改进等方面要求进行指定。

第四十二条人力资源部负责制定绩效考核管理的相关规定。对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明。

第四十三条各部门根据绩效考核管理规定的总体原则制定，以明确部门内部的考核方法，考核细则的制定必须遵循公司绩效考核管理规定中关于考核原则的有关条款。考核细则的内容包括：对部门内各岗位kpi和cpi考核构成的规定;对考核工作完成及时与否、月监控记录填写与否等方面的奖惩办法;各岗位的考核内容。各部门的考核细则经主管领导确认后报人力资源部备案。

第四十四条部门经理考核中，kpi考核成绩和cpi考核系数为乘积关系。

第四十五条考核支持系统：在现有的oa系统上建立绩效考核管理系统。所有的考核工作均通过该系统完成。

第四十六条各级考核者在日常工作中注意对下属工作的关键事件进行监控。每月均需对下属工作情况进行检查，就某些需要改进的地方提出建议，并将检查结果记录在管理系统中。

第四十七条各岗位员工的考核记录保存期为一年。

第四十八条根据各部门的考核分数，计算各部门的业绩系数，其计算公式为：

第四十九条部门获得的季度绩效薪酬绝对数值，供部门其他人员进行再次分配。

第五十条根据各主管的绩效考核成绩进行二次分配。

第五十一条科的绩效薪酬总额的数值为b1、b2。

第五十二条剩余部分为f=b1-d。

第五十三条季度考核工作在下一季度第一个月8日前完成，遇节假日顺延。考核结果由各部门经理通过绩效考核管理系统提交人力资源部。

第五十四条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

第五十五条出现下列情况，取消员工的考核资格。

1考核季度内擅离职守一次，取消季度考核资格。

2考核季度内持刀早退累计5次及5次以上的员工，取消季度考核资格。

3考核季度内请事假超过30天的员工，取消考核资格。

4考核季度内请病假超过45天，取消考核资格。

第五十六条出现下列情况，不予以考核，绩效工资按部门平均成绩计算发放。

1考核季度内公假超过10天的员工，不参加本月考核。

2考核季度内休产假超过30天的员工，不参加本季度考核。

3年度考核期内工作时间不满半年的员工，不参加本次年度考核。

第五十七条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

第五十八条绩效考核管理系统是人力资源信息管理系统的一个组成部分，是实现绩效考核程序化和自动化的工具，是基于现有的oa系统上开发时。因此，对于使用oa系统的员工，必须使用绩效考核系统完成考核过程。

第五十九条绩效考核系统的维护工作由人力资源部和电脑部负责。人力资源部主要负责使用、监控，对出现故障及时报告。并对功能的不断完善提出改进意见。电脑部负责对系统进行日常维护，处理突发事故。

第六十条任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不会感到突然或有逆反情绪。

第六十一条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训。掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第六十二条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密。考核结果只对考核本人、主观经理和人力资源部公开，对其他人员一律保密。

物业公司绩效考核制度篇十九

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;。

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;。

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;。

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;。

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

(一)中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质。

的提升程度;权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(二)一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重。

占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、综合素质。

4、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考。

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、

90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(三)外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视。

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

(一)中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;。

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;。

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;。

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;。

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

(二)其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;。

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)。

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;。

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;。

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

物业公司绩效考核制度篇二十

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的`基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=[考核者打分（或平均分值）考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

根据员工绩效评估得分，考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。

1、a级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、b级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、c级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、d级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、e级，绩效评估得分为60以下。

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为d级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人事部负责解释。

（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。