最新读《有效的管理者》有感精选(汇总18篇)

总结可以促使我们思考，激发我们进一步努力的动力。总结可以帮助我们发现自己的优势和特长，从而更好地发挥自己的潜力。总结是一种积累和沉淀，通过它，我们可以更好地成长和进步。

读《有效的管理者》有感精选篇一

一、 优秀中层管理者必备的三个条件： 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界： 

1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。 

2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。 

3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责： 

四、 优秀中层管理者的三大缺点： 

1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误： 

1) 平庸型的管理者：传话筒 

2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表 

3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派 

4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则： 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。 

1) 长幼有序、尊卑有别：他是上司你就要尊敬他，这是千古不变的定律。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

4、勇于承担份内的一切责任：是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作，自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。 

5、换位思考，站在上司的立场处理问题：如果你是上司，你会怎么处理问题？ 

1) 努力理解上司的意图，让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。 

3) 不随便请示自己份内能处理的问题，请示时要用书面形式体现，并有别用答案。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则： 

1、主动支援，合作双赢： 

2、站在对方的立场处理问题： 

换位思考，如果我是他，我会怎么处理，如果我需要他支持时，他会不会同样支持我。 

3、坚守承诺、勇于负责： 

4、高效做事，低调做人： 

对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。 

5、尊重同事，与大多数同事合群： 

6、不拉帮结派，不搞政治斗争： 

八、 与下属相处的五个原则： 

1、 分工合理，明确权责： 

2、 关心下属、帮助下属： 

3、 培养下属，指导下属： 

4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度： 

5、 勇于承担责任，不推诿扯皮： 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质： 

1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！ 

（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求） 

2、二个原则：以身作则，先锋模范！ 

3、三个目标： 

练内功、强素质、树形象！ 

责任强、行动快、成效高！ 

善管理、能教导、做朋友！ 

3、1练内功： 

3、2强素质： 

3、3树形象： 

3、4责任强： 

3、5行动快： 

3、6成效高： 

3、7善管理： 

3、8能教导： 

3、9做朋友： 

4、四种能力： 

a、组织管理能力！b、以变应变能力！ 

c、宣传策划能力！d、协调沟通能力！ 

5、五种精神： 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神！ 

（要求管理者要吃苦在前享受在后，对工作要兢兢业业，爱岗敬业是一个中层管理者从业最起码的要求，我们要做到干一行爱一行，不要朝三暮四，吃苦耐劳主要是为了是体现中层管理良好的工作品质，哪个老板不希望自己的'下属为自己兢兢业业工作）

一、中层管理者的必备素质

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。

吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智， 把其他成员吸引到自己的周围， 取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者， 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手， 带领队伍取得良好的成绩；相反， 一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠命令和权力的领导者， 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：a经理和b经理。

a经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

b经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，a经理和b经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且a经理似乎更突出。但半年后，a经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。b经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

建立实施能力模型方法：d.i.d方法

那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的d.i.d方法，即探索、设计、交付。

探索 . 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。

交付 . 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

二、管理者的基本素质

管理文化的交流也可能通过另一种专用语言来进行，这种专用语言是由住所、环境以及社会上各种有组织活动所引起的各种意象建立起来的，各种“景致、纪念物、身体姿势”等外在的东西会情不自禁越过语言来表达人们的思想情感。以欧洲不同国家执掌企业的那些人士为例，他们行色各异的工作习惯反映的往往就是他们的某种管理理念。

法国的老板风格大都是拿破仑式的。在人们眼里，从法国高等专业学院出来的毕业生一般都是那种精于专业计划管理，熟悉工商金融和公共管理领域的人，在大企业里“你们”和“我们”之间的人际关系界限分明，非正式的人际交流得不到鼓励，手下人一旦没有及时响应他们的指令，他们会显得很敏感。

相对来说，意大利的经理们则更有灵活性。企业颁布的规章条例常常被忽略，朋友和家庭这些非正式圈子内的交流比其它地方隐秘一些，会前和会后的私下磋商也经常比会议中的讨论还重要。

德国人如果看到意大利这种现象会吓一跳，从总体而言，德国人是很古板的，董事会成员大都学历较高，拥有多年的专业技术训练，并且除非到了董事会层次，他们一般鲜有涉足到自己专业以外的领域，这一点和英国人的做法截然相反。英国人会将内定为未来企业总裁的那个年轻人迅速从企业各个部门过一遍，以期让他对企业流程有一个总体的印象。

正因为如此，为了避免这些不同民族文化传统之间的强烈碰撞，有的欧洲跨国公司在选拔经理人时往往青睐于瑞典人或瑞士人，觉得他们近乎中庸的特点比较适合担任首席执行官。

不过话又说回来，企业家的素质虽然未必都要在职业经理人素质测试中拿高分才行，也不能简化到只要善于“合群”就能当，凯恩斯先生在谈论经济学时指出：

“学习经济学，似乎不需要什么高度的特有的天资。从智力上来看，跟哲学或纯科学的一些学科比起来，不是很容易吗？这门学科看起来容易，但是能学得出人头地的却很少！这一难以理解的现象似乎是在于，作为一个杰出的经济学家，必须具有种种才能的结合，这一点是很难能可贵的。他必须在某种程度上是个数学家，又是历史学家、政治家和哲学家。他必须精通的是把他要说的话写下来。他必须善于运用思考力，从一般原则推断出个别现象，在思想奔放中，既要触及抽象的方面，又要触及具体的方面。他必须根据过去，研究现在，推测未来。对人类性格及其风俗习惯的任何方面，他都不应当完全置之度外。他同时必须保持着既不是无所为而为之，又不是不偏不倚的态度，像个艺术家那样地头脑冷静和孤芳自赏，然而有时也必须像个政治家那样地接近尘世环境。”

在这一点上，管理学的情形和经济学极其类似，也是看起来容易，学得“出人头地”很少。

要当好一名合格的管理者，同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计，在个人素质一栏，人们普遍看好以下五条内容：

第一、健全的思维（commonsense）

美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。

第二、专业知识（knowingone’sfield）

美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验（on-the-jobexperience），他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察（bird-dogging）正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。

第三、自信（self-reliance）

自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心（willpower）和设定目标的能力。

一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。

第四、理解判断能力（generalintelligence）

要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商（iq），但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。

第五、执行能力（abilitytogetthingsdone）

执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。

其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。

然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是可以理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。”

在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。

说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”（德鲁克语），管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。

读《有效的管理者》有感精选篇二

1.具有较强的协作和奉献精神，有开拓创新精神。

2.有清醒的政治头脑和较强的信息处理能力，熟悉国家的网络管理法规。

3.具有信息学相关专业本科以上学历，有较强的计算机理论知识和实践经验、有较强的现代技术运用能力、网络管理能力。

4.具有维护网站、制作学校主页和多媒体课件的能力。

5.能有效管理维护校园网(包括网络中心)的各类服务器，交换机，路由器，防火墙以及节点线路。

6.有较强的网络基础理论知识，丰富的实践经验。

7.有高度的工作责任心和事业心，工作积极主动、踏实肯干，能认真履行岗位职责。

读《有效的管理者》有感精选篇三

当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。

课前术语解释： 

2 企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。 

一、 优秀中层管理者必备的三个条件： 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界： 

1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。 

2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。 

3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责： 

四、 优秀中层管理者的三大缺点： 

1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误： 

1) 平庸型的管理者：传话筒 

2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表 

3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派 

4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则： 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。 

1) 长幼有序、尊卑有别：他是上司你就要尊敬他，这是千古不变的定律。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

4、勇于承担份内的一切责任：是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作，自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。 

5、换位思考，站在上司的立场处理问题：如果你是上司，你会怎么处理问题？ 

1) 努力理解上司的意图，让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。 

3) 不随便请示自己份内能处理的问题，请示时要用书面形式体现，并有别用答案。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则： 

1、主动支援，合作双赢： 

2、站在对方的立场处理问题： 

换位思考，如果我是他，我会怎么处理，如果我需要他支持时，他会不会同样支持我。 

3、坚守承诺、勇于负责： 

4、高效做事，低调做人： 

对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。 

5、尊重同事，与大多数同事合群： 

6、不拉帮结派，不搞政治斗争： 

八、 与下属相处的五个原则： 

1、 分工合理，明确权责： 

2、 关心下属、帮助下属： 

3、 培养下属，指导下属： 

4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度： 

5、 勇于承担责任，不推诿扯皮： 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质： 

1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！ 

（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求） 

2、二个原则：以身作则，先锋模范！ 

3、三个目标： 

练内功、强素质、树形象！ 

责任强、行动快、成效高！ 

善管理、能教导、做朋友！ 

3、1练内功： 

3、2强素质： 

3、3树形象： 

3、4责任强： 

3、5行动快： 

3、6成效高： 

3、7善管理： 

3、8能教导： 

3、9做朋友： 

4、四种能力： 

a、组织管理能力！b、以变应变能力！ 

c、宣传策划能力！d、协调沟通能力！ 

（要求管理人员组织领导能力强，处理事情应变能力强，以及对内对外协调沟通能力强，对上我们是下属，我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工，让每一位员工与企业同命运共患难!)

5、五种精神： 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神！ 

专家认为一个合格的酒店管理者至少要具备10种与经营相关的素质。

1、 思路敏捷：思路敏捷是处理问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，思路敏捷，能够很快抓住事物的要害本质，做出决断，使问题迎刃而解。

2、 谈吐得当：谈吐应对能够表现一个的常识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断的努力和完善。而这往往通过一个人的言谈举止很轻易地表现出来。

3、 身体健康：竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是个人资本。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广，态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。

4、 团队精神：不要以为当老板就要一个说了算，一意孤行必将从叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者常常要做的事情。

5、 领导才能：领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是常识修养、人生经验、世故阅历多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人、信人的能力上。

6、 敬业精神：人与人能力的差别，有时就在于99步与1步，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责和锲而不舍。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。

7、 好学创新：竞争瞬息万变，社会高速发展，停留现状就是落伍，所以不断接受新事物、新观念、善于创新进取，才能求得不断发展。

8、 个人*守：一个人再有学识，再有能力，*守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。

9、 生活习惯：一个生活习惯正常而有规律的人，才能够做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。

10、适应能力：适者生存的法则不光在自然界，人群中更是这样。一个个性极端的人，即使很有天分，也不适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应任何人群并驾驭他们。

读《有效的管理者》有感精选篇四

任何一项管理都有管理要求，这种要求归结起来就是深、精、细、严、而要确保每个环节都能体现充分的效率性，就要求管理者必须具有强烈的责任感、使命感和危机感，以最大的努力去做好管理中的每一项工作，去协调好管理中的各项问题，去处理好管理中的任何关系。这一点就是管理者良好的忠于职守的敬业精神，也是一个管理者必须具备的优秀职业的操守。

以上谈了五个方面的问题，其中之间的关系应该是相互制约、互为因果、相互促进、缺一不可的有机统一整体。只有具备了这种良好的职业素质，才不失为一个合格管理者。

读《有效的管理者》有感精选篇五

1、负责村内的环境卫生的管理和检查。

2、负责村内水、电、煤气和供暖设备的安全运行和设备的检修和保养。

3、负责村内的环境绿化工作。

4、根据村部、村长安排，执行出车任务;严守交通规则，确保行车安全。

5、负责出车登记工作(登记项目包括乘车人、乘车日期、耗油情况等)。

6、负责车辆的管理、维修、保养及车辆安全检查工作。

7、搞好车库的清洁工作。

8、负责儿童村的安全、保卫工作。

读《有效的管理者》有感精选篇六

1、负责管理机关各部、委、办、局的行政经费和预算外经费。

2、负责审核、编制、发放机关职工工资。

3、负责区级机关各部、委、办、局职工的公费医疗及医保经费的管理工作。

4、负责管理机关职工住房公积金，代扣、代缴机关职工住房公积金及房租。

5、归类整理下达预算，定期核算预算经费执行情况，接受各部门的咨询及监督。

6、负责机关固定资产的清理建帐工作。

7、负责审核机关车辆的保险及费用支出。

8、负责收集、整理、装订、保管会计档案资料，并按规定时间移交本局档案室。

9、保管好现金、支票、有价证券、收据及印鉴等，每日结清现金帐，将多余库存现金存入银行。

10、代管全区党费及少儿两全保险费。

11、做好财务报销制度的宣传解释工作，按时报送财务、统计报表。

12、负责监督审核机关后勤服务中心财务工作。

13、完成领导交办的其它任务。

读《有效的管理者》有感精选篇七

1、负责学生宿舍的管理，编制学生住宿计划，保管学生宿舍楼钥匙，办理住宿、退宿手续，做好毕业生离校时公共财产的验收工作。

2、做好学生宿舍的防火、防盗工作。对消防栓、灭火器进行定期检查，防止损坏、丢失和被盗现象发生。

3、学生宿舍设施如出现需要维修的方面，应将反映情况详细记录，填写维修申报单及时报送维修部门，在程序规定的时间内不能完成修复的，上报中心负责人。

4、做好卫生间、洗漱间的节水巡查工作，以避免不必要的浪费。

5、做好宿舍楼固定资产登记工作，负责清洁卫生用品的申领、保管、发放。

6、做好中心主任交办的其他工作。

读《有效的管理者》有感精选篇八

管理已经变得日益复杂。由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今天的管理者必须有能力处理许多新“关系”——与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都需要更优秀的管理者。

培养管理者也是企业必须对社会承担的责任——如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接-班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。

现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。

过去几年中，培养管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。15年前，我刚对这个议题发生兴趣时，我发现只有一家公司注意到这个问题——那就是西尔斯公司。今天进行中的培养管理者计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培养管理者计划。

这些方式不是培养管理者

培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。

通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：“如果我们不得不完全依赖传统方式来提高生产力，我会认为这个目标（不到十年内，要将通用电气公司的生产力提高50％）只是一厢情愿的想法。我们的实验室和工厂将继续找到法子，以花费更少的时间、努力和成本，生产出更多更好的产品，但是我们不能期望物理学承担所有的重责大任。

“美国产业界逐渐了解，今天我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源-尤其是培养企业主管。无论目前或未来，由于技术在不断进步，管理也日趋复杂，因此培养管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好机会。熟悉这个领域的人相信，通过更完善的管理，通用电气公司有机会在未来十年提升50％的生产力。”

为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实——早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关未来的关键决定。在做这些决定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。

总而言之，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展。即使我们能预测一个人的成长，我们仍然没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“科学”，最多仍然只能有六七成的准确度，没有人有权根据几率来安排别人的生涯发展。

更重要的是，这种“可提拔的人选”的观念所重视的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，却把其余的十分之九弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应未来工作的要求，否则无论-公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。无论培养雀屏中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才，就因为他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度仍然独裁专断，偏袒徇私。

这些原则用来培养管理者

因此，培养未来主管的第一个原则是必须培养所有的管理者。我们花了大量的时间和金钱，只为了提高发电机5％的效率，但是可能不必花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5％，而且所激发出来的能量还会大得多。

因此，今天通行的许多培养管理者的工具都已经不再适用，不但后备人选的方式有所不足，大多数公司最喜欢采用的工具——“工作轮调”，也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间——通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深入，无法执行管理工作，因此安排他从工作中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门，在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”

但是，企业需要的不是对会计一知半解的工程师，而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专业，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内，究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。

总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。

这些方向指引培养管理者

由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。

培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。

其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。

但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。

这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。

公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。

接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。

管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。

在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。

今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的.摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）

培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。

期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。

从前有一个人喜欢打猎，但他向来不养狗，都是租猎狗去打野鸭。一天，他来到一家狩猎中心，向狩猎中心的老板租了一只猎狗。他问这只猎狗叫什么名字，老板告诉他，这只猎犬的名字叫sale，因为这只名叫sales的狗会叫，会跑而且看到猎物会穷追不舍，绝不放弃。几天下来，在sales的帮助下这个人大有所获，非常高兴。过了段时间，这个人又想去打野鸭了，于是他再次来到狩猎中心要求租那只叫做sales的狗。但老板告诉他，那只狗不叫sales了，因为业绩好已经改名为sales manager(销售经理)了，价格也比以前贵了三四倍。这个人心里还记着sales的业绩，咬咬牙租下了。他们来到野外，sales manager不去赶野鸭了，而是专咬别的猎狗，吓得那些猎狗不得不把自己叼到的野鸭统统送过来，这人用了几卡车才将猎物运回来。回到狩猎中心，他又狠狠地夸了sales manager一番。等到第三次，sales manager晋升为sales director(销售总监)了，再带这只猎狗出去，它只会在角落叫叫，其它什么都不会了。

这个故事初看是笑话，事实上它的意思是一个人所处的位置不同，扮演的角色不同，职能也是不一样的。sales是一线的战斗员，sales manager是战术家，而sales director已升级为战略家了。

有一个案例很能说明两者的区别：某销售代表负责的区域内有一家经销商反映某品牌的破损很高，并且开始拒售该包装的产品。该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户，并向主管做了汇报。以上是非管理者，即员工的职能。与非管理者的工作不一样，管理者所要做的是接到反馈后，召集集团开会，结合其他同类型事件，统计出此类事件的发生频率及对销售的影响，并作出决定。组织人员开发一个可帮助经销商降低破损率的系统。

由此，非管理者和管理者的区别很明显。非管理者是执行者，管理者是监督管理者；非管理者做专项事务，管理者负责整个团队的运行；非管理者管事，管理者管人又管事；非管理者着重作业状况，管理者着重人际管理；非管理者更多考虑个人业绩，管理者要从团队、全局考虑、决策；非管理者是技术专家，管理者是管理专家。

记者手记

老板很“怕”新上任的主管要么还在当勤劳的员工，要么一上任就放“三把火”，把公司搞得一团糟。分工是一种有效的方式，管理者不可能独立完成所有的工作，在其位谋其政，到位不越位。

读《有效的管理者》有感精选篇九

(1)报到注册：发放通知及教材课表等;建立学生档案;查分查卷;及时整理补考手续等。

(2)面授辅导：计算并上交到课率表(学生上网学习、参加面授辅导到课率作为管理教师考核的一项硬性指标。原则上开放教育各专业老生参加面授辅导课到课率要求40%以上，新生到课率达到60%以上;成招新生到课率60%以上，老生50%以上。学员上网学习，参加其他各种重要的教学活动出席率70%以上);统计并上交教师到岗情况表;发放学生点名册;详细登记学员的上课情况;上交教学情况意见反馈表。

(3)平时作业：按时发放作业本;按时检查登记上报;妥善保存。

(4)实践性活动：制订计划(侧重于教学计划以外实践活动，如讲座等，如责任教师制订非常详细则不需再订);落实场地;收缴学员活动心得;总结材料;材料归档。

(5)学员自主学习情况：建立学员自主学习计划;建立学习小组;发放自主学习笔记本并检查、归档;掌握学员上网次数、学员网上提问和发邮件次数、网上回复次数。

(6)论文答辩：按期对学员进行布置，按计划指导，按期上缴论文和相关经费，协助进行论文答辩其他工作。

(7)毕业手续办理：采集学员信息;组织毕业照摄影、电子摄像;负责其它毕业工作。

(8)完成院部交办的其它工作。

读《有效的管理者》有感精选篇十

市场竞争的无情和残酷，企业发展消亡的生死忧关，对每个管理者都提出了一个最严重的课题，要是学不会开拓市场，或者说没有开拓精神，这种管理者就会软弱无力，不仅不能保证经济效益这个企业追逐最大目标的实现，更谈不上管理者的管理生命。所以说，现代企业的管理者必须是一个开拓创新的先锋和尖兵。

读《有效的管理者》有感精选篇十一

销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者。

“用”与“教”

管理者更偏重于用，而教练更偏重于教。

多数的销售管理者都偏重于人员的使用而轻视教育。比如，我们都希望有非常得力的下属，他们能够非常默契地完成我们交予的任务，甚至观察一下我们的眼神，就能主动地找到相应的工作。但现实是，即便是再聪明的下属，往往也不能令我们满意，他们的错误经常会使我们大发雷霆。接下来就是换人，我们总是坚信可以通过换人找到称心如意的下属，但是不管怎么换，总是没有合适的人员，这样的过程一直重复到我们精疲力竭，彻底失望为止。这就是侧重于用的结果。

管理者最重要的管理动作应当侧重于教。对于一个优秀的管理者来说，从根本上来看，应当不是如何管好那些优秀的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，这是销售管理中的关键所在，但我们很少这样去做，这一方面是观念问题，另一方面也是方法问题。如果仅仅以使用的角度处理上面的问题，那么这些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招来一批有缺欠的人，然后再淘汰，这样的循环使我们的管理越来越累，并最终无法自拔。更为严重的是，这样的循环还会带来“精英线路”的产生，使企业的命运掌握在极少数的精英手中，并最终丧失建设队伍的能力。为避免以上问题，管理者首先应立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握销售管理的主动权。

因此，销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者，只有教会别人怎么干，才能管理别人怎么干，只“管”不“教”实际上是不负责任的表现。

结果与过程

管理者更偏重于结果，而教练更偏重于得到结果的过程。

销售管理者更偏重于结果论英雄。最直接的语句就是：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。结果固然是重要的，但是有时候得到结果的过程比结果本身还重要。比如，同样是完成100万的销售收入，有的销售人员就是依靠自己的努力，发挥自己的能力得来的结果；有些人就是靠着出卖公司的利益，搞一些见不得人的勾当得到的结果。在同样的结果面前，我们到底应当鼓励什么呢？这两个销售人员的销售价值是否是一样的呢？答案否定的。结果是正确的，过程不正确仍然是非常危险的。再比如，同样的一个产品，为什么一个人销售得好，而其他人销售得差呢？如果仅仅管理结果，那么我们就不会真的明白销售好的`原因，也就无法帮助那些结果差的。结果导向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

教练不仅关心结果，还会关心得到结果的过程。对于销售管理来说，正确过程才能保证正确的结果，以前我们说过，销售就是“将产品变成钱的过程”，只有正确掌握这一过程才能得到正确的结果。否则即便是销售增长了也一定不是销售人员自身能力的体现，而是公司其他资源的体现，比如是品牌、政策、价格等等。因此销售管理干部必须要成为教练，要能够对“将产品变成钱的过程”进行指导，并在基础上，帮助销售人员达成业绩，只会下指标，严格的讲是不需要管理干部的。

执行与理解

管理者偏重于执行，教练更偏重于理解之后的执行。

我们经常强调执行力，所谓的执行力就是无条件地服从公司的命令。严格的讲，这样的做法是没有错误的。作为基础的销售人员，只要公司有命令，那么他们就应当去执行，但是，在执行的过程中，往往结果并不令我们满意，我们经常将这样的问题归咎为销售人员没有“严格地”执行。事实上，即便是真的按照要求一丝不苟的执行了，也未必能够有好的结果。产生这样的问题来源于我们的管理方式。以简单执行力为先导的指挥方式，多半是木偶式管理。

这种方式最大的问题在于，它是一种一个人思考，多数人被动执行的管理逻辑。这很像木偶戏，所有台上的木偶都是被动的，只有幕后那个人是主动的，所有人都是机械的按照领导的指示办事。因此，其扼杀了销售人员自身的创造力，很多人之所以执行了而没有达到效果，往往与他们不理解、不明白、不能融会贯通有关系，只有他们彻底的理解了，学会思考了，才能在实战中，因地制宜、因势利导地完成任务。下命令是容易的，但是让所有人“明白”命令，并“有效地”执行命令是不容易的，而我们的管理人员往往更善于下命令，不善于让下属执行命令。

要想有效执行，必须使销售人员学会思考、理解命令。最有效的手段就是教育与训练。根据820军校模压式训练的经验，即便是一个简单的命令在面临很多人时也会产生误差，总有一些人不理解，甚至错误地理解。为此，重复是必要的，一件事情如果你希望能够保持整齐划一的理解，那么你需要准备重复10000遍。另外，820军校始终认为，简单的直接命令有时是最不好的选择，因为命令的责任者是下命令的人，而不仅仅是执行者，因此要尽可能的让销售人员在听懂的情况下，自己做出选择，甚至要他自己详细地做出表述，比如在大家面前说明自己的想法等等。这样他们就必须进行思考，并承担决策的责任。管理者可以在其间纠正他们不正确的理解及意见，以达到所有人加深理解、不断统一的目的。

批评与纠正

管理者偏重于批评，而教练更偏重于纠正。

比如，小张没有完成任务是需要处罚，但是在处罚小张之前，作为其直接领导，我们做了什么呢？他不会的时候，我们是否教过他；他遇到困难的时候，我们是否帮过他等等。如果，所有这些事情我们都没做，上来就罚钱，这应当是领导极不负责任的表现。同样的道理，即便是我们处罚了小张，我们最终也是希望他能够干得更好，而不是一下子将他治死，因此我们仍然需要提供支持与帮助，从而达到纠正错误以利再战的目的。很多管理人员只会数落别人，不能提供帮助，这是造成管理效率低下的重要原因之一。

基层销售管理干部要学会纠正。纠正最直接的方式就是训练。训练要坚持以下原则。第一，身先士卒。要用真实的情况说明，必要的情况下亲身示范，起好带头作用。

行走商界多年，我一直很纳闷：为什么许多傻的人都做了老板，而许多聪明人却总是为傻乎乎的老板打工？这不仅仅是几个人的难题，恐怕也是所有“诸葛亮”们的难题：翻开《二十四史》，从姜太公一路数下来：商鞅、孙武、苏秦、张良、诸葛亮、刘伯温一个个聪明人，都没有一个做成老板，按照他们的智商、情商绝对超过他们的“老板”，为什么他们都没有脱胎换骨，从“职业经理人”转成老板呢？有一个聪明人王莽企图改朝换代当“老板”，还留下千古骂名。因此，我不得不得出一个唯心的结论：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞，人生命运天注定。

在我身边就有几个活生生的案例：潘老板，小榄人，过去是个赌徒，为了还债去一家五金厂当业务员，做业务不到一个月，他发现承包市场更赚钱，他就找老板谈，要承包市场，老板看他傻乎乎的不知天高地厚，就给一个最烂的市场让他承包，没想到潘赌徒凭着一股傻劲和赌性却将市场做得风生水起，挖出第一桶金，不久就自己当了老板，而且越做越大，超过原来的老板。黄老板，潮汕人，过去是一个做粘胶的小业务员，一次送货发现别人都不用他的粘胶，改用一种进口胶，他没有告诉老板，偷偷将进口胶拿到某研究院，进行分析试验，很快破解了配方，与工程师合作办起了小作坊，先让下游厂家免费使用，不久替代了进口胶，成为当地的粘胶大王。王老板，山西人，从大学退学，在家编写广告文学，后来发现办杂志更赚钱，他就找到一家权威出版社，以书代刊形式，办起一本专写名人、要人的杂志，结识了大批高-官要人，当年克林顿访华，他灵机一动，找到某外交协会，合办一场欢迎克林顿酒会，并见缝插针、锲而不舍从西安一直追到桂林，采访了克顿林、基辛格等国际名人。几年不见，近日又听说他摇身一变，在山西老家收购了一家媒体，并办起汽车城，做了几家著名汽车品牌的山西总代理，身价过亿。

从这几个人身上可以总结出一些共同的特质：一是笑眯眯，二是傻乎乎，三是疯癫癫。再进一步分析，就会发现他们的成功路径：笑眯眯会带好心情，好心情才能做出好事情，不断用一个小成功巩固另一个小成功，集少成多，集腋成裘；傻乎乎带来好人缘，好人缘就是好资源，好资源就是竞争力；疯癫癫就是偏执狂，就能抓住好机会，好机会就是好命运，好命运就是硬道理。这就是现代刘邦、朱元璋们的“三字经”。

有人曾经讲过这样一个故事：一个心理学教授到疯人院参观。在准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授准备将备用胎装上，发现下胎人居然将螺丝也下掉了。没有螺丝备用胎也上不去啊！

教授一筹莫展。一个疯子跑过来哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个车胎上面下一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装上了。

教授大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”

疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”

老板们也许是傻乎乎、疯癫癫的疯子，但绝不是不知变通的呆子；而现代“诸葛亮们”却往往就是一个聪明反被聪明误的“聪明呆子”，他们在笑话老板们傻的时候，老板们说不定正在背后偷着乐：看看又一个聪明过头的呆子中了“我的埋伏”。

读《有效的管理者》有感精选篇十二

你不但要对自己分管的部门的业务要了如指掌，你还要对整个公司的业务做到心中有数，这样你的管理就会即符合公司整个的管理宏观要求，又切合分管部门的实际，你的管理就会切中时弊，管理的定位就会准确到位，不会出任何偏差，这就是管理学中所说的管理精细化问题。

读《有效的管理者》有感精选篇十三

中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。所以，中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用。中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

作为公司的中层管理者，应该要有把公司当做家的觉悟，在工作中积极主动去发现问题，并引领员工去寻求解决问题的途径，讲求方式方法。同时，要按照企业领导的工作部署，创造性地去组织与实施工作。

（二）正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力。

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会，只有和企业决策者心神想通，才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法。

（三）发挥榜样作用，正人先正己。

中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。中层管理者只有做到公平公正地对待员工，急员工所急，想员工所想，并具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力和表达能力，不仅自己做的好，还能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分发挥他们的创造性，才能发挥团队的整体优势和最大效能。

（四）搞好培养，亲为与授权二者兼备。

每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。中层管理者要有豁达大度的心胸，正确利用部署的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，将最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

（五）按照企业的发展需要提高自己的综合素质。

对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何全面提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结、再学习、再总结，这样，才能成为一名德才兼备，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。所以，中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用。中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

作为公司的`中层管理者，应该要有把公司当做家的觉悟，在工作中积极主动去发现问题，并引领员工去寻求解决问题的途径，讲求方式方法。同时，要按照企业领导的工作部署，创造性地去组织与实施工作。

（二）正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力。

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会，只有和企业决策者心神想通，才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法。

（三）发挥榜样作用，正人先正己。

中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。中层管理者只有做到公平公正地对待员工，急员工所急，想员工所想，并具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力和表达能力，不仅自己做的好，还能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分发挥他们的创造性，才能发挥团队的整体优势和最大效能。

（四）搞好培养，亲为与授权二者兼备。

每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。中层管理者要有豁达大度的心胸，正确利用部署的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，将最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

（五）按照企业的发展需要提高自己的综合素质。

对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何全面提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结、再学习、再总结，这样，才能成为一名德才兼备，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

读《有效的管理者》有感精选篇十四

1、依法组织管理各类企业(外商投资企业除外)和从事经营活动的单位、个人以及(地区)企业常驻代表机构的注册，核定注册单位名称，审定、批准、颁发有关证照并实行监督管理。

2、依法组织监督市场竞争行为，查处垄断、不正当竞争、走私贩私、传销和变相传销等经济违法行为。

3、依法组织监督币场交易行为，组织监督流通领域商品质量，组织查处假冒伪劣等违法行为，保护经营者、消费者合法权益。

4、依法对各类市场经营秩序实施规范管理和监督。

5、依法组织监管经纪人、经纪机构。

6、依法组织实施合同行政监管，组织管理动产抵押物登记，组织监管拍卖行为，查处合同欺诈等违法行为。

7、依法对广告进行监督管理，查处违法行为。

8、负责商标注册和商标管理工作，保护商标专用权，组织查处商标侵权行为，协助企业搞好驰名商标的认证和保护。

9、依法组织监管个体工商户、个人合伙和私营企业的经营行为。

读《有效的管理者》有感精选篇十五

一、试卷管理人员要严格遵守试卷管理的相关规定，要从思想上高度重视试卷管理工作的重要性、严肃性，不能有丝毫的马虎大意，确保试卷管理工作的安全、无误。

二、考试前，试卷管理人员要认真清点各科试卷，分类存放试卷。试卷种类和数量要准确无误。

三、试卷管理人员要严格遵循保密原则，绝不允许泄露试题或任何形式的循私舞弊现象的发生。

四、试卷存放期间，必须有两人以上昼夜值班、严格执行交接班制度，做好交接班日记，保密室及保险柜钥匙要交叉管理，不准一人单独保管。

五、考试过程中，试卷的发放要及时准确，回收要验收、记录，不能因工作失误造成错考、漏考或误考。

六、考试结束后，试卷管理人员按要求进行试卷的整理、分装送交省电大。

读《有效的管理者》有感精选篇十六

一切管理活动都是围绕目的展开的，管理者在管理活动中，无论是认识问题，还是分析问题，最终都是围绕解决问题而进行的，解决管理中所遇到的各种问题是管理的最终目的所在。

要解决问题，管理者必须具备以下几种能力：

一、协调关系能力

管理，包括对人和事两方面的管理，其中对事的管理也需要人去执行，去协调，去管理。工作中，不同的人都处于复杂的人际关系中， 如何协调人与人之间的关系，使人与人能融洽相处，密切配合，人对事能尽其所能，不至大材小用，也不会不胜其任，这就需要管理者具有良好的协调关系能力，做到尽善尽美的安排。

二、沟通能力

语言是管理中的一门艺术。在管理活动中，管理者需要以身作则，更需要善于语言表达，来讲解分配各项任务，沟通协调人事关系。简明扼要的语言可以让员工对自己的工作有充分的了解和认识，使其尽快开展工作；恰如其分的表达可以协调人际关系，激发员工积极性，使其全身心的投入工作。语言是管理活动的催化剂和润滑剂，良好的沟通能力可以使管理工作事半功倍，是每个管理者必须具备的管理技能之一。

三、应急处事能力

正如前述，管理活动是一个动态发展的过程，在管理过程中，难免会遇到各种各样的突发事件，打乱管理计划。管理者此时如果自乱阵脚，不能及时妥善处理，必然会导致整个工作团队的精神紧张，方寸大乱。因此管理者必须具备较强的应急处事能力，遇到突发事件时，能安之若素，冷静分析，从容对待，合理解决。这不仅提升了管理者自身的个人魅力和威望，更提升了整个管理团队的信心和信念，使团队效率不断提升。

四、灵活变通能力

管理无定式，世界上没有一成不变的管理活动，也没有放之四海而皆准的管理万能公式。所谓具体问题具体分析，就是要求管理者在管理活动中能具备灵活变通能力，善于按章办事而不迷信教条，善于类比解决而不至本本主义。把握事情本质，灵活变通，具体对待，是每一个管理者都需具备的基本素质。

五、引导教育能力

再完善的预防系统都不可能万无一失，再万能的灵丹妙药都不能百病包治，管理活动中要面对各种复杂的人事，再高明的管理者都不能达到十全十美，毫无瑕疵。任何人都难免会犯错，对有错误认识的员工进行引导教育，使其充分认识到自己的错误，并能及时改正，正如对堵塞的管道进行及时疏通，使其重新发挥效用；又如对偏离轨道，背离目标的航船方向的及时调整，为其指明方向，使其重返轨迹。引导教育能力是对已有偏差错误及时更正调整的能力，是每个管理者必须具备的基本素质之一。

六、计划能力

计划是按章办事中的“章”，是对工作目标的定位和工作方法的选择。计划对于个人而言，能够减少其漫无目的的随波逐流和无所适从的徘徊游离；对团队而言，可以规划集体的方向，使每个成员的力量和信念都朝着统一的方向前进。管理者的计划能力，可以减少团队成员不知所措的蛮力，意见相左的分力，背离目标的反力和消极怠惰的不出力。计划不仅可以使每个人都出力尽力，还可以让所有人都朝着统一的正确的方向齐力努力，使整个团队产生动力合力，始终都围绕着管理目标坚持不懈，始终如一。

管理者是管理任务的决策者，是管理计划的制定者，是团队工作的协调者，是团队成员的领导者。管理者必须具备全面而精湛的管理能力，才能合理利用资源的所有优势，才能充分发挥团队的最大力量，才能解决不断涌现的管理问题，才能不断达到管理目标，实现管理目的，才是一个合格而优秀的管理者。

1. 作为下属是否晋升的依据；因为民营企业里的管理还不成熟和规范，普遍会存在这样一种弊病，就是“一人飞升，仙及鸡犬”，意思就是说领导晋升后，拥护他的下属就会得到提拔，这样通常会将一些重要的关键的岗位，交给能力不足的人，而后能力不足的人又提拔一些拥护自己的骨干，从而形成一个管理上的恶性循环。当然，在实施绩效考核后，员工的工作成果会很直观的反映出来，哪里做得不好，哪里还需要改进，该员工是否能够胜任本岗位，甚至是否能晋升等等都有了一个评判的依据。

2. 作为下属是否调薪的依据；不少企业里，很多部门经理都很苦恼，手上堆的调薪单太多，调还是不调，没有依据。如果调，调的比例是多少，依据是什么，其他下属会不会有影响？如果不调，也许就会影响这位员工的工作积极性，甚至是离开公司。如果有完善的考核系统，员工自己就会明白，想拿到多少工资，就得做到何种程度，达到什么样的`结果，从而也激发了员工的工作积极性。

3. 明确了下属工作事项，能有效管理下属；绩效管理是自上而下的管理理念，你让一个高层管理者去对车间几百号员工的工作事必躬亲，肯定管不好，也会让管理者陷入日常的琐碎工作中，不能跳出来思考企业更高层的问题。但是运用绩效管理后，高层管理者只要盯住下面的几个部门经理，而部门经理盯住下属的几个主管，主管再去盯下面的线长，从上到下，就能形成一套完整的控制链，一旦出现问题，也能及时管控。

4. 有利于加强了员工与领导之间的工作交流，能有效指导员工改进工作中的不足。绩效管理的目的是为了提升组织与员工的绩效，管理者在与员工就工作目标达成一致后，会与员工一起寻找完成目标的方法与措施，并对一些问题能给予解决方向。这样做不仅加强了管理者与员工的交流，也提升了管理者的管理水平和员工的工作能力。

5. 是岗位能力胜任模型的建立依据，并能够有效运用于招聘、培训、薪酬等人力资源管理系统里面。对于高绩效的员工，我们可以分析他们的成就导向、个性品质、价值观，从而在招聘的过程里面，我们可以有针对性的去甄选这方面的人才。另外一方面，对于现有绩效一般或者差的员工，我们可以根据高绩效员工的个性品质，可以有针对性的进行培训，从而提高他们的工作能力，达到预期的培训效果。

读《有效的管理者》有感精选篇十七

1.管理全校的体育设施、设备，为教学、体育活动和艺术训练服务。按照有关规定标准，及时草拟学校体育设施和体育器材添置计划，易损用品及时报告添置，保证体育活动正常进行。

2.做好体育设施设备的分类、编号、登记、保管工作。及时向领导汇报体艺设施、器材的管理，使用情况和缺损情况，反映存在问题，不断改进管理工作，确保运动安全。

3.协助任课教师做好体艺课所需器材的准备工作，做好体育器材出借、回收、清点工作并作好登记。

4.对所有设施、设备定期检查、维修和保养工作。做好学校运动场所对社会开放的管理维护。

1.遵守国家有关法律、法规和财经纪律，管理学校财务工作。

2.负责学校各项收入、缴交工作，向结算中心办理结报账。与中心会计做好资金核对工作。办理日常报销和资金结算等具体工作。

3.根据核定备用金标准和支出范围，支付小额开支，以及学校各项税费缴纳工作。

4.做好工资及住房公积金等社会保障资金核算、上报发放工作，协助做好代办费结算清退工。

5.负责单位使用票据购领、使用缴销工作。

6.及时向结算中心反映单位资金情况。

读《有效的管理者》有感精选篇十八

一个企业从某种意义上来说，就是一个社会。它包括无数相关的因素，而要搞清每个问题，就是管理者必须有持之以恒的学习精神。尤其在现代企业管理中这一点更为显得重要。这种学习还应该是多层面的，包括在书本中学，在工作中学，在市场中学，在竞争中学，只有树立终身学习的理念，管理者就会跟上社会发展的需要不被淘汰。