2023年it项目管理电子书网 IT项目管理简历(模板10篇)

每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

it项目管理电子书网篇一

岗位：项目经理 1、计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。2、组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

g)安排客户培训工作。3、领导：

a)保证项目组目标明确且理解一致。

b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。d)对项目进行配置管理与规划。

e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作 情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

结语：

项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。

岗位：系统架构师（技术总监）

主要功能及职责：

1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。 2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推 进而其职责或关注点不断地变化。）3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。

结语：

系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。

软件部经理岗位职责

职位名称：软件部经理 所属部门：软件部

直属上级：技术总监

职位概要：负责软件工程项目的具体实施、自有产品及基础技术的开发。

工作内容：管理、组建公司开发团队，参与公司相关政策的制定；拟定和执行本部门年度、月度目标、工作计划及总结；设计、开发、维护、管理软件产品。

一、直接职责

1、拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结；

3、参与技术业务制定流程及与其他部门的协调工作；

6、负责协调项目开发或实施的各个环节，把握项目的整体进度；

12、关注国内外软件市场的发展动向、最新技术及信息，组织内部技术交流。

13、配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持。 14、需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定。

三、工作权限

5、对软件部人员及公司其他相关人员的技术培训提出指导建议权；

四、管辖范围

软件部所工作及总经理授权范畴。

五、工作标准（或要求）

1、计算机及其相关专业，大本以上学历。

4、有制造业项目经验，如仓库管理wms、车间管理mes、erp等； 5、优秀的文字功底和表达能力，能够撰写技术方案和售前技术方案文档。

6、有系统分析设计能力，能独自解决整体规划方案，制定技术规范书；

7、具良好的心态，有正确的职业观；

8、耐心细致，有责任心，工作勤奋，善于思考问题； 9、有时间观念，独立性强，具有团队合作精神。

软件项目经理岗位职责

职位名称：软件开发项目经理

所属部门：软件部

直属上级：软件部经理

职位概要：负责项目的开发进度监控，制定项目开发计划，测试计划，人员分配，项目模块划分等软件项目开发及实施。

工作内容: 配合业务人员制定技术方案，根据项目类型提出准确的需求制定项目进度计划表,负责验收工作。

一、直接职责

5、进行项目功能模块划分，开发工作人员安排；

it项目管理电子书网篇二

1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工，岗位职责《it项目

——文章来源网，仅供分享学习参考 经理岗位职责》(https://unjs)。

2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。 3、总结和归纳运行和维修实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。

4、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训。

5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、控制所有水、电、煤等的消耗并严格控制维修费用，保证酒店最大限度的节能、节支。 6、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算。

7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。

8、主持部门工作例会，协调班组工作。

9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。 10、配合安消部搞好消防、安全工作。

——文章来源网，仅供分享学习参考

it项目管理电子书网篇三

it项目管理你了解多少呢?下面是本站小编精心为您整理的it项目管理读书笔记，希望您喜欢!

刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。在这样的背景下，我们it人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。

本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。

最后，我想谈下自己学习完后的看法。首先在做项目过程中，一个小组完成一个项目，在具体实施的过程中，难免一些小组组长没有正确的协调的成员任务，从而个别组员不去完成自己的任务，这样一些人的工作量就加大。希望老师在以后的项目实施过程中中每个组员的任务应该明确。其次，在课程学习中本门课程虽不需要考试，但是必要的理论学习是必须的，理论课中应强调课程学习。

总之，我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好更深刻了解项目管理。

需求：一个项目的起点是确定需求，可以说一个项目的成功与否，对需求的把握的成因素占60%以上。不管系统架构设计，团队管理有多么成功，如果需求出现了偏差，仍然是南辕北辙。所以在项目开发过程中需与业务部门及时沟通，同时也需与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。在每个业务模块完成时，需与需求接口人确认，有效保证项目组与客户的及时沟通，快速响客户的请求与反馈。此外需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是一层不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求产生偏差。所以要在项目管理过种中要不断的维护需求矩阵，从而规避了需求偏差的风险。

设计：在项目开发过程要求善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本,质量与进度，在保证质量的前提下，为了项目的进度不出现大的偏差，项目组没有过分强调技术，牺牲了系统的部分可扩展性，虽然这为系统后期维护带来一定的隐患，但却能有效地保证项目的进度。同时也须重视对ui原型的设计，系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型，客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性和准确性。有好的ui设计可以让开发人员之前共享，从而可以确立ui设计规范，约束ui设计，加快开发速度。

测试：测试成员应了解需求，如果不了解需求，在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致错误报告bug，影响开发人员的效率。加强开发人员与测试人员的合作，开发人员必须及时响应测试人员提交的bug,而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。

其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。

要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。

及时向项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状，才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。

变更管理

变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好，两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，因此这里重点介绍关于人员变更的管理。

如果发生人员进入的情况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必须注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，如果需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目，所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。

人员的退出很多时候是不可控的，同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低，就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，必须做好交接工作。同时，还应对这种变更进行合理的评估，并及时报告，并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响，应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。

风险管理

要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是，我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，而一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。

成员管理

不团结的项目组是无法保证项目的成功地。项目经理与项目组长在管理团队成员时，必须时刻注意成员状况，即使处理工作出现的矛盾与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。

持续地保证项目成员的士气非常重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员，如此才能收获成功的信心。项目开发过程需要注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动，无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理必须注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。

必须注意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，必须选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。

重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体，每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。

本学期新增加了it项目管理课程，通过学习使我认识到，对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么; 项目当前状态和我达成目标的差距是什么;我如何解决和应对。

项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。

本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。

最后，it项目的学习使我不仅学到了知识、锻炼的团队合作的经验，还是我对今后的生活、工作起到了积极向上的人生态度，受益匪浅。

it项目管理电子书网篇四

第一章

p32习题与思考

我们把利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目的价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。项目是实现价值、成就事业的载体，所有重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、所有的时代精英，都是通过一个个项目造就的。而且，项目作为国民经济。组织运作和个人发展的基本元素，对国家、组织和个人的发展都将起到至关重要的作用。例如，一个组织或者是公事，是靠一个至多个项目的启动，当这些项目完成后，组织进入日常工作状态来维持基本地运行，随着环境的变化和组织的发展，组织通过新的项目来推进和壮大自身的规模。所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理的价值就在于，通过项目管理，企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都将获得极大的改进。项目管理另一个非常重要的价值就是知识的积累。例如，每个项目的成功实施除了产生新的产品和相应的服务外，还会给我们留下非常珍贵的经验和教训。

答：

在pmbok的9个知识领域中，有四个核心知识领域，这四个核心知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

十三、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？

答：

一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；使程序能够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。其中，程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力；数据是是程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值；文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

十八、查阅一些网站，读一遍写得不错的it项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

在文章中提到很多it项目管理过程中要注意的细节问题。本文中系统的细节的几大类，如：用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。

一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。

二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。

三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。

四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。

it部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。

文章标题：it项目管理中要注重细节问题

it部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。

一、用人不当

1.缺乏适当的人员与技能

影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

建议：it与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，it与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。

影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。

二、流程问题

1.没有遵循标准的项目管理流程

影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。

建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。

it与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。

2.流程太多太杂

影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。

曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。

建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。

3.对项目变更缺乏追踪转自项目

影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。

建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。

影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。

建议：使用软件。

5.对小问题掉以轻心

影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。

建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。

三、计划问题

1.没有定义项目范围

影响：如果商业与it部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，it也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。

影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。

建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。

3.风险评估过于随意

影响：项目脱离原有轨道，it需清理预料外的麻烦。

建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。

4.对用户抵触心理认识不足

影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。

建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。

5.时间进度表欠完善

影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。

建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。

四、沟通问题

1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损it部门的信誉。

或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而it部门强行完成只会起到反作用。

建议：it经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。

2.与项目支持者、参与者缺少沟通

影响：it无法达成预期的要求。

建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。

在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与it之间扮演了一个非常重要的协调角色。

建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，it应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。

文章来源：

（http:///articles/?articleid=22466）

第二章

四、项目生命周期分为哪几个阶段？每个阶段的主要任务有哪些？

答：

项目生命周期分为四个阶段，分别是分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。

开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。

实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的变更，解决实施中的问题。

收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。

六、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

答：

德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

十、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

答：

在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。

启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。

执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。

处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。

收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或者项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员妥善安置。

it项目管理电子书网篇五

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it项目管理电子书网篇六

信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1 项目范围管理（1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（wbs），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。

很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。

因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。

在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。

l 项目售前实施方案；

l 项目主合同；

l 许可软件通用条款及清单；

l 咨询实施服务和工作任务书；

l 支持服务条款；

l 战略合作承诺书；

l 建设单位内部正式发问的项目实施意见书。

2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。

通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。

l 产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。

l 项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、wbs及wbs词汇表。

项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用excel建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。

3、工作分解结构 1）工作分解结构概念 项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构（wbs），这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为，未包含在wbs里的工作是不应该做的。

wbs通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶段，并且根据项目经验把五个阶段常见的任务进行了分类和总结。因此，在制定信息实施项目的wbs时，实施方法论的五个阶段及其常见任务，是很好的wbs分解结构框架的参考。这种运用已有的类似项目的wbs作为起点，进行新的项目wbs制作的方法就叫类比法。

l 通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。

l 保证了项目结构的系统性和完整性。

l 通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现项目要求。

l 项目工作分解结构能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。

l 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。

l 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。

l 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。

l 分级的树型结构，类似于组织结构图。

l 表格形式，类似于分级的图书目录。

4、范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终，从wbs的确认（或合同中具体分工界面的确认），到项目验收范围的检验。

对于项目经理或项目管理人员来说，可通过“检查”来实现范围的确认。检查包括测量、测试、检验等活动，以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。当然，我们在实施过程中，主要在项目实施阶段结束时，通过功能验收、竣工验收等项目验收来进行项目范围确认。

5、范围变更控制 范围变更控制是为了更好的管理好项目范围，采取必要的范围管理工具或者技术。it项目的需求有时是需要变更或者调整的，这是项目的本身具有的特点独特性和渐进明细性所决定的。但许多it项目变更过于频繁，特别是在项目的后期，一些很小的需求变更有可能对项目造成很大的影响，甚至需要项目返工。因此，有效地范围变更控制是项目实施成功重要的保障。

项目范围变更产生的原因：

l 项目外部环境发生变化。

l 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

l 出现了或是提出了新技术、手段或方案。

l 项目实施组织本身发生变化。

l 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

l 有关改进项目范围管理的建议如下：

l 制定并严格遵循需求管理程序。在项目的准备阶段，就要和甲方的项目经理制定项目过程中需求变更管理的程序，并经甲乙双方重要高层领导审批确认该程序。

l 对所有需求都要记录在案，以确保这些信息甲乙双方易于理解和交流。可以借用一些工具，如项目重要事件备忘录、项目问题联络单、项目会议纪要等，重要的是备案的资料中都要记述清楚与需求相关的人员、时间、地点以及达成的明确的决议。

l 要对产品进行足够的测试，以确保项目产品能够符合客户期望的需求。这一点很多实施团队（特别是对于年轻的实施团队）容易忽视，往往由于对公司产品功能的不熟悉而导致无法实现客户的需求。

l 运用评审过程，从系统思维的角度，评审客户提出的变更要求。例如，项目范围变更必然会引起相应项目成本的变更和进度的变更，这些都需要经项目重要的干系人的认同。

l 强调项目交付时间，严格按照项目进度计划执行来控制项目范围蔓延。

6、注意事项：

项目范围管理特别重要，特别是对于it项目而言，很多的项目任务是不可见的，更是如此，项目实施团队必须对项目范围进行很好的搜集，清晰界定项目范围，并为项目所涉及到的工作内容编制计划，运用wbs技术把工作分解为易于管理的细小工作包，并在实施的过程中由项目干系人对项目范围进行核实。同时，对项目范围的变更进行管理和控制，防止“镀金行为”和“范围蔓延”的发生。

l 范围蔓延：指在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。

l 镀金行为：指在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。

l 当范围变更后应该做什么？ l 项目经理运用相关措施对变更的因素施加影响，决定提交一个变更申请，并平衡三重约束之间的矛盾，花更多的时间制定范围基准可以使项目范围变更的可能性降至最低。

l 将范围变更的原因、采取的措施和理由及经验教训记录在案，形成正式书面文件。

l 将项目内容立即修正或重新制定相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行。

l 及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正措施。

l 作为项目经理确保项目实施团队，完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。

1.2 项目里程碑 1、研发期间里程碑包括：需求调研、需求开发、需求评审、系统详细设计、详细设计评审会、详细设计完善、应用功能开发、系统出厂测试。

2、实施期间里程碑包括：系统部署、系统现场测试、系统培训、功能验收、试运行、试运行验收、正式投运。

1.3 培训方案（1）培训概述 培训是我公司为广大建设单位提供全方位服务的一个重要方面，专业化、持续化的培训为协调合同双方的工作提供了一个良好的基础，这是一个“双赢”的举措。

通过培训，可以在技术上更好地指导建设单位，而建设单位又可以更好地使用4大系统完成业务工作和监督系统维护工作实施。

我公司将协助建设单位编制招标范围内的系统培训计划，编制系统培训课件，搭建系统培训临时坏境，开展系统培训前的各项准备工作，包括数据准备、系统测试等内容，依据培训计划开展系统培训工作，并依据被培训人员的参与情况确认培训签到表，提交信息系统培训记录。具体培训内容和计划安排由双方另行协商。

（2）培训宗旨：教学相长、共同进步 提供售前、售中、售后的一条龙服务，使建设单位相关业务人员及系统管理人员能够熟练地使用系统，同时，我们也虚心聆听建设单位给我们提出的宝贵建议和意见，整理功能意见和需求文档，提交我公司，推动我公司不断完善系统，从而提高建设单位相关业务人员及系统管理人员工作效率。

（3）培训需求收集 我公司项目负责人协助编制培训需求收集表格，由建设单位下发各辖下单位，收集基层业务人员、业务管理人员的系统使用培训需求，或根据建设单位工作考核需要，将培训需求填入培训需求收集表格，发由我公司项目负责人进行汇总、整理，编制相应培训计划，再提交建设单位管理人员审核，确定最终培训计划。

（4）乙方服务方式 1）实施人员驻点建设方提供场地进行实时服务；

3）需要专业技术人员提供的现场服务，我方需提供以下的具体解决方案：

a、最高级 应用系统程序设计错误；

响应时间 2小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。

b、优先级 重要的错误包括应用系统模块及附属功能的设计问题；

响应时间 4小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。

响应时间24小时。

响应时间24小时；

在经用户授权后，远程登录用户计算机系统提供技术支持，2小时响应并提出可行的解决方案。

1.4 项目进度管理（1）概述 进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。

进度控制并不仅关系細施工进度目标能否实现，它还直接关系到质量和成本。在实践中，必须树立和坚持一个最基本的管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

(2)在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；

(3)进度计划的跟踪检查与调整；

它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

（2）管理内容 建设项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。在进行建设项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。

在项目的实施阶段，项目总进度应包括：

(1)设计前准备阶段的工作进度；

(2)设计工作进度；

(3)招标工作进度；

(4)施工前准备工作进度；

(5)物资采购工作进度；

(6)项目动用前的准备工作进度等。

建设项目总进度目标论证应分析和论证上述各项工作的进度，以及上述各项工作进展的相互关系。在建设项目总进度目标论证时，往往还没有掌握比较详细的设计资料，也缺乏比较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术等方面的资料，以及其他有关项目实施条件的资料，因此，总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多项目实施的条件分析和项目实施策划方面的问题。

（3）进度计划的编制和调整方法 一、横道图进度计划的编制方法 横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法，尽管有许多新的计划技术，横道图在建设领域中的应用仍非常普遍。

通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。这些时间单位经常用日历表示，此时可表示非工作时间，如：停工时间、公众假日、假期等。根据此横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序。

横道图也可将工作简要说明直接放在横道上。横道图可将最重要的逻辑关系标注在内，但是，如果将所有逻辑关系均标注在图上，则横道图简洁性的最大优点将丧失。

横道图用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用于其他计划技术的表示结果。

(1)工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；

(2)适用于手工编制计划；

(5)难以适应大的进度计划系统。

二、工程网络计划的编制方法 国际上，工程网络计划有许多名称，如cpm、pert、cpa、mpm等。工程网络计划的类型有如下几种不同的划分方法。

1.工程网络计划按工作持续时间的特点划分为：

(1)肯定型问题的网络计划；

(2)非肯定型问题的网络计划；

(3)随机网络计划等。

2.工程网络计划按工作和事件在网络图中的表示方法划分为：

2)以节点表示工作的网络计划(我国《工程网络计划技术规程》jgj/t121—99称为单代号网络计划)。

3)工程网络计划按计划平面的个数划分为：

(1)单平面网络计划；

(2)多平面网络计划(多阶网络计划，分级网络计划)。

三、进度计划调整的方法 在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。

进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：

(1)检查并掌握实际进展情况；

(2)分析产生进度偏差的主要原因；

(3)确定相应的纠偏措施或调整方法。

四、进度计划的检查(一）进度计划的检查方法 1.计划执行中的跟踪检查 在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。

2.收集数据的加工处理 收集反映实际进度的原始数据量大面广，必须对其进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提供信息。

3.实际进度检査记录的方式(1)当采用时标阿络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点画线依此将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。

(2)当采用无时标网络计划时，可在图上直接用文字、数字、适当符号或列表记录计划的实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。

(二）网络计划检査的主要内容.(1)关键工作进度；

(4)资源状况；

(5)成本状况；

(2)调整非关键工作时差；

(3)增、减工作项目；

(4)调整逻辑关系；

(5)重新估计某些工作的持续时间；

(6)对资源的投入作相应调整。

(二）网络计划调整的方法 1.调整关键线路的方法(1)当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。

当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。

(1)将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；

(2)延长工作的持续时间；

(3)缩短工作的持续时间。

3.增、减工作项目时的调整方法 增、减工作项目时应符合下列规定：

(1)不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；

(2)在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响；

当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。

4.调整逻辑关系 逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。

5.调整工作的持续时间 当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。

6.调整资源的投入 当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。

网络计划的调整，可以定期进行，亦可根据计划检查的结果在必要时进行。

（4）进度控制的措施 一、项目进度控制的组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。

应编制项目进度控制的工作流程，如：

(1)定义项目进度计划系统的组成；

(2)各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

(1)会议的类型；

(2)各类会议的主持人及参加单位和人员；

(3)各类会议的召开时间；

(4)各类会议文件的整理、分发和确认等。

二、项目进度控制的管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要。

建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：

(3)缺乏进度计划多方案比较和选优的观念—合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响，对此应作比较分析。

(1)组织风险；

(2)管理风险；

(3)合同风险；

(4)资源(人力、物力和财力)风险；

(5)技术风险等。

重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提髙进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

三、项目进度控制的经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划(资源进度计划)，包括资金需求计划和其他资源(人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。资金需求计划也是工程融资的重要依据。

资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源(自有资金和外来资金)以及资金供应的时间。在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。

四、项目进度控制的技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性。

施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

科技计划项目管理办法

房地产项目投资管理办法模版

项目组管理办法及岗位职责

政府投资项目财务管理办法

企业管理咨询有限公司项目管理办法

it项目管理电子书网篇七

一个宗旨：顾客是上帝、回头客。

二个态度：用心、微笑。

三让、三轻：让座、让路、让电梯（楼梯）；走路轻、说话轻、动作轻。四勤：眼勤、口勤、脚勤、手勤。

五净：工装净、个人净、布草净、服务用品净、环境净。

六到：客人到、微笑到、热情到、欢迎到、敬语到、服务到。

六个一样：外客和内客一个样，生客与熟客一个样，闲时与忙时一个样，检查与不检查一个样，领导在场与不在场一个样，宾客态度不同服务一个样。七声：欢迎声、问候声、敬语声、致谢声、道歉声、回答声、送客声。八服务：站立服务、微笑服务、主动服务、敬语服务、灵活服务、亲情服务、推销服务、跟踪服务。

九规范：服务要规范、仪表要规范、站立要规范、蹲姿要规范、手势要规范、语言要规范、引导要规范、待客要规范、技能要规范。

十主动：主动迎送、主动打招呼问好、主动带客引路、主动介绍情况、主动为宾客服务、主动推销、主动照顾老弱病残、主动提行李、主动按电梯、主动征求宾客意见。

it项目管理电子书网篇八

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、qa管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。