项目成本管理计划表 项目成本管理论文(实用8篇)

计划在我们的生活中扮演着重要的角色，无论是个人生活还是工作领域。什么样的计划才是有效的呢？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目成本管理计划表篇一

【摘要】工程施工项目所涉及的产业链深而广、内容多、周期长，对中国其他行业及至整个国民经济的发展具有很大的影响。而在工程项目质量方面，工程项目成本大小又是起主导作用的。故文章主要在对中国施工项目成本管理现状分析的基础上谈如何建立一个好的成本控制体系与成本控制理念，以最少成本创造出最大的价值，促进整个国民经济健康稳定快速发展。

【关键词】工程 施工 成本管理

随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。

二、成本控制具体操作

（一）投标阶段

投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。

（二）施工阶段

施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。

（三）结算阶段

最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。

三、主要存在问题及建议

（一）成本分析不够

就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。

（二）成本管理认识上存在误区

现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。

（三）成本控制不成体系

当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

参考文献

[3] 王曦.施工项目成本管理与控制[j]. 建筑, (10).

项目成本管理计划表篇二

项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理进行简要探讨。

1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。

3．严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10％左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16．2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。

4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。

5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。

6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

7．加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。

项目成本管理计划表篇三

目 录

湖北宜巴高速公路14标项目成本管理调查报告

一、工程项目简介

湖北省宜昌至巴东高速公路土建第十四合同段项目经理部位于宜昌市兴山县境内，起止桩号为k85+666.000--k91+175.000，线路全长5.515km，为便于施工管理，将本标段设路基工区、桥梁一工区、桥梁二工区及隧道工区共四个工区，主要工程包括路基土石方、桥涵及隧道工程，含特大桥2座、大桥2座、中隧道1座。其中鸳鸯水4号桥长433.3延米，鸳鸯水5号桥长1057延米，羊河1号桥长397延米，羊河2号桥长2323.5延米，青龙隧道为左右分离式隧道，全长772延米。本合同段土石方23.9万立方，钢筋及钢材24855吨，混凝土20.8万立方，后张法预应力钢绞线2015吨，计划工期30个月，总投资3.54亿元。由江西省交通工程集团公司承建。

二、实习工作介绍

死”。

首先，要对整个工程项目做好计划，计划安排好本月和本季度应该完成的工程量。月末和季度末要对所完成的工程量进行计算汇总，分析，以便于对下个月或下个季度做好施工计划准备。这是工程项目能否按规定时间完成的关键工作。

其次，要对工程项目的各个合同进行分类，并有效的管理，这样在发生合同纠纷时才能及时解决问题。

再次，要时刻和项目其他部室联系，做好项目工程款的结算工作，确保数据的准确率与有效性。及时向业主及监理报送各种统计报表和支付报表等等。

三、实习调研内容

项目管理水平的高低直接影响着项目的盈利水平，也直接影响整个企业的经济效益，其中，成本管理是工程项目管理重点。项目的成本管理是指为实现企业各部门、各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的工作。影响成本的因素，首先是人工费、材料费、机械使用费，以及间接费、管理费等，这些是成本费用的构成要素，对成本费用有着直接的影响。除此之外，还有技术方案的优化程度、工程质量、工期和项目管理水平，这些也是进行成本管理不容忽视的因素，有时这些影响因素比成本费用的构成要素对经济效益的影响更大。因此，项目成本管理是在保证满足工程质量、合同工期要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过技术（如施工方案优选）、经济（如成本核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的。项目成本管理贯穿于项目施工的全过程和各个方面，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节。

三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不变；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除为了降低成本而对成本费用进行控制，但不能一味地强调降低成本的绝对值，在控制成本绝对值的同时，还要考虑成本与收益的比值问题，处理好了，成本小提高，收益大提高，企业形成良性循环；处理不好，成本小下降，收益大下降，企业形成恶性循环。比如，质量与成本之间、工期与成本之间的关系，都要求找到成本与收益的最佳比值。再比如，优化技术方案，不同的技术方案决定不同的施工成本，能改变原设计方案使之达到最优，有时就会出现既减少成本又提高收益的最佳效果。

1.项目部体制不是很规范，没有实现真正意义上的项目法施工，项目待遇不兑现，挫伤了项目部人员做好成本管理工作的积极性。

2.受传统计划经济下施工管理模式的影响，忽视了工程项目成本的管理和控制，成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强，无一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

3.项目部的施工人员、管理人员经济观念不是很强，业务素质不很全面，在项目部内部各部门之间工作缺乏很好的协调配合。

项目成本可分为生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本，可以采取以下措施控制项目成本。

1.加强生产成本管理

原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。最后，可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性。

材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领料—使用—监督—回收各个环节中的责任制，加强检查、考核，并与负责人的奖罚挂钩。材料成本的控制主要是节约材料用量和减少损耗。首先，建立合理的管理机制，调动项目部材料管理人员和民建队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。划清职责，调动各方积极性，减少材料签收与使用中的漏洞，节约材料用量，方便项目施工。其次，材料采购价的控制。建立一支爱岗敬业、经营意识强的材料采购队伍，是控制材料采购成本的保障。在采购前必须掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格，对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。同时，应该规范工地材料领用的基础工作，材料员对一切项目物资（包括大宗的砂、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

修理费用、严格控制机械租赁费。

质量是企业的生命，好的产品质量是企业进军市场的保证。成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。具体来说，质量成本分两类，一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理并做详细的施工记录以便索赔和反索赔。

3.制定先进和经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时初拟几个方案，倾听现场施工人员的意见，从中优选出最合理、最经济的方案。值得强调的是施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这同样也是降低项目成本的关键。一般情况下，项目应在开工前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。

4.降低不可预见成本

不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应注重施工现场的管理和加强施工现场人员组织纪律的管理，做到文明安全施工，并协调好和业主、监理、施工现场附近居民的关系，尽量控制其不发生。

低化原则、目标管理原则,切实强化项目成本控制，使我们的成本管理迈上一个新的台阶。

项目成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要各个部门员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。公路项目成本控制就是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。

四、个人实习感想

在项目部实习工作期间，我做的工作虽然只是辅助性的工作，但是我却学到了许多课本上无法学到的东西。通过这次实习，不仅是将学校里学到的理论知识运用到了实际工作中，同时也使自己在待人处事上有了很大的提升。我非常感谢江西省交通工程集团公司给我提供了一个发展的舞台，同时也非常感谢同事们在平常工作中对我的帮助。成功人士常说，1%的天赋+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我将不断地自我提升，努力丰富自己的理论和实践工作业务知识，朝着自己的奋斗目标坚定不移的走下去！

参考文献

项目成本管理计划表篇四

1、责任成本管理的核心

成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。

2、工程施工项目实施责任成本管理存在的问题

2.1工程施工项目管理者对责任成本管理认识的不足

尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。

3、提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施

工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。

完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。

3.2提高责任成本管理执行者的综合素质

责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。

3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗

采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。

3.4加强责任成本绩效考核

以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。

3.5加强责任成本分析，反馈分析结果

责任成本管理实施的最终目的是对施工项目管理进行动态的调整，达到控制总成本的目的。要达到该目的，就需要坚定不移地定期实施责任成本结果分析，并将分析结果反馈给各责任中心负责人，找到前期实施中存在的问题，提出有效的解决办法，进而保证总成本得到有效控制。责任成本管理对施工企业来说是推进企业精细化管理的重要手段。在建筑市场竞争如此激烈的环境下，责任成本管理对提高施工企业利润率，降低施工总成本有着极其重要的现实意义。目前，责任成本管理大课题还在不断地探究和完善中，成本预控的可操作性不想、施工过程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在责任成本管理流于形式的现象。如何更好地解决责任成本管理实施过程中存在的问题仍是今后该课题研究的重要对象。

项目成本管理计划表篇五

摘要：现如今，跟着社会主义商场经济的持续开展，为我国各行各业的开展带来了严重的机会。商品经济的竞赛力也逐步增大，竞赛日益剧烈的职业不只为我国社会主义商场经济带来了新的生机，相同也为我国黄金职业的开展带来必定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当时我国黄金矿山企业开展现状，并对此提出了几点处理办法，旨在为我国黄金职业的开展带来协助。

要害词：黄金矿山；本钱办理；办理难点

一、黄金矿山运营本钱现状

现如今，我国商品经济水平的明显提高，不只为我国的国有企业以及私有企业的开展注入了新的生机，也添加了企业之间的竞赛力。我国企业如何在剧烈的竞赛中获得一席之地，并提高企业的经济效益是一切企业所要面临的问题。关于我国黄金矿山企业来讲，当时黄金职业的开展趋势遍及低迷，部分中小型的新式黄金企业因为运营不善乃至面临了关闭的形势。黄金商场的全体经济效益不强在必定程度上阻碍我国黄金职业的开展，并首要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业本钱办理给予必定的注重，因为我国黄金矿山企业的运营较为特别，是由黄金企业的领导者直接进行运营办理的，也就是领导兼具运营权与办理权，在这种状况下，许多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金商场的形势，也并不能更好的对黄金矿山的运营本钱进行预算和办理，然后影响企业的经济效益。与此同时，许多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的办理能力，更不利于企业的蓬勃开展。其次，我国黄金矿山企业的办理形式并不能更好的适用于当今经济商场的开展趋势。跟着经济全球化的不断深入开展，在必定程度上影响了我国各职业的办理形式。因为，只要将企业的办理形式紧紧追跟着时代的开展，才干坚持企业的经济开展生机。但我国黄金矿山企业因为在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今商场经济的开展趋势，并仍旧沿袭以往的本钱办理形式，企业领导者为了添加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金挖掘上，可是却忽略对本钱办理的注重，以往的本钱办理形式存在太多的弊端，首要体现在本钱费用核算不合理、本钱操控办理系统单薄等。传统的本钱形式现已不能更好的适应当今经济商场的开展形势，完善以往的办理系统势在必行。最后，我国黄金矿山企业遍及缺少专业的.本钱办理人才来对本钱进行详细的核算，原有的本钱核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的训练，在对黄金资源进行本钱核算时，难免会出现核算失误等问题，然后对黄金矿山企业的开展带来必定的限制。

二、提高本钱办理水平的几点行动

（一）加强企业领导的注重程度

加强黄金矿山企业领导对其的注重程度是提高本钱办理水平的重要行动之一，若是想在根本上提高黄金企业在职业中的竞赛力便要从根底做起，加强领导的思想意识，然后加强对本钱办理的注重程度。首先，黄金矿山企业领导需求尽可能的了解当代黄金商场的全体形势，并结合企业的实际开展状况进行思考总结，然后加深对黄金职业开展全体趋势以及大环境的了解，并更好的拟定企业运营本钱开展策略。其次，黄金矿山企业领导需求改变以往的办理思想，加大对本钱办理的出资力度，并对本钱核算等相关本钱办理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源挖掘的一部分资金转移到对本钱办理方面上，引入先进的国外优异本钱办理理念，来打造黄金矿山企业本身的本钱办理系统。最后，黄金矿山企业领导需求多多比照同地区其他的黄金矿山企业的实际运营状况，并虚心罗致优异的办理经验然后应用在本身的本钱办理理念中，若是发现其他黄金矿山本钱办理形式的不足之处，也要及时与本身的本钱办理相比照，做到有则改之、无则加勉。以此来促进本身黄金矿山企业的蓬勃开展。

（二）完善以往的办理系统

完善以往的办理系统是强化黄金企业内部本钱办理的又一重要行动。因为本钱办理对黄金矿山企业的全体开展起着重要的作用，提高本钱办理系统的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需求依据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的本钱办理制度，将作业职责详细的落实到每一个人的身上，改变以往的本钱办理形式，并保证每一位企业员工尤其是本钱办理部门的员工都可以清晰自己分内的作业内容，然后加强对作业的责任意识。相关的本钱办理人员还要拟定一段时间内的本钱办理方针，对此打开详细的作业，然后清晰作业的要害关键，并催促本钱办理人员加强本身的作业力度，以此来促进本钱办理方针的成功达到，提高黄金企业的经济效益。

（三）引入专业的本钱办理人才

我国黄金矿山企业若是想进一步的提高本身的本钱办理水平，并提高企业的经济效益，便要大力引入专业的本钱办理人才，对企业内部传统的本钱办理形式进行革新，并选用当下最为先进的本钱办理形式结合企业的实际开展状况进行本钱办理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需求加强原有本钱办理人员的专业技能，要对其进行专业的训练，并要求相关人员把握根本的本钱核算方法，以此来加强本身的专业水准，然后更好的为企业效力。因为本钱办理人才是当下黄金矿山企业运营的第一生产力，那么引入更多专业的本钱办理人才，并加强原有本钱办理人员的专业水平势在必行。

三、定论

综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同职业剧烈的竞赛中锋芒毕露并在商场经济体制大环境下最大程度上提高自己的经济效益，便要加强企业的本钱办理水平。不只要提高黄金矿山企业内部人员的办理力度，更要对其进行合理的制约监督系统，然后提高矿山企业的竞赛力，并发挥出本身企业的最大价值。

参考文献：

项目成本管理计划表篇六

铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。

另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。

2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。

3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。

4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。

三、铁路施工中项目责任成本管理对策

1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。

2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。

3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。

4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。

5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。

做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。

参考文献：

项目成本管理计划表篇七

摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。

关键词：工程项目；成本控制；日成本管理

(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。

(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。

(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。

(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。

要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。

二、日成本管理的`含义

日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。

三、日成本管理的实现

项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。

(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。

(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。

(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。

(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。

(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。

(二)日成本管理工作流程

获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。

项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。

（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。

（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。

（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。

五、结束语

项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。

参考文献:

[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)

项目成本管理计划表篇八

项目成本管理需要考虑哪些方面?好好弄明白这这个问题，对于项目经理或者说项目管理者来进行项目成本管理非常有帮助。要做好项目成本管理了解好现有的项目成本管理制度和方法很重要。明白了现有为自己提供哪些帮助和约束，能够为自己开展项目成本管理提供一些参考和指导。然后，就需要考虑怎么去做项目成本管理了。

做项目成本管理计划之前，请先了解以下内容：

1、是否有项目预算的审核审批制度?

2、是否建立了预算执行计划分解制度;

3、是否将项目活动类别与成本类别对应;

4、是否能够将对应的成本类别建立起财务核算标准制度;

5、是否具有严格的成本审核审批制度;

6、是否有执行过程的监督检查制度和方法;

7、是否具有项目成本回算和考核制度;

8、是否具有项目决算和回顾机制。

9、是否有项目管理软件或项目成本管理软件。

10、是否有类似的项目或经验可以借鉴。

弄明白上面的内容后，把这些可以利用的内容记录下来，把一些需要重点注意的.项目成本管理制度的条例和风险记录下，时刻提醒自己，并做好跟踪。

项目成本管理由一些过程组成：

1、资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。

2、成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

3、成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。

4、成本控制过程–控制项目预算的改变。

再做这些工作的时候，需要做好成本风险评估，考虑一些可能遇到的风险，做好风险应急方案，避免风险发生时，无法及时应对。在成本控制过程中，关键时及时了解到项目进度和项目成本动态变化的信息，做好跟踪调整。特别是项目瓶颈部位和项目关键点，实时跟进非常重要。

1.项目管理知识体系

3.项目管理与项目成本控制

4.项目成本管理措施

5.项目成本管理技巧

6.项目成本控制要点

7.项目成本管理案例

8.最新建筑施工企业成本管理知识