最新采购部考核范文通用(实用17篇)

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采购部考核范文通用篇一

本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

(1) 确保采购目标达成。

(2) 提供改进绩效之依据。

(3) 作为个或部门的奖惩参考之一。

(4) 作为升迁、培训的参考。

(5) 提高采购人员的士气。

2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以"5r"为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1) 停工断料，影响工时。

(2) 紧急采购(如空运)的费用差额。

品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1) 进料品质合格率

(2) 物料使用的不良率或退货率。

数量绩效

由如下指标考核数量管理绩效：

(1) 呆料物料金额。

(2) 呆料处理损失金额。

(3) 库存金额。

(4) 库存周转率。

价格绩效

由如下指标考核价格管理绩效：

(1) 实际价格与标准成本的差额。

(2) 实际价格与过去平均价格的差额。

(3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额

(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

效率指标

其采购绩效评估指标有：

(1) 采购金额

(2) 采购金额占销售收入的百分比

(3) 采购部门的费用

(4) 新开发供应商的数量

(5) 采购完成率

(6) 错误采购次数

(7) 订单处理的时间

(8) 其它指标

3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式，集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。

绩效评估说明

(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的`70%.

(2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.

(3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：

绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%

目标管理考核规定

(1) 每年分两次，公司制定年度目标与预算。

(2) 采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门的次年度之工作目标。

(3) 采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工作目标。

(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档。

(5) 采购部依《采购目标管理表》，对采购人员进行绩效评估。

工作表现考核规定

(1) 依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理办法》。

(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。

绩效评估奖惩规定

(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

(2) 年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

(3) 拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核份数应高于85分。

(4) 年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

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采购部考核范文通用篇二

(一)工作业绩指标(总分100分)。

扣分细则。

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分(视情节轻重)。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

采购部考核范文通用篇三

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的`工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价;将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价;将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价;检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价;检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价;剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人(含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工)的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资(钢板、焊管)及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。(预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上)。

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

采购部考核范文通用篇四

为加强采购经理对采购工作的管理，充分发挥采购经理的监督管理及协调能力，提高采购经理的工作效率与积极性，降低采购成本，提高采购质量，确保采购任务顺利完成，从而保证企业经营目标的实现，特制定采购经理绩效考核办法。

（二）适用范围

采购部

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容为工作业绩进行考核。

考核周期分布表

（四） 绩效考核原则

1、 公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、 开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结

果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）详见《采购经理绩效考核关键指标》

三、考核实施

采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

总经理负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

四、绩效结果运用 （一）绩效面谈

考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

采购部人员的工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（以绩效考核工资的20%百分制考核，按得分计算本条应得绩效工资）：

五 绩效申诉

（一）申请受理

行政人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

行政人事部应在接到申诉书的10个工作日内明确答复申诉人。 六 其他

（一）本办法由行政行事部制定并负责解释、执行、检查与考核。本办法报董事长批准后实施，修改时亦同。

员工绩效申诉表

一、总体设计思路

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

（二）适用范围

采购部及下属各仓库人员（备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库）

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

1、 公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

节均应进行充分的交流与沟通。

4、 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

（五） 绩效奖发放标准

绩效奖为300元

2、 全年考评分数由每月考核平均值构成。

（六）、考核关系

由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）

扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：

物品分类不清2分，

错发物品扣5-10分（视情节轻重）。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

圆网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

加分细则：

2、 出勤：超勤30分/天

（二）工作态度指标（生产部门参与考核，总分100分）

（三）工作能力指标（考评小组考核，总分100分）

基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、15、10、5分。

三、考核实施

采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

3、结果反馈

人力资源部负责将审核后的.结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。

（1）采购部每月的绩效考核工资是300元

（2）考核总分300分

（3）每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准

（4）绩效工资将和每月的基本工资一起发放。

2、培训

年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训；年度绩效考核得分在60分以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。

采购员薪酬组成薪酬 = 基本工资 + 奖金 – 处罚

1 增加新品种数量=奖金

2奖金是根据业绩完成达到指定要求后对采购人员的奖励，奖金分两部分。

代品种和二级协议品种可减免其滞库处罚，代销的厂家协议品种可免予滞库处罚。

绩效考核评分：

(2)商业组绩效考核评分：

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（4）、业务内勤、计划员的绩效考核:绩效奖500元，按工作表现由采购部经理打分

6、单项奖励 指为公司额外争取的利润，包括广告费、赞助费、供应商特殊奖励等（没有贴到价格中的部分），原则上按争取金额的10%进行奖励；采购因囤货后涨价的品种，给公司带来高毛利的，酌情给于采购员贡献奖此部分奖金按季度由采购部经理提起申请，公司领导根据实际情况批准后发放。

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一、总体设计思路

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

（二）适用范围

采购部及下属各仓库人员

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

（五）绩效奖发放标准

2、全年考评分数由每月考核平均值构成。

（六）、考核关系

由人力资源管理部门及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除5分，如旷工三天以上取消绩效资格。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，

错发物品扣5-10分（视情节轻重）。

因物品发放延误生产扣10分。

所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

采购部考核范文通用篇五

1.1 制定目的:

为提高采购人员的士气,提升各项采购绩效,特制定本办法.

1.2 适用范围:

本公司采购人员之绩效评估依本办法办理.

1.3 权责单位:

(1)        总经理室负责本办法制定、修改、废除等起草工作。

(2)        总经理负责本办法、修改、废除之核准。

2：采购绩效评估办法

2.1 采购绩效评估的目的

本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

(1)        确保采购目标达成.

(2)        提供改进绩效之依据.

(3)        作为个或部门的奖惩参考之一.

(4)        作为升迁、培训的参考。

(5)        提高采购人员的士气。

2.2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以“5r”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

2.2.1 时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效:

(1)        停工断料,影响工时.

(2)        紧急采购(如空运)的费用差额.

2.2.2 品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效:

(1)        进料品质合格率

(2)        物料使用的不良率或退货率.

2.2.3 数量绩效

由如下指标考核数量管理绩效:

(1)        呆料物料金额.

(2)        呆料处理损失金额.

(3)        库存金额.

(4)        库存周转率.

2.2.4 价格绩效

由如下指标考核价格管理绩效:

(1)        实际价格与标准成本的差额.

(2)        实际价格与过去平均价格的差额.

(3)        比较使用时之价格和采购时之价格的差额..

(4)        将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较.

2.2.5 效率指标

其采购绩效评估指标有:

(1)        采购金额

(2)        采购金额占销售收入的百分比

(3)        采购部门的`费用

(4)        新开发供应商的数量

(5)        采购完成率

(6)        错误采购次数

(7)        订单处理的时间

(8)        其它指标

2.3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式,集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行.

2.3.1 绩效评估说明

(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的70%.

(2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.

(3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效,即:

绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%

2.3.2 目标管理考核规定

(1) 每年分两次,公司制定年度目标与预算.

(2) 采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门的次年度之工作目标.

(3) 采购部各级人员根据部门工作目标,制订个人次年度之工作目标.

(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档.

(5) 采购部依《采购目标管理表》,对采购人员进行绩效评估.

2.3.3 工作表现考核规定

(1) 依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理办法》.

(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准.

2.3.4 绩效评估奖惩规定

(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金.

(2) 年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定.

(3) 拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核份数应高于85分.

(4) 年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位.

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索采购部绩效考核细则。

采购部考核范文通用篇六

为了确保完成公司全年经营管理目标，加强绩效管理，落实岗位责任制，根据公司总经理办公会会议要求，特制定材料部负责人年度考核目标责任书。公司依据签订的年度考核目标责任书对责任人进行考核评价和奖惩。

一、考核时间从1月1日起至12月31日。

二、考核内容及分值：(满分100分)。

(1)、采购计划与预算的考核指标(30分)。

1、根据项目工程生产总体计划和预算，结合工程采购计划，组织编制采购计划与预报领导到审批后组织执行。(15分)。

2据工程项目采购计划的实际情况及时调整采购计划，确保采购任务按时完成。(15分)。

(2)材料采购的管理考核指标(30分)。

1、组织采购人员进行市场调查，做好原材料及辅助材料的采购工作，拓宽采购渠道，向供应商发出邀请及询价单，及时收集、整理价格信息，并编写询价报告，向公司领导请示。(10分)。

2、组织相关人员与选定的供货商洽谈，达成一致意向后签订供货合同，并监督、督促供货商严格履行合同。(5分)。

3、负责整个采购过程的监督管理，保证物资采购的及时性。(5分)。

4、加强内部管理、规范部门工作流程，制定部门各岗位职责及考核办法，提高部门工作质量和效率，确保部门员工违法违纪，公司利益的情况发生。(1分)。

(3)采购材料物资验收的考核指标(20分)。

1、组织相关人员，会同工程部，对采购物资进行清点验收、。(10分)。

2、合格后办理入库、结算等手续，如发现问题，按合同规定进行相应处理。(10分)。

(4)采购成本控制的考核指标(20分)。

1、根据企业采购计划的安排，根据对材料市场价格变动趋势的分析，编制每一采购项目的预算。(10分)。

2、根据预算，制定适当的.采购策略，降低采购成本保证作业经济效益指标顺利完成。(10分)。

三、责任人薪酬计算办法责任人年薪酬=固定薪+考核薪基数×考核系数。

1.固定薪为元/月，按月考核发放。

2.考核薪基数为元。

3.考核系数=考核结果分值/100。

四、考核与奖惩。

1.公司绩效考核领导小组根据本责任书的规定对责任人进行考核。

2.公司总经理办公会依据考核结果对责任人进行薪酬兑现及奖惩。

五、本责任书解释权归公司绩效考核领导小组，因不可抗力或公司重大政策变动时，公司有权变更或终止责任目标的考核。

为实现**公司(以下简称“公司”)经营目标，提高公司的核心竞争能力，经公司领导研究，现将采购部20经营目标确定下：

一、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善制度及流程建设建立sde及mc工作流程;建立规范国际供应链的开发管理及物料组织、交付流程。

二、做好采购成本控制工作通过不同物料采取不同的采购及结算模式、来料质量控制、外协及毛坯战略转移、原材料价格实时监控、提升谈判能力等方式控制采购成本，使采购成本率低于56%。

三、做好供应商开发管理工作实行sde为主体的三方评估开发模式，对四类物资进行开发布局。**类、**及**、**类开发第二供应商，**与**调研潜在供商。做好国际供应链开发管理工作，一方面开发国内供应商及代理商，降低国际采购份额;另一方面对现有国际采购物资尽力议价，降低成本。

六、专项工作。

七、充分协调配合各部门之间的工作。

八、完成领导安排的各项临时工作1。

备注1：临时采购计划不纳入考核;每月统计;**公司采购部总经理：部长：

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采购部考核范文通用篇七

1.1 制定目的：

为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。

1.2 适用范围：

供应部采购人员的绩效。

1.3 权责单位：

（1） 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。

（2） 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。

1.4考核奖惩依据：

2.1 采购绩效评估的目的

本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

（1） 确保采购目标达成；

（2） 提供改进绩效的依据；

（3） 作为本部门的奖惩参考之一；

（4） 作为评优、提拔和培养的参考。

（5） 提高采购人员的积极性和主动性。

2.2采购人员职责概述：

（1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程；

（2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；

（3）执行并完善成本降低及控制方案；

（4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；

（5）对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；

（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续；

（7）负责不合格品的处理；

（10）配合设计部、销售部开发新产品；

（11）完成供应部安排的其它工作。

2.3供应部采购管理程序概述：

（2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批；

（5）采购员要及时、正确地在erp中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。

（6）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案；

（7）采购员要及时完成采购报表。

2.4 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。

2.4.1 纪律绩效

由以下指标考核纪律管理绩效：

（1） 个人出勤表现；

（2） 遵章守纪情况。

2.4.2 管理绩效

2.4.2.1采购物料的程序管理

（1）采购数量不能超出上下限；

（2）采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全；

（3）采购记录、erp录入正确及时性。

2.4.2.2采购物料的质量合格率

（1） 进料品质合格率 ；

（2） 物料使用的不良率或退货率。

2.4.2.3采购物料及时性

（1） 新品打样时间及完成时间

（2） 合同交货期和实际交货期的差额

（3） 新开发供应商的数量

（4） 采购完成率

（5） 错误采购次数

（6） 订单处理的时间

（7） 其它指标

2.4.2.4生产、销售支持

（1）采购产品的及时率和正确率；

（2）采购产品使用过程不良率；

（3）采购产品配套率。

（4）特殊采购（急需品）的及时率。

2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果

（1）异常问题出现次数；

（2）问题处理时间与领导或部门要求时间的差额；

（3）同一问题再次发生加重处理。

2.4.2.6采购物料价格合理性

（1） 实际价格与标准成本的差额。

（2） 实际价格与过去平均价格的差额。

（3） 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

2.4.2.7采购原则

（1）采购比价是否建立“货比三家”原则；

（2）采购中是否坚持价格/品质的可比性；

（3）采购立场是否站在本公司角度上。

2.4.2.8个人管理有效性

（1）交期预警及采购交期进度反馈及时处理；

（2）供应商信息资料管理完整性；

（3）供应商付款处理情况；

（4）问题记录、解决及沟通；

（5）询比价工作的执行情况；

（6）呆料和退货及时处理；

（7）合理库存量控制；

（8）和供应商关系及协调能力。

2.4.3 其它考核绩效

2.4.3.1执行力

（1）部门工作在规定时间内完成情况；

（2）上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。

2.4.3.2协作性

（1）部门内部配合情况；

（2）和其它部门配合情况；

（3）和供应客户配合情况。

2.4.4奖励

2.4.4.1特殊贡献奖励

（1）采购成本大幅降低；

（2）对供应部管理提出可行性宝贵意见和建议；

（2）对公司发展有益的合理化建议

2.5 采购绩效评估的方式

本部门采购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。

2.5.1 绩效评估说明

2.5.2 绩效管理考核规定

（1） 每月月底考核一次，作为当月奖罚依据；

（2）年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据；

（3）每月考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最后决定实际得分，年终以每月实际得分进行汇总。

2.5.3 绩效评估奖惩规定

（3）年度考核平均分数低于60分者，应调离采购岗位；

采购部考核范文通用篇八

一、考核目的：

二、考核范围：

xxx5年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工。

三、考核原则：

以提高员工的综合能力为导向，由直属领导考核，坚持公平、公正、充分沟通的原则;。

四、考核组织和责任。

1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计;。

2、各部门。

2)评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责;间接领导对考核结果负有监督责任。

根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核，具体内容见下表：

1、不同层级、不同职别员工的评价方法表。

2*注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。

六、考核程序。

七、绩效结果反馈与申诉。

1.被考核人的'考核结果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。

2.员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。

八、其他。

1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。

2、员工考核成绩只在部门内部公示，部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。

3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。

采购部考核范文通用篇九

绩效考核的目的'是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

考核内容。

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法。

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

采购部考核范文通用篇十

1.1制定目的：

为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。

1.2适用范围：

1.3权责单位：

（1）供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。

（2）供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。

1.4考核奖惩依据：

本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

（1）确保采购目标达成；

（2）提供改进绩效的依据；

（3）作为本部门的奖惩参考之一；

（4）作为评优、提拔和培养的参考。

（5）提高采购人员的积极性和主动性。

2.2采购人员职责概述：

（1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程；

（2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；

（3）执行并完善成本降低及控制方案；

（4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；

（5）对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；

（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续；

（7）负责不合格品的处理；

（10）配合设计部、销售部开发新产品；

（11）完成供应部安排的其它工作。

2.3供应部采购管理程序概述：

（2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批；

（5）采购员要及时、正确地在erp中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。

（6）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案；

（7）采购员要及时完成采购报表。

采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。

2.4.1纪律绩效。

由以下指标考核纪律管理绩效：

（1）个人出勤表现；

（2）遵章守纪情况。

2.4.2管理绩效。

2.4.2.1采购物料的程序管理。

（1）采购数量不能超出上下限；

（2）采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全；

（3）采购记录、erp录入正确及时性。

2.4.2.2采购物料的质量合格率。

（1）进料品质合格率；

（2）物料使用的不良率或退货率。

2.4.2.3采购物料及时性。

（1）新品打样时间及完成时间。

（2）合同交货期和实际交货期的差额。

（3）新开发供应商的数量。

（4）采购完成率。

（5）错误采购次数。

（6）订单处理的时间。

（7）其它指标。

2.4.2.4生产、销售支持。

（1）采购产品的及时率和正确率；

（2）采购产品使用过程不良率；

（3）采购产品配套率。

（4）特殊采购（急需品）的及时率。

2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果。

（1）异常问题出现次数；

（2）问题处理时间与领导或部门要求时间的差额；

（3）同一问题再次发生加重处理。

2.4.2.6采购物料价格合理性。

（1）实际价格与标准成本的差额。

（2）实际价格与过去平均价格的差额。

（3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

2.4.2.7采购原则。

（1）采购比价是否建立“货比三家”原则；

（2）采购中是否坚持价格/品质的可比性；

（3）采购立场是否站在本公司角度上。

2.4.2.8个人管理有效性。

（1）交期预警及采购交期进度反馈及时处理；

（2）供应商信息资料管理完整性；

（3）供应商付款处理情况；

（4）问题记录、解决及沟通；

（5）询比价工作的执行情况；

（6）呆料和退货及时处理；

（7）合理库存量控制；

（8）和供应商关系及协调能力。

2.4.3其它考核绩效。

2.4.3.1执行力。

（1）部门工作在规定时间内完成情况；

（2）上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。

2.4.3.2协作性。

（1）部门内部配合情况；

（2）和其它部门配合情况；

（3）和供应客户配合情况。

2.4.4奖励。

2.4.4.1特殊贡献奖励。

（1）采购成本大幅降低；

（2）对供应部管理提出可行性宝贵意见和建议；

（2）对公司发展有益的合理化建议。

本部门采购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。

2.5.1绩效评估说明。

（1）每月月底考核一次，作为当月奖罚依据；

（2）年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据；

（3）每月考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最后决定实际得分，年终以每月实际得分进行汇总。

2.5.3绩效评估奖惩规定。

（3）年度考核平均分数低于60分者，应调离采购岗位；

采购部考核范文通用篇十一

绩效考核也称成绩或成果测评，它是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业采购部绩效考核手册专辑主要包括了岗位绩效考核、绩效考核制度、绩效考核指标、绩效评估系统、绩效考核全案、kpi、绩效管理、绩效考核指标量表等相关内容，为采购部制定绩效考核手册提供参考。

第1条 

绩效考核目的

为控制采购的质量，满足产品质量的要求，规范对供应商的考核，特制定本制度。

第2条  绩效考核适用范围

本制度适用于公司采购部的供应商管理工作。

第3条  权责部门

1．采购部负责本制度制定、修改、废止的起草工作。

2．总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。

第2章  绩效考核组织与实施

第4条  工作程序

1．采购部对现有供应商通过采用"供应商调查表"的形式对其进行调查，以了解供方质量保证能力，并作为评定的依据。

2．采购部在调查的基础上，组织技质部、生产部对供应商进行评定。

3．在评定的.基础上选择合格供应商，报总经理审批。

4．采购部定期根据供应商的业绩进行评价。

第5条  绩效考核周期

对供应商的考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月____日前完成，年度考核于下年度1月____日前完成。

第6条 绩效考核内容

1．供应商月度考核项目及权重如下（满分100分）

（1） 品质评价（40分）。采购部及质检部每月统计供应商供应材料的质量合格情况，进行评分。

（2） 交期评价（25分）。考核供应商按时交货的能力以及补货达成情况等。

（3） 价格评价（15分）。采购部对供应商同类产品进行价格比较从而判定其能力。

（4） 服务评价（15分）。采购部对供应商的反应速度、增值服务等项目进行评价。

（5） 其他评价（5分）。内容包括供应商的社会责任感、供应商品牌知名度等。

第7条 月度绩效考核由采购部供应商管理主管和专员负责。年度考核由供应商考核小组进行考核，采购部经理进行审批。

第8条  年度绩效考核计分标准

年度绩效考核得分=月度考核平均得分×70%+年终考核×30%。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索采购部统计绩效考核。

采购部考核范文通用篇十二

为进一步调动内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，确保公司xx年经营目标的实现，经公司办公会研究，在总结上年内部核算及考核情况的基础上，特提出本思路。

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）。

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

（一）、考核对象及月度工资总额设定。

1、销售开发公司。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂。

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标。

1、公司总体目标。

单位：万元。

（1）、销售开发公司。

a、年度考核指标。

a、xx外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标。

c、货款回收完成率。

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）。

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算。

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产。

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的'老不良资产的处理）。

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率1.7%。

h、主机厂一次交验合格率98%。

a、内部核算目标利润月均值。

b、货款回收完成率。

c、资金占用定额。

产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算。

d、不良资产。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上。

g、公司规定的其它考核项目。

（2）、制造部。

a、年度考核指标。

a、全年内部核算利润目标。

b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）。

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）。

2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）。

f、白坯一次交验合格率98.5%。

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）。

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算目标利润月均值。

b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）。

c、在产品资金占用定额（含不良资产）。

占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失500元。

g、公司规定的其它考核项目。

a、年度考核指标。

a、全年实现内部核算利润目标。

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%。

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）。

物资占用目标340万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

a、内部利润目标月均值。

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）。

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失500元。

g、公司规定的其它考核项目。

（4）、质管部。

a、年度考核指标。

a、公司各内部利润中心利润总目标。

b、主机厂一次交验合格率98%。

c、三包退货率1.7%。

d、峡口产品综合合格率95%。

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失。

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

g、xx以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入。

非公司内部及xx厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

h、iso90012000复审，一次复审合格。

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年2万元。

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值。

b、主机厂一次交验合格率98%。

c、三包退货率1.7%。

d、公司及xx责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属公司内部环节及xx责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款。

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚。

g、公司规定的其它考核项目。

（5）、xx电镀厂。

a、年度考核指标。

a、xx外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年实现内部核算利润。

c、资金占用定额。

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属xx电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。

f、兰坯一次交验合格率98%。

g、兰坯入库计划按时完成率90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）。

h、工伤事故损失。

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算利润目标月均值。

b、资金占用定额。

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失。

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

e、兰坯入库计划按时完成率90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）。

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款500元。

g、公司规定的其它考核项目。

（6）、金工车间。

a、年度考核指标。

a、内部核算利润目标。

b、生产计划按时完成率90%。

g、资金占用定额。

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失。

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算利润目标月均值。

b、生产计划按时完成率90%。

c、资金占用定额。

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划。

i、公司规定的其它考核项目。

（一）、月度考核。

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率98%时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率1.5%时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额）。

1、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、年度考核。

达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、20xx年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划。

1、20xx年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。

2、20xx年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及20xx年实际运行指标和20xx年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

3、20xx年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。

4、20xx年12月6~7日，完成20xx年绩效责任任务书的签订。

采购部考核范文通用篇十三

如果您是采购人员，你是不是也要学习关于采购部绩效考核方案方面的知识呢?

.....

采购部绩效考核方案专辑包含了采购部、采购供应部、供应科等采购部门的绩效考核方案，同时也概括了供应组组长、采购供应人员、采购人员、设备采购人员、配送人员、供应商等采购人员的绩效考核方案，为企业采购部制定绩效考核方案提供了借鉴，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

采购部绩效考核方案范例

目录

一. 采购部绩效考核的目的：

二. 采购部绩效考核的主体组成

三. 年度绩效考核流程及指标体系

四. 绩效考核的标准及考核方法

五. 考核结果的利用与奖惩标准

正文

一.采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

绩 效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员 工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用， 并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

指 导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则， 结合公司的.生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营 风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

二.采购部绩效考核的主体组成

采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的即ceo对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。

自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广大员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避免外部专家可能对公司的业务不熟悉，必须有内部人员协助。

三.年度绩效考核流程及指标体系

流程：1.年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一;

3.一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核、能力态度考核和综合考核三个方面组成。

以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。

指标体系：

1、 工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考 核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。

2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。

3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。

四.绩效考核的标准及考核方法

采 购部采用范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等 级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度 来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。

五.考核结果的利用与奖惩标准

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索采购部绩效考核。

采购部考核范文通用篇十四

采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的即ceo对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。

自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广大员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避免外部专家可能对公司的业务不熟悉，必须有内部人员协助。

流程：1、年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一；

3、一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核、能力态度考核和综合考核三个方面组成。

以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。

指标体系：

1、工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。

2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。

3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。

采购部采用范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。

五、考核结果的利用与奖惩标准。

根据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的奖励，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的机会。考核结果为差时，第一次给予警告，第二次开除。

1、价格与成本指标。

采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：

1）年采购额。

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的`材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

3）付款。

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

2、质量指标。

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

1）来料质量。

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

2）质量体系。

质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

3、企划指标。

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

1）订单与交货。

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

2）企划系统。

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

4、其它采购效果指标。

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

1）技术与支持。

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。

2）综合指标。

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

1）采购人员。

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

2）管理。

采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。

采购部考核范文通用篇十五

采购部是公司的重要部门。采购部的工作需要谨慎。年终时，采购部员工需要对自己的工作进行总结。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！

新的一年已经开始，为了更好的完成20年工作任务，现将我过去一年中工作情况作一个汇报。在过去的一年里，严格按照公司采购管理制度，极力控制采购成本，保质保量的完成了各项采购任务。在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强沟通，更好的保质保量完成各项采购工作，使各项工作正确、准确率力争达到100%为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将我之工作做以下总结：

二、跟现场，逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证各种辅料的购进科学合理，极力配合公司各项财产运营工作，当不同的物品及辅料进厂前，要及时的和有关部门做好协调与沟通。

三、在倡导公司制度做好每日计划与总结的前提，也是完成日事日毕的重要保障，每天写好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做一总结，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

四、我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做信价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则。

五、学会主动与人沟通，交流：经常与车间，仓库，质检部的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

六、要控制物品及材料入库的数量与质量，在购进物品与材料时发生质量、数量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与供应商联系，和有关部门进行协商处理。

综上所述，在以后的工作中，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，高标准严要求的完成各项工作，总之，所有的工作结果都与领导和同事们的帮助和支持分不开的，在此表示感谢!争取在新的一年里能取得更大的进步!!

20xx年已经过去，回首20xx年，我在总公司的正确领导下，在上级主管的亲切关怀和各位同事的真情帮助下，认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平，按时按量按质的完成了xx收购工作。现把x年来的工作情况总结汇报如下：

采购xx的好坏直接影响着我们公司产品的质量。作为一名xx收购员，深感责任重大，使命光荣，必须不断提高自己的基础理论知识。x年来，我认真学习采购基础知识，认真研读《xx》，我虚心求教，不断向周围有经验的老采购学习，努力提高自己的业务水平，在干中学、在学中干，通过实践摸索出符合实际的xx采购理论，以厚实地理论支撑保证工作能力的不断进步。

采购工作看似简单，却是保证产品与服务的正常供应，以支持我公司生产及其他经营活动顺利运作的最基础、最关键环节。x年来，我按照公司的要求，积极围绕价、质、量、地、时等基本要素展开采购工作，按照供应计划指标，积极开拓货源市场，货比三家、价比三家，选择物美价平的物资材料，全年共完成xx的采购工作，圆满完成了本年度的采购任务，为公司的发展做出了自己应尽的贡献。

对所做的环境做一总结，对异国处理好的事，紧接处理，尽量做到题目不推迟，尽最快办理。

我们的采购工作便是办事于出产，便是以最低的本钱满足高质量严要求的出产所需辅料，必定要对要采购的辅料细致的分析，在做信价比，始终坚定做好以质讲价，货比三家，多快好省的采购原则。

跟现场，渐渐加强与各部分的雷同，严厉把握采购时候和采购周期，包管各种辅料的购进科学公道，尽力互助公司各项财产运营工作，当差别的物品及辅料进厂前，要及时的和有关部分做好和谐与雷同。

要把握物品及材料入库的数量与质量，在购进物品与材料时产生质量、数量反常环境下，应立即采纳告急办法，并与供给商关联，和有关部分进行会商处理。

学会自动与人雷同，交换：凡是与车间，堆栈，质检部的相干人员兵戈，如许便于本身明白产品，跟踪必要，裁减工作失误，进步工作效果。

综上所述，在今后的工作中，我会更加竭力的进修，连续地积聚充裕采购经验，高标准严要求的结束各项工作，总之，扫数的工作结果都与带领和同事们的救助和赞成分不开的，在此表现感谢，我们采购部是一个集体，今后必定会更加联合，齐心合力，互助进步，向联合个目标迈进——篡夺更大的进步！！

采购部考核范文通用篇十六

营业部门（营销部）经营指标60分：

营业部门（前厅部）经营指标50分：

营业部门（ktv）经营指标50分：

营业部门（餐饮部）经营指标50分：

（3）ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分；

后厨：

综合部：经营指标10分，人事招聘10分（正常离职情况下，在规定时间内补齐人员不扣分，超出时间每人扣1分）；工资发放正确率10分（有一处失误扣1分）；月4次质检报告20分。（均需有计划和文字报告）。

财务部：经营指标10分，月2次员工餐成本测算10分；2次总库库存量及部门二级库抽查10分；每月4次收银点现金、发票、有价证券抽查10分；月2次市场价格调查10分。（均需有计划和文字报告）。

采购部：经营指标10分，日常采购（24小时内到货）1项未完成扣5分，最高20分；异地采购（一周内到货）1项未完成扣5分，最高10分。退换货记录5分；采购合同整理5分。

保安部：经营指标10分，巡更点位1个未巡视扣2分，最高10分；月4次安全检查10分，月4次监控倒查记录10分，发现问题加分；部门安全事故占10分，发生事故未发现减分；（均需有计划和文字报告）。

营业部门（营销）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、营销活动10分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（前厅）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（客房）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（餐饮）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（后厨）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

非营业部门（综合部、采购部）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、内部管理15分。计划是否实施和实施效果各占50%。

3、部门管理20分（营销部部门管理15分）。

部门管理：按综合部每月4次质检和酒店每月大检查评分，每项不合格一次扣1分，违犯劳动纪律1次扣1分，每次早例会交办事项未完成一次扣1分，最高20分，有酒店通报批评和违反酒店规定的不得分。

客人（部门）有效投诉或督察问题5-30分，视问题情节和影响处罚。

采购部考核范文通用篇十七

根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的'时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。

一汽大众采用erp系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用erp系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库;而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率(活动)指标

以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果(effectiveness)来衡量，另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力;这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值进尔得出改进思路。

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