最新绩效管理论文怎么写(优秀10篇)

总结是经验的结晶，是成长的记录。可以通过回顾过去的事情，找到关键的事件和经验进行总结。以下是一些关于总结的示例，供大家参考，希望能够帮助到大家写作。

绩效管理论文怎么写篇一

组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

绩效管理论文怎么写篇二

摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将drgs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就drgs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。

一、drgs的内涵。

drgs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（icd10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。drgs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初drgs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。

二、drgs在国内应用情况。

北京市是我国第一个成功开发并系统应用drgs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了drgs研究，为drgs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动drgs研究工作，并成功地将科研成果--bj-drgs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了drgs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展drgs的探索与应用，不同程度将drgs引入绩效管理之中，积极作用明显。

三、drgs的应用背景。

（一）drgs是医保支付方式改革的要求。

我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按drgs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将drgs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。

（二）drgs可扭转公立医院趋利性导向。

我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，drgs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。

（三）drgs是医院精细化管理改革的重要手段。

首先，drgs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，drgs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入drgs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，drgs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将drgs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。

公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展pdca，形成闭环管理模式。将drgs应用于绩效管理，是将drgs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。

（一）将drgs应用于绩效分配方案。

目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。drgs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。drgs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括drgs组数、drgs权重、cmi；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。

（二）将drgs应用于绩效评价与分析。

目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于drgs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，drgs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高cmi值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，drgs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。

（三）将drgs应用于绩效反馈与沟通。

全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展drgs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室drgs数据变化，定期为临床科室提供drgs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环pdca。

（一）基于北京版drgs的本土化因素。

根据drgs各项指标的计算公式可以看出，drgs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展drgs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版drgs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。

（二）建立病案首页信息监管制度。

drgs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。

（三）避免drgs过于依赖临床路径。

医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用drgs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。

六、总结。

drgs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，drgs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将drgs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。

参考文献：

[2]邓晓虹.北京drgs系统的研究与应用[m].北京：北京大学医学出版社，2015.5（2017.2重印）。

绩效管理论文怎么写篇三

能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。

不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。

个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：

一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：

对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。

要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。

二及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：

如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。

这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。

在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。

三建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：

前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。

管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。

而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。

四通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：

很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。

而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。

五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：

在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。

如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。

六建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：

前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。

七通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：

这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。

八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：

绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。

上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。

同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。

绩效管理论文怎么写篇四

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入。

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的.绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平。

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制。

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

三、结语。

目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。

绩效管理论文怎么写篇五

一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。

(一)绩效考评的方法。

1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。

2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。

3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量表)。

4、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。

5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。

6、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。

7、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。

8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。

(二)绩效考评的应用。

1、考评的偏差：a、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);b、晕轮误差;c、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;d、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;e、自我中心效应：对比偏差，相似偏差;f、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;g、评价标准。

2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。

二、绩效考评指标和标准体系设计。

(一)绩效考评指标体系设计。

1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。

2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。

3、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。

4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。

5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。

(二)绩效考评标准的设计。

1、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。

2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。

3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。

三、关键绩效指标的设定与应用。

1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。

2、建立战略导向kpi体系的意义：a、使kpi体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥kpi体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。

3、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。

4、战略导向kpi体系vs一般绩效评价体系：a、战略导向kpi体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。b、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。

5、kpi的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。

6、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。

7、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。

8、平衡计分卡(bsc)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。

9、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。

10、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。

11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。

12、smart原则：specific具体的;measurable可度量的;attainable可实现的;realistic现实的;time-bound有时限的。

13、kpi的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。

14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。

15、kpi设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。

16、kpi体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建kpi体系;b、根据不同部门所承担的责任确立kpi体系;c、根据企业工作岗位分类建立kpi体系。

四、360度考评方法。

2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。

3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。

4、基于互联网的360度考评：a、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。b、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。

5、360度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施360度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。

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绩效管理论文怎么写篇六

在过去，事业单位工作一直被当作是一种“铁饭碗”工作，吃公家饭，工作轻松，这就导致事业单位职工人浮于事，工作不负责任，人员臃肿。提高事业单位的服务质量，改革事业单位就成为了近年来我国改革的重要项目。但是改革的难度很大，而且很难从根本上改变其人事管理制度，只有通过绩效考核的方式，设计出合理公平的管理制度，就能够改革事业单位员工管理制度，让事业单位履行社会责任，打破“平均主义”的制度，提高单位工作效率，增加单位效益，形成一个良性循环。

全面的评价，提高管理者的管理水平和员工工作的积极性。绩效考核的重要性表现在人员的任用需要以其绩效成绩作为基础，劳动报酬要以绩效成绩作为标准，人员的培训也要根据绩效考核来确定培训的方向和方式。绩效考核还是员工激励的重要衡量标准，也是员工平等竞争的重要保证，能够激励员工不断晋升，推动部门的良性发展。

二、事业单位绩效管理存在的问题。

以现阶段我国的事业单位绩效管理状况来看，绩效考核一般实行的是年度考核制度，分为年度考核和平时考核，在平时的工作中随时进行平时考核，再在年末或年初进行年度考核及总结，一般来说，这种方式是以年度考核为主要考核标准。但是在这种制度下，我国事业单位绩效管理也暴露出了很多问题。

（一）制度存在缺陷。

事业单位的考核内容一般是考勤、能力、品德和业绩四个方面，但是，仅仅从这四个方面来作为考核的内容并不能很好地进行绩效评定。德、能、勤、绩四个方面虽然能够涵盖工作所需的一切素质能力，但是不能公平地评价一个人的一切素质和能力。从这四个角度进行考察缺乏公正性，不能达到客观合理，存在太多的人为因素，无法让考核结果做到公平有效。另外，我国事业的那位绩效考核以年度考核为准，缺乏准确性，无法对一年的平均成绩作为一个总结，很多只是在接近考核的期间做好表现工作，导致考核流于形式。

（二）员工本身的不重视。

员工对绩效管理的不重视包括管理者的经验缺乏和意识缺乏、普通员工缺乏考核意识。绩效管理在不断发展的这些年中仍然没有形成事业单位员工的一种思想惯性，再加上传统观念根深蒂固，对很多事业单位的员工来说就没有形成思想上的拓展。我国的绩效管理对于管理者和员工来说还是一种新型的管理模式，其管理方式没有给事业单位带来实际性的效益，从某种程度上来说甚至还增加了成本，因此事业单位的管理者对绩效管理方式的推广本身就存在一种矛盾，给事业单位绩效管理带来了很大的障碍。

（三）考核方式过于单一。

事业单位绩效考核重视定量和定性的结合，在定量的考核中要用分数等量化的方式来进行绩效分析，还要结合现代化的技术手段来进行数据的处理。但是从现阶段的实际工作来看，事业单位能够准确进行评定绩效指标的很少，缺乏经验。虽然绩效考核已经存在了数据上的量化，但是从实际来说还是缺乏定量考核的准确性和客观性。这样的定量和定性考核方式存在很强的主观性，难以准确评定员工的实际情况，影响了绩效考核的质量。

三、完善绩效考核的措施。

为评定依据，将绩效考核责任落实到考核人员手中，量化考核结果，不断促进我国事业单位绩效管理进步。

（一）健全绩效考核制度。

绩效考核制度是事业单位进行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事业单位绩效考核制度是实施绩效管理的重要环节，有效的绩效考核制度要求结构完整、科学合理、操作简单、功能配套，其制度既要充分关注绩效结果，又要关注工作的整体部署、规划和战略目标，还要选择合适评估模式，建立起有效的绩效考核评估报告制度和奖惩制度。完善绩效管理体系，对于绩效管理而言可以打好基础，让员工度事业单位的管理内涵有着进一步的认识，能够保证单位有计划、有步骤的实施绩效考核工作和绩效反馈工作。通过绩效管理的不断优化，能够让员工的工作目标和单位的工作目标保持一致，让考核工作更具有针对性和科学性，实现单一绩效考核向有效绩效管理的'过渡。

（二）提高各层人员的认识。

还要完善奖励机制，对于成绩拔尖的员工给予经济奖励和机会奖励，以奖励的方式带动员工工作的积极性。通过事业单位不断将绩效管理工作落实和完成，全体员工才能不断提高自身的素质修改，提高工作效率。

（三）制定科学有效的考核制度。

事业单位不能将绩效考核流于制度，不能模棱两可，而是要制定科学有效的考核标准，从多角度进行绩效考核。事业单位要量化考核标准，确保考核的科学性和准确性，要想落实考核的具体状况，就要制定出有针对性地绩效考核标准。在标准确立的过程中，要由事业单位人事部门共同讨论，这样制定的标准才能适用单位的具体情况，保证考核标准可以正常实施。事业单位要制定数字化的考核标准，结合人事考勤，采用多种考核方式来计算最后的考核分值，保证考核结果科学有效，考核成绩全面。事业单位要改变现有的绩效评定原则，定量建立进行综合绩效考核体系，以体现出考核的价值。

四、小结。

[1]董虎山.事业单位绩效管理对策研究[j].企业研究.（08）：

123.

[3]胡丽.行政事业单位绩效管理探究[j].行政事业资产与财务.2014（06）：216.

绩效管理论文怎么写篇七

摘要：班组在地市供电局中是最基本的组织单元，班组绩效管理是企业绩效管理的重要组成部分，如何通过绩效管理激活员工的积极性，对企业的业绩提升以及持续发展有着重大影响。本文将结合南宁班组绩效管理进行研究，设计出一套适合地市供电局基层班组应用的绩效管理体系。

绩效管理作为企业管理的一个重要工具，经过在供电企业近十年的实践证明，绩效管理在企业中起到很好的导向作用，其应用好坏对企业业绩有着重要影响。对于供电企业而言，生产经营各项任务层层落实之后都必须通过基层班组实施完成。班组绩效的好坏对企业整体绩效有着重大影响。绩效管理虽然在供电局推广已有时间较长，但是更多基于企业内部管理部门、管理所开展。但是，对于供电局基层管理所下属的班组来说，绩效管理还处于起步探索阶段。从近年来基层班组的绩效管理情况来看，还存在诸多问题：一是绩效管理未能结合员工岗位职责明确绩效目标，员工不清楚自己该干什么，导致员工工作上因循守旧、墨守成规，工作缺乏热情和创造力。二是绩效考核体系不科学，无法客观评价班组员工业绩，导致一些班组绩效考核经常出现“轮流坐庄”、“论资排辈”等不良现象，绩效管理粗放和流于形式，既未能充分体现员工在组织目标实现中所做的贡献。三是绩效管理没有形成闭环。部分班组绩效结果没有反馈，班组员工无法指导自身绩效的好坏，不能有效地激励员工体现价值、发现不足。特别是在绩效中反映出来的问题由于没有反馈，没有能够及时改正，问题反复出现，不利于员工自身进步与成长。为解决基层班组现行绩效存在的问题，提高班组工作执行力，必须建立一套科学、全面的绩效考核机制，能够客观评价员工履职能力，体现“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，激励员工积极进取。

主要分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用与反馈四个环节，主要以绩效合约为载体，以月度为周期开展班组绩效管理。绩效计划制定。班组员工绩效合约内容设计主要承接供电局内部管理要求，涉及指标、任务、基础管理等方面。除此之外，为激励员工积极提升自身综合素质，避免发生违规违纪行为，分别设置了加分项和扣分项。员工岗位指标、任务来源上级分解下达，合约除了明确具体的指标目标值、任务完成标志和时间之外，同时明确了相应的指标、任务加扣分标准，指标考核设置。班组员工绩效合约中的指标主要来源于上级分解下达，根据指标重要程度设置权重。对于重点指标超额完成目标的，给予相应加分，对于没有按期完成的按标准扣分，扣分不设下限，破除“保底”思维。每月进行考核，激励员工做好指标管控。为体现指标中的管理和领导责任，对有上下衔接或左右协同责任关系的指标，实施对直接责任人、技术管理人员直至分局领导的连责考核，并根据指标重要程度分别设定联责标准，实现责任“共担”。任务考核设置。以岗位职责为依据，任务评价主要考虑重要程度、难度系数、角色作用、完成效果等。每月进行汇总统计，通过重点考核工作任务完成数量、质量等解决原绩效存在的过多注重结果而较少考虑工作过程，不能体现员工工作质量与工作数量及员工的勤劳度与考核结果不相对应的问题，突出“员工干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，同时引导员工多做工作。基础类考核设置。主要设为理论考试和实操考试两部分，占权重10%，是为了调动各级岗位人员重学习、重技能提升而设置，考评其一个周期内受教育（包括作为培训师授课）、培训、参加岗位胜任力评价或技能竞赛等相关技术、技能、管理提升的效果。理论部分主要考察员工对岗位业务基础知识、新规章制度、操作技能理论知识掌握程度，每月通过理论测试考核。实操部分主要针对员工实操存在的突出问题，开展相应实操培训，并每季度组织一次内部技能考核，促进员工实操能力提升。加扣分类设置。鼓励员工多学、多做、多方面发展，同时鼓励岗位间相互协助，对协助其他班组做自己职责之外工作的员工给予加分。对明令禁止的违规违纪行为实施提醒性惩处，但对安全、廉洁方面等触及企业管理底线的行为则实行“零容忍”惩处，增强各级员工的底线思维、红线意识。绩效辅导。对于绩效管理来说绩效辅导是很关键的一个环节，但也是最容易忽略的。绩效辅导有助于帮助、支持员工达成所需实现的目标。班组长通过开展绩效辅导，强调重点，帮助员工改进方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，推动员工努力完成目标，同时，员工也可以通过绩效辅导提出实现目标需要的资源和支持绩效考核。每月初，各岗位员工按照绩效合约格式，自行准确、真实、完整地统计本人的上月工作绩效，并在每月3日前经本人签字后，上报绩效合约表至班长或科长审核，班组、科室在每月6号前上报绩效到分局员工绩效管理考核工作办公室，办公室进行核算，拟定最终得a人员名单及二次分配受奖人、受奖金额，报分局绩效考核领导小组审批。分局绩效考核领导小组在每月10号前审批确定后，在分局门户网站公示一天，接受员工的申诉和监督，确保绩效结果的公平、公正。为了确保考核评价公平性，考核结果全部公开，接受所有员工监督。员工对考核结果有异议的，可以提出申诉意见。根据员工绩效评价结果高低进行月度绩效评级。绩效激励与反馈。绩效考核结果与绩效工资挂钩，月度评级从高到底，分为a、b+、b、c、d五个等级，每个班组评a、b+的员工比例分别不超过15%、25%，其他三个等级员工比例不做限制。对于a、b+等级在月度绩效奖励中分别基于1.2、1.1的系数倾斜，对于c、d等级在月度绩效中实行0.5、0系数，相当于扣减50%、100%的月度奖金。对于绩效优秀的员工在培训、休假等方面也给予相应倾斜。绩效结果反馈。班组长负责开展绩效结果反馈工作，每月将绩效结果公示，公布至部门信息发布平台，加大透明度，及时的将员工的考核结果反馈给被考核人，对绩效较差的，由班长、科长或分局领导实施对口面谈辅导机制，指出他的不足、帮助他分析原因、制定改进措施、培训计划等，并加以鼓励，从而增强改进、提高的信心和动力。

三、绩效管理在班组推广应用。

1.绩效管理在班组推广条件。

绩效管理在班组应用涉及每一位班组员工的切身利益，为了能够顺利推广应用应该做好以下几项工作：一是管理方案的公开。必须得让每一位员工充分了解管理的思路、导向、内容、操作方式，特别是绩效管理方案在起草阶段，就应该让员工参与，广泛征求员工的意见建议，这样制定出来的方案才接地气，而且容易得到广大员工的理解与支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持续性。二是操作过程的公开。方案通过后，绩效管理操作的每一个环节都必须依照既定的方案要求执行，而且每一个环节的操作过程、结果都必须公开、透明，接收广大员工的监督。三是结果公开。绩效考核评价的结果必须公开，不仅仅是为了接受广大员工的监督，这既是对业绩好的员工的一种褒扬的方式，也是对业绩落后员工的一种鞭策。

2.绩效方案的应用成效。

近两年来，这一套绩效管理体系在南宁局班组广泛应用推广，从应用前后效果来看，确实对班组员工的执行力、班组文化等方面有起着积极的作用。一是员工执行力明显增强。绩效量化考核，绩效评定结果差异化应用，客观的反映了员工的工作状态和工作绩效。既给员工带来了紧迫感，员工的工作态度、责任心、主动性有了明显的提高，班组员工对学习技能的热情也大大提升。二是员工自我实操技能提升的积极性显著增强。通过绩效以导向，引导员工加强理论与实操能力提升，更好的提升履职能力，在20xx年全局基层班组高技术、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是强化岗位间的相互帮助与相互监督。为提高个人绩效，班组员工除了积极履行岗位职责之外，不少班组员工还积极协助其他岗位员工开展工作，或者主动制止并上报身边的一些违章行为，促进了各班组间相互协作、互相监督。四是形成了追求卓越绩效成绩的文化氛围。在推行新的绩效管理改革中严格按方案计划、按制度规范操作进行，使得绩效规则深入人心，让每个员工的头脑中都有了一个绩效的概念，树立为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效人人追求绩效的良好氛围。

四、小结。

本文从供电局班组管理的现状，论述绩效管理在班组的推广应用的必要性，并结合基层管理需求设计出一套班组绩效管理框架，提出了绩效管理的推广条件，在实际应用中要结合各单位情况，才能更好的提升班组管理水平。

参考文献:。

[2]杜映梅.绩效管理[m].中国发展出版社，20xx.

[3]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[m].中山大学出版社，20xx.

绩效管理论文怎么写篇八

内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。

关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。

平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。

平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：

财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。

结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。

长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。

外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。

客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。

运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。

改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。

保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。

本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。

由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。

保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。

表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。

传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。

在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。

绩效管理论文怎么写篇九

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因。

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因。

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度。

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[m].人民邮电出版社,2014.

[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[j].中国人力资源开发,2010(12).

[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[j].中国人力资源开发,2002(8).

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绩效管理论文怎么写篇十

一、问题的提出。

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题。

1.把绩效考核等同于绩效管理。

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”

【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈。

【5】。4.创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结。

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

参考文献。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.