项目投资管理论文参考范本(通用13篇)

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项目投资管理论文参考范本篇一

建筑单位是工程项目的投资者和开发者，它涉及到多方面的工作。从建筑工程的可行性分析到拿地、报建、项目设计、工程施工到最后交付使用的全过程都要进行监督和管理，是一门综合性很强的工作。在很久以前，项目管理是建筑单位中的领导者，它通常会给各个单位直接下达命令，弊端有很多。比如人员素质参差不齐，管理方法太过落后，管理缺乏系统性。在《建筑法》颁布实施以后，规定建筑单位要负责建筑工程的终身质量，我国的建筑行业才逐渐开始发展。更多先进管理理念被引入项目管理工作中，才逐渐促进项目管理水平的全面提高。

一、建筑单位做好项目造价管理的有效方法。

1.要对建设方案进行全面、深入地研究。

在正式施工之前，要先对建设方案进行反复讨论，从而实现经济效益与施工技术的协调合作。通过对招投标文件资料的认真审核，对建设项目在招投标阶段的造价控制流程进行更加具体、详细地编制，要在文件中加强对项目施工技术方案的论证。

提前做好具体项目施工投资计划，越详细越好。在建筑施工过程中，根据施工计划对本阶段所耗费的工程款项清单进行详细审察，这份清单要与实际施工情况保持一致。在编制工程成本计划表时，也要和付款账单进行详细地比对。

2.要加强在工程施工中的成本管理。

为了对工程施工过程中的资金耗费进行有效地控制和管理，要对所用材料和设备单价以及计划外的工程量进行重点考察和复审。对于中途所修改的设计计划要做严格审核，保证质量、经济与技术要求之间的平衡，尽可能地减少资金投入量。同时，也要重视建筑项目中的合同管理，要尽量避免因为合同上的条约不清楚所造成的违约和索赔事件。

3.可以利用偏差分析法对建筑项目造价进行更细致严密地管理。

偏差分析法的主要内容就是将计划工程造价与实际施工造价以及成本控制目标与实际成本控制之间的差距进行数据分析。在得出工程计划造价与实际造价之间的价差之后，对已经完成的项目造价在整个工程项目中的造价所占的比例进行分析，找出施工时要严格控制的项目成本造价。但进行造价控制的重要前提是，要确保建筑工程的质量水平。

二、加强建筑项目的质量管理。

建筑单位是工程建设的主要组成部分，作为工程建设项目中的主要实施者和组织者，也被放在工程项目管理工作的首要地位。建筑单位的工作质量直接决定了工程项目的成败，全面提高建筑单位的技术水平和建设质量有利于为企业获得更多的经济效益和社会效益。所以在整个建设过程中，都要紧抓建设质量。建设单位中负责监督建设质量的工作组要首当其冲担负起这个责任，要进行全面控制，事先做好充分准备，尽量避免在施工过程中出现安全、质量或资金超支等拖慢施工进度。避免出现让人措手不及的状况，按时保质地完成建设任务。

此外，设立相应的建筑监管机构。不但能切实提高工程建设质量，还能随时提醒建筑单位注意施工进度与成本控制是否达到了项目建设计划。为了在建筑施工过程中让监管部门实现它的价值，对工程施工质量进行有效控制，规定建筑单位要完全根据基本的施工流程以及监管合同上的要求去做。同时为了让负责监管工作的工程师能够更好地承担监管合同上规定的责任，实现对工程质量的合理控制，还赋予了监管工程师相关的管理权。建设单位会接到日常的监管报告，通过不定期去施工现场进行质量检查和监督的方式来衡量监管人员的工作态度和工作质量。为了能促进施工项目的顺利完成，监管工程师要采取合理的手段针对每个建设阶段进行具体控制。尽量保证建设过程中的标准化、程序化管理，可以有效减少质量问题。建筑单位应该时常勘察施工现场，熟悉相关的施工资料，不时进行工程质量检查活动，比如说对隐蔽工程、单元工程以及分部工程等进行质量检测。通过这样的方式，可以及时预防和发现潜藏的建设问题。一旦发现施工问题，应立即采取措施，命令监管单位督促施工负责人尽快解决问题。所有的工程资料要反映出项目施工的实际情况，不允许事后再修补资料的情况出现。

三、加强建筑项目中的安全管理工作。

建筑工程中的安全管理问题也是必须重视的一部分，保障施工人员的生命安全是各个施工阶段部门的生产职责，这样才能实现整个工程的安全施工。

建设单位在进行安全管理工作时所面对的主要问题是农民工自我安全意识差、流动性大等，安全管理部门要加强对他们的安全知识普及教育，让其严格遵守安全施工中的操作规范。为了紧抓安全工作，最好是管理人员能将安全责任落实到具体人员身上，增强员工的安全意识。安全负责人也要在施工前对施工环境进行全面细致地勘察，对于存在的安全隐患要早作预防，平时做好安全宣传工作。

四、结语。

此外，谈到城市建筑的发展，就不能脱离城市本身这个大环境，否则就不符合建筑原理。所以，建设项目管理除了要考虑到这些具体的项目管理问题，还要考虑到建筑本身的风格和特点，让它与周围环境达到完美融合，充分体现出建筑美感。苏州城市建设的建筑特色是它们古今结合、中外交融的建筑风格，这跟苏州人的建筑审美观和社会发展有着紧密的联系。为了让建筑项目达到更好的经济效益和社会效益，建筑单位项目管理不但要充分利用有限的资金来促进建设质量和建设效率的不断提升，还要关注到建筑成品的整体效果，构建出极具苏州地域文化特色的新建筑。

参考文献。

[1]王先宝.浅谈建设单位如何做好工程建设阶段项目管理[j].中国房地产业，2012(02).

[2]郭雪峰.浅谈如何做好项目管理及其重要性[j].大陆桥视野，2012(14).

[3]王红念.浅谈建设单位工程项目管理中几个重点管理对象[j].城市建设理论研究(电子版)，2011(22).

[4]刘红玉.浅谈建设单位工程项目的管理点[j].河北企业，2012(08).

项目投资管理论文参考范本篇二

摘要：

工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。

前言。

传统的工程管理模式已逐渐的被现代化的工程管理模式所代替。但是由于我国的现代化工程管理模式起步较晚，现代化管理模式无法跟上实际的工程管理的要求。所以我们必须探索和发展新的建筑工程管理模式，以符合我国现行的工程施工管理，使得我国的经济体制更加完善和建筑企业的长久发展。

会分工越来越细化，专业化程度也越来越高，建筑企业的规范化也在日益提升，所以工程项目管理的出现社社会经济发展下的必然产物。

2.1管理的定位不明确，重建设轻设计的监管理念普遍。

目前，对于建筑工程项目管理工作仅限于建筑施工阶段，对于项目工程管理定位不准确，往往是对于施工方进行严密的监管和一些不规范的干涉。施工项目管理通过一些不合理的使用合同对施工单位进行监控，让施工单位不得不服从命令。在这种情况下，管理工作中所要求的舆论监督的作用将不能充分发挥。事实上在当下工程项目管理工作中的“重建设轻设计”的现象非常普遍，这是由于业主和施工方对于监管单位的责任和分工没有一个明确的认识，这就导致监管工作中出现了很多问题。

管理工程师工作人员基本要求是要懂的管理，具备一定的技术素养并且要了解相关法律，而管理层人员则需要拥有较完善的组织能力和协调管理的能力。由于管理制度的逐渐实施，其管理人才相应的专业知识和基本的质量监督水平也已经有了很大的提高，然而由于施工企业对于管理队伍的战略定位并不清晰，管理人员的素质还存在参差不齐的一系列问题，导致管理企业的人才结构还不能全面适应有关的监督工作。

在建筑工程施工过程中一直强调安全第一，但现阶段的项目施工管理在安全保障问题上还存在很多不足。激烈的市场竞争造成企业管理的脱节，导致建筑企业单位的控制权掌握在项目承建人手中，出现政令不和的情况。管理力度上的欠缺也导致施工安全得不到保障，从而影响整体建筑工程的责任安全体系的建立和完善。造成建筑工程质量问题有一个很重要的原因就是工程监管单位核心的缺乏，政府监管和检验时候的不仔细都会造成质量问题。

3.1加强对施工质量的有效保障、创建合理有效的质量管理模式对对于不同阶段的工程施工项目，有关部门需要创建合理有效并且具有针对性的质量管理模式。对于大型工程或者有着特殊要求的工程，应该在一开始设计的时候就进行强有力的监管严厉打击一些不规范的操作，对工程质量进行一个有效的监督，首先要加强对于账目的管理严格的控制投入比，其次对于施工图纸要进行严格的审核后在投入使用，另外还要加强对施工质量的保证，从而确保工程的质量问题。除此以外，在相关工程的建设初步完成以后，相关管理人员还要及时对工程质量开始进行初步检测，如果发现质量不过关的现象，需要立即进行返修，并禁止其投入使用，以防安全事故的产生。

3.2加强质量管理人员专业素质培养，提升施工项目的整体质量水平。

上，在整个项目的施工过程中，质量检测的'高层人员往往主导着整个施工项目的整体发展建设方向，质量管理人员的专业素质则决定了整个工程的施工质量。但显然现阶段我国仅有的专业质量管理人员还不足以满足当今社会对于建筑行业大量施工项目质量安全的高要求。因此，相关的施工企业和建设单位可以加强所有工程人员的质量安全意识的培训，加强质量管理人员的专业技能培训，从而全面提高所有工程人员的专业素质，进而确保整体工程质量水平的有效提升。

3.3加强对施工阶段工程的跟踪控制，健全设计变更审批制度工工程项目的承包单位和建设单位要尽早健全设计变更审批制度，从而提升工程质量的合理性和精确性，进而让工程的变更审批体制更加合乎法律和合乎规范。要确保做到除非有设计变更或者其它相关工程协议变更，在工程建设允许的承包范围内，相关工程人员不允许私自签订合同与补充协议。对于合同或协议中未曾提到的工程质量问题，相关的施工单位和建设单位需要依据工程合同及有关文件规定进行协商确定，进而确保工程项目的质量控制得到真正落实。

3.4严格控制工程所需的原材料和配件。

格把关，加强监督力度，防止采购人员对此弄虚作假，防止假冒伪劣的材料流入到施工材料中，给工程项目的安全埋下隐患。

4结束语。

工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。

参考文献。

[1]郑树荣.施工项目质量管理问题分析与对策研究[j].工程管理与汽车运输.2011，11（20）：190～191.

[2]李科虹.施工项目质量管理问题浅析[j].广东交通特别企划.2006，3（132）：317～318.

[3]郭瑞豹.路桥施工项目质量管理研究[j].黑龙江交通科技.2012，5（219）68～69.

项目投资管理论文参考范本篇三

工程项目投资管理审计方法有别于工程管理方法,工程管理方法是一套经过实践的、成熟的管理方法,而工程项目投资管理审计在不同的企业中方法是不相同的,是一个必须认真研讨的课题。工作中可借鉴工程管理方法模式,摸索适合内部工程审计的具体工作方法,保证企业内部工程审计工作有理、有利、有为。

工程项目管理程序分为投资论证决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工结算阶段、项目后评价阶段,在各阶段中,工程审计介入的最佳点和审计工作管理模式,是内审工作探索和创新的关健。

2投资论证决策阶段。

2.1项目论证项目的论证过程同一般企业活动的决策有着相似之处,由于工程项目所具有的特点使得其决策将更为复杂,此阶段审计应根据自身的特点和要求,对投资规模的初步计划、建设工期及预期收益等资料进行收集,确保对各目标之间的关系进行充分分析。

通过项目论证应该关注三个方面:工艺技术、市场需求和财务经济。市场是前提,技术是手段,核心问题是财务经济,即投资盈利问题。

2.2项目立项。

立项阶段专业性要求较高,工程审计的主要工作是:(1)参加工程项目论证会议,认真听取专家的发言,了解工程项目的投资估算和企业生产经营战略及其工艺技术的可行性。

(2)到各项目所在单位,了解项目的立项依据,立项投资估算是否符合实际,了解项目的实施准备情况。

(3)项目批准后,及时到立项部门收集项目立项报告,建立相关工程审计档案。

(4)积极和项目部进行联系,对工程审计参与审计管理的方法进行沟通。

2.3项目投资概算。

实施控制的前提是确定合理的目标和制定科学的计划,在实施过程中不断检查、纠偏,从而形成一个反复循环的动态控制过程。此阶段工程审计要积极参与,对投资项目的各单项工程进行测算,确保决策的科学性。

内部审计工作在科学决策、合理确定投资、规避决策风险方面起到一些作用,但如何组织技术、财务等部门的相关专业人员对项目的完整性、客观性进行经济分析和评审,建立项目决策及实施的责任制度,明确相关部门及人员的责任等问题还需要认真探讨。

3设计阶段。

工程造价控制贯穿于项目建设全过程,在项目设计阶段实行工程造价控制是必要的,效果也是显著的,据有关资料分析,设计阶段对工程造价的影响占70%以上,工程审计应深知设计工作对工程质量和工程造价影响的重要性,努力推行优化设计和限额设计,在企业确定项目投资后,要按项目投资中的工程成本限额进行设计,不能占用不可预见费等,否则易形成超额设计。审计时,关注设计是否留有余地,根据设计图纸编制出的项目投资概算是否超过了投资额,因此工程审计的重点应放在限额设计上。

4实施阶段。

项目实施阶段是内审控制的重要环节。

4.1建立和完善监督机制。

建章立制,完善管理,规范项目建设,确保其顺利运行。工程审计从项目实施开始介入,从管理制度着手,促使工程管理规范化,督促项目部建立健全工程管理制度。

项目开始实施后,工程审计人员应根据企业工程管理实际情况,针对性地开展工作,重点要规范施工现场签证行为,督促相关部门起草签证管理制度,对各部门的职责、现场签证应遵循的原则、签证的具体要求、签证的资料管理等予以明确,避免因现场签证工作的疏忽造成工程结算时的争议。

4.2招标环节的造价控制。

在工程概算控制的前提下,明确各个招标项目的控制目标,在招标的前期准备工作中,通过信息收集与整理,研究市场价格及外部环境条件,确定影响造价目标的各种因素,预先分析目标偏离的可能性,拟定和采取各项预防性措施,以使造价控制得以实现。

(1)参与招标文件的讨论和技术交流在招标工作中,工程审计除了对招标程序进行监控外,对招标文件的审查也作为工作重点。招标文件作为招投标过程的纲领性文件,是整个工程项目造价控制的关键,应认真分析、仔细斟酌,做到准确、详细、周全,条款之间、文件之间相互衔接,避免出现矛盾,否则将会给施工管理与造价控制造成困难。

招标时可能会出现施工图设计还未完成的情况,这种情况可采取能够估算工程量的部分执行综合单价包干,其余部分执行费率包干。在招标文件起草后,工程审计认真研究关于单价包干所包含的所有工作内容、甲供材料的卸车费、保管费、二次转运费以及主要材料的价格变化、工程量的计算规则等,明确规定价格调整的方法、价格确定的时间、确定价格的方式等。招标文件若不清楚,那么在竣工结算时就会引起增加或变更部分价格如何执行的争议,类似这样的文件漏洞,往往成为中标单位追加工程款的突破口。工程审计应尽可能精确和细致计算工程量,做到不多算、不少算、不漏项、不留缺口,尽可能减少暂定项目,以防日后的工程造价追加。通过这些具体的工作,充分体现内审的监督与服务两大职能。

(2)标底的编制与审核。

标底的编制与审核是不可分的,因此工程审计人员应主动协助其完成标底的编制与测算工作,只有对每项工程造价做到心中有数,才能达到对整个招标过程进行控制的目的,从而有效控制造价。

4.3对合同条款法律风险的控制招标工作结束后,下一步工作就是合同的签订与审核。为防止由于合同条款签订不当而造成的商务风险,或由于双方对于合约条款的不同解释所产生的衍生问题,最大限度的规避工程风险,我们要对合同的合法性、效益性、可操作性及风险可控性进行研究,协助业务部门规范商务合同内容,加强合同审查,重点合同应逐字、逐句、逐条的认真研究,提出具体的修改意见,尽可能的降低和规避合同风险,做到事前控制。

4.4工程造价的动态控制。

在项目开始实施后,将投资估算进行分解,形成完整的资金概算计划表,在项目实施过程中,该项目所对应的概算值就是首先控制的目标,为做好对工程费用实行动态管理,可以每个合同的支付情况都登记建账,将每个合同都落实到对应概算中,随时掌握项目的资金使用情况。如果发现某个单项超出了概算就及时分析原因提出审计建议,协助项目部共同抓好造价控制工作,保证整个项目资金在计划范围内合理的利用。

资金的支付计划是内控的又一重点,通过定期了解工程项目的资金支付情况,细化工程动态表,掌握工程的进展情况。到了月末节点,如果资金超计划支付,就要检查资金支付是否正常,如果资金没有按计划支付,就要督促项目部加快设备制造及工程建设的步伐,帮助他们分析进度延迟的原因,找出可能会影响整个工程进展的症结所在。

通过动态控制方法和手段跟踪、检查,可以及时掌握工程进度中的异常情况,为公司领导提供正确的信息,帮助建立有效的'信息反馈系统。采用该方法的难点在于编制资金支付计划的合理性和科学性,编制的计划也要根据工程的进度和合同的签订情况不断的调整以保持它的合理性。由于市场的变化及供应商的不同,付款方式、进度款的节点多种多样性,造成在实际操作中困难很多,因此计划的制订非常重要。

4.5工程进度的动态控制。

施工进度的控制是一个计划编制、检查分析与反馈调整的动态控制过程,其目标只有一个,就是实现工程进度控制总目标。内审工作重点就是对项目进度偏差原因的分析,工程审计在检查过程中发现进度偏差要分析原因,并及时向公司反映情况。为更好的控制项目进度,工程审计可以依据项目部提供的横道图及进度表,该图表简明易懂,可操作性强,结构完整,可以全面反映整个工程的进度完成情况。

4.6工程施工的内审工作。

内审工作在工程实施过程中,应加强对三个方面的控制:(1)现场施工签证单:要通过采取总价包干或单价包干等合同形式严格控制现场签证数量,将签证单按技术签证、属施工方原因进行变更的签证、设计变更签证进行分类,以便于结算。对工程的现场施工签证进行抽查,检查签证内容是否存在不明确、界限是否超合同、材料供应的不真实以及工程量签订的不真实等。

(2)材料价格:工程审计人员重点关注施工材料价格,组织项目部进行市场询价,审计应参与监督。

(3)隐蔽工程:对隐蔽工程项目,内审的主要工作是检查原始记录的真实性,使其真实反映工程造价。

5竣工结算阶段。

结算审计工作是工程审计工作重点,为确保有限资源合理运用,可以采取以下方法:(1)针对小型项目,以审计检查来促进相关管理部门的工作质量提高,审计发现的问题及时督促相关单位制定措施加以解决,并通过规范管理制度,控制问题发生的源头,发挥审计监督监控作用。

(2)大型工程采取内审控制的原则。大型工程结算中存在审核的面和点如何掌控的问题,所有大型结算都全面铺开进行详细审核,从造价的角度来说肯定是有成效的,但对人员和时间的安排上困难很大,因此可采用全面控制和重点抽查相结合的结算审核方法,事前对不同的承包方式(总包工程、按实结算工程)确定具体实施方案,审计重点应放在工程量的增补审核上,以每一项概算指标为基础,确保费用的控制。

6项目经济效益的后评价。

项目后评价是指对已竣工项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行系统、客观的分析。通过对投资活动进行全面系统的检查总结,对照项目立项决策、设计的经济技术要求,判断是否达到投资预期的目标,项目的主要效益指标是否实现,项目或规划是否合理有效,仔细分析找出成败的原因,总结经验教训,反馈及时有效的信息,为以后项目的决策和增强投资决策管理水平提出建议,从而达到提升投资效益的目的。

项目投资管理论文参考范本篇四

摘要：国民经济发展对经济建设的要求逐渐增高，水利水电施工项目是工程中经济投入和输出的重点。现阶段的水利水电工程管理当中还存在一些问题，需要加强对项目的投资管理和造价控制。文章主要分析在水利水电的施工过程中项目的投资管理和造价控制中的问题，并提出了相应的解决方法，希望能在施工的过程中发挥一定的作用。

关键词：水利水电工程；投资管理；造价管理。

水利水电工程是一项大而复杂的工程，在施工中涉及的内容很多。因此，对水利水电进行施工控制是比较困难的。水利水电工程的施工时间长、施工规模大、施工所需要的条件比较多，施工所涉及到的资金投入项目也是比较多的。随着国家的政策的转变，对施工效果的要求不断提高，水利的投资管理和造价控制的难度也逐渐上升。水利水电工程中的成本造价控制，是对社会经济的一种管理。

水利水电工程是关系到水利水电整体质量的关键，工程的投资管理带动工程的正常运行，工程的造价控制可以对水电的项目进行优化。然而，现阶段水利水电的工程的项目的投资管理和造价的控制中存在一些问题，具体如下。

1.1缺乏全过程的造价管理体系。

管理中存在的问题较多，其中最主要的问题就是缺乏全过程的造价管理体系。施工时需要对整体全过程进行控制，现阶段施工已经逐步加强对每个分阶段的控制，并取得了一定的进步，但是还没有形成系统的管理模式。没有系统的管理模式，就难以进行在总体上进行系统控制，每个分阶段即使做到了足够的出色，但是在实际的应用中，往往会形成分裂的状态。因为对每个部分没有做到充分了解，就难以从整体上进行系统的指导和控制。特别是在控制中每个部分的状态和标准都各不相同的情况下，整体的控价的模式、控制的方式都会产生一定的影响。工程管理是一个动态控制的过程，如果缺乏全过程的造价管理体系，则不能及时对工程动态的发展变化进行管控，不利于造价咨询的进展，不仅阻碍了高层次人才的培养，更是高层次系统管理的不足，对实际的施工造成了很大影响。

1.2对项目的可行性研究不够。

不是所有项目都能满足经济和质量上的双重达标，有些项目甚至不能适用于水利水电的施工。如果该项目没有得到国家的政策准许，那么这样的项目并不能够在实际的使用中坚持下去，项目的不可行必然导致工程的流程也无法完全的进行下去，一旦中间出现了停顿，就会造成施工的使用的材料和器材的浪费。这些材料和使用器材的售价都很高，如果停止这些材料和技术的使用，就会造成施工经济上的浪费。因此，施工之前，工作人员应该对施工的经济性和合理性进行测评，了解施工所承受的风险，理解施工在社会中的使用的效益。因为社会对于水利水电的控制有一定的标准，施工的时候要满足国家的控制的标准，施工技术的要求程度很高，施工的可行性需要满足的条件也很多。施工的可行性不够造成的经济的损失是很大的，所以项目的规模和标准都需要得到控制。在实际施工的过程中就要对项目的这些方面进行控制。目前，施工中缺少了对这些过程的详细的确认和检查，以及对可行性的研究缺乏深度，导致在选择施工地点的时候出现了一些问题，施工地点容易出现自然灾害或者是国家禁止施工要求的现象，以及技术、资源和材料供应不够的问题。由此看来，研究的程度不够会影响整个工程的进度，会对施工的时期和施工的质量以及施工的效率产生影响，还会对施工的造价的成本造成影响。

1.3项目概算的管理程度不够。

在项目实行之前，应该进行项目概算计算。根据施工时所需要的材料、技术、设备器材、施工人员工资等要素进行详细分析，就可以对项目的成本进行预测，得到项目概算。通过计算得到的数据，最后对项目的最终成果进行研究。得到的数据作为一种参考，也是为了之后的成本控制更加顺利。项目的概算是完成整个工程最关键的地方，预算受到其他因素的影响，在动态变化中，预算与实际的施工成本就会产生越来越多的分歧。随着工程设计、实际环境、原材料价格、技术和器材引进的变化，施工成本与原先拟定的方案出入会很大。因此，在施工的时候需要预算，同时根据实际的发展状况进行预算的更改。因为施工时间长，施工规模比较大，施工质量的要求高，因此施工的预算是很困难的。在现在预算的管理的体制中，需要进行进一步预算的优化，从提高每个部分的预算的准确度，同时对整体的预算进行整理，得到的数据对于成本控制具有重要意义。

2如何解决存在的问题。

在水利水电管理中，工程项目的投资管理和造价控制中问题对于水利水电的质量和实际使用、以及可获得的经济上的效益的影响很大。工作人员需要从各个方面对这些问题进行解决，在施工中实现经济效益的最大化，推动我国经济的大力发展，同时也在国民经济中发挥出更大的作用。

2.1大力推行设计招投标。

现阶段的水利水电控制中，存在一种现状就是在管理的时候进行了大力的设计招投标。无论是施工还是设计，或者是施工之后的监测，都需要进行招标，这是基于国家的管理规定来进行的。招标所依据的原理就是因为在招标的`时候可以对不同的竞标者进行选择，从而提高产品的质量。因为水利所涉及到的产品价格一般都比较高，特别是那些重要的设备，价格一般都比较贵，这种情况就需要进行招标，招标对于大额购买的意义重大。在招标的时候还需要制定合的，签定适当的合同，可以保障产品的质量。考虑到经济因素，需要优化方案，选择最合适的方案。水利水电的经济要求比较高，需要对自然的条件进行优化，对自然条件进行充分的利用，保证项目的布局的优化和合理性。对于材料和设备，应该尽量避免一些价格昂贵的材料和设备，这对于降低水利工程和项目的投资的意义很大。

2.2加强设计阶段的管理。

施工以设计为基础，设计阶段的管理是施工的关键。因为设计是施工的第一步，而且设计是最重要的一步。设计出来的图案可以对施工进行指导，同时设计出来的优化方案，可以加快施工的进度设计阶段对于投资来说是一个重要的参考的条件，因为对整个施工流程进行设计，就可以对施工所需要的资金进行预测。如果在设计的方案中，对材料和设备的要求并不高，那么对水利水电施工的投资就可以少一点。这对于施工来说，是对资金的一种节约和控制。无论是技术的设计还是施工图的设计，施工的时候需要对这两方面进行优化，那么就可以对施工的整体设计进行优化，以减少投资。工程的设计所需要的费用并不高，但是得到的设计的方案却影响了整个施工的整体的投资，并对施工的投资所需要的资金产生很大的影响。因此需要对施工的设计阶段进行严格的管理，才可以对施工的投资进行管理，将投资控制在最小范围。

3结束语。

施工需要对各种因素进行考虑。施工的投资关系到施工的经济因素，而施工的投资管理与造价控制也是为了提高施工的收益。因此在施工的时候需要对施工的这两个方面进行着重的考虑。面对广大的市场，相关人员需要做的就是用最低的价格作出最好的产品。在我国的工程建设发展背景下，对施工投资进行管理，控制工程造价，对我国的经济的发展的意义具有深远影响。

参考文献：

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项目投资管理论文参考范本篇五

erp项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的erp发展历史中，由于我国企业在erp实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业erp项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电erp项目实施为具体案例，对erp项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电n1-erp系统在项目管理中的创新。

在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。

信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。

项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（pert）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。

目前，市场上出现了大量erp产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。erp软件产品主要有德国sap、美国oracle、qad、中国的用友、金蝶等等，行业著名的erp实施咨询商有ibm、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。

1、sap公司的asap实施方法论。

德国sap是目前世界上erp系统最大的软件提供商，提出的asap（acceleratedsap，即加速实施sap）方法论。asap实施路线图是该方法论的核心内容，将sap软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了erp实施的里程碑节点，有助于erp实施关键节点的控制。

2、oracle公司的aim实施方法论。

oracleerp产品目前在世界市场占有率仅次于sap，是第二大erp软件产品厂商。oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的aim（applicationsimplementationmethod），从定义用户的实施方法、策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。

二、中国核电erp系统建设的背景和实施方法论。

中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。中国核电信息化建设实行了“统一设计、统一建设、统一运维”的原则，这些系统称之为核电统建信息系统，以“n1”作为代号，如n1-erp、n1-eam、n1-ecm等，代表了从原来众多n个系统集成到统一的1个系统。本文所基于研究的中国核电erp项目即n1-erp的第一期项目。

（一）、中国核电erp项目的实施背景。

为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。2008年1月21日，中国核电正式注册成立，2010年正式运营，定位为经营/利润中心。

中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台（erp）、生产管理平台（eam）、文档知识管理平台（ecm）和决策支持平台（bi）。

（二）、中国核电板块erp实施内外部因素分析。

1、国内erp系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验。

至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套mrpii软件开始，各种类型平台的erp系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施erp的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施erp。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在erp系统应用中占主导地位。

从国内企业实施erp的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在erp的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施erp的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，erp的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施erp提供了宝贵经验，培养了多样化的erp产品和实施商队伍。

2、核电同行的erp实施经验，提供了多版本的核电erp模板。

核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国edf集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的erp应用实践，表明了核电行业实施erp的可行性。但经过调研发现，核电同行erp实施的成功背后，也曾经有过erp建设的弯路，说明了erp系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。

3、中国核电前期在n1-eam、n1-ecm建设模式的探索。

在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了eam、ecm的统建信息系统建设。

eam、ecm这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但eam、ecm属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。

（三）中国核电本土化erp实施方法论。

中国核电erp项目的实施依据中国核电信息化规划对于erp分阶段实施的总体部署，erp建设分基础建设和深化应用两个阶段。erp系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。

erp分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是erp建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施erp系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到标准统一、流程规范，完成人财物基础业务在erp的运转。在深化应用阶段，完成erp系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在erp系统的高阶应用，实施全面预算、招聘培训和电子商务等深化应用。

在中国核电erp实施中，主要分成如下阶段：

1、项目准备阶段。

2013年7月25日至2014年3月21日，成立erp项目筹备组，研究erp项目建设模式，开展erp项目组成员选拔，组织erp系统的外部调研，开展erp软件产品和系统实施的商务招标工作。

2014年3月21日至2014年4月7日，成立项目组织机构，搭建项目工作环境，确定项目管理标准、程序，确定项目范围，制定实施计划，召开启动会。

三、核电erp系统实施的项目管理方法。

中国核电erp项目组由中国核电本部、各成员公司的业务骨干组成，要经历蓝图设计、系统实施、上线准备等阶段，最终完成中国核电erp系统在核电板块的全面上线。中国核电根据企业自身的实际情况，通过科学设置项目组织机构、大量运用项目管理工具，实现了快速有效的决策机制和沟通效果，按目标完成了erp系统的建设。

（一）、采用矩阵式erp项目组织结构，提高项目实施运作的效率。

中国核电erp矩阵式项目组织机构是原有职能部门和阶段性项目两种组织结构的混合形式，这种组织结构形式是一种双重职权结构，有效地发挥了核电本部业务职能部门对成员公司的管控力量，使得erp系统实施所需的资源配置、流程再造、制度发布都得以落实。

矩阵式组织结构项目人员平时主要以erp项目组成员的角色参加日常工作，但作为各公司业务部门的专家骨干，组织隶属关系仍属于原业务职能部门。在项目建设期间，所有项目组成员受erp项目经理的统一领导和指挥，但同时仍持续地向原单位部门汇报erp的进展和将带来的管理变革。在项目组成员的双向工作汇报机制中，解决了erp项目实施与成员公司的沟通机制。

中国核电erp项目以工作说明书（sow）和业务蓝图为项目管理范围的基础，建立了erp项目的变更管理流程。

（三）、项目计划管理和进度控制。

中国核电erp项目实行三级计划控制，来保障项目节点根据预期来完成。一级计划为erp实施合同中定义的关键里程碑节点，二级计划为项目管理办公室制定的基线计划，三级计划为每个业务组在二级计划的基础上制定的双周滚动工作计划。

erp项目组执行严格的计划调整审批管理。一级计划的调整由erp项目执行委员会批准，二级计划的调整由项目管理办公室批准，三级计划的调整由各业务组批准，并发布双周滚动计划。

（四）、项目的沟通管理。

erp系统的成功实施需要项目与各成员公司、业务部门开展充分的沟通，使得利益相关方透彻地理解工作有关问题，达到提高项目领导小组和各公司高层的决策效率和准确性。

中国核电erp系统实施过程中，制订项目组内部例行的沟通机制，定期向上级和成员公司公布项目进展信息，并通过传统的报纸、网页等网络媒体进行信息公开。

四、基于中国核电实际情况，创新应用项目管理方法。

中国核电erp项目从2014年3月启动，按计划需在2015年3月份完成14家公司的上线任务，为了按计划保质保量地完成这个既定目标，中国核电erp项目组广泛深入地应用了项目管理方法和工具，设置了科学的组织机构，实时进行计划管控、沟通管理和质量控制。除此之外，中国核电erp项目根据企业的实际情况，深挖项目管理理论，独具特色地创新运用，保障了erp项目实施的成功和平稳转入运维阶段。

（一）、项目建设模式创新，采用以中核运行公司投资和统一运维的形式。

根据在eam、ecm这两大统建信息系统建设中的经验反馈，采取多家业主公司联合投资建设信息系统的方式，第一是存在项目建设中不能形成统一的技术团队，项目知识无法成体系地传递，也不利于集中培养自身的信息化能力。第二是在项目建成后固定资产投资以成员公司为单位分割成片，后续的系统运维对象同属于多个业主管理单位，系统运维的成本不能合理地分配到各业主公司，同时也降低了系统运维的效率。

（二）、加深沟通渠道，以五层沟通方法提升业务蓝图质量。

对于信息化项目，一个好的设计是成功的一半。为了保证项目业务部门需求，符合业务部门管理的期望，erp项目的在技术规格书和业务蓝图决策模式上做了一次创新。既从以往由项目组决策的做法，改为业务领域决策。凡是技术规格书和业务蓝图中涉及到人、财、供应链及计划管理的内容，全部由项目专业组编写，各成员单位相应领域的管理部门参与讨论审查，最终由中国核电本部及该领域主管领导审批。项目组it专业和项目办公室只是参与讨论，提供建议。项目最终的设计方案能够满足各业务领域用户的需求，从而有力地保证了项目的成功上线。

（三）、梳理erp上线三大关键点，保障系统并行上线成功。

中国核电n1-erp作为中核集团公司erp的一部分和示范工程，也是中国核电管理提升的重要手段和任务，更是中国核电2014年信息化水平达a的必经之路，因此erp项目时间紧、任务重。自erp项目正式启动以来，erp项目组一直在分析主客观因素和环境因素，开展erp上线策略的制订工作。

在erp项目的三批上线中要完成14家公司的上线，每批上线都要进行多家公司的并行上线，为控制上线计划，erp项目组梳理了上线的三大关键点，一是最终用户培训及现场补充培训，二是业务准备工作，三是数据整理工作。

五、结论-充分发挥项目管理作用，提高核电信息化成功率。

中国核电erp项目从2013年7月开始筹备，经历了6个月的充分准备，于2014年3月21日正式启动，至2014年12月1日开展第一批公司的上线切换，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上线切换。从erp项目正式启动到第一批上线，仅用了8个月的紧张项目周期，完成了涉及14家公司的负责系统设计和开发工作。erp项目的实施按照既定目标和考核任务，如期完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实施、业务上线准备、上线支持和系统转运维的各阶段工作。

项目投资管理论文参考范本篇六

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。

2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域，近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。

建立了项目管理知识体系;实行项目管理资格认证制度;。

项目管理组织模式的创新：partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。

项目管理技术的发展：项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法。

2.2现阶段工程管理中存在的问题。

应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：

2.2.2在项目的获取上还缺乏营销的概念。

2.2.4竞争中过分重视价格的作用。

2.2.7不重视项目的可行性研究。

2.2.8管理中的一些具体问题：(1)组织关系复杂，协调工作大。(2)投入资金的管理问题。(3)各自资任不明，分工不确切。(4)重进度，轻质量。(5)计划工作不落实。(6)材料供应、设备落实问。(7)合同问题。

(1)随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加，许多项目要通过国际招标，咨询或bot方式运作，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入wto后，行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。

(2)项目管理国际化趋势的另一方面表现在：国际项目管理协会发挥更大作用，国际间的学术交流日益频繁。国际项目管理协会(ipma)是以欧洲国家为主体组成的，我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。

伴随着internet走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。

所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。

所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合，并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。例如“sipoc”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为：s——供应商;i——工程项目输入;p——工程项目的系统处理过程;o——输出;c——客户。它将工程项目的利害关系者集合和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究，揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。

3.5合作管理。

传统的建设合同中，业主与承包商中间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是，合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理模式，是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;建立工作小组，及时勾通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。选择了合作管理模式，就应达到一种“双赢”局面而努力。因此，人际关系，权利的平衡和各方股东利益的满足是合作管理模式需要解决的问题。3.6工程项目总控。

模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。我国于1998年首次引进该模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施成为一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目实施切实可行的建议方案，供工程项目的管理层决策参考。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况可以分为单平面和多平面两种类型。

3.7代建制项目。

(1)代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。

(2)代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金的支配权)，同时承担相应的责任(包括投资保值责任)。2004年7月16日，国务院出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。”对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。因此，建制将是我国工程项目管理的发展趋势。

目前，我国的工程项目管理面对全球经济一体化的浪潮，中国进入wto的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展，积极面对现实，坚持以创新为主线，认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。就目前来说，国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。

4.1积极与国际惯例接轨。

项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商有严格资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准;通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。

4.2建立和健全项目管理的法律、法规项目管理者联盟文章。

目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

到目前为止，我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的epc全功能的工程公司和项目管理公司。我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，今后应把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。

4.4提高项目管理人员的素质项目经理圈子。

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国pmi工学会主办的项目管理专业资质pmp考试和资质证书，得到社会的公认。获得pmp的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，为提高我国项目管理人才的索质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，同时规范项目管理培训和资质认定工作。

4.5加快项目管理的信息化、网络化建设。

正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用，同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大，因此，今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

4.6扩展项目管理工作的范围项目经理博客。

项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段，还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段，而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作，因此，为了积极发展国内的项目管理，增强项目管理公司的竞争能力，必须针对不同公司的实际，逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。

4.7实施先进的经营战略项目经理圈子。

笔者认为在知识经济时代，项目管理应在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。4.8做好项目的可行性研究工作。

可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供依据，由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而，目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作，盲目上马，学学了事，这不仅在经济上造成巨大损失，也埋下质量隐患。因此，必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价，真正把可行性研究与建设期的“大管理，二大控制”同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。

体制改革的篇章。至今，新旧模式同时存在，应该加大改革力度。一是彻底取消工程建设指挥部管理模式，这方面各级政府主管部门应作好表率。二是让有条件的建设单位从事基本建设管理的职能部门。如房地产开发公司，高校大型企事业单位等，改制成国际型项目管理公司。

4.10大力发展我国的工程咨询业。

国外的咨询工程师的任务既包括为业主进行工程设计，又可受委托监督施工过程。我国传统体制下的设计院通常只负责工程设计，较少参与施工过程。与国际通行体制对照，我国以前的体制缺乏对施工过程的监督机制，建设监理制度的建立满足了这种需要。参照前述工程管理模式的研究，我国监理公司有两种发展方向：一种是现行设计院与监理公司分立的情况下，监理主要从事施工旁站监理工作;另一种是参照pcm模式的职责和发展历程，走独立发展道路，向工程项目管理公司发展。现有的监理公司必须拓展专业业务范围和专业深度，在工程建设过程中担当更多的责任，真正参与到工程咨询，设计与施工监理全过程，为业主提供全过程服务。目前，国际上的大型项目，正在发展一些新的模式，使得国际工程包括的咨询和承包两大行业并为一体。咨询设计和施工、设备采购安装一并发包，形成了项目管理总承包类型的模式。研究把国际通行的新模式引入我国工程项目管理中，也是目前国内的一个热点课题。

(1)本文从项目管理的基本原理出发，而后针对项目管理的现状包括：理论以及实践新进展、存在的问题进行了探讨，并根据以上情况总结我国的项目管理发展趋势，以及下一步我们应该从积极与国际惯例接轨;建立和健全项目管理的法律、法规;必须组建项目管理公司;提高项目管理人员的素质;加快项目管理的信息化、网络化建设;扩展项目管理工作的范围;实施先进的经营战略;做好项目的可行性研究工作;对传统的项目管理模式进行改革;大力发展我国的工程咨询业等十个大的方向努力，积极发展我国的工程项目管理。

(2)总之，由于我们工程项目管理的经验还不够，尤其是国际工程项目管理的经验严重不足，同时也由于我国有自己特殊的国情，因此项目管理在我国的发展过程中难免会遇到这样那样的问题，只有积极面对这些问题，并认清其发展方向，才能缩短与国外项目管理的差距，增强自己的竞争力。

参考文献。

(略)。

项目投资管理论文参考范本篇七

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

2.1团队建设目标的确定。

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。

项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。

2.2团队角色的准确定位。

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。

2.3制度建设。

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。

2.4激励体系的建立。

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。

如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。

2.5团队文化建设。

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。

2.6沟通。

的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。

2.7项目管理团队的操作规范。

（1）以用户为中心。

（2）目的明确。

（3）有效会议和相互交流的习惯。

（4）指导原则。

（5）建立公认的限制条件。

（6）职责明确。

（7）反馈信息。

3.对我国建设工程项目管理团队建设的建议。

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：

我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。

3.2创建信息共享平台。

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。

3.3维护团队内部公平。

定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。

4.小结。

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

[参考文献]。

[1]项目管理过程、方法与效益[m].北京：清华大学出版社，2009.

[2]曾仕强.中国式团队[m].北京：北京大学出版社，2009.

[3]周敦友.大型工程项目管理团队建设研究[j].建筑经济，2010.

[4]李莹.浅谈项目管理中的团队建设[j].思想政治，2011.

[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[j].中国管理信息化2013.

项目投资管理论文参考范本篇八

在国内现代的经济全球化和市场竞争国际化的背景下，伴随着客户要求的转向多个性化定制发展状态，企业的一些运营慢慢的向客户导向去转变，营销的合作模式也从功在转变。一个项目的管理体系不仅仅可以将企业的各种工作任务的方式进行要求，在覆盖的全过程中。一般可以促进机械企业的各个环节和企业合作伙伴跨平台和跨位置的去沟通。

3.2建立文件化体系。

国内机械制造性的企业一般是通过对实施项目管理的经营模式的改变，充分利用把握住项目管理的一个优缺点，来建立了一个企业的文件化管理体系。

4结束语。

一个国家的机械制造企业一般是通过将企业施工项目的管理的模式应用到企业管理中来，从而来使机械制造企业能够去改变传统经营方法，在现代化的经营管理模式中，从而来提高企业的综合管理水平。所以，机械制造性企业在应用现代化的经营管理模式下，才能不断的改善企业的经营各种管理上的状况，建立健全企业的良好的管理体系，使企业的管理水平得到一个明显的提升，并且能够有效的去提高国内机械制造企业的全面性质的实力，增强国内的机械制造企业的市场核心竞争力，来提高机械制造企业的健康的经济效益。

参考文献:。

[1]陈焰.谈项目管理在制造型企业中的应用[j].今日工程机械，2005（11）.

[2]刘国靖，孙林岩.国内装备制造企业项目管理导入模式研究[j].工业工程与管理，2004（2）.

[3]刘易勇，高天德.项目管理技术在行业制造过程中的应用研究.计算机工程与应用，2003（08）.

项目投资管理论文参考范本篇九

摘要：随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，烟草工业企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业在建项目的资源调动和管理能力与面对的环境更好地协调。本文通过对公司工程建设项目的跟进，对项目管理的重要性和必要性进行了重点论述，通过跟进项目情况，分析存在的问题，并努力挖掘深层次原因，对进一步加强烟草企业项目建设系统化、规划化、流程化的具有一定的现实意义。

关键词：烟草企业;项目管理;工程建设。

(一)工程建设项目的基本特征。

工程项目是指在一定约束条件下(成本、质量、工期)具有明确目标的一次性任务。

1、工程建设项目的一次性。

一次性是工程建设项目的主要特征，指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。只有认识工程项目的一次性，才能有针对性地根据工程项目的特殊情况和要求进行管理。

2、项目目标的明确性。

工程项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指限制条件，如预算、质量、规范等。

3、管理对象的整体性。

工程建设项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。

(二)工程建设项目阶段的划分。

任何工程项目建设都是在一定的时间和空间范围内展开的。项目的系统性不仅表现为项目自身的逻辑构成及其组织管理的整体性，而且突出表现为项目建设时间和空间上的阶段性、连续性和节奏性。这就要求工程项目建设要按照一定的阶段、步奏和程序展开。按照工程项目的时间顺序，一般将项目划分为四个阶段：决策阶段、计划阶段、施工阶段和验收阶段。

工程项目管理是为使项目取得成功进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，因此工程项目的管理对象是工程项目，其管理职能同所有管理的职能都是一致的。工程项目的一次性，要求工程项目管理程序性和全面性，也需要有科学性，主要是用系统工程的概念、理论和方法进行管理。主要内容为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理以及组织协调，从而按工程项目既定的质量要求、时间限定、投资总额、资源限制和环境条件，完成主要建设目标。它的职能包括决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能。

二、公司工程建设项目基本情况和管理情况。

工程项目的目标具有一定程度的相互制约性。这就使得我们对有关工程项目的管理不要求最优方案，只要求满意方案，工程项目的施工过程，包括十分复杂的工作内容，施工管理的根本目的就是在现有的条件下，合理组织施工，完成合同目标，为企业创造效益。管理的基本任务概括如下：

1、合理地安排施工进度，保证按期完成各项任务。

2、有效地进行施工成本控制，降低成本费用。

3、严格采取质量及安全措施，杜绝各种质量事故和安全事故。

工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。同时现行项目管理还存在着一些急需解决的问题：

1、质量及安全管理问题。

由于施工期间较多施工单位交叉作业，以及施工现场大量的材料及人员，给施工现场的质量、安全、消防管理带来一定的隐患和难度。

2、成本控制还需详尽。

由于项目全面开展施工期间，施工单位多、现场人员多、作业交叉等特点，如何充分调动施工单位积极性，加强成本费用控制的执行力是摆在眼前的首要问题。项目的建设中，会遇到各种突发状况，处理协调发生的困难，保持施工计划如期推进且合理控制成本费用是每一个在建项目需要解决的课题。

3、现行制度与实际要求还有差距。

随着国家、行业、地方对工程建设领域的持续关注，项目建设和管理，已经从原来的同步抓项目工期、质量、安全、投资、规范五项工作，转变为优先抓项目规范工作，在严格规范的基础上，再抓项目工期、质量、安全、投资工作。同时项目建立了系列内控管理制度，并开展了各种培训学习。但是，从目前情况看，现有的规范和制度，仍然不能全方位覆盖项目建设过程，仍不能完全满足现有新形式下的新要求。

4、工作方式还需创新。

项目的施工企业通常是由各个施工单位组成，每个施工单位都是一个小社会，有自己的工作理念和价值观，在项目运行过程中，施工单位之间的相互协作与配合，以及业主单位与施工单位的相互协调是项目平稳推进的重中之重，项目管理过程中还应继续加强与各施工单位的沟通协调，加强施工单位间的相互配合，进一步创新工作方式方法，才能让各工序有效有序进行。

5、项目评估还需强化。

当前对一些项目评估、测算的作用认识不足，有些评估、测算的权限不明确，方法不科学，有些比较滞后，缺乏动态的跟踪，造成项目管理不稳定。应在思想上提高认识，把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和第一道关口，扎实抓好评估测算工作，并进一步抓好项目运行中的监督、检查、指导和考核，确保实现项目目标。

6、专业人员相对匮乏。

目前企业中的管理人员中从事项目管理的人数比较少，项目管理知识不一而同。由于缺乏专业的项目管理人才，这样及其容易使得整个项目管理受到制约。项目建设期间，除了专业的技术型人才之外，还需要项目日常管理型人才的支持常规性工作。结合实际情况，项目管理人员队伍还未形成梯队，由于缺乏专业人员的替换，要想在短时期内改变项目理状况是较难的。

7、动态信息化管理还需加强。

项目资料信息缺乏信息化的共享性。在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至不尽相同。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。

(一)进一步狠抓项目质量和安全。

企业靠质量出信誉，项目靠质量增效。质量是项目建设的基础，是企业将来竞争举足轻重的砝码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入的生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制。同时，安全又是质量的重要特征，质量和安全是工程建设的永恒主题，质量和安全必须相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何事故和财产损失，促进项目按期完成并提高效益。力求将“质量为本，安全为天”的建设理念转化为行动，在工程建设中加以落实。

(二)进一步加强成本管理。

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到挖掘潜力、节约资源、降低消耗、增加效益的目的。

在项目建设管理中要构建项目成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程。根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，为项目构建一个多方参与的管理平台。

建立健全项目的跟踪控制制度，完善项目成本约束机制要增强项目经营管理的透明度，切实发挥好民主监督作用。同时，要加强对项目的考核工作，进一步建立项目目标责任制，层层落实，形成降低成本人人有责的良好氛围。

(三)进一步建立健全制度体系。

要保证项目的良性运转和健康发展，必须发挥好调节和控制两大职能，建立健全并落实有效的制度体系尤为关键。为此，需着重做好三项工作：一是建立并实行严格的审计监督制度。要在建立管理办法可行、任务明确的组织制度之后，重点抓好项目的审计，做好项目建设中在建、竣工、分包等审计工作。二是做好项目年度考核工作，切实杜绝重大质量安全事故等现象的发生，保障项目高质量、高效率地运行。三是进一步加强组织监督和职工民主监督齐头并进，落实“重大问题集体讨论，重要工作请示汇报”制度落实，不断增强工程建设管理的透明度，切实发挥好职工民主监督的作用。

要进一步加强管理创新，转变工作方式，将自身角色从管理者向沟通者、协调者循序过渡，有效衔接各施工单位的施工作业和衔接配合，使各项工作有序进行。要进一步加强技术创业，项目施工管理只有在创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度。只有掌握了相关的核心技术才能使项目处于有益的位置，同时技术创新还为体制创新、结构创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

(五)进一步做好项目评估工作。

无论新建项目还是现有项目扩建，不仅要考虑投入产出，还应进一步对项目的目的、环境、实施方法、组织、成果等诸多事项做出具体的规定。评估工作要考虑政策变化、投资资本、原材价格动向，以及新技术的优势与劣势比较。在内外环境分析之后，制定具体计划，同时还应分析废水处理、环境保护等问题，以及产业政策，尤其要重点分析项目上马是否已经具备相应的技术人才、经营管理人才。对以上内容评估完成之后，接着就要计算投资回报问题，然后确定此项目的可行程度。

(六)进一步加快管理人员储备。

项目管理工作中，形成人员储备梯队是一项重要工作。作为项目管理的执行人员，工作的技能和技巧是需要重点开展培训的主要内容。同时，除了业务培训以外，管理能力提升也是一项长期工作，这将归类于创新思维能力的激发和培养、控制能力和全局思想的深化。与此同时，管理知识的同化理解和对项目管理理论知识及技术的深造也是十分必要的，应采取技能课程培训与技能比赛相结合的方式来对员工的工作技能进行着重培养，相关指导人员还应对工作流程、规章制度、工作案例等进行阐述和明确，为其工作习惯的培养打下坚实的基础，以此保证项目管理人力资源储备的品质和效率。

(七)进一步建立健全信息化项目管理的组织结构。

对项目的业务流程进行分析、改造、重组。项目的业务流程是信息化系统的提纲，只有提纲清晰，才能纲举目张。要按照要求重组当前运行的组织结构和业务流程，各部门及施工方要共同对设计、建设、采购、库存、财务等管理流程进行优化重组，确定组织功能和进行结构调整。全程贯彻“整体规划、分步实施”的原则，把项目当前情况与长远发展结合起来。加强对项目实施进度的组织管理，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。按实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。

(八)进一步明确的岗位责任。

对项目人员进行信息化及管理知识的培训是项目实施过程中一个基础环节，要进一步组织业务与技术骨干对接服务商，尽快实现技术和知识转移。此外，应多角度、分层次地对项目全员进行理念灌输和操作培训。通过有步骤、全方位的培训，营造项目实施的理论环境和知识平台。项目文化本质属于“软文化”管理的范畴。项目文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进项目建设的进程。一方面，项目建设需要项目文化强有力的支撑，良好的文化环境和氛围有利于项目的稳定运行;另一方面，塑造正能量的项目文化可以加强从事项目管理人员的责任心和使命感。

四、总结。

工程项目管理是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、方法技术等因素，需要多方协调和考虑才能将项目管理方法融合到工程项目的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理存在问题的根源，掌握了工程项目管理的发展趋势，才能提高工程项目管理的水平，让项目管理真正的为工程建设发挥积极作用。对目前在建项目而言，完善的项目管理，意味着为建设、决策提供更多可靠的信息、更低的成本、更广的思路，是克服市场盲目性、实现职能转变、进行有效宏观调控的基础。因此，完善的项目管理工作已成为当务之急。在实施项目管理后，项目的管理流程、水平会发生显著变化。首先，管理信息系统的推行实施使项目的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。其次，项目管理的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了建设成本，提高了工作效率，为项目实现阶段性目标和规划提供决策依据。

本文通过对公司在建项目项目管理的分析，得出项目管理的水平待提高，流程体系待完善，职能职责待明晰，项目管理作为工程建设的重要环节，在企业项目建设全过程中起着重要的作用。因此，对项目管理进行合理强化是企业持续发展的重要举措。高绩效的项目管理能有效提高企业项目的经营管理水平，并不断提升企业的经济效益和市场竞争力。

参考文献：

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[2]王景山.项目投资与管理[m].机械工业出版社，2004(02).

[3][美]克利兰.项目管理d战略计划与实施.机械工业出版社，2006(04).

项目投资管理论文参考范本篇十

摘要:本文针对现阶段我国建筑工程项目管理所存在的问题，提出了建筑工程项目管理创新的必要性，并阐述了建筑工程项目管理创新方法，最后建筑工程项目管理创新方法加以整合，提出了具有独创性的建筑工程项目管理方法。

1.1违法问题频发。

我国颁布实施的《中华人民共和国建筑法》里面明确的针对建筑业中的分包问题作了规定，承包企业能够把建筑工程之中的某部分工程分包给具有相应的承包资质的企业，不过，在进行分包的过程中应当依照合同的相关规定进行，要求必须要事先征得建筑企业的认可才可以。而对于建筑工程的主体工程建设施工来说，则要由总承包企业进行。在颁布实施的《合同法》里面，关于此项内容同样做了相应的规定。通过这些法律文件我们能够得出，我国的法律关于所出现的各种转包问题已严厉禁止。

1.2资质与监理制度依然不完善。

在建筑行业之中，有着这样的一种潜规则存在，既一些拥有相对低资质的公司，或者是不具备任何资质的公司，依附于具有相关资质的企业承包建筑工程，当将此工程承包下来以后，依照工程造价给挂靠企业一定的费用。很多的建筑工程在项目管理的过程中，比较不重视监理所发挥的作用，个别的建筑工程在项目管理的过程中，监理可以说是几乎不会发挥任何作用。进行建筑工程项目管理，是自项目立项开始，到整个项目施工的全过程，如此才能够在保障质量的前提下，不断的提升建筑工程建设的效率。

(1)新的时代背景之下，要求建筑工程项目管理应当进行创新。从以往的历史发展经验来看，不管是以社会学角度来看，或者是以政治经济学的角度来看，要是不进行创新便无法取得进步。在我国社会与经济不断的发展过程中，采用怎样的一个更加适于生产力发展以及市场需求的建筑工程项目管理创新方法，需要在进行建筑工程项目管理的过程中加以确定。而唯有通过持续的创新，才可以确保建筑工程项目管理工作进一步改善，提升项目管理的水平。(2)现代化企业在进行制度的建设过程中，同样也要求建筑工程项目管理应当不断的创新。目前，很多建筑工程所采用的项目管理方法较为落后，导致很多的项目管理工作不能得以实施。(3)在建筑工程的建设过程中，对项目管理进行创新，同时也是建筑行业持续、健康发展的需求。对于我国市场经济来说，建筑市场在整个市场之中所占据的地位是极为重要的。而随着建筑市场不断的得以健全，并且开始向着国际化方向发展。(4)我国科技在经济发展的过程中得以快速发展，相应的管理理论研究也不断的'进步，同样要求建筑工程项目管理必须进行创新。现阶段，科学技术处于快速发展与变革的时期，科技更新换代的速率非常快。那么，怎样将这些新技术、新方法更加及时、更加高效的应用在建筑工程的项目管理之中，是急需解决的重要问题。

dbb项目管理方法属于一种线性且连续的管理方法，在进行项目管理时，应当全面的协调建筑工程不同的参与方，这一过程所需的费用相对较大。(1)合同管理。在此项目管理方法之中，发包人和承包方以及设计方所具有的关系属于平行的合同关系，但是建筑工程的承包方却和建筑工程的设计方不存在合同关系，两者之间仅仅是属于协作的关系。在这一过程之中，发包人应当全面的负责承包方和设计方之间的协调工作，确保双方可以实现良好的交流。(2)设计管理。在项目管理的过程中，采用dbb项目管理方法，业主是直接的和承包方以及设计方签订建筑工程承包以及设计合同，在设计以及工程建设的整个过程中，所开展的项目管理工作也和db项目管理方法存在较大的差异。在采用dbb项目管理方法时，设计方与承包方之间可不可以形成良好的协作，将直接的影响着整个建筑工程项目是不是可以顺利的完成。在采用dbb项目管理方法时，业主应和具有较强实力的设计公司进行合作。(3)交易成本管理。dbb项目管理方法所产生的交易成本相对要高，这主要是由于发包人和建筑工程项目建设的另外一些参与方，是属于平行的合同关系，因此，建筑工程项目管理的整个阶段，发包人均需要对建筑工程建设的各个参与方加以协调与沟通，这一工作便要花费非常多的资金，还需要大量的人工劳动。导致建筑工程项目管理的成本明显增加。

此种项目管理方法也被称作是合作伙伴项目管理方法，采用此种项目管理方法，要对所有参与方的利益加以考虑，基于此来设定建筑工程项目管理的相应目标，同时通过不同参与方所拥有的满意度情况，来评价建筑工程项目管理工作的好坏。在开展建筑工程项目管理工作的过程中，最为重要的目标便是资金的投入、建设的质量以及施工的进度。不管是对于业主来说，或是对于建设单位来说，在进行以上各个项目管理目标的控制过程中，均是首先考虑到自己的利益。而在这一过程中便会极易导致利益冲突的出现，从而导致业主以及建设单位之间的项目管理目标便会存在差异，有些情况下项目管理目标还可能发生敌对的现象。而partnering项目管理方法则努力的将建筑工程不同参与方项目管理的目标加以统一，确保各方的目标保持一致性，这样才可以确保项目管理工作发挥出更强的引导作用，在各个参与方一起努力的前提下，达到利益的共赢。

epc项目管理方法属于ppp项目管理方法其中的一种，因为在很多的大型项目投入建设，时，整个项目管理过程中所涉及的工作是非常复杂的，并且建筑工程的资金投入相对较大。现阶段，非常多的大型建筑工程在项目管理过程中均是应用epc项目管理的方法。epc指的是企业直接的受业主委托，依照所签订的合同条款，对整个建筑工程的设计、材料购进、建设施工以及试运行等全权负责。epc项目管理方法更加的重视设计工作对于建筑工程施工建设所带来的影响。而正是由于其更加的重视设计工作所具有的指导作用，才可以确保建筑工程项目管理的整体规划能够得到进一步的优化，可以更加有利于消除建筑工程在设计阶段、原材采购阶段以及工程建设施工阶段所存在的矛盾，可以确保各个环节能够更加合理的进行衔接，保障建筑工程在施工进度、成本控制以及质量管控等各项工作能够达到合同的规定，使得建筑工程能够取得更好的经济效益。通过以上的分析我们能够看出，由于建筑工程建设的周期相对长，而发生在建筑工程项目管理前期的一些费用较多，使得建筑工程承包企业的项目管理成本显著的增大。而且，由于大型建筑工程建设项目数量的不断增多，使得建筑工程建设的复杂性进一步的提高，导致建筑工程项目管理所拥有的效率明显下降。但是，采用db项目管理的方法，业主把建筑工程的设计工作和建筑工程的建设工作一起承包给了承包方，建筑工程的设计工作以及建设工作均是由承包方进行负责的，使得业主对于整个建筑工程的监督与管理力度明显(的降低，将给承包方的投机行为创造更为有利的条件。我们在对不同的建筑工程，在选用项目管理创新方法的过程中，应当依照业主以及建筑工程的状况，采用更为适宜的项目管理方法，这样才可以确保项目管理的效率得以改善，达到集约型建设的目标，确保项目管理的目标可以实现。

建筑工程项目的业主应当直接的和建筑管理公司建立合同关系，将整个建筑工程的项目管理全部的交给建筑管理公司进行管理。这种情况下，建筑管理公司和业主之间是一种契约的关系，建筑管理公司依照所签订的合同来履行自身的职责。和以往的项目管理方法有所区别，业主和建筑管理公司所签署的建管协议对于各个参与方所拥有的权利以及义务都加以明确说明。

参考文献。

(略)。

项目投资管理论文参考范本篇十一

摘要：面对当前竞争如此激烈的市场环境，erp、crm、电子商务等都已经成为企业信息化管理过程中不可或缺的应用系统。其中，erp正在向高度集成、高度自动化的全程信息化管理时代迈进。因此，改善erp实施过程中的有效管理对提高企业的核心竞争力具有重要作用。

erp实施是在有限的时间范围内，运用有限的资源、技术、工具等设计开发出能够充分满足项目干系人需求的erp产品。erp产品应该具有如下几个特点：能够与公司的经营业务高度匹配；能够充分满足用户的使用习惯；能够完全保证企业信息的安全性；能够满足企业决策者的分析需求。

erp项目管理是erp实施中的重要组成部分，明确项目管理中各个环节的重要性，是erp实施成功的关键。实效、合理的erp实施不仅要保证erp项目的如期上线，还要避免erp实施过程中的资源浪费，有效保证erp产品的质量，提高企业的经济效益，从而提升企业的核心竞争力。

erp项目的实施必然会涉及企业组织架构中的各个职能部门。如果项目实施不当，不但会造成系统实施失败，而且企业的经营也会因此而承受“致命经济损失”。因此，针对erp系统的实施，必须进行严格的项目管理。

1.控制进度风险。

企业erp的运行对企业的流程优化以及企业正常运营有很大影响。如果企业erp不能如期上线，就会对公司的经营、决策产生重大影响。因此，需要严格制定项目的总体计划，明确项目各阶段完成的任务和任务持续时间。其次，在进度控制方面一定要考虑应对突发事件所造成的影响，及时调整进度计划以便能如期完成erp项目的实施。

2.加强沟通管理。

项目干系人之间良好的沟通是erp实施成功的保障。加强沟通管理不仅有益于减少项目干系人之间的沟通障碍，方便项目实施者能够充分了解项目干系人的需求。在此基础上对合理的需求变更予以满足，消除产品与项目干系人期望之间的差距，使erp产品能够完全满足企业的实际应用。

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理过程中的重点。对项目范围的管理也就是对项目整体工作要求的管理。项目范围管理包括2个方面：项目需求管理和项目过程管理。不同的是，项目需求管理确定的是需要做什么，而项目过程管理确定该如何实施。合理的项目范围管理就是确定项目范围及有效的控制变更范围。首先，应编制周密的项目范围计划；其次，对项目工作予以分解，并针对各项任务与项目干系人做良好的沟通、分配最适合的人力资源予以实施，最终得到满足项目干系人需求的erp产品。

4.加强成本控制。

成本是价格的基础，而利润的实现取决于成本。虽然erp能够为企业带来巨大的收益，但这并不代表企业可以在erp实施过程中可以无限投资。所以加强成本控制，不但能够保证erp的顺利实施，而且能够挖掘企业erp所带来的经济收益，使企业利益最大化。那么，如何保证实际预算、费用不超出预算成本？资源计划必不可少，并在此基础上进行有效的成本估算和成本预算。与此同时，项目管理者需要对项目的.费用进行实时控制。加强项目管理过程中的成本控制，不仅是传统观念的改变，更是对项目成本核算管理体制的建立与完善。

5.合理配置人员。

erp实施人员对企业业务流程的了解程度、erp实施人员的技能以及实施人员的职业道德等在一定程度上是erp实施的关键与核心，也是erp实施过程中的重要任务。如何保障这些高素质、高技术人员的稳定性是项目管理者值得思考的问题。项目组成员的流动性将会对项目造成影响，甚至直接导致项目的失败。一般项目管理者会根据项目的规模来配备最适合的项目组成员。在甄选项目组成员的过程中，应该尽可能协调好项目经理与项目组成员间的关系，对集权和分权做出最良性的控制，如此才能保证erp项目在实施过程中的灵活性、统一性。其次，在erp项目实施人员配置过程中，要尽可能避免人力资源结构不合理而导致的效率低下。

6.进行风险评估。

在项目管理过程中即使做好了所有的准备工作，在erp项目实施的过程中也未必没有风险，合理控制风险并有效减少或规避风险是项目实施需要关注的问题。合理的控制风险既是对投资主体的负责，也是对erp系统的负责。传统意义上进行风险管理的方式有：规避风险；接受风险；风险转移。

规避风险与接收风险同样都是较为消极的风险管理方式。项目管理者通过规避风险有意完全避开风险并放弃该部分收益的选择。此类风险控制方式一般仅发生在无法接受风险和风险转移的过程中。不同的是，接受风险是在减少损失的同时，也接受了风险的存在。利用传统方法往往无法使许多风险从根本上得到控制。风险发生的根本是由于缺乏有效的风险管理体制造成的。换句话说，有效的风险控制不是减少风险，而是减少风险发生的可能性。

要做到减少风险发生，可以从以下几点入手：首先，应尽力完善企业管理制度。完善企业管理制度、提高企业执行力是风险控制的基础；其次，在项目实施期间，建立有效的风险监督机制，对项目的客户风险、产品风险等潜在风险进行分析和监控；最后，明确风险责任主体，使不同的项目组成员正确认识风险对项目实施成败的影响；并且引导项目成员在风险分析和认识过程中尽可能保持中立。大多数情况下，项目管理者通过以上措施，能够将重大风险控制在萌芽状态，从而保证erp项目的实施不会受到重大风险的影响，最终在保证产品质量的情况下如期上线。

四、总结。

综上所述，项目管理在erp实施过程中具有重要意义。在erp项目实施过程中，要结合企业自身实际情况予以有效管理，并且在项目管理过程中要不断控制，以促进erp实施过程的顺利进行，从而促进企业信息化的发展。

参考文献。

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项目投资管理论文参考范本篇十二

摘要：最近几年，已经有很多的水利施工项目企业在运用项目管理体系，而且有一部分的企业已经取得不错的成绩，然而还有一些基层管理人员对施工项目管理体系的认识以及理解还存在着一定的偏差，很容易在实施项目管理的时候出现问题。因此，本篇文章就会对水利施工企业项目管理的几个关键问题进行的研究和探讨。

水利施工企业在水利施工项目管理中占有着主要位置，它主要负责的是管理水利施工项目。然而和其他行业的项目管理相比较的话，水利施工项目管理具有以下几个特征：（1）水利施工一般情况下都是在偏远地区以及经济落后地区，而且由于项目建设时间比较长，一般情况下对渡汛就有一定的要求，因此水利施工项目管理对工期的要求非常的严格；（2）水利施工项目容易反复的出现问题，所以对项目管理就有很高的要求。同时这就造成了只有拥有高素质以及能力强的水利项目企业组建一个管理实力和操作技术强的管理队伍，而且在施工的时候还需要他们对施工方案进行优化，严格控制水利施工项目的成本，同时还要把控水利施工项目的质量以及项目的施工工期，才可以保证完美的完成施工项目；（3）水利施工项目管理对组织工作的协调性要求很高。在水利项目施工的时候，因为其资源种类的需求很大，而且工作人员的变动性也很大，整个施工项目涉及到了很多东西，如经济、法律、行政、人际和技术等等，而且由于施工项目管理中的组织协调工作非常的困难、复杂以及多变，所以就必须加以强化；（4）由于水利施工项目管理的内容会随着施工的阶段的变化而发生变化，而且不同的施工阶段的项目管理的内容差异也很大。因此水利施工项目工作人员应该进行针对性的动态管理，而且要一直进行优化资源，这样才有可能提高水利项目的施工效益以及施工效率。

2.1水利施工企业项目管理目标责任书的拟定以及实施的相关问题。

项目管理目标责任书的签订应该是有企业的法定代表人或者是其授权人才可以和项目经理进行签字。项目管理目标责任书的内容必须具体，要明确责任，而且每一项的目标都必须拟定的非常详细、全面，同时在拟定的时候尽量使用量化的概念来表达，这样做就可以保证所指明确而且操作性也会增强；每一个施工项目都必须签订项目管理目标责任书，在施工的时候，如果遇见了某些施工项目的指标难以确定，在签订目标责任书的时候，就应该提前保留出该项目指标或者是制定出该项目指标确定的原则，然后等时机成熟的时候再重新明确指标。例如当遇到紧急的工程项目成本目标不明确的时候，就可以先保留该项指标；项目管理目标责任书的每一项目标都应该适中，要避免目标定的太高，而不符合实际情况以及让目标失去意义，同时也要避免目标定得太低，这样也会让目标失去意义，而且还违背了项目管理的初衷；在项目管理目标进行实施的时候，企业管理人员要经常检查目标的完成情况，要善于发现问题并且及时的找到正确的解决办法。同时企业管理人员可以针对于一些目标按照一定的要求进行进一步的细化，对于一些不符合实施的目标要进行调整；水利施工项目结束以后，要完成项目的考评，并且要及时的对项目目标责任书奖惩兑现。

2.2水利施工项目的过程管理以及控制方式。

在进行施工项目的过程管理以及控制的时候，水利施工企业应该制定出相应的项目管理计划，并且通过对现场的考察、电话的沟通以及每月报表的数据方面来进行管理和控制，从而实现项目的每一项任务。

2.3水利施工项目的成本管理以及控制。

在水利项目施工的时候，项目企业管理人员应该把项目工程的各个部门的责任成本全部都细化，然后在细化成可以管理的项目单元，在通过对这些单元费用的控制，从而达到对整个项目成本的'控制。然而有一些企业为了能够在激烈的市场中得到工程就会降低利润，以较低的价格拿到工程，有的企业甚至会答应业主很多无理的要求，这些企业的只是一味的把工程揽到自己手上，根本没有进行仔细的核算，同时也没有预测实际的成本。不仅如此，有一些企业的项目管理者没有很好的成本意识，同时企业在成本管理方面没有给予一定的重视，而且也没有制定相关的规定。这一现象在水利施工工程中是非常常见的，这在一定的程度上增加了企业的风险，同时也损害了企业的经济效益。

2.4水利施工项目进度的管理问题。

确保两大进度的要求是水利施工项目进度管理的关键。其一是工程总工期；其二是建设单位要求的阶段进度目标。为了能够实现双控的目标，一般情况下是按照双控的目标使用网络以及横道的计划，然后在关上门，倒排工期，拟定主要的工程形象进度的阶段目标，同时将计划根据工程项目分解为月、日，从而确保阶段目标保总工期。不仅如此，还要利用已经具备的施工条件，努力让各个项目都能够交叉式的进行着，这样做就可以确保整体的施工进度的快速推进。

工程项目管理中最重要的组成部分就是安全管理，企业要让每一个部门都成立一个安全生产小组，并且要让他们持证上岗，同时每一个部门的管理人就是安全生产的总负责人。因此，部门管理者应该按照项目施工安全目标的要求配置必要的资源，同时还要拟定出安全保证的计划，同时为了能够很好的应对在施工的时候出现的各种问题，部门管理者必须对可能发生的问题制定出应急的救援计划，确保事故发生的时候能够做到临危不乱，并且降低人员的伤害。

3结束语。

为了能够做好单个项目管理就必须要确保企业项目管理的良好运行机制，然而针对水利施工项目管理的特征，企业项目管理者就更应该把思考为重点放在水利工程的施工上，同时企业要想在激烈的市场竞争中得到发展的话就必须优先提高水利施工企业项目管理的能力。

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